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Prof. MSc. Cláudio Cabral
Uma empresa pode estar posicionada competitivamente dependendo de algumas forças do mercado onde atua. Essas forças possuem aspectos internos e externos à empresa, o que pode indicar diretrizes estratégicas.
Entrantes Potenciais
Fornecedores Clientes
Produtos Substitutos
Competição entre
empresas
Ameaças de novos entrantes
Ameaças de produtos substitutos
Poder de Barganha Poder de Barganha
Fonte: Adaptado de Porter, 1979
Barreias a novos entrantes potenciais
Competição entre as empresas
Poder de negociação de clientes
Poder de negociação de fornecedores
Produtos Substitutos
Competem no mercado pela:
Tem relação direta com:
Deve-se considerar:
Deve-se considerar:
Levar em conta:
economia de escala
o tamanho de cada empresa concorrente
se os clientes estão concentrados ou adquirem em grandes volumes
Ameaça de integração .Se os fornecedores estão mais concentrados que os compradores
que os produtos substitutos limitam o potencial de lucros obtidos pelo setor analisado
diferenciação de produto
a diferenciação entre seus produtos ou serviços
se os produtos adquiridos são partes significativas dos custos
se não há disputa com produtos substitutos;
se os substitutos melhoram ou não o desempenho e preço em relação ao produto atual da indústria.
necessidades de capital
custos fixos ou de armazenamento
se os produtos são padronizados
se a indústria não é cliente importante para o fornecedor;
desvantagens de custos
aumento da capacidade produtiva
se os custos de mudança são pequenos
se o produto do fornecedor é insumo importante para o comprador; e qual seria o custo de mudar de fornecedor?
acesso a canais de distribuição e política governamental
interesses estratégicos
se a lucratividade do cliente é baixa
se os produtos fornecidos são únicos ou diferenciados
5 Forças de Porter- Quadro resumo
Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificação da empresa em relação à concorrência combinada aos valores pessoais de uma organização, motivações e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus limites internos. Os fatores externos, determinados pela indústria e seu ambiente, envolvem as ameaças e oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus riscos conseqüentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política governamental, os interesses sociais e muitos outros. (PORTER, 1991, p.18).
Possibilidades das 5 Forças de Porter
AVALIAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE MERCADO QUE AFETAM A COMPETIÇÃO
FORMULAR DETERMINADA
ESTRATÉGIA
IDENTIFICAR PONTOS FRACOS E FORTES DE
UMA EMPRESA
DEFINIR UM PLANO DE AÇÃO
Posição frente a concorrência e
produtos substitutos
Fonte: Adaptado de Porter (1991, p.19).
Posicionar a empresa: Foca-se onde se pode destacar. As capacidades devem proporcionar melhores defesas contra as forças competitivas;
Influenciar o equilíbrio de forças através de ações estratégicas, visando melhorar posição relativa da empresa
Antecipar e responder a mudanças nos fatores subjacentes às forças competitivas, antes das rivais para ter vantagem competitiva.
Uma empresa consegue sustentar sua vantagem competitiva conforme o modelo VRIO (Barney, 2002) . Este modelo baseia-se em quatro critérios competitivos, que são: valor, raridade, imitabilidade e organização.
Valor- um recurso possui valor quando capacita a empresa a responder às ameaças e às oportunidades do mercado;
Raridade - é raro quando é controlado por um pequeno número de empresas competidoras
Imitabilidade - refere-se ao fato de concorrentes que não têm determinado recurso ficarem em desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo.
Organização - a característica de organização existe quando as diretrizes e os procedimentos da empresa são organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar.
Quando uma empresa possui recursos e competências que são valiosos, raros e difíceis ou caros de imitar e consegue explorá-los adequadamente através de sua estratégia, ela consegue desfrutar por certo período de um retorno acima da média. Para que isso aconteça, é preciso que realmente exista uma desvantagem de custo significativa por parte dos concorrentes que tentem imitar tais recursos e competências. (BARNEY, 2002, p.57).
Modelo VRIO
Valor
Vantagem competitiva
Organização Raridade
Imitabilidade
Fonte: Extraído de Barney (2002, p.59).
O foco de análise do modelo VRIO é a própria empresa, faz-se mister informações sobre recursos e competências da mesma para que seja denotada a vantagem competitiva.
Os atributos de recursos e competências podem ser subdivididos, conforme a seguir:
Tangíveis: recursos financeiros e físicos; Intangíveis: tecnologia, reputação e cultura; Humanos: competências e conhecimento;
habilidades interativas e comunicativas e motivação.
Capacidades e Vantagens Competitivas
Vantagem Competitiva Estratégia
Fatores Chave de Sucesso da Indústria
Capacidades Organizacionais
Tangíveis
Intangíveis Humanos
Físicos Financeiros Tecnológicos Reputação CulturaCompetências
Habilidades Interativas
Motivação
Para que haja vantagem no modelo VRIO, a empresa deve ter o conhecimento tácito combinado com habilidades de realização para ser considerada competente
É papel do estrategista aproveitar ao máximo cada habilidade, cada indivíduo, cada recurso de todos os setores, alocando-os de forma a explorar seu total potencial.
Construa, no contexto de sua empresa os Modelo de 5 Forças de Porter fazendo a análise de cada uma das forças (competição no mercado, clientes, fornecedores e produtos substitutos)
Faça a análise do modelo VRIO no contexto de sua empresa.
ObrigadoAté a próxima aula
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