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UNIVERSIDAD YACAMBUVICERRECTORADO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INFORME:MAPAS ESTRATEGICOS
Autores: David Pérez.
Carina Crespo
Franny Gómez
Sección: ED27MOV
Barquisimeto, Abril 2014
Introducción
Toda organización debe desear crear un valor sustentable sacando el
mayor provecho de sus activos intangibles como son: su capital humano,
base de datos, sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones
con clientes, capacidad de innovación, cultura y otros, es por ello que el
Cuadro de Mando Integral creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton,
se ha convertido en la herramienta que permite cuantificar los activos
intangibles, por medio de la utilización del mapa estratégico, este permite a
las compañías describir las relaciones entre los activos intangibles y la
creación de valor, Kaplan y David P. Norto, afirman que: “si como uno no
puede gestionar lo que no puede medir, uno no puede medir aquello que no
puede describir”. Los mapas estratégicos son la herramienta de visualización
que facilita esa descripción. Las compañías utilizan a los mapas estratégicos
para vincular esos procesos con los resultados deseados; evaluar, medir y
mejorar los procesos más críticos que los conduzcan al éxito y logro de
inversiones claves en capital humano.
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MAPAS ESTRATEGICOS
Robert S. Kaplan y David P. Norton, definen a los mapas estratégicos
como la herramienta gerencial que permite a las compañías describir las
relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor con claridad y
precisión, Francisco Pérez define a los mapas estratégicos como el aporte
conceptual más relevante del cuadro de mando integral, puesto que ayudan
a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar
de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.
Los mapas estratégicos son herramientas que proporcionan una visión
macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para
describirla. Son una descripción gráfica de la estrategia. Como ya sabemos
por investigaciones pasadas, el objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI)
es dotar a las organizaciones de las métricas (valores numéricos) para medir
su éxito. El principio subyacente es que “no se puede controlar lo que no se
puede medir”; asi bien, los mapas estratégicos, que originalmente habían
sido una parte del proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un
principio más profundo “no se puede medir lo que no se puede describir”. El
mapa estratégico sirve para describir la estrategia de una organización y
proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los
activos intangibles con los procesos de creación de valor.
El mapa estratégico ofrece según sus autores una variedad de
oportunidades para ayudar a las empresas en la estructura y la gestión de
procesos estratégicos, pueden apoyar tanto el análisis estratégico como fase
de desarrollo de la estrategia, además, la visualización de la conexión entre
activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de opciones
estratégicas individuales de las distintas aéreas de trabajo de la empresa.
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Robert S. Kaplan y David P. Norton, afirman que un observador externo
debería ser capaz de leer la estrategia de la empresa a través de su mapa
estratégico o su CMI.
Francisco Páez argumenta que Los mapas estratégicos se componen de los
objetivos estratégicos y de las relaciones causales.
Estas relaciones causales explican las relaciones entre los diferentes
objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la
propia organización y del sector asociado.
Las relaciones causales son una herramienta de comunicación y
aprendizaje importante en el proceso de implantación estratégica. Un mapa
bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas
relaciones muy claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y
permanente cuál es la estrategia de la compañía.
Francisco Páez alega que la estructura básica de un mapa estratégico se
compone de cuatro bloques, uno por cada una de las perspectivas definidas:
aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.
Dentro de cada bloque se sitúan los objetivos asociados, comenzando en la
parte inferior por los correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y
conocimiento y en la cúspide se suelen colocar los objetivos marcados
dentro de la perspectiva financiera.
Características de los mapas estratégicos
Según Kaplan, R. y Norton, D, las características de los mapas
estratégicos son los siguientes:
1. Toda la información está contenida en una pagina
2. Hay cuatro perspectivas: financiera, Cliente, interna aprendizaje y
crecimiento.
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3. Los cuatro elementos de mejoramiento están soportados por precio,
calidad disponibilidad, selección, funcionalidad, servicios asociaciones
y marca.
4. Permiten implementar la estrategia convirtiendo las grandes ideas en
visiones estratégicas estructurada, operativa y accionable que señala
claramente como cada una de los departamentos de la empresa
aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la
estrategia de la organización-
5. A partir de la perspectiva interna, los procesos de las operaciones y
los procesos de la gerencia del cliente ayudan a hacer las cualidades
del producto y servicio. Mientras que los procesos de innovación,
regulatorios y sociales ayudan con las relaciones y la imagen
empresarial.
6. Todos estos procesos son soportados por la asignación del capital
humano, del capital informativo, y del capital organizacional. El capital
organizacional abarca la cultura de la empresa, liderazgo, el
alineamiento y el trabajo en equipo.
7. Las flechas conectadas describen las relaciones causa y efecto.
Beneficios de los Mapas Estratégicos
Según Kaplan y Norton, los beneficios de los mapas estratégicos son los
siguientes:
1. Los mapas estratégicos pueden ayudar a describir y comunicar la
estrategia entre ejecutivos y empleados, representando gráficamente
las relaciones existentes entre aspectos de valor en las empresas.
2. Perfecciona las estrategias organizacionales y permite comunicarlas
con claridad a todos los empleados.
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3. Permite indicar los procesos internos claves que llevan al éxito
estratégico.
4. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y capital
organizacional para lograr mayor impacto.
5. Permiten exhibir las deficiencias e las estrategias y realizar acciones
correctivas tempranas.
A continuación se muestra un modelo de mapa estratégico
Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de
causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro
perspectivas del CMI:
1. Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes
están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de
cómo se construya la perspectiva del cliente.
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2. La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar
ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada
con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes
queden satisfechos.
3. Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica
la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de
los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente
qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información)
y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los
procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última
instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para
identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para
entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta
información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las
más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja
explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas
hacia otras más bajas. En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro
perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia
focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico
proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e
identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos
intangibles de la organización (capital humano, de información y
organizacional) para obtener un desempeño excepcional.
Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas
de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la
estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la
empresa.
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Diagramas Causa-Efecto
Según Norton y Kaplan una estrategia es el resultado de la conjunción de
hipótesis con relaciones causa-efecto, expresadas en declaraciones del tipo
si/entonces. Es por ello, que un cuadro de mando bien construido debe
contar la historia de la estrategia de la organización a través de la secuencia
de una relación causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las
relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas
perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y
convalidadas.
Los diagramas causa efecto, están relacionados con las relaciones que
se realizan define la cadena lógica por la que los activos intangibles se
transformaran en valor tangibles.
El mapa estratégico del cuadro de mando integrado proporciona un
marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles
con los procesos de creación de valor. Es para esto, que la perspectiva
financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversión
(ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los
ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultados que
muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa.
Por su parte la perspectiva del cliente, define la propuesta del valor, para
los clientes objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que
los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante
y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos
que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente
valiosos para la organización. Si el cliente valora la innovación y el alto
desempeño, entonces las habilidades, los procesos, los sistemas crean
nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor.
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Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por
una relación causa efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la
hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si los
objetivos clientes están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente
descubre cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivos. Los
procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente,
mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos
proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una
estrategia focalizada e internamente consistente.
Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatros perspectivas,
es la estructura alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico. La
construcción de un mapa estratégico obliga a una organización a aclarar la
lógica de cómo crear valor y para quien.
Procesos de Gestión de Operaciones
Las empresas tienen cuatro formas de mejorar su dirección de
operaciones y poder suministrar los productos y servicios:
1) Desarrollar y mantener las relaciones con los proveedores. Los
mejores proveedores al coste más bajo, no sólo al precio más bajo. Se
pueden bajar los costes totales para adquirir productos o servicios si se
trabaja con proveedores para alcanzar una capacidad "just in time".
Buscando las nuevas ideas y sugerencias de estos proveedores.
Subcontratando y estableciendo relaciones con los proveedores para
suministrar los servicios directamente a los clientes.
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2) Producir productos y servicios. Reduciendo el coste de la producción
mejorando sistemáticamente los procesos de calidad, los procesos para
hacer frente a los requerimientos de los clientes, la utilización de activos y la
eficiencia en la gestión del capital circulante.
3) Distribuir y entregar los productos y servicios a los clientes. Entregas
en plazo, reducción del coste de servicio y mejora en la calidad del servicio
de distribución.
4) Gestión de riesgo. Hay que hacer algo más que sólo evitar las
fluctuaciones de los ingresos y del cash flow. Crear valor para los accionistas
buscando fórmulas diferentes a las que estos accionistas utilizarían por sí
mismos, reducir los costes financieros provocados por problemas tales como
la bancarrota, reducir los impuestos a pagar y el coste de capital.
La gestión basada en las actividades y la gestión de la calidad total son
dos formas para ayudar a los empleados a realizar mejoras significativas en
los procesos operacionales al establecer el coste de un proceso para
después mejorarlo. Los 5 pasos de la gestión basada en las actividades
(ABM) son:
Desarrollo del tema de negocio
Establecer prioridades
Razonar la justificación del coste
Comprobar los beneficios
Medir el desempeño de las mejoras en curso.
Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y
¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un
producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes
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potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y
disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y
prestarlo. Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios
para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de
Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una
mera cocina de números que, con independencia de que su presentación
aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos
peligrosamente engañosos. Es por ello que los objetivos básicos de cualquier
Plan de Operaciones son:
1) Establecer los procesos de producción logísticos de servicios más
adecuados para fabricar, comercializar, prestar los productos y servicios
definidos por el Plan de la empresa.
2) Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para
poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3) Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias,
inversiones) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto
anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y
limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las
estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de
empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de
Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar
a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en
todo momento los condicionantes y limitaciones.
4) Programar y valorar el período de puesta en marcha.
Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:
1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por
el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por
el propio Plan de la empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
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4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10.Determinar las Capacidades.
11.Determinar las Existencias.
12.Determinar los Costes Unitarios.
13.Determinar los Gastos Operativos.
14.Determinar las Inversiones.
15.Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de
Operaciones.
Procesos de Gestión de Clientes
En la era de la modernidad las estrategias gerenciales giraban alrededor
del producto, maximización de la producción, reducción de costos,
producción marginal e innovación. Con el pasar de los años y entrando en la
postmodernidad esas estrategias fueron cambiando, al igual que cambio el
contexto económico y tecnológico de las organizaciones.
El proceso de gestión de clientes está integrado a su vez, por cuatro (04)
subprocesos como lo son: selección, adquisición y retención del cliente, así
como el desarrollo de relaciones reciprocas entre el cliente y la organización.
Según Norton y Kaplan las estrategias de gestión de clientes deben
incluir la ejecución en los cuatro procesos, la generalidad de las empresas
que trabajan sin estrategias es que tengan un desempeño despreciable en la
selección y retención de los clientes.
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Selección de Clientes
La primera actividad que se desarrolla en este proceso es la
segmentación del mercado en nichos. Esta segmentación se basa en los
beneficios que el cliente busca en el producto o servicio, como también
puede ser por intensidad de uso y los beneficios buscados, lealtad y actitud,
esto en sentido general. Por otro lado, los clientes de consumo masivo se
pueden segmentar por: factores demográficos, geográficos y por su estilo de
vida.
A través de esta segmentación se hara diferentes análisis, partiendo de
un análisis de grupo, donde lo que se busca es identificar segmentos
homogéneos, posteriormente se hará un análisis conjunto para medir las
preferencias y necesidades de los clientes y por último se puede realizar un
análisis discriminante, el cual sirve para hacer separación de los clientes en
segmentos diferenciados
Adquisición de Clientes
Adquirir nuevos clientes es el proceso más caro y difícil de los procesos
de gestión de clientes. Las empresas deben comunicar sus propuestas de
valor a los nuevos clientes de los segmentos elegidos por sus procesos de
selección de clientes. La empresa podría iniciar la relación con un producto
de ingreso que diera pérdidas o tuviera fuertes descuentos. Lo ideal sería
que este producto fuera lo suficientemente barato como para que el cliente
no corriera muchos riesgos al comprarlo. El producto debería representar
una importante solución para el cliente, de modo que el éxito le causara una
significativa impresión. La calidad del producto debería ser perfecta.
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Kaplan, R. y Norton, D. sostienen que la gestión de clientes refleja todo
lo que es nuevo en la estrategia empresarial moderna.
La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con
los clientes. Los procesos de gestión de clientes siguen siendo importantes
para el éxito estratégico sin embargo el internet y los programas de base de
datos han permitido el traslado del equilibrio de fuerza de los productores a
los clientes es por ello que en la actualidad los clientes indican las
negociaciones que desean.
Jesús Peral en su blog, comenta “…En el pasado, la gestión de clientes
se basaba en las transacciones, como por ejemplo, la promoción y venta de
los productos de las empresas.
Construir relaciones con los clientes no era una prioridad. Pero ahora
que la tecnología permite a los clientes presentar sus propias transacciones,
el equilibrio de poder ha dado un vuelco a su favor.
Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a las empresas a adquirir,
sostener y hacer crecer en el largo plazo las relaciones con los clientes
objetivos…”
Retención de Clientes
Las organizaciones de hoy, reconocen que es mucho menos costoso
retener clientes que adquirir nuevos para reemplazar a los se pierden a lo
largo del tiempo. Los clientes leales valoran la calidad y servicio de los
productos de la empresa y a menudo están dispuestos a pagar precios un
poco más altos por el valor proporcionado.
En sentido general, las empresas retienen clientes, cumpliendo en forma
consistente con la cadena de valor, pero también asegurando la calidad del
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servicio. Puede resultar que las empresas pierdan sus clientes, si estos no
responden a sus solicitudes o a la resolución de sus problemas.
Las empresas pueden retener a sus clientes con la lealtad, dicha lealtad
se puede medir, constatando si dedican un creciente incremento de las
compras. Por otro lado, debe existir un compromiso con el cliente, y esto se
da cuando son los propios clientes que se comunican con otros,
informándole sobre la satisfacción que poseen de los servicios y productos
de la empresa. Dicho en otras palabras, se puede retener los clientes
asegurando la calidad, creando relaciones de valor añadido, corrigiendo
problemas y transformando a los clientes en seguidores totalmente
satisfechos.
Crecimiento de Clientes
Una forma de incrementar el valor de los clientes es proporcionarle al
cliente otros productos y servicios con mayor margen. Los objetivos que
suelen plantearse en esto proceso son: clientes con ventas cruzadas, venta
de soluciones y la asociación con clientes. Aumentando la profundidad y la
amplitud de la relación aumenta la relación de valor de los clientes y también
aumenta el costo para el cliente para de optar con proveedores alternativos.
En tal sentido Jesús Peral argumenta que la adquisición efectiva de
clientes mejora la perspectiva de clientes en el mapa estratégico. Los efectos
en la perspectiva financiera llegan básicamente a través del crecimiento de
los ingresos. Las medidas financieras incluyen las ventas de nuevos
productos y el mix de ingresos contra el objetivo. Las relaciones de
aprendizaje y crecimiento requieren un fuerte apoyo en los sistemas de
información, tales como bases de datos, en las competencias de los
empleados tales como marketing o servicio, y en el clima y cultura que tiene
como epicentro al cliente.
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Procesos de Innovación
Sostener las ventajas competitivas requiere que las organizaciones
innoven continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos.
Las innovaciones exitosas conducen a la adquisición y el crecimiento de
clientes, la mejora de los márgenes y la lealtad de los clientes. Sin
innovación, la propuesta de valor de una empresa, puede con el tiempo, ser
imitada, dando lugar a una competencia basada solo en los precios de los
productos y servicios.
Las empresas crean ventajas competitivas considerables cuando tienen
la capacidad de lanzar al mercado, de forma rápida y eficiente, productos
innovadores y adecuados para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes objetivos. La innovación en los productos es un requisito previo
para participar en algunas industrias dinámicas con una fuerte base
tecnológica, como la farmacéutica o la de telecomunicaciones. Una
excepcional capacidad innovadora es lo que determina quién es el líder en
cada una de ellas.
Existen cuatro procesos de innovación: identificar oportunidades de
nuevos productos y servicios, gestionar la cartera de investigación y
desarrollo, diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios y por ultimo
lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.
Identificar Oportunidades de Nuevos Productos y Servicios
Las ideas para nuevos productos pueden surgir de muchas fuentes.
Normalmente la sección de investigación y desarrollo genera ideas basadas
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en las habilidades y el conocimiento tecnológico que ha acumulado a partir
de los productos y procesos de innovación anteriores.
Pero las organizaciones no deberían enfocarse tanto en sus aspectos
internos mientras buscan nuevas ideas. Necesitan generar ideas a partir de
fuentes externas, como los laboratorios de investigación, las universidades, y
en especial los proveedores y clientes. Las empresas que tratan a los
proveedores como socios estratégicos más que como una simple fuente de
materiales y componentes a precios bajos se pueden beneficiar con las ideas
sobre nuevos productos y avances de los proveedores. Los clientes de
vanguardia, a menudo son una fuente importante de ideas para nuevos
productos y nuevas capacidades
Gestionar la Cartera de Investigación y Desarrollo
Una vez generada ideas para nuevos productos y servicios, los gerentes
deben decidir qué proyectos financiar, cuales postergar y cuales eliminar.
Según la metodología establecida por Norton y Kaplan, los gerentes también
deben decidir si un proyecto debe realizarse totalmente con recursos interno,
en colaboración con otras empresas en una alianza estratégica, con licencia
de otra organización o contratado externamente. Incluso después de contar
con la financiación para un proyecto nuevo, los gerentes deben revisar
continuamente, a la luz de nuevas oportunidades y limitaciones de recursos,
si deben seguir apoyando dicho proyecto con el mismo nivel de recursos
(dinero, bienes de capital y personas), reducir los recursos comprometidos o
detener los proyectos si los progresos hechos hasta la fecha son limitados o
aparecen nuevas oportunidades más atractivas. El resultado del proceso de
evaluación es un plan general que define la cartera de proyectos en que la
organización está invirtiendo, los objetivos específicos a alcanzar por el
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grupo de proyectos, los recursos requeridos y la combinación de recursos
internos y externos.
La cartera de investigación debe incluir una combinación de diferentes
clases de proyectos pertenecientes a las siguientes categorías:
Los proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado
crean nuevo conocimiento científico y tecnológico que luego
puede aplicarse a proyectos comerciales.
Los proyectos de desarrollo innovador crean productos
completamente nuevos aplicando la ciencia y la tecnología de
forma nueva.
Los proyectos de desarrollo de plataformas despliegan la siguiente
generación de productos de una determinada categoría.
Los proyectos de desarrollo de productos derivados mejoran
características particulares del producto nuevo para atacar un
segmento del mercado.
Los proyectos de alianzas permiten que una empresa adquiera de
otra un producto (o proceso) nuevo, mediante una licencia o una
subcontratación.
Diseñar y Desarrollar los Nuevos Productos y Servicios
El proceso de diseño y desarrollo, establecido por Norton y Kaplan
aporta nuevos conceptos al mercado. Un buen proceso de diseño y
desarrollo culmina en un producto que tiene la funcionalidad buscada, es
atractivo para el mercado objetivo y se puede producir con calidad
consistente y a un costo que permite obtener márgenes satisfactorios.
Además de estas exigentes especificaciones para los resultados que genera,
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el proceso de desarrollo tiene que cumplir con sus propias metas con
respecto al tiempo y costos de desarrollo.
El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de
actividades que abarca múltiples funciones de un negocio. El proceso
normalmente consiste en una serie de etapas:
1. Desarrollo del Concepto: El equipo encargado del proyecto hace
investigaciones de mercado, productos competitivos, tecnología y
capacidad de producción para definir la arquitectura básica del
nuevo producto. Esta etapa comienza con un diseño conceptual
que incluye la funcionalidad y los atributos del producto, asi como
las estimaciones del mercado objetivo, precio y costo de
producción.
2. Planeación del producto: El equipo encargado del proyecto pone a
prueba el concepto del producto mediante la construcción de un
modelo, pruebas a pequeña escala e inversión inicial y planeación
financiera
3. Ingeniería detallada del producto y del proceso: El equipo
encargado del proyecto, diseña y produce prototipos funcionales
del producto. Simultáneamente, se encarga de diseñar
herramientas y equipos a usar en la producción a gran escala.
Lanzar los Nuevos Productos y Servicios al Mercado
Al final del ciclo de desarrollo del producto, según lo estipulado por los
autores, el equipo encargado del proyecto coloca el producto en posición de
iniciar su producción comercial. En este cuarto proceso, el equipo encargado
del proyecto comienza la producción piloto para finalizar las especificaciones
del proceso de producción. El equipo de trabajo incorpora todos los
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componentes al equipo de producción de prototipos y luego arma y prueba el
producto terminado. Este proceso verifica si los procesos de fabricación,
nuevos o modificados, pueden producir el artículo a niveles comerciales de
volumen que cumplan con los estándares de funcionalidad y calidad.
También valida que todos los proveedores puedan entregar los materiales y
componentes según las especificaciones, puntualmente y a los costos
definidos.
En una fase inicial, la empresa comienza la producción comercial a
volúmenes bajos para garantizar que sus procesos de producción y los de
sus proveedores puedan fabricar y entregar el producto de forma
consistente. El departamento de Marketing y ventas comienza a vender el
nuevo producto a los clientes. A medida que los pedidos aumentan y los
procesos de abastecimiento y producción se estabilizan, el proceso de
fabricación se estabiliza. Finalmente, el proyecto de desarrollo termina
cuando la empresa alcanza los niveles previstos de ventas y producción con
niveles especificados de funcionalidad, calidad y costo del producto.
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Conclusiones
Los Mapas Estratégicos ayudan a priorizar los objetivos, así como a
valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta
agrupados en perspectivas.
Los mapas estratégicos son una herramienta de innovación en la
gerencia actual que ha aportado valor a las organizaciones ya que logra
transformar la estrategia de lo intangible en un elemento tangible.
El mapa estratégico es el que permite vincular la estrategia principal de
la empresa (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos y permite
visualizar si están en consonancia.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico de la organización.
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Referencias
Bufa y Sarin. (2000) Administración de la Producción y de las Operaciones.
Dávila, A. (1999): “El cuadro de mando integral”, Revista de Antiguos
Alumnos del IESE, n.º 75. Barcelona.
Hernández, F. Consultoría de Sistemas de Gestión Humana. Documento en
Línea] Disponible en: www.sinergium-sgh.com. Consultado abril 01 2014.
Kaplan y Norton, (2002) Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000,
S.A. Barcelona, España.
Kaplan, R. y Norton, D. (2005) Mapas Estratégicos, Convirtiendo Los Activos
Intangibles En Resultados Tangibles- Ediciones Ganica. Argentina
Páez, F. El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa Estratégico [Documento
en Línea] Disponible en: http://www.cmigestion.es/2014/cuadro-de-
mando-integral/el-cuadro-de-mando-integral-iii-el-mapa-estrategico/.
Consultado abril 02 2014.
Peral, J. Blog de Dirección Estratégica. [Documento en Línea] Disponible en:
http://strategycorner.blogspot.com/2010/12/procesos-para-la-gestion-de-
clientes.html. Consultado abril 01 2014.
Prokopenko, J. (1997) La gestión de la productividad. Limusa
22
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