View
426
Download
2
Category
Preview:
Citation preview
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
FIEC, ASOTAN
CARRERA: ADMINISTRACION, MENCION RECURSOS
HUMANOS
UNIDAD 3.
CADENA DE VALOR, COMPETITIVIDAD, OUTSOURCING Y
BENCHMARKING
AUTORES:
Aguilar Noemi C.I 9.097.681
Blanco Sixta C.I 15.507.219
Díaz Yliana C.I 17.743.279
Hernandez Rascelly C.I 18.222.523
Veliz Yessika C.I 15.930.731
Facilitador: Lic. Bogard Macero
Caracas, Octubre 2008
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas se enfrentan a una gran cantidad de factores
y tendencias al cambio para poder subsistir y competir. Estos factores les exigen
ser globales, crecer sin usar más capital, responder a las amenazas y
oportunidades, batallar por el pensar del consumidor, entre otras decisiones
estratégicas.
Uno de los objetivos del presente trabajo es dar a conocer un poco más
sobre que trata la Competitividad, Cadena de Valor, Outsourcing y el
Benchmarking. Se llevan a cabo desde hace varios años, pero recientemente el
tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro país se está
implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez
más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un
esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y también dicho
término se utiliza para describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la
industria. Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para
la conformación de un mundo más productivo y menos derrochador, planteándole
a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a
cualquier empleado y a cualquier gerente que no está dentro de las llamadas
“ventajas competitivas”.
La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se
hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar
o comprar? El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un
ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relación cliente - proveedor. A través
de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el
proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes,
de manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo.
Por otra parte esas empresas tienen que competir no sólo con empresas de
la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y países. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor
para poder ser competitivos.
De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas
esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores
prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en
el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la
vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está
utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser
considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una
mayor eficacia en la propia organización.
Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente
el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de
Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe
tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere
modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son
significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos
antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Actualmente las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un
mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento
habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es,
sistemática y organizadamente.
El presente trabajo busca profundizar en estas herramientas, como una
"astuta" alternativa a las empresas para ser más competitivas y exitosas en el
mercado global de hoy.
CADENA DE VALORES
Describe las relaciones entre actividades separadas realizadas para crear un
producto o servicio, Una cadena de valores completa, abarca toda la logística
desde el cliente hasta el proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos
de la cadena se optimizan todos los procesos empresariales y se controla la gestión
de flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y
consumidores finales y se analiza el proceso productivo para mejorar la eficiencia
y eficacia para que al momento de sumar todos los procesos desde la materia
prima hasta el consumidor final, se llegue a un nivel de eficiencia global muy alto.
La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor
mientras se minimizan los costos, esta permite generar una ventaja competitiva
(expresada por Michael Porte) es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos
y los costos cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.
LA CADENA DE VALOR LA PODEMOS RESUMIR EN DOS
TIPOS DE ACTIVIDADES
1. Actividades Primarias:
Logística Interna: recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para
convertirlas en el producto final.
Logística Externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el
producto al consumidor.
Servicios Post-venta (mantenimiento): Actividades destinadas a
mantener o realizar el valor del producto Ej.: garantías.
2. Actividades Secundarias:
Infraestructura de la Organización: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la contabilidad, la planificación y finanzas.
Dirección de Recursos Humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
Desarrollo de Tecnología (investigación y desarrollo): obtención,
mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento: (compras): proceso de compra de los materiales.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR
VENTAJAS:
1. Pueden realizarse economías de escala. Cuando se agrupan
personas con habilidades similares, se puede comprar equipos más eficientes y
utilizar descuentos para grandes adquisiciones.
2. La vigilancia del entorno es más efectiva. Cada grupo funcional
esta sintonizado mas de cerca con los desarrollos en su propio campo y en
consecuencia puede adaptarse más rápido.
3. Las normas de desempeño se mantiene mejor. Gente con
capacitación e intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el
desarrollo de sus trabajos.
4. La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento
especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad.
5. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo
administrativo.
6. La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples
entidades claramente.
DESVENTAJAS:
1. Su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el
enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente.
2. Los gerentes no adquieren conocimiento de las otras áreas del
negocio; se vuelven especialistas, no generalista.
3. Disminuye la comunicación y coordinación.
4. La integración funcional no existe.
LA COMPETITIVIDAD
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
La competitividad se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y
la sociedad en general.
Una organización, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad
a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica".
NIVELES DE COMPETITIVIDAD
1. La Competitividad Interna
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna es donde la empresa compite contra sí misma, con
expresión de su continuo esfuerzo de superación.
2. La Competitividad Externa
Está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece, ésta debe considerar variables
erógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,
deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
Las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes
adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al
elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad, es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está
comprometido con los objetivos empresariales.
COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
Las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la
actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
1. Las estrategias de las instituciones públicas.
2. La competencia entre empresas.
3. Las condiciones y los factores de la demanda.
4. Establecer reglas tributarias adecuadas.
5. Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la
inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la
regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
6. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el
sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos
recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la
altura de las nuevas tecnologías.
OUTSOURCING
Bateman T. y Snell S. (2001) en su libro Administración, una Ventaja
Competitiva (2001), el outsourcing “es la producción, comercialización o
elaboración externa de actividades poco rentables y/o no sustantivas.
También se define como: La segregación de actividades y/o departamentos
de la empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, despachos o
comercializadores) para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente
especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalización
en caso de incumplimiento”.
El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en
las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial. El termino out, significa fuera; sourcing, fuente.
La metodología del outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluación, planeación, ejecución y control, ayuda a planear y fijar expectativas
de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Es bueno aclarar que el outsourcing es diferente de contratación, ya que en
ésta ultima el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice
al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o
servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma.
En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor,
es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca
en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de
obtenerlos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
1. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del
entorno.
2. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
3. Ayuda a redefinir la empresa.
4. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la
necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
5. Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
6. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
7. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
1. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
2. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y
se convierta de suplidor en competidor.
3. El costo ahorrado con el uso del Outsourcing puede que no sea el
esperado.
4. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
5. Alto costo en el cambio del suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
6. Reducción de beneficios.
7. Pérdida de control sobre la producción.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A
OUTSOURCING
Sistemas financieros.
Sistemas contables.
Actividades de mercadotecnia.
Recursos Humanos.
Sistemas Administrativos.
Actividades Secundarias (vigilancia física de la empresa, limpieza,
abastecimiento de papelería, manejo de eventos y conferencias, administración de
comedores, servicio médico, etc.).
Producción.
Sistema de transporte.
Ventas y distribución.
Abastecimiento.
AREAS DE LAEMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
OUTSOURCING
La administración de la Planeación Estratégica.
La tesorería.
El control de proveedores.
Administración de Calidad.
Servicio al cliente.
BENCHMARKING
Michael J. Spendolini, Define al Benchmarking como "el proceso
continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
prácticas para efectos de mejora organizacional".
Robert C. Camp, Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas
de la industria que conducen a un desempeño excelente. También dice que es
“investigación industrial o recopilación de información que permite al
administrador comparar el desempeño de su función con el de las mismas
funciones en otras compañías”.
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña
una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban
con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la
mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es
posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto
a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto
amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
LO QUE NO ES, DEL BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos se resignarán a la forma más efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una actualización constante, la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para
la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que
sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
LO QUE ES, DEL BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia
de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a
utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de
objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante
de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien
que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
TIPOS DE BENCHMARKING
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
1. Benchmarking Interno: un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
2. Benchmarking Competitivo: es la comparación de los estándares
de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
3. Benchmarking de la Industria o Funcional: comparar los
estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
4. Benchmarking Genérico o "Mejor De Su Clase": es la
comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista
en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre.
LOS 4 PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING
1. Conocer la Operación Interna: es decir los puntos fuertes y
débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se esta
ejecutando de la mejor forma.
2. Conocer a los Líderes de la Industria o a los Competidores: sino
se conocen las fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no
será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para
superarlos.
3. Incluir solo lo Mejor: debe aprenderse de su mejores prácticas,
aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para
ajustarlas al ámbito particular de la organización.
4. Obtener la Superioridad: el conocimiento de las fuerzas y
debilidades propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores le
permite a la organización mejorar su desempeño y estableces metas objetivas y
factibles para ser lo mejor de lo mejor.
PROCESO DE BENCHMARKING
1. Se requiere conocimiento pleno del proceso y de las fases del
mismo, insumos y resultados: es decir puntos críticos de actuación de los
procesos.
2. Identificación de lo que habrá de compararse: resultados de un
proceso productivo, insumos utilizados para obtener un resultado, coeficientes de
correlación de dos o más datos o información.
3. Seleccionar que o quienes muestran un desempeño superior:
Funciones Internas: mejores empleados, unidades (sucursales,
departamentos), periodos, maquinas, clientes internos (usuarios), registro
históricos.
Funciones Externas: fuentes públicas, fuentes de dominio publico
(investigaciones, publicaciones, etc.), clientes (distribuidores, compradores,
mayoristas), proveedores (tecnología e insumos), técnicos (asesores teóricos y
prácticos, expertos).
4. Reunir y analizar los datos: es decir, los estándares de desempeño.
5. Determinar brechas: es decir causas, establecer tácticas.
6. Fijar nuevos estándares de desempeño: es decir, seleccionar
cuales van hacer los cambios que se aplicaran dentro de la organización.
ANALISIS DEL GRUPO
La cadena de valor podemos decir que es la que se encarga de llevar a
cabo determinados procesos para crear un producto o dar un servicio, para así
llegar a un mayor nivel de eficiencia con los consumidores.
En cuanto a la Competitividad debe llevarse a cabo en las organizaciones
ya que es la que permite alcanzar altos niveles económicos de mercado, este debe
competir contra sí misma y trabajar en equipo para alcanzar mayor superación,
involucrándose desde el gerente hasta el empleado, todos por lograr el objetivo
deseado.
Cuando hablamos de Outsourcing y Benchmarking nos enfocamos a lo
actual y a lo más reciente a implementar en las organizaciones, el Outsourcing es
una actividad de la cual las empresas lo utilizan para desprenderse de procesos o
departamentos, y así los empresarios dedicarse exclusivamente a la razón del
negocio u objetivo de la organización, el Benchmarking es un proceso que se
encarga de recopilar información de empresas competitivas para mejorar sus
técnicas, esto no quiere decir que sea una estrategia de espionaje, si no,
simplemente aprender de los mejores y superarse con el fin de realizar
perfeccionamientos a la organización.
En conclusión referente a lo planteado, todos estos temas son procesos
importantes, si queremos una exitosa organización
CONCLUSION
Realizar externalizaciones no será en muchos casos la solución a los
problemas planteados en las unidades de información, pues simples
subcontrataciones por el marco temporal o económico de la actividad resultan más
rentables que establecer vínculos de outsourcing.
Esta práctica tiene una serie de inconvenientes que pueden ser insalvables
a la hora de realizarla: de carácter organizativo de la actividad, como el trasvase
de personal, reorganización de actividades, coordinación de equipos, etc.; o por la
naturaleza de la institución, siendo un ejemplo de ello la falta de flexibilidad para
aplicarlo en el contexto de las administraciones públicas.
Se requiere un esfuerzo de adaptación y de trabajo común con otras
organizaciones. La evaluación de la actividad externalizada debe tener unos
valores positivos respecto a los costes (eficiencia) y tiempos y eficacia (calidad).
Debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado, la
empresa interesada en realizar estudios de este tipo, tendrá que seleccionar el
proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al
que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se
encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo
mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que estas herramientas, es hecho como un
proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos
más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el
que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
MAPA CONCEPTUAL
Recommended