PLANO DE GESTÃO DE DESEMPENHO - blog.conab.gov.br · Plano de Gestão de Desempenho Individual da...

PLANO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

PANORAMAGestão Estratégica de

Pessoas

Gestão Estratégica de Pessoas na

Administração Pública

Gestão Estratégica de Pessoas na CONAB

Plano de Gestão de Desempenho Individual

da Conab

O que significa gerir estrategicamente pessoas e como isso se difere do modo tradicional de administrar recursos humanos?

Como se introduz a gestão estratégica de pessoas na administração pública e quais os desafios que se seguem?

Como a CONAB poderia preparar-se para receber a gestão estratégica de pessoas?

Como a gestão de desempenho individual pode contribuir com a realização dos objetivos da CONAB e de seus empregados?

E o que dizer da possibilidade de se implantar a gestão estratégica de pessoas na CONAB?

Fatores Categorias Frequência Total

Institucionais

Legislação e normas externas 10

23Mecanismos de controle externo 8

Relações institucionais 5

Pressões institucionais, sobretudo advindas da agência central de pessoas e de

órgãos de controle, induzem a CONAB a adotar os preceitos contidos no aparato

legativo-normal regente da gestão estratégica de pessoas na administração

pública.

Fatores Categorias Frequência Total

Políticos

Apoio da alta administração 14

43

Configuração política da organização 12

Descontinuidade administrativa 11

Habilidade política da liderança de GP 3

Inserção estratégica da unidade de GP 3

O cenário tradicionalmente político da CONAB , decorrente da sobreposição de

critérios técnicos por políticos na ocupação de postos do alto escalão, exige que a

gestão estratégica de pessoas seja compreendida como função relevante não

apenas para a DIGEP, mas para todas as unidades da empresa e respectivas

lideranças e empregados.

Fatores Categorias Frequência Total

Organizacionais

Aspectos culturais 65

151

Recursos organizacionais 35

Engajamento de gestores e servidores 21

Normas internas 9

Estrutura organizacional 9

Planejamento estratégico organizacional 7

Comunicação institucional 5

A resistência a mudanças pode dificultar a implementação da gestão

estratégica de pessoas na CONAB, exigindo a participação de todas as

lideranças e empregados no processo de formulação, implementação e execução

das políticas de recursos humanos.

Fatores Categorias Frequência Total

Setoriais

Reputação da unidade de GP 50

82

Recursos da unidade de GP 14

Metodologia de implementação 6

Integração estratégica de GP 5

Autonomia da unidade de GP 3

Estrutura da unidade de GP 2

Coexistência do papel funcional de GP 2

Considerando que a percepção geral dos empregados da Conab acerca da

unidade de Gestão de Pessoas é negativa , é imperante que a responsabilidade

pelas políticas estratégicas da área seja compartilhada com todos os empregados

da empresa, em especial com os gestores.

Em suma, mais do que uma intervenção denatureza técnica, o projeto requer um processode mudança organizacional, com vistas aofavorecimento da internalização de valoresnotados em organizações orientadas para aaprendizagem e para resultados.

O sucesso do novo Plano de Gestão de Pessoasdepende, portanto, do engajamento de toda aConab – alta liderança, corpo gerencial eempregados.

O novo Plano de Gestão de Desempenho da CONAB é umexemplo de política estratégica de gestão de pessoas?

• As competências avaliadas são determinadas em razão das diretrizes

da organização e de cada unidade de trabalho;

• Gestores e subordinados decidem conjuntamente o que será feito e

avaliado ao longo de um período de avaliação;

• A gestão de desempenho subsidia a tomada de decisão em outras

áreas da gestão de pessoas: capacitação e desenvolvimento,

remuneração etc.

AGENDAFundamentos da Gestão de Desempenho

Princípios do Plano

Objetivos da Gestão de

Desempenho

Modelo de Gestão de

Desempenho - Conab

1. Princípios do Plano

Engajamento

Valorização

Excelência

Credibilidade

2. Objetivos da Gestão de Desempenho

� Apoiar a implementação de açõesestratégicas da Companhia;

� Subsidiar o desenvolvimento deiniciativas de educação corporativa;

� Fundamentar os processos demovimentação de pessoal;

� Valorizar o mérito profissional;

� Desenvolver mecanismos de interaçãoentre gestores e empregados;

� Estimular o desenvolvimento decapacidades de autogerenciamento;

Elementos

3. Modelo de Gestão de Desempenho

Planejamento participativo

Monitoramento do contexto organizacional

Feedbacks contínuos

Avaliação por múltiplas fontes

Especificidade das medidas de desempenho

ATORESUnidade de Avaliação

Iniciativas Educacionais

Estruturas do Plano de Gestão de Desempenho

AGENDAModelo simplicado do processo de gestão de desempenho

Abertura� Aprovação das diretrizes estratégicas e

metodológicas que orientam o Plano de Gestão deDesempenho da Conab;

� Comunicação ao corpo funcional;

� Início do ciclo de gestão de desempenho;

� Composição dos Comitês Regionais de Gestão deDesempenho;

� Atividades de capacitação e treinamento sobre oprocesso.

2 MESES

PLANO DE TRABALHODESIGNAÇÃO DE ATIVIDADES, PROJETOS

E METAS

SELEÇÃO DAS COMPETÊNCIAS A SEREM AVALIADAS

ESCOLHA DE AVALIADOR

2 MESES

Negociação

TIPOS DE COMPETÊNCIA

DESCRIÇÃOSEM

FUNÇÃO GERENCIAL

COM FUNÇÃO

GERENCIAL

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Aplicáveis a todos porque tratam decomportamentos alinhados aosvalores institucionais e princípios daAdministração Pública.

X X

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS GERAIS

Representam desempenhosvinculados diretamente aos processosde trabalho da Conab.

X (NO MÍNIMO 1)

-

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS

Relacionadas a cada espaçoocupacional preenchido pelosempregados.

X (DE 1 A 5)

-

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Evidenciam a atuação dos gestores nacondução dos processos e atividadesde trabalho do setor e nofavorecimento das relações sócioprofissionais dos empregados.

- X

Firmar pacto entre gestores e empregados

Deverão ser marcadas tantas reuniões detrabalho quanto forem necessárias até quetodas as combinações sejam efetuadas, oupelo menos uma quando todas as decisõesanteriores tiverem sido tomadas –atividades, competências e avaliadores.

Negociação

� Todo empregado deve ter plano de trabalho;

� Avaliação personalizada e pactuada;

� Apenas um avaliador par, escolhido pelo superior hierárquico;

� As escolhas feitas pelos superiores são abertas desde o início dociclo;

� Cada empregado poderá avaliar no máximo 2 pares;

� Empregado cedido e empregados que não tenham par naunidade de avaliação serão avaliados somente pelo superiorhierárquico;

� Para quem ocupa funções gerenciais, não haverá escolha deavaliadores, sendo avaliado por todos os empregados lotados emsua unidade de avaliação (além dos gerentes, no caso dossuperintendentes).

Novidades

Avaliação de desempenho individual preliminar

Registro de eventos “diário de bordo”

Análise do ambiente de trabalho

Registro de feedbacks eletrônicos

Monitoramento

4 MESES

Escala de Percepção de Suporte Organizacional Número de Itens

Gestão do Desempenho: mede o quanto na organizaçãoprevalecem práticas de planejamento, direção,orientação e controle dos comportamentos e resultadosdos empregados.

13

Carga de Trabalho: avalia a forma como as demandas detrabalho são distribuídas entre os empregados. 09

Suporte Material: verifica a disponibilidade, adequação,suficiência e qualidade dos recursos materiais efinanceiros fornecidos pela organização.

17

Práticas Organizacionais de Ascensão, Promoção eSalários: mede o quanto a organização adota princípios eregras justos e equitativos na distribuição derecompensas e oportunidades profissionais.

11

� Visualização de resultados de maneira personalizada;

� Possibilidade de sessões de feedback presenciais;

� Registro de feedbacks eletrônicos e diários de bordo;

� Produção de informações acerca do contexto vivenciado naConab.

Novidades

Avaliação

2 MESES

Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências

Escala de observação do comportamento

Tipo de

avaliaçãoGestores

Empregado sem função de gestão na

Conab

Empregado

cedido

Autoavaliação 20% 20% 25%

Superior 60% 60% 75%

Pares - 20% -

Subordinados 20% - -

CompetênciasEstratégicas Liderança Estratégicas

Técnicas

Gerais

Técnicas

Específicas

Estratégicas

40% 60% 40% 20% 40% 100%

Justificativas obrigatórias para notas finais de 0 a 5 / 9 a 10

Novidades� Avaliação personalizada;

� Acesso ao meu resultado e avaliações a serem realizadas;

� Opção de revisão de nota na etapa avaliativa;

� Feedbacks avaliativos;

� Maior escala de observação do comportamento;

� Justificativa para notas que atingem as extremidades das notas;

� Gestores serão avaliados por todos os subordinados;

� Gestor terá acesso ao resultado da avaliação com a nota finaldada pela área e não personalizado por subordinado;

� Empregado deve ter mais de 90 dias de efetivo exercício.

Encerramento

Resultado Preliminar

Julgamento de recursos

Lista de elegíveis à promoção por mérito

Concessão de níveis

salariais

Revisão do Plano de

Gestão de Desempenho

2 MESES

CRITÉRIOS DE ELEGIBILIDADE

• Nota final da avaliação dedesempenho superior a 70;

• Efetivo exercício superior a 240 dias;

• Nº inferior a 6 faltas injustificadasno período avaliativo;

• Não ter sofrimento de penalidadedisciplinar;

• Que não esteja enquadramento noúltimo nível da tabela salarial aoqual está vinculado;

• Ativo na Conab na data deelaboração do ranqueamento paraconcessão da promoção por mérito.

CRITÉRIOS DE DESEMPATE

• Maior média das notas dascompetências técnicas específicas;

• Maior média das notas dascompetências técnicas gerais (paraempregados sem função);

• Maior média das notas dascompetências de liderança paraempregados que exercem funçãogerencial;

• Maior média das notas dascompetências estratégicas;

• Empregado que estiver há maistempo sem ser promovido;

• Maior idade.

Mudar a compreensão do Plano de Gestão doDesempenho como instrumento de aplicação restrita àprogressão funcional, e ao consequente incrementosalarial dela decorrente, terá de ser suplantada pelaideia de que se trata de uma ferramenta deaprendizagem e desenvolvimento individual eorganizacional. Esse é um processo de longa duraçãocujos resultados, a serem notados com o passar dosciclos de avaliação, dependem do grau de envolvimentocontínuo de todos – gestores e subordinados – com amudança cultural pretendida com a nova política.

PROCESSO DE TRANSIÇÃO

CICLO AVALIATIVO 2018

Processo de transição - 2018

Processo de transição - 2018

ABERTURA

Aprovação do novo Plano de Gestão de Desempenho

Comunicação ao corpo funcional

Atividades de

capacitação

Constituição dos Comitês

Regionais

Uniconab

Processo de transição - 2018

AVALIAÇÃO

Avaliação padronizada com as competências estratégicas e técnicas gerais e/ou de liderança,

em caso de empregado com função gerencial

Não haverá revisão de notas no processo de

transição

Já será adotada a nova escala de observação e novos proporções de

pesos

Gestor: deve ser o primeiro a acessar o

sistema para indicação de avaliador par e

gerar “plano de trabalho”

Acesso e visualização das avaliações por cada

empregado

Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências

Tipo de

avaliaçãoGestores

Empregado sem função de gestão na

Conab

Empregado

cedido

Autoavaliação 20% 20% 25%

Superior 60% 60% 75%

Pares - 20% -

Subordinados 20% - -

CompetênciasEstratégicas Liderança Estratégicas Técnicas Gerais

Estratégicas

40% 60% 70% 30% 100%

Escala de observação do comportamento

Justificativas obrigatórias para notas finais de 0 a 5 / 9 a 10

Sistema de GD

Processo de transição - 2018

ENCERRAMENTO

Resultado da avaliação de desempenho

Promoção por mérito

Concessão de níveis salariais

Avanço de 1 nível salarial

Montante dividido pelo nº total de

empregados elegíveis

Distribuição do montante respeitada a

lotação em que o empregado foi avaliado

Limite orçamentário de 1% sob a folha de

pagamento

Agradecemos!

Equipe Gecar/Sudep/Digep