Metodologia Reflexiva de Gestão de Projetos com Simuladores Gerenciais

Metodologia Reflexiva de Gestão de Projetos com Simuladores Gerenciais

Mestrando: César Augusto Delmas C. do Nascimento |cadcn@cin.ufpe.br|

Orientador: Hermano Perrelli de Moura |hermano@cin.ufpe.br|Co-orientador: Antônio Carlos Valença |acvalenca@gmail.com|

Tópicos

• Introdução• Educação Reflexiva e Teoria de Ação• Laboratório Reflexivo• Dinâmica de Sistemas e Simuladores

Gerenciais• Considerações finais

Dinâmica de Projetos

Variáveis:internas (de projeto)

externas (da organização)

Interligação das variáveis:causalidade

temporalidade

Exemplos: (1) atrasos; (2) escopos mal definidos; (3) alocação de RH; (4) cultura organizacional; (5) estilos gerenciais; (6) preferências dos stakeholders; (7) etc, etc, etc...

Formação do Gerente de Projetos

Pesquisa do PMI• 30 Programas de Graduação

• 120 Programas de Certificação

• 7 Programas de treinamento In-Company

Conclusões da Pesquisa:• A profissão é baseada em carreiras e formação técnica

• 35% dos gerentes tem mais de 15 anos de experiência• 12% dos gerentes possuem formação superior na área• 55% dos gerentes são de engenharia e ciências

• A maioria dos gerentes (59%) não estão satisfeitos com sua formação

• Importância de um programas de “mentoring”, complementando a formação “em sala”.

• Programas formais voltadas para o PMP

Crise da Educação Profissional

Segundo (Schön, D. 1990), os modelos de eficácia organizacional estão baseados na racionalidade técnica e currículos profissionais normativos.

Ainda na visão do mesmo autor, os modelos de educação profissional passa por uma crise de confiança, devido ao seguinte dilema: Conhecimento Profissional X Educação Profissional

Problemática central

Insuficiência das metodologias de formação profissional para Gestão de Projetos que desenvolva competências reflexivas em ações eficazes de situações dinâmicas e complexas.

Referencial Teórico

Educação ReflexivaTeoria de Ação

Dinâmica de SistemasSimuladores Gerenciais

Educação Reflexiva e Teoria de Ação

Educação Reflexiva

Forma de ensino voltado para ajudar os estudantes a adquirirem os tipos de talento artístico essenciais para a competência em

zonas indeterminadas da prática.

(Schön, D. 1990)

Teoria de Ação (1/3)

Teoria de prática/intervenção que todas as pessoas possuem e que lhes dizem como se comportar. Existem aquelas que as pessoas

acolhem (teoria proclamada) e outras que são utilizadas (teoria em uso).

D2

Dn

D1

Apren-dizagem

Ação2

Ação2

Ação1

Ação1

Ação3

Refle-xão

Apren-dizagem

Refle-xão

Ação1

Integração Teoria e Ação

Teoria de Ação (2/3)

VARIÁVEISGOVERNANTES

ModelagemMental

•Crenças•Valores•Normas Internalizadas

Pressupostos e Teorias Causais

Teoria de Ação (3/3)

VARIÁVEISGOVERNANTES

ESTRATÉGIASDE AÇÃO

ModelagemMental

Habilidades

•Crenças•Valores•Normas Internalizadas

Pressupostos e Teorias Causais

Comportamentos diretamente observados

Teoria de Ação (3/3)

VARIÁVEISGOVERNANTES

ESTRATÉGIASDE AÇÃO

CONSEQÜÊNCIAS

ModelagemMental

Habilidades

#

#

#

Intencionadas

Não-Surpreendentes

Estruturantes

Não-Intencionadas

Surpreendentes

Desestruturantes

•Crenças•Valores•Normas Internalizadas

Pressupostos e Teorias Causais

Comportamentos diretamente observados

Teoria de Ação (3/3)

VARIÁVEISGOVERNANTES

ModelagemMental ou Visão

de Mundo

•Crenças•Valores•Normas Internalizadas

Pressupostos e Teorias Causais

ESTRATÉGIASDE AÇÃO

Competência, Habilidades e

Atitudes

Comportamentos diretamente observados

CONSEQÜÊNCIAS

#

#

#

Intencionadas

Não-Surpreendentes

Estruturantes

Não-Intencionadas

Surpreendentes

Desestruturantes

•Competências•Eficácia•Aprendizagem•Qualidade

Aprendizagem de Ciclo Duplo

Aprendizagem de Ciclo Único

Teoria de Ação (3/3)

Laboratório Reflexivo de Aprendizagem

Laboratório Reflexivo

Processo Laboratorial

PASSO 1: Deve ser legítima para a cultura do aprendiz: atender expectativas e linguagem, sobretudo, estabelecer normas e regras operativas mais flexíveis para a abertura à mudança e à reflexão;

PASSO 2: Deve representar ao máximo as características essenciais da prática do mundo real;

PASSO 3: Deve ter escopo abrangente de experimentação para evitar o pragmatismo instrumental;

Estrutura do Laboratório (1/3)

PASSO 4: Deve ajudar os sujeitos a experimentar sem riscos, variar o ritmo da ação e o foco da tarefa e permitir repetir, repetir, avaliar e reorientar ações que julguem ineficazes;

PASSO 5: Deve ser uma combinação elegante entre o rigor científico e a flexibilidade no uso do talento;

PASSO 6: Deve favorecer a (1) reflexão-na-ação ao lado da (2) instrução e aprendizagem no fazer;

Estrutura do Laboratório (2/3)

PASSO 7: Deve favorecer a reflexão profunda (motivos, intenções, crenças) sobre os padrões interativos das pessoas na prática profissional;

PASSO 8: Deve ser aberta e corajosa como perspectiva de análise da teoria-em-uso (a teoria que governa a prática) dos participantes aprendizes, sobretudo dos instrutores.

Estrutura do Laboratório (3/3)

Aprendizado em três dimensões

• Cognitivo• Emocional• Comportamental

Laboratório Reflexivo

Dinâmica de Sistemas e Simuladores Gerenciais

• Teve origem no MIT (Massachusetts Institute of Technology) a partir de estudos realizados por Jay W. Forrester. Industrial Dynamics - 1961 Urban Dynamics - 1968 World Dynamics - 1973

• É uma metodologia para estudar e gerenciar sistemas complexos de feedback.

• “A Dinâmica de Sistemas pretende analisar o comportamento da floresta em oposição ao estudo das árvores individualmente” (Forrester)

Dinâmica de Sistemas

• Variáveis ou elementos do sistema

• Relações de causa-efeito

• Atrasos (delay)

• Enlace, circuito ou ciclo de feedback

Linguagem Sistêmica

ProdutividadeErros

Descobertos Retrabalho

m o

Esforço Físico Dor Muscular

m

Nascimentos População Mortes

m

m

m

o

R B

Mapa Sistêmico

• Estruturas sistêmicas genéricas compostas por relações de causa-efeito cíclicas que se repetem em diferentes contextos.

• Ao longo de 50 anos de pesquisa foram identificados 11 arquétipos. Balanceamento com retardo, Limite ao crescimento, Sucesso para os

Bem-Sucedidos, Solução Quebra-Galho, Transferência de Responsabilidade, Deriva de Metas, Escalada, Crescimento e Subinvestimento, Tragédia do Fator Comum, Adversários Acidentais e Princípio da Atratividade.

• A revelação destas estruturas pode inspirar estratégias de ação eficazes para as situações problemáticas que elas representam.

Arquétipos Sistêmicos

Conclusão

"O contexto tradicional de educação profissional na Gerência de Projetos precisa de

metodologias de formação mais sistêmicas e reflexivas, voltadas para o ensino prático, que permitam uma maior eficácia e aprendizagem

profunda dos gerentes de projetos nos processos decisórios. "

Considerações Finais

DESAFIOS E OPORTUNIDADES

• Mapeamento das práticas mais bem sucedidas da comunidade de Gerência de Projetos, a partir do PMCD Framework

• Formação de um Programa de Formação em Gerência de Projetos, baseado no Ensino Prático Reflexivo

• Desenvolvimento de Jogos Empresariais e Micromundos que atendam às principais demandas de prática de Gerência de Projetos

Um Laboratório para Educação Reflexiva em Gerência de Projetos

César Augusto Delmas C. do Nascimento|hplo@cin.ufpe.br|

Hermano Perrelli de Moura |hermano@cin.ufpe.br|Antônio Carlos Valença |acvalenca@gmail.com|