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IETEC - INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO
MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS – 9ª TURMA
OÁSIS CAFFÈ
Fábio Lopes Pires
Belo Horizonte Data: 25/02/2008
IETEC MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS
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Sumário
1 - VISÃO GERAL DA EMPRESA ....................................................................................... 4 1.1 - Caracterização ......................................................................................................... 4 1.2 - Visão e Objetivo Estratégico .................................................................................... 5 1.3 - Descrição do Negócio .............................................................................................. 6 1.4 - Produtos e Serviços ................................................................................................. 7 1.5 - Perspectivas Futuras e Problemas........................................................................... 8 1.6 - Estrutura e Pessoal .................................................................................................. 8 1.7 - Tipo de sociedade .................................................................................................... 9 1.9 - Localização ............................................................................................................ 10 1.10 - Tipos de registros mantidos ................................................................................. 10 1.11 - Serviços terceirizados (informática, pessoal, comercial, cobrança) ..................... 11
2 - A ANÁLISE SWOT ....................................................................................................... 11 2.1 - Avaliação do Negócio e da Concorrência .............................................................. 12
3 - PLANO DE MARKETING ............................................................................................. 16 3.1 - Mercado-alvo .......................................................................................................... 16 3.2 - Métodos de distribuição ......................................................................................... 18 3.3 - Promoção ............................................................................................................... 18 3.4 - Preço ...................................................................................................................... 18 3.5 - Posicionamento ...................................................................................................... 19
4 - PESSOAL .................................................................................................................... 20 4.1 - Política de Pessoas ................................................................................................ 20 4.2 - Recrutamento e seleção ........................................................................................ 21 4.3 - Acompanhamento e movimentação ....................................................................... 21 4.4 - Administração de salários e benefícios .................................................................. 22 4.5 - Avaliação de desempenho: .................................................................................... 22 4.6 - Treinamento e desenvolvimento: ........................................................................... 23 4.7 - Segurança no trabalho ........................................................................................... 23
5 - SUPRIMENTOS ........................................................................................................... 25 6 - CUSTOS ...................................................................................................................... 26 7 - ANÁLISE FINANCEIRA ............................................................................................... 27
7.1 - Finanças ................................................................................................................. 27 7.2 - Demonstrativo de Resultados ................................................................................ 28
8 - BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 31
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1 - VISÃO GERAL DA EMPRESA 1.1 - Caracterização
• Nome Comercial da Empresa:
Oásis Caffè
• Razão Social:
Oásis Cafeteria Ltda.
• Ramo de atividade:
Comércio de bebidas de cafés especiais e produtos alimentícios em geral
• Endereço e CEP:
Av. Getulio Vargas, 446 – Funcionários – Belo Horizonte/MG, CEP.: 30112-971
• Telefone, Fax, E-mail
Tel. (0XX31) 3279-4293
Email: fabio.pires@vale.com
• Nome, qualificação e cargo dos principais diretores da empresa:
Fábio Lopes Pires – Administrador de Empresas – Sócio-Diretor
• Período coberto pelo plano:
3 anos
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1.2 - Visão e Objetivo Estratégico
VISÃO Ser uma empresa reconhecida, pelos clientes, colaboradores e fornecedores, como modelo inovador de gestão de negócios e de excelência em culinária rápida.
MISSÃO Oferecer cafés de qualidade superior, produtos especiais e adequados ao consumidor mais exigente, em um ambiente agradável e aconchegante e em condições necessárias ao retorno do investimento. Promover o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores,
OBJETIVO ESTRATÉGICO Tornar-se referencia no negócio derivado de cafés especiais, na região de atuação, atraindo e cativando um público consumidor seleto, formador de opinião e fiel
OBJETIVO GERAL Conhecer e dominar as técnicas de preparação de cafés especiais, buscando atingir a perfeição na elaboração do principal produto a ser comercializado. Aperfeiçoar os conhecimentos em todos os campos e atividades necessários ao gerenciamento de negócios.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Área Objetivos
Técnica
Realizar cursos especializados em técnicas de manuseio e elaboração de bebidas finas de café.
Comercial
Definir estratégias para divulgação e ampliação do negócio. Estar atento às novas oportunidades, produtos, inovações e tendências do mercado voltados ao negócio da empresa. Realizar pesquisas de opinião junto aos clientes visando identificar falhas, necessidades tendências. Conhecer o mercado fornecedor buscando as melhores alternativas de combinação custo / qualidade.
Recursos
humanos
Promover o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Buscar implementar um ambiente profissional saudável e que gere oportunidades de crescimento aos colaboradores.
Administrativo
/ Financeiro
Compatibilizar receitas, custos e necessidades financeiras. Buscar alternativas para incrementar receitas, criando ambiente propício a novos investimentos e o crescimento do negócio.
1.3 - Descrição do Negócio
“Vamos tomar um café?” Um convite simples como este guarda uma série de significados: um
motivo para conhecer alguém, fechar um negócio, colocar a conversa em dia, as idéias no lugar, ou
simplesmente degustar um bom café.
Hoje, pessoas no mundo todo buscam uma Cafeteria que possa ser a extensão do escritório, um
“oásis” com um aroma familiar e acolhedor, ou mesmo uma diversão após o cinema nos fins de
semana.
Como todo mercado promissor, o de café também passou por profundas mudanças e carrega
tendências que permeiam gostos e costumes. Atualmente, o conceito que mais desperta atenção é o
dos “Cafés Especiais”, aqueles que têm todo um cuidado especial desde o plantio até a preparação
da bebida. Enquanto o consumo de café tradicional cresce em torno de 10% ao ano, o de cafés
especiais cresce muito mais. No Brasil, essa onda é recente, porém seu ritmo de crescimento é
ainda maior, cerca de 23% ao ano.
E nesse contexto, a Oásis caffè se posiciona como uma união de uma Cafeteria e um Café
Especial, aliado a um ambiente diferenciado, aconchegante e elegante. E a conseqüência é uma
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excelente receita com perspectiva de grandes resultados.
A Oasis Caffè nasce de uma forte paixão pelo café e do reconhecimento de uma fatia de mercado
ainda pouco explorada no segmento de Cafeterias, criando a oportunidade perfeita para
desenvolver um conceito inovador.
A Oasis Caffè pretende proporcionar uma experiência única, mesclando cultura e bons momentos
com um cardápio de qualidade e excelência em culinária rápida.
Além de agradar ao paladar, o bom gosto, conforto, a conveniência e a qualidade das instalações
serão os diferenciais para cativar um público extremamente seleto, formador de opinião e fiel.
1.4 - Produtos e Serviços Etapa: Descrição: Seleção do sortimento de produtos
Os principais produtos a serem comercializados serão derivados de cafés especiais tais como: Café espresso e capuccino. Demais produtos serão para acompanhamento, tais como salgados, tortas, doces e outros.
Fornecedores Os fornecedores serão selecionados dentre aqueles com perfil e capacidade de oferecer produtos de alta qualidade e que atendam as especificações exigidas para os produtos. O fornecedor de cafés deverá deverá ter a capacidade de fornecer os tipos: Especial, Gourmet e Superior, permitindo a criação de um blend ideal e personalizado do produto a ser comercializado. Por suas características especiais, estes cafés deverão possuir uma série de certificações, desde a de origem controlada pelo ISO 9001:2000 até a certificação de Café Especial da BSCA (Associação Brasileira de Cafés Especiais).
Administração de estoques
Por se tratar de comercialização de produtos perecíveis, o estoque será baixo, de alta rotatividade e de acordo com a quantidade de vendas, para garantia de qualidade dos produtos e para que não haja desperdícios . Para garantir a qualidade do café, o estoque será o suficiente para uma semana de consumo.
Benefícios proporcionados ao cliente
Produtos variados e de alta qualidade; Ambiente agradável com conforto e comodidade; Atendimento eficiente e diferenciado;
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1.5 - Perspectivas Futuras e Problemas
• Quais são as perspectivas futuras relacionadas às possibilidades de manutenção, expansão ou mudanças e de lançamento de produtos e serviços?
O mercado de cafés especiais é pouco explorado e cresce a uma taxa de 23% ao ano. Diante
deste cenário, as perspectivas são de implementar um negócio para aproveitar esta oportunidade,
inclusive com relação ao crescimento do mercado. Além do mercado de cafés especiais, em franca
expansão, existe a possibilidade de utilizar o espaço criado para implementar, no futuro, a
comercialização de outros produtos relacionados, tais como sorvetes, coquetéis finos e outras
bebidas finas derivadas de cafés, vinhos e ainda a possibilidade de uma expansão para comercializar
livros e revistas. Diante destas perspectivas acredita-se estar diante de uma oportunidade real de
empreender um negócio com grande possibilidade de sucesso e crescimento.
• Quais são os principais problemas externos e internos, atuais e potenciais, que afetam
a sua atividade e suas perspectivas de ação? Trata-se de um mercado de grande potencial, o que pode gerar um crescimento da
concorrência. Atualmente existem poucos concorrentes porém são empresas de peso que atuam no
mercado de cafeteria especiais, inclusive uma grande rede estrangeira e algumas franquias. Altos
custos de mão-de-obra e carga tributária desfavorecem todos os tipos de empreendimentos.
1.6 - Estrutura e Pessoal Administração: Descrição: Como está estruturada (número e qualificação dos diretores, gerências e demais níveis). Número e qualificação dos subordinados:
1 (um) Diretor com formação em Administração de Empresas e especialização em custos; 1( um) balconista com curso de Barista (Formação específica para conhecimento de produto, técnicas de manuseio e preparação de cafés especiais e experiência de 2 anos); 1 (um) balconista garçom (1º grau completo e experiência de 2 anos); 1 (um) caixa (2º grau completo e experiência de 3 anos); 1 (um) cozinheiro (1º grau completo e experiência de 3 anos); 1 (um) auxiliar de cozinha (1º grau e experiência de 2 anos); 1 (um) Faxineiro (Alfabetizado e experiência de 1 ano).
Áreas-chave
Administrativo/Financeira; Cozinha; Atendimento ao público/preparação de cafés especiais.
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No de pessoal com respectiva qualificação
O Barista será a qualificação mais importante para o negócio. Trata-se de uma profissão nova no Brasil e caso não se encontre um profissional pronto no mercado, será identificado, dentre os profissionais de atendimento, qual o mais qualificado a realizar um treinamento a ser custeado pela empresa.
1.7 - Tipo de sociedade
Se você é o único titular fale um pouco sobre você e seu currículo. Se você possui sócios ou alguma pessoa que seja muito importante para o desenvolvimento de seu negócio, descreva como ocorreu o processo de escolha dos mesmos, o que eles trouxeram para a empresa e como as habilidades de cada um se complementam. Fala-se muito que somos um povo empreendedor por natureza, mas as estatísticas mostram
que se temos no sangue a capacidade de empreender, ao mesmo tempo partimos para
implementação de um negócio completamente despreparados e isto aliado a uma carga
tributária pesada, faz com que surjam muitas histórias de insucesso. Particularmente tenho
em meu currículum uma experiência de fracasso em um negócio e hoje tenho a certeza de
que a falta de planejamento, experiência e conhecimento foram os fatores determinantes
para a fracasso. Trabalho há 7 anos na área financeira de uma grande empresa de
mineração, e este conhecimento e experiência não me credencia a ser um empreendedor de
sucesso. Tenho certeza de que é preciso muito mais e é esse algo mais que busco para realizar
um negócio que me trará não só o retorno financeiro mas principalmente a satisfação e o
prazer da realização de um projeto de sucesso.
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1.8 - A composição societária de sua empresa já sofreu alguma alteração? Caso afirmativo, comente. A empresa está iniciando agora e terá apenas um sócio.
1.9 - Localização Características: Descrição: Fluxo de pessoas, visibilidade, condições de acesso
O mercado alvo compõe-se de consumidores das classes sociais A
e B, localizados na região Centro-Sul de Belo Horizonte,
englobando moradores e trabalhadores da região. Trata-se de uma
região com grande fluxo diário de pessoas e condições favoráveis
de acesso para veículos e com grande variedade de transporte
público.
Tipos de vizinhanças
Segundo dados do IBGE, a população total da região aproxima-se
de 260.000 habitantes e o total de empresas ativas chega a 38.000,
sendo 50% constituído de empresas de médio e grande porte, que
empregam pessoas com melhores níveis de renda
Outros (infra-estrutura, possibilidades de expansão etc)
Trata-se de uma região comercial / residencial com grande
atividade noturna, o que viabiliza um negócio voltado a atender
pessoas com as mais diversas disponibilidades de horário. A região
possui uma grande rede de hotelaria, com grande potencial de
turismo de negócios, pois reúne bons espaços para convenções e
negócios.
1.10 - Tipos de registros mantidos Contabilidade (fiscal, gerencial, própria, terceirizada, informatizada).
A empresa será enquadrada no Super Simples e contratará um escritório de Contabilidade para
cuidar da parte contábil, fiscal, tributária, legislação trabalhista e consultoria contábil.
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1.11 - Serviços terceirizados (informática, pessoal, comercial, cobrança) O serviço de contabilidade será o único serviço a ser terceirizado e o custo está previsto na
demonstração de resultado.
2a Parte
2 - A ANÁLISE SWOT
A Oásis Caffè pretende atuar em um mercado diferenciado, em um segmento ainda pouco
explorado e direcionado a um público exigente. Estas oportunidades se bem aproveitadas podem
proporcionar um resultado satisfatório para manutenção e crescimento do negócio. Será necessário
trabalhar melhor o mercado, conhecendo melhor o principal produto, no caso cafés especiais, para
identificar as inúmeras possibilidades de criar receitas e oferecer produtos diferenciados, tais como
coquetéis e drinks derivados de café. Estas e outras inovações podem propiciar um incremento das
forças do negócio. Como trata-se de um segmento pouco explorado, ainda é pequeno o número de
concorrentes, porém existem grandes redes interessadas nesta oportunidade e grandes redes
internacionais interessadas no produto e mercado brasileiro de cafés especiais. Existem ainda
algumas franquias iniciando o processo de crescimento e que em breve estarão buscando o mercado
de Belo Horizonte. Será preciso acompanhar de perto estas ameaças buscando formas de neutralizar
possíveis impactos negativos, tais como a diversificação dos produtos a serem oferecidos. A
profissão de Barista ainda é pouco conhecida no Brasil e existem poucas instituições de capacitação
deste profissional. Esta função é de fundamental importância para a proposta do negócio, uma vez
que será este o profissional que irá conhecer o principal produto do negócio e ser o responsável por
criar o blend que irá definir a qualidade do produto e diferenciar e consagrar a marca Oásis Caffè no
mercado de cafés especiais de Belo Horizonte. A identificação de um Barista no mercado de
trabalho, que hoje configura-se como uma fraqueza, se bem trabalhada torna-se-á uma força do
negócio. O sócio proprietário terá como missão a busca de oportunidades para alavancar
financeiramente o negócio e de conhecer o produto e o mercado em que atuará. Estas ações podem
neutralizar a escassez de recursos financeiros e a falta de experiência no segmento de cafés finos.
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Oportunidades • Mercado em crescimento de 20% ao
ano; • Aumento o poder de compra da
população de modo geral; • Segmento de mercado ainda pouco
explorado; • Principal produto do negócio é de
consumo habitual do brasileiro; • Aumento do consumo de alimentos
fora do lar.
Forças
• Qualidade dos produtos; • Ambiente e apresentação da loja;
Ameaças
• Concorrentes com grande poder financeiro;
• Produto tipo exportação – Mercado externo atraente;
• Crescimento do segmento de franquias;
• Clientes potenciais exigentes.
Fraquezas
• Escassez de recursos financeiros; • Profissão de barista pouco conhecida –
pouca oferta de mão-de-obra qualificada; • Falta de experiência do proprietário.
2.1 - Avaliação do Negócio e da Concorrência Concorrência direta é aquela que oferece os mesmos produtos e serviços oferecidos pela
sua empresa. A concorrência indireta é aquela praticada por empresas com os mesmos
produtos ou serviços, porém, com diferentes mercados-alvos ou ainda, por aquelas que
oferecem produtos diferentes, mas, eventualmente, tiram os seus clientes.
Avaliação da concorrência, incluindo:
• composto de marketing
• participação
• pontos fortes e fracos
Quais são as características do seu concorrente que seu cliente considera superiores à
de sua empresa?
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Preencher uma folha para cada principal concorrente:
Concorrente A Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente
Cafeteria da Travessa
Localização
Principal Praça da Savassi
Produtos e serviços oferecidos
Café espresso, salgados, bebidas em geral inclusive alcoólicos, música ao vivo (jazz), livraria
Métodos de Distribuição
Venda no local
Imagem
Negócio tradicional na região
Estratégia de comunicação adotada
Propagando boca a boca.
Qualidade dos produtos e dos serviços
Boa qualidade e variedade de produtos. Bom serviço de atendimento
Estratégia de preços
Preços mais elevados.
Histórico e desempenho empresarial
Trata-se de um negócio consolidado com mais de 10 anos no mercado.
Participação de mercado (número, tipo e localização dos clientes)
Trata-se da principal cafeteria da região, com estratégia de diferenciação e atendimento a um público de classe mais alta que mora ou trabalha na região.
Forças
Tradição, localização do ponto, negócio consolidado.
Fraquezas
Não conhecido
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Concorrente B Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente
Cafeteria e Tabacaria Florença
Localização
Savassi – Rua Fernandes Tourinho
Produtos e serviços oferecidos
Café espresso, salgados, sucos
Métodos de Distribuição
Venda no local
Imagem
Ponto de parada rápida
Estratégia de comunicação adotada
Nenhuma
Qualidade dos produtos e dos serviços
Produtos de média qualidade
Estratégia de preços
Preços mais baixos
Histórico e desempenho empresarial
Não conhecido
Participação de mercado (número, tipo e localização dos clientes)
Pequena participação no mercado. Os clientes são trabalhadores da região que tomam café após o almoço ou no fim da tarde.
Forças
Localização
Fraquezas
Loja pequena, sem espaço para mesas. Produtos de média qualidade.
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Concorrente C Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente
Casa do Café
Localização
Savassi – Av. Getulio Vargas
Produtos e serviços oferecidos
Café espresso, pão de queijo, sucos e refrigerantes
Métodos de Distribuição
Venda no local
Imagem
Loja pequena, com mesas na calçada
Estratégia de comunicação adotada
Não há estratégia
Qualidade dos produtos e dos serviços
Produtos de média qualidade. O Café espresso não é preparado por um Barista e não tem boa qualidade
Estratégia de preços
Preço da região. Um pouco mais alto devido ao nível dos clientes
Histórico e desempenho empresarial
Não conhecido
Participação de mercado (número, tipo e localização dos clientes)
Pequena participação no mercado. Os clientes são trabalhadores da região que tomam café após o almoço ou no fim da tarde.
Forças
Localização
Fraquezas
Loja pequena, sem diversificação de produtos.
Como, de 0 a 5, você avalia os seguintes fatores relacionados à sua empresa e à sua concorrência:
Itens Avaliados: Empresa: Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Crescimento de vendas ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) Participação de mercado ( 2 ) (5 ) ( 2 ) ( 3 ) Distribuição ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) Tamanho da equipe de vendas ( 4 ) ( 5 ) ( 3 ) ( 2 ) Efetividade da equipe de vendas
( NA ) ( NA ) ( NA ) (NA )
Preço ( 4 ) ( 4 ) ( 3 ) (3 ) Propaganda ( 2 ) ( 2 ) (2 ) ( 2 ) Sortimento de produtos (4 ) ( 5 ) (2 ) ( 3 ) Distribuição ( NA ) ( NA ) ( NA ) ( NA )
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3 - PLANO DE MARKETING 3.1 - Mercado-alvo
O mercado alvo compõe-se de consumidores das classes sociais A e B, localizados na região
Centro-Sul de Belo Horizonte, englobando moradores e trabalhadores da região. A faixa salarial
predominante da população masculina economicamente ativa na região é acima de 20 salários
mínimos e a feminina é de 05 a 10 salários mínimos (dados IBGE censo 2000 e pesquisa CDL-BH /
FATEC). As segundas faixas salariais predominantes são 05 a 10 e acima de 20 salários mínimos
respectivamente. O perfil de consumo das classes consideradas é altamente diferenciado e centram
suas compras quase sempre em produtos de melhor qualidade, mais sofisticados e com maior valor
agregado. Trata-se de um público mais exigente e composto de pessoas formadoras de opinião, que
podem ajudar a consolidar um negócio voltado ao atendimento destes clientes.
Segundo dados do IBGE, a população total da região aproxima-se de 260.000 habitantes e o total de
empresas ativas chega a 38.000, sendo 50% constituído de empresas de médio e grande porte, que
empregam pessoas com melhores níveis de renda. Diante deste cenário a diferenciação passa a ser a
principal estratégia de mercado para atração e interesse dos potenciais clientes que atualmente
freqüentam a concorrência. O foco será conhecer profundamente o mercado alvo e identificar quais
as vantagens deverão ser oferecidas aos potenciais clientes para que eles venham conhecer o novo
negócio. Entre as diversas possibilidades podemos destacar:
• Comodidade e beleza – prazer de freqüentar o novo ambiente apresentado.
• Bom atendimento – o cliente fica sempre satisfeito mesmo quando não tem o que ele deseja.
• Interesse em satisfazer, resolver – O cliente é sempre ouvido e suas opiniões consideradas.
• Diferenciação – o cliente percebe algo de especial.
• Personalização – a idéia de que o cliente é especial.
• Confiança e credibilidade – passa-se a idéia de que a satisfação do cliente é mais importante para a
empresa do que a venda.
• Higiene – percebida em detalhes.
Exposição – o cliente percebe que para se satisfazer não depende de ação sua, mas do que ele sente
no local, da forma como o negócio funciona.
• Serviços adicionais – na prática você entrega satisfação, não somente produtos ou serviços pelos
quais o cliente já paga.
• Valorização do cliente, respeito e seriedade – os direitos do cliente são reconhecidos em todos os
detalhes da operação.
• Flexibilidade e adaptabilidade – acompanhar mudanças e tendências. O negócio sempre deve
satisfazer.
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• Inovação – o negócio é atual e moderno, esta imagem tem de ser constante.
• Garantias de satisfação – para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.
A estratégia de marketing é de fundamental importância, especialmente na fase de implantação do
negócio, para que ocorra a percepção por parte do mercado da entrada de um novo negócio na
região, ressaltando os pontos de diferenciação e as vantagens em relação aos concorrentes
estabelecidos. Pelos levantamentos iniciais, não há no mercado alvo muitos estabelecimento com a
mesma proposta do novo negócio. Existem concorrentes que oferecem o mesmo produto com boa
qualidade, mas a proposta vai além da qualidade dos produtos, o que já diferencia da grande
maioria. É nesse nicho que o empreendedor deverá buscar o seu espaço de mercado.
Mercado-Alvo Clientes finais: Aspecto analisado: Descrição:
1. Quem são os clientes a) Sexo b) Média de idade c) Renda d) Hábitos de compra e) Estilo de vida
Moradores e trabalhadores da região Centro-Sul de Belo
Horizonte.
a) Do total da população residente na região 55% são mulheres e 45% homens.
b) A faixa etária predominante é de 19 a 44 anos. c) A Renda predominante da população economicamente
ativa – PEA, é de acima de 20 salários mínimos para os homens e 5 a 10 salários mínimos para as mulheres.
d) Público exigente e formador de opinião com hábitos de consumo voltado a produtos diferenciados e de qualidade.
e) Principais refeições realizadas fora de casa e valorização da diversão e lazer.
2. Localização a) Onde eles vivem b) Onde compram c) Principal disponibilidade de
tempo
Região Centro-Sul de Belo Horizonte, especificamente a região da Savassi e bairros adjacentes. Região predominantemente formada por moradores das classes média e alta que consomem nas lojas locais e nos shopping centers. Trata-se de uma região comercial / residencial, e com grande atividade noturna, o que viabiliza um negócio voltado a atender pessoas com as mais diversas disponibilidades de horário
3. Tamanho projetado do
mercado
Somente a região da Savassi é formada por uma população de 38.000 moradores. Aproximadamente 19.000 empresas de médio e grande porte atuam na região. A região possui uma grande rede de hotelaria, com grande potencial de turismo de negócios, pois reúne bons espaços para convenções e negócios.
4. Necessidades do cliente
Lazer, descontração, sociabilização, inovação, qualidade
5. Como a empresa supre essa
necessidade
A opção estratégica do negócio será a diferenciação com foco no atendimento às necessidades do público-alvo.
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3.2 - Métodos de distribuição Aspecto analisado: Descrição:
Como faz as vendas
Vendas diretas no local a ser implementado, priorizando o atendimento diferenciado e ágil ao cliente. Ambiente clean e confortável e disposição agradável dos produtos
Prós dos métodos utilizados
O tipo de negócio não possibilita outro tipo de distribuição diferente da venda direta na loja. A grande vantagem é a não existência de custos de distribuição e o principal objetivo é a fidelização do cliente.
Contras dos métodos utilizados
Maior necessidade de definição de estratégias para atração do cliente.
3.3 - Promoção
.
Aspecto analisado: Descrição: Tipos de promoções utilizadas
Não se observa a adoção de nenhum tipo de promoção por parte
da concorrência.
Diferenciação da concorrência
Como a estratégia é a diferenciação serão adotadas algumas
promoções objetivando a demonstração de produtos especiais e
principalmente a fidelização do cliente.
Tipos que pretende utilizar
Faz parte da estratégia do negócio disponibilizar espaço para
acesso a internet sem fio (wireless) para os clientes e
degustação de alguns produtos diferenciados.
3.4 - Preço
Aspecto analisado: Descrição: Como determina o preço
A formação dos preços variará de acordo com o tipo de produto
e levará em consideração o custo e a margem de rentabilidade
adotada pela concorrência. O perfil do público-alvo também
será fator de análise na definição dos preços.
Aspectos positivos
Margem adequada por tipo de produto e preço como fator de
diferenciação.
Aspectos negativos
Mesmo com estratégia de atendimento ao público das classes A
e B, os preços podem ser considerados muito elevados.
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3.5 - Posicionamento .
Aspecto analisado: Características: Diferença entre o que a empresa oferece a concorrência
Produtos de qualidade e diversificados. Ambiente aconchegante e atendimento diferenciado.
Vantagens para a empresa
Fidelização de clientes e crescimento nas vendas.
Vantagens para a concorrência
Preços um pouco elevados em relação aos praticados pela concorrência.
Plano de Ação
O principal ponto a ser levado em consideração na elaboração da estratégia de marketing será a
diferenciação do negócio. Como trata-se de um segmento que comercializará um produto com
grande aceitação e que faz parte do hábito de consumo diário da população em geral, o marketing
terá como foco o que o novo negócio apresentará como diferencial em relação ao que já está
estabelecido. O produto por si só já atrai o consumidor, porém o que se propõe é inovar em algo que
é comum e faz parte do dia a dia do consumidor.
O mercado-alvo é constituído por pessoas bem informadas, com um nível cultural elevado e
formadores de opinião. O sucesso do negócio dependerá principalmente da atração e fidelização
deste público e a expectativa é que uma vez alcançado este objetivo, os clientes serão um meio
importante de divulgação do negócio na região.
Devido às restrições orçamentárias do investimento adotar-se-á como estratégia inicial, a divulgação
do negócio através de veículos locais de comunicação como jornais e informativos de circulação
restrita à região. Futuramente será estudada a expansão do marketing através de propagandas em
rádios de maior popularidade entre o público-alvo. O valor estimado para a realização do marketing
inicial é de R$ 1.500,00 para 3 meses de divulgação, conforme orçamento realizado junto à
Associação dos lojistas e moradores da Savassi (ALSA). Será feito um orçamento com um
profissional ou empresa de publicidade objetivando levantamento do custo para elaboração de
material para divulgação, focado no alcance do público-alvo do negócio. Um estimativa inicia,
levantada junto aos comerciantes locais, aponta para um custo aproximado de R$ 1.200,00, uma vez
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que trata-se de material simples. Quando da realização da divulgação em outros veículos será
necessário a confecção de um material mais elaborado e conseqüentemente um maior aporte de
recursos.
O principal benefício esperado nesta estratégia será tornar conhecido no mercado-alvo o novo
negócio a ser implementado. A expectativa é que uma vez conhecido pelo público-alvo e a união
de uma cafeter ia a um Café Especial , a l iado a um ambiente di ferenciado,
aconchegante e elegante, será uma excelente recei ta para um negócio de
sucesso.
4 - PESSOAL 4.1 - Política de Pessoas A empresa não possuirá uma pessoa responsável pelo desenvolvimento das atividades de Recursos
Humanos. Esta será uma das atividades que o sócio-proprietário terá que aprimorar e desenvolver.
Para inicio do negócio, o salário será o principal fator de atração e manutenção dos colaboradores.
Foi feita uma pesquisa salarial para identificar a prática do mercado e adotado as faixas mais altas
como salário inicial, tendo o cuidado de não inviabilizar o negócio. Para o Barista, que será uma
função chave no negócio e exigirá uma maior qualificação, foi definido um salário maior do que os
demais colaboradores.
Para o sucesso do negócio e atendimento à estratégia de diferenciação, será imprescindível que os
colaboradores estejam preparados e qualificados para as atividades a serem desempenhadas.
Qualidade, cortesia, entusiasmo, boa vontade e alegria no atendimento aos clientes e na confecção
dos produtos serão fatores determinantes na competitividade e na manutenção e crescimento do
negócio. Face a isto será necessário criar mecanismos de incentivos, monitoramento e pesquisa
salarial de mercado para identificar possíveis distorções. Adotar políticas de treinamento e
desenvolvimento das capacidades e possibilitar crescimento profissional.
Aspecto analisado Descrição: Responsabilidade pelo desenvolvimento
Sócio-proprietário e consultorias externas (após consolidação do negócio)
Fatores de atração e manutenção de pessoas
Salário, treinamento e desenvolvimento de competências, premiação por desempenho e para idéias inovadoras para o negócio, boas condições de trabalho, autonomia, liberdade de expressão e reivindicação, Feedbacks.
Pessoas como fator competitivo
Imprescindível à manutenção e crescimento do negócio.
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4.2 - Recrutamento e seleção Os perfis desejados para cada função já estão mapeados e definidos. Em função desta definição o proprietário irá recrutar e selecionar os candidatos. Aspecto analisado: Descrição: Fontes e processos de recrutamento e seleção
Os perfis desejados já estão mapeados. O processo de recrutamento será através de anúncios em veículos especializados e a seleção será feita pelo proprietário.
Informações geradas pelas técnicas utilizadas
Não haverá utilização de técnicas de recrutamento e seleção.
Participação do responsável no processo de seleção
Participação do proprietário em todas as etapas do processo
4.3 - Acompanhamento e movimentação Aspecto analisado: Descrição: Integração do empregado
Após a seleção, o funcionário é apresentado a toda equipe.
Depois participará de um treinamento inicial com o
proprietário para conhecer e familiarizar-se com os usos e
costumes internos (cultura organizacional), a estrutura e os
objetivos da empresa.
Motivos mais comuns dos desligamentos
Trata-se de um segmento em expansão e podem surgir novas
oportunidades em outras empresas e mesmo em outros
segmentos, pois a maioria das funções não são exclusivas do
negócio (faxineiro, cozinheiro, auxiliar de cozinha).
Média de rotatividade anual e principais causas
Informação desconhecida.
Avaliação para contratação definitiva
Durante o período de experiência o empregado será avaliado
pelo proprietário. Após o período de avaliação o resultado da
avaliação será informado ao empregado.
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4.4 - Administração de salários e benefícios Trata-se de micro-empresa, com apenas 6 funcionários e com cargos e funções bem definidos. Os
salários foram definidos por uma pesquisa salarial realizada por uma empresa especializada. No
início de implementação do negócio não será concedido nenhum benefício além dos legais. Após a
consolidação do negócio e de acordo com as perspectivas de mercado será avaliada a possibilidade
de concessão de outros benefícios, tais como assistência médica e odontológica.
A relação com entidades sindicais será administrada pelo proprietário.
Aspecto analisado: Descrição: Possui descrição de seus cargos
Poucos funcionários com cargos e funções definidas:
Balconista/Garçom, Barista, Caixa, Cozinheira/Salgadeira,
Auxiliar de cozinha e Faxineiro.
Conhecimento dos objetivos e das funções ocupadas
Todos os empregados terão conhecimento dos objetivos e das
funções a serem desempenhadas.
Critérios utilizados para salários e benefícios
Pesquisa salarial realizada junto a empresa especializada.
Total RH
Relações com sindicatos patronal e dos empregados
Administrada pelo proprietário.
4.5 - Avaliação de desempenho: Aspecto analisado: Descrição: Critérios para premiar e punir os empregados
Após a consolidação do negócio, será estudada um forma de
premiar o desempenho dos colaboradores. Não será definida
nenhuma forma de punição.
“Feedback” aos empregados sobre o seu desempenho
Realização de reunião quinzenal com todos os colaboradores
objetivando alinhar informações sobre o andamento do
negócio, ouvir sugestões e reclamações. Individualmente, a
cada três meses, cada empregado receberá um feedback sobre
desempenho e expectativas.
Conhecimento dos resultados esperados
Durante as reuniões de alinhamento.
Utilização de indicadores de desempenho
Será utilizada quando da implantação da premiação por
desempenho.
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4.6 - Treinamento e desenvolvimento: Aspecto analisado: Descrição: Desenvolvimento da atividade de treinamento
Caso não se encontre no mercado um profissional capacitado
para função de Barista, um dos colaboradores será selecionado
para realizar o treinamento de capacitação. Após a
consolidação do negócio será estudada a possibilidade de
aperfeiçoamento dos outros colaboradores.
Aprendizado dos novos empregados
Através de treinamento prático com supervisão do proprietário
Sistema de estágio ou de rodízio
Não há previsão.
Preparação de empregados para cargos gerenciais
Não há previsão.
4.7 - Segurança no trabalho Aspecto analisado: Descrição: Desempenho de atividade de risco
Não há desempenho de atividades de risco.
Como procura prevenir acidentes
O local onde existe probabilidade de acidentes será a cozinha. Será
mantido no estabelecimento um kit de primeiros socorros para
casos de pequenos cortes e queimaduras. Serão realizados
diálogos de segurança objetivando alertar sobre como prevenir
acidentes e procedimentos de segurança.
Necessidade de treinamento sobre: incêndios, primeiros socorros e uso de EPI’s
Para autorização de funcionamento, serão necessárias algumas
medidas de segurança, tais como instalação de extintores, para
atendimento às normas específicas de funcionamento do negócio.
Controle sobre incidência de doenças funcionais
Não se aplica ao negócio.
Plano de ação: O negócio a ser empreendido é de pequeno porte, portanto alguns procedimentos não serão
utilizados no início. Uma vez consolidado o negócio e com expectativas de crescimento, alguns
aspectos serão reavaliados sobre a ótica Administrativo-financeira, objetivando adequar a empresa à
nova realidade. Adoção de plano de cargos e salários, política de remuneração variável, avaliação de
desempenho por indicadores, treinamento e desenvolvimento, política de manutenção e substituição
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de empregados, recrutamento e seleção, são algumas das atividades que poderão ser adotadas para
valorização dos recursos humanos na empresa.
Tem-se plena convicção que qualquer expectativa de sucesso do negócio passa pelo reconhecimento
da importância das pessoas que irão colaborar com o empreendimento. Todos os esforços serão
canalizados no sentido de criar um ambiente descontraído, alegre, participativo e ético no trabalho,
buscando uma integração entre todas as funções e um incremento de produtividade.
Todas as funções são importantes e a atuação de cada um será decisiva no resultado e no alcance
dos objetivos da empresa. Não existe área ou função chave e o que se pretende é uma convergência
de esforços, conhecimentos e potenciais em uma só direção e para isso não existe fórmula ou receita
de bolo, mas uma série de práticas de relacionamento que uma vez adotadas, podem melhorar o
ambiente, elevar auto-estima, motivar e criar um ambiente descontraído, porém responsável,
disciplinado e de respeito.
Dentre as inúmeras possibilidades pode-se buscar a interação entre os funcionários, por exemplo,
realizando eventos de confraternização patrocinados pela empresa, como churrascos ou encontros
em bares e restaurantes. O aniversário é uma data importante na vida de qualquer pessoa, assim
podemos valorizar este dia concedendo uma folga ou permitindo sair mais cedo do trabalho.
Algumas pessoas têm dons especiais para música, teatros, artes em geral e tantos outros e o
incentivo à expressão destes dons elevam a auto-estima e criam oportunidades para que
criatividades aflorem.
Estes são alguns exemplos dentre tantas possibilidades e formas que existem para trabalhar as
relações no trabalho, de forma a obter dos colaboradores o que eles possuem de melhor e com isso
propiciar mudanças de paradigmas e atitudes que certamente refletirão positivamente no
desempenho das atividades diárias.
Precisaremos de pessoas com sorrisos nos rostos, com atitudes agradáveis e principalmente com
satisfação de trabalhar na empresas. Este será nosso maior desafio.
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5 - SUPRIMENTOS Descreva como estão organizadas as compras da empresa, isto é:
• como se identificam os produtos a serem comprados; • as necessidades de suprimento ou reposição de estoques; • tipos de controle estabelecidos na produção; e • equipamentos e tecnologia (estado de conservação, atualização, qualidade e
adequação). Aspecto analisado: Descrição: Identificação dos produtos a serem comprados
O Principal produto do negócio tem fornecedores específicos
que atentem este segmento. Para os demais produtos serão
desenvolvidos fornecedores que possuam menor custo.
Necessidades de suprimento ou reposição de estoques
Para manter a qualidade do café especial o estoque é de no
máximo 01 semana. Os demais produtos alimentícios não
podem ser estocados pois são perecíveis (alta rotatividade).
Alguns produtos poderão ter estoques, tais como refrigerantes
e sucos em lata, porém a quantidade de estoque dependerá de
encontrá-los a preços competitivos.
Tipos de controles estabelecidos na produção
O café espresso é preparado na hora. A produção de salgados
dependerá da quantidade real de vendas diárias.
Equipamentos e tecnologias
A máquina de café espresso considerada no investimento
inicial é a de melhor recurso e qualidade. Para os demais
equipamentos serão levadas em conta as necessidades do
negócio e o custo-benefício (freezer, geladeira, computador)
Aspecto analisado: Descrição: Sistema de classificação e codificação dos materiais
Não aplicável.
Insumos, componentes ou produtos mais importantes
O café especial é o insumo mais importante do negócio. Os insumos para confecção de salgados serão adquiridos para estoque de máximo 2 dias, para evitar desperdícios.
Planejamento de necessidades
O planejamento será em função das demandas.
Controle de estoques com referenciais
Não aplicável
Custos de estocagem e de aquisição
Não aplicável
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Perda de negócios por indisponibilidade de estoques ou existência de “encalhes”
Durante o período de maturação do negócio podem ocorrer problemas desta natureza, que serão resolvidos com a identificação correta da demanda dos clientes.
Freqüência da realização de suprimentos
Diário
Critério para identificar e avaliar fornecedores
Para o café qualidade. Para os demais produtos preço.
Variáveis consideradas na operação de suprimentos
As mesmas consideradas na avaliação dos fornecedores
Produtos consumidos regular e irregularmente
100% dos produtos oferecidos são de consumo regular da população em modo geral
Percentual da conta “suprimentos” em relação ao faturamento
Este percentual é estimado em relação ao volume esperado de vendas e estimado em relação à quantidades de potenciais clientes na região de atuação. Conforme informado na DRE.
Plano de Ação Todos os produtos comercializados pela empresa são de alta rotatividade e a maioria são perecíveis,
portanto o suprimento será diário e em conformidade com a demanda das vendas. O estoque inicial
levará em conta as estimativas de vendas de cada produto e serão realizadas adequações ao longo do
tempo, ou seja, compras diárias ocorrerão sempre, porém os quantitativos e o que comprar
diariamente será determinado pela demanda dos clientes.
Os Insumos para produção dos salgados, inicialmente, serão adquiridos para estoque de no máximo
2 dias para identificação da melhor rotatividade de estoques e para evitar desperdícios.
Estas práticas serão adotadas na fase de maturação do negócio, uma vez que as quantidades de
vendas são estimadas. Uma vez consolidado o negócio serão realizadas adequações ou adotadas
técnicas de avaliação de estoque e ressuprimento.
6 - CUSTOS
Aspecto analisado: Descrição: Estrutura de Custos
Apuração do CMV.
Determinação do preço de vendas
Pesquisa de mercado.
Plano de redução de custos
Inicialmente não haverá estoques para evitar perdas e desperdícios.
Periodicidade e qualidade da informação
Avaliações diárias de vendas, estoques e produtos.
Critérios de rateio de custos adotados atualmente
Não aplicável.
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Plano de contas para apropriação de custos
Não aplicável.
Ponto de equilíbrio econômico
Calculado na avaliação financeira do empreendimento
Plano de Ação
somente haverá mudanças na estrutura de custos em caso de expansão do negócio.
O fluxo de informações relacionadas a custos terá que ser diário para permitir um controle efetivo e
evitar perdas. Trata-se de um negócio de pequeno porte, portanto não será utilizado plano de contas.
O ponto de equilíbrio foi calculado na análise financeira e será reavaliado após a consolidação do
negócio.
7 - ANÁLISE FINANCEIRA
7.1 - Finanças
Aspecto analisado: Descrição: Fluxo de Caixa
Apuração da receita bruta, dedução dos impostos e dos
custos e despesas operacionais, apuração da depreciação e
dedução do investimento.
Análise do Ponto de equilíbrio
Relação entre custo fixo, margem de contribuição e
receita total.
Projeção de receitas
O mercado de cafés finos cresce a uma taxa média de
23% ao ano no Brasil. A estimativa é de acompanhar este
crescimento.
Recursos para capital de giro
Obtenção de linha de crédito junto a órgão públicos de
fomento a micro e pequena empresa, como por exemplo o
programa Geraminas do BDMG, com taxas de 1% ao mês
e três anos de carência.
Alavancagem operacional e financeira
Obtenção de linha de crédito, diversificação dos produtos
e controle de custos através da redução do desperdício.
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7.2 - Demonstrativo de Resultados
Descrição Percentuais Ano 1 Ano 2 Ano 3
(=)Receita Bruta - 251.128,80 301.354,56 361.625,47
(-)Impostos Super simples 6,84% 18.438,40 22.126,08 26.551,29 ICMS ST 0,00% - - - COFINS/PIS 0,00% - - - (=) Receita Líquida 232.690,40 279.228,48 335.074,18
(-)CMV 30,00% 69.807,12 83.768,55 100.522,25
(=)Lucro Bruto 162.883,28 195.459,94 234.551,93 (-) Custos Variáveis Pessoal 0,00% - - - Encargos 103,46% - - - Benefícios Sociais 10,00% - - - Material 0,00% - - - (=) Margem de Contribuição 162.883,28 195.459,94 234.551,93
% de Margem 64,86% 64,86% 64,86%(-) Custos Fixos Pessoal 40.200,00 40.200,00 42.210,00 44.340,60 Encargos 103,46% 41.590,92 43.670,47 45.874,78 Benefícios Sociais - VT 38,00% 15.276,00 16.039,80 16.849,43 'Pró-labore + Encargos 28.800,00 28.800,00 34.560,00 41.472,00
(-)Aluguel/Taxas 10,19% 23.711,15 28.453,38 34.144,06
(-)Água, Luz, Telefone 0,00% - - -
(-)Fretes 0,00% - - -
(-)Cadastro/Cobrança 0,00% - - -
(-)Depreciação 0,80% 1.861,52 2.233,83 2.680,59
(=)Margem Comercial 11.443,69 28.292,46 49.190,46
% da Margem 4,56% 9,39% 13,60%
(-)Marketing 1% 2.094,21 2.513,06 3.015,67
(-)Despesas Administrativas 4% 8.842,24 10.610,68 12.732,82 (=)Lucro AIR 507,24 15.168,72 33.441,98
% Lucro 0,20% 5,03% 9,25%
(-)IRPJ 0% - - -
(-)Contribuição Social 0% - - - (=)Lucro Líquido 507,24 15.168,72 33.441,98
FLUXO DE CAIXA / VPL
Equipamentos Variação NCG
Valor Qte de anos depreciação
Percentual
7.750,00 5,00 12%
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Receita Bruta Operacional 251.128,80 301.354,56 361.625,47
(-) Deduções (18.438,40) (22.126,08) (26.551,29)
Receita líquida Operacional 232.690,40 279.228,48 335.074,18
(-) Custos e Despesas Operacionais (203.383,17) (229.499,76) (260.160,21)
(-) Depreciações (1.550,00) (1.550,00) (1.550,00)
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Lucro Bruto Operacional (LBO) 27.757,24 48.178,72 73.363,98
(-) Impostos sobre o lucro - - -
(+) Depreciação 1.550,00 1.550,00 1.550,00
(-) Investimento Bruto (47.280,00)
(-) Variações na NCG (30.135,46) (6.027,09) 36.162,55
(+) Valor Residual 3.875,00
Fluxo de Caixa do Projeto (77.415,46) 29.307,24 43.701,63 114.951,52
Selic 11,25%
Inflação (meta) 4,50%
IRsob aplicações financeiras médio 20,00%
CDI 11,82%
RF 5,17%
Kd (sem benefício dos juros) 11,53%
Alíquota IRRF 6,84%
Premio de Risco 5,50%
Beta para países emergentes 1,13
Kd com benefício dos juros 10,741%
Ke Custo de Capital de Próprio 12,00%
Percentual Financiado por Terceiros 0%
Percentual Financiado pelos sócios 100%
Custo Médio Ponderado de Capital 12,00%
Valor Presente Líquido do Projeto R$ 65.407,88
INVESTIMENTO INICIAL
DISCRIMINAÇÃO QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL
ÁREA 1 - ATENDIMENTO Moinho de café 2 182,00 364,00
Forno microondas 1 200,00 200,00
Forno elétrico 1 150,00 150,00
Máquina registradora 1 1.850,00 1.850,00
Estufa p/salgados 4 bandejas 2 174,00 348,00
Vitrine refrigerada 1,25 m p/ doces 1 1.800,00 1.800,00
Aparelho de som 1 150,00 150,00
Aparelho de TV 1 2.000,00 2.000,00
Aparelho DVD 1 250,00 250,00
Conjuntos de mesas c/ 4 cadeiras 6 400,00 2.400,00
Conjuntos de mesas c/ 2 cadeiras 7 290,00 2.030,00
Banquetas de madeira 6 90,00 540,00
Cadeira p/ caixa 1 80,00 80,00
Toalhas de mesa 13 20,00 260,00
Balcão e bancada de alvenaria 1 1.800,00 1.800,00
Equipamento Wirelles 1 180,00 180,00
Software comercial 1 2.500,00 2.500,00
SOMA 16.902,00
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ÁREA 2 - COZINHA Espremedor de frutas industrial 2 150,00 300,00
Liquidificador cap. 4 L 2 139,00 278,00
Freezer cap. 50 L 2 400,00 800,00
Geladeira comercial 1 1.300,00 1.300,00
Fogão industrial 4 bocas e chapa 1 700,00 700,00
Forno microondas 1 200,00 200,00
Coifa p/ exaustão 30 cm 1 250,00 250,00
Forno elétrico 1 150,00 150,00
Fatiador de alimentos 1 220,00 220,00
Balança cap. 5 Kg 1 400,00 400,00
Prateleira 1,80 m 1 700,00 700,00
Armário 2 portas 1 600,00 600,00
Utensílios em geral (xícaras, copos
vidro, pratos, talheres, panelas, porta-
guardanapos, vasilhames plástico,
bandejas, assadeiras, tabuleiros)
1 3.250,00 3.250,00
SOMA 9.148,00
ÁREA 3 - DESPENSA Estante p/ alimentos 2,20 m 1 800,00 800,00
Estante material limpeza 1,80 m 1 700,00 700,00
Armários p/ funcionários 1 1.200,00 1.200,00
SOMA 2.700,00
ÁREA 4 - ESCRITÓRIO Arquivo de aço 1 500,00 500,00
Calculadora 2 30,00 60,00
Computador e impressora 1 1.700,00 1.700,00
Mesa escritório 1 550,00 550,00
Cadeiras 3 80,00 240,00
SOMA 3.050,00
SUBTOTAL 31.800,00
RESERVA TÉCNICA 10% 3.180,00
TOTAL 34.980,00
Equipamentos depreciáveis 7.750,00 Valor Residual 3.875,00
LOJA Valor
Obras Civis - MO Empreitada 3.200,00
Engenheiro 2.500,00
Materiais 4.300,00
Decoração, Placa 2300
TOTAL 12.300,00
PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO
PEE = (Custos Fixos/Margem de Contribuição) x Receita Total
PEE = R$ 56.524,80 x R$ 251.128,80 = R$ 87.148,32 R$ 162.883,28 35%
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Decisões relacionadas ao Plano de Negócios
• Como a empresa pretende levantar recursos para financiar giro e para investimentos?
Através de fontes de financiamento para fomento de pequenas e micro-empresas com juros
subsidiados e tempo de carência.
• Quando pretende fazê-los?
O negócio será implantado com recursos próprios e a princípio não há previsão da necessidade de
utilização de recursos de terceiros, porém é uma alternativas interessante para o futuro.
• Como os conceitos de alavancagem financeira e alavancagem operacional poderão
ser utilizados para alavancar essa expansão?
Estes conceitos serão utilizados uma vez que a possibilidade futura de utilização de capital de terceiros pode se tornar realidade e neste momento será necessário buscar recursos para capital de giro o ainda para permitir um crescimento do negócio, a um patamar de taxas que não inviabilize o negócio. No primeiro momento os custos fixos e variáveis são bem distintos e será necessário conhecer a fundo a estrutura de custos do negócio objetivando a redução dos mesmos como forma de alavancar operacionalmente a empresa e realizar o planejamento financeiro. 8 - BIBLIOGRAFIA BRASIL, Aroldo Vinagre, BRASIL, Aroldo Guimarães. Gestão Financeira das Empresas: Um Modelo Dinâmico. 4ª ed. - Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. Serviço de Apoio a Pequena e Micro Empresa - SEBRAE www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp Departamento Nacional de Registro de Comércio www.dncr.gov.br Agência Nacional de Vigilância Sanitária www.anvisa.gov.br Secretaria da Receita Federal www.receita.fazenda.gov.br
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AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DE NOSSO TRABALHO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC.
NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO NOSSO
TRABALHO. BELO HORIZONTE, 25/02/2008
CURSO: MBA GESTÃO DE NEGOCIOS
SEMESTRE/ANO: 2º SEMESTRE/2007 TURMA: 9ª
TÍTULO DO TRABALHO: ARTIGO TÉCNICO
NOME ASSINATURA FÁBIO LOPES PIRES
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