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Turbinando o PMO: Corrente Crítica com
Múltiplos Projetos
30/11/2007
(c) 2007 Heptagon TI Ltda 1
© 200730/11/2007
Turbinando o PMO: Corrente Crítica com Múltiplos Projetos
Turbinando o PMO: Corrente Crítica com Múltiplos Projetos
Engº Adail Muniz Retamaladail@heptagon.com.br
Engº Adail Muniz Retamaladail@heptagon.com.br
© 200730/11/2007
ConteúdoConteúdo
• Visão geral da Teoria das Restrições (TOC)• Revisitando a Ciência do Gerenciamento de Projetos com a TOC
• As 5 Doenças dos Projetos• A Corrente Crítica• Gerenciamento por Pulmões
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Visão Geral daTeoria das Restrições
Visão Geral daTeoria das Restrições
© 200730/11/2007
TOC: Theory of ConstraintsTOC: Theory of Constraints
Israel/EUA
Eliyahu M. Goldratt
“A Meta”, 1984
1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudança?4. E o que garante a MCP?
1. Identificar2. Explorar3. Subordinar4. Elevar5. Voltar a 1 (inércia!)
• Manufatura, Logística• Cadeia de Suprimentos• Marketing, Vendas• Gerenciamento de Projetos• TI, Operações, Educação
• Hospital, Governo TOC
Origem
Princípios e Ferramentas de
Raciocínio
Aplicações
Processo de Melhoria Contínua
Estratégia& Tática
• Premissas• ARA, EN, ARF, RN, APR, AT• Medidas de Desempenho
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Ferramentas de RaciocínioFerramentas de Raciocínio
Árvore daRealidade AtualO QUE mudar?
Árvore daRealidade Futura
PARA O QUE mudar?
(testar a idéia)
Árvore dePré-Requisitos
COMO causar a mudança?
(superar obstáculos)
Árvore de TransiçãoCOMO causar a mudança?
(execução passo-a-passo)
Ramos Negativos(identificar obstáculos)
Repetir o processo(ciclo infinito)
Evaporação de NuvemO QUE e
PARA O QUE mudar?
(criar a idéia)
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Prioridades e PossibilidadesPrioridades e Possibilidades
PrioridadeGestão
TradicionalGestão
Japonesa (JIT)Gestão por Restrições
1ª DO I G
2ª I G I
3ª G DO DO
∞(Limite teórico)
0(Limite teórico)
DO I
G(PV-CV)
CV
(Potencial de melhoria)
LimitePrático
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TOC Revê ProjetosTOC Revê Projetos
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O Que Mudar? Qual é o Problema?O Que Mudar? Qual é o Problema?
� Geralmente os prazos de entrega não são cumpridos
� Há muitas alterações
� Freqüentemente os recursos não estão disponíveis quando são necessários (mesmo quando prometidos)
� Coisas necessárias não estão disponíveis a tempo (informação, especificações, materiais, desenhos, autorizações, etc.)
� Há brigas sobre as prioridades entre os projetos
� Há muito estouro de orçamento
� Há muito retrabalho
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A Nuvem do Gerenciamento de ProjetosA Nuvem do Gerenciamento de Projetos
Compensar pelas primeiras estimativas ou considerações errôneas
Não compensar pelas primeiras estimativas ou considerações errôneas
Fazer o que for necessário para cumprir o compromisso original
ameaçado
Não prejudicar qualquer outro compromisso
original
Cumprir os compromissos originais
Porque...o compromisso original é realista
Porque...a segurança que nos é permitida não é suficiente para absorver todas as falhas
A
B D
D’C
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Modo Atual de OperaçãoModo Atual de Operação
A maneira de melhorar o desempenho da organização é induzir melhorias
locais em todos os lugares.
A maneira de fazer um projeto terminar no prazo é pressionar para que cada tarefa termine no prazo.
Quanto mais cedo iniciarmos um projeto, mais cedo o terminaremos.
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Ótimo Local X Ótimo GlobalÓtimo Local X Ótimo Global
• Se buscarmos a máxima eficiência em cada componente (função, departamento, etc.), então teremos a máxima eficiência do sistema, certo?
• Errado!• O desempenho do sistema é menor que a soma dos desempenhos locais– Dependência entre os componentes– Variação (flutuação) estatística
• O ótimo do sistema NÃO éa soma dos ótimos locais
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Otimização, segundo DemingOtimização, segundo Deming
Otimização é o processo de orquestrar os esforços de todos os componentes para atingir o alvo determinado.
Otimização é o trabalho da gerência. Todos ganham com a otimização.
Qualquer coisa a menos que a otimização de um sistema trará perdas eventuais a todos os componentes no sistema. Qualquer grupo deve ter como seu alvo a otimização do sistema maior no qual o grupo opera.
A obrigação de qualquer componente é contribuir com o seu melhor para o sistema, e não maximizar sua própria produção, lucro ou venda, nem qualquer outra medida de competitividade. Alguns componentes podem operar com perdas próprias, de modo a otimizar o sistema todo,
incluindo os componentes com perdas.
The New Economics for Industry, Government and Education, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1993
William Edwards Deming*14/10/1900+20/12/1993
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As 5 Doenças dos ProjetosAs 5 Doenças dos Projetos
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Os SintomasOs Sintomas
Atrasos
Recursos sobrecarregados
Excesso de mudanças
Retrabalho
Recursos não disponíveis
Prioridades mutáveis
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As CausasAs Causas
1. Multitarefa Nociva2. Lei de Parkinson3. Síndrome do Estudante4. Dependência Entre Tarefas5. Matemática da Gerência de Projetos
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1) Multitarefa Nociva1) Multitarefa Nociva
• Multitarefa é a execução “simultânea” de várias tarefas, onde freqüentemente há a interrupção de uma tarefa para trabalhar em outra– Nociva: se houver alguém esperando pela saída da tarefa
interrompida– Benigna: se corresponde ao aproveitamento do tempo
relativo a alguma espera/execução da tarefa anterior
• Motivos:– Prioridades que mudam– Falha no planejamento– Tédio em trabalhar numa só tarefa– Atenção dispersa– Síndrome da eficiência– Políticas, métricas, cultura
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Por que Aceitamos a Multitarefa?Por que Aceitamos a Multitarefa?
• Cultura de “manter-se ocupado”• Impressão de que “quantidade” aparece mais que “qualidade”
• Não sabemos dizer “NÃO”– Fórmula do sucesso: não sei– Fórmula do fracasso: querer agradar a todo mundo
Ter uma carreirade sucesso
Demonstrar atitude de “posso fazer”
Cumprir os compromissos
Aceitar novas tarefas
Completar o trabalho
compromissado
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Multitarefa Nociva:A Causa de Muitos ProblemasMultitarefa Nociva:A Causa de Muitos Problemas
Recursos geralmente não estão
disponíveis, mesmo
quando prometidos
Prioridades estão constantemente
mudando
Há muito retrabalho
Há muitos conflitos entre recursos e
gerentes
Temos que comprometer o
escopo para cumprir
o orçamento ou a
data de entrega
Muitos recursos estão quase
queimados, às vezes
Trabalhos são atribuídos sem
consideração do tempo
limitado disponível
Multitarefanociva
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O Paradoxo da MultitarefaO Paradoxo da Multitarefa
• Intenção: acabar mais tarefas mais rapidamente• Conseqüência: todas as tarefas atrasam, e sofrem potencialmente de má qualidade
A
Pre
pa
ro
BP
rep
aro
C
Pre
pa
ro
A B C
A
Pre
pa
ro
Pre
pa
ro
B
Pre
pa
ro
C
Pre
pa
ro
AB
Pre
pa
ro
B
Pre
pa
ro
C
Pre
pa
ro
A
Pre
pa
ro
B
Pre
pa
ro
C
A B C
A
B
C
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2) Lei de Parkinson2) Lei de Parkinson
• “O trabalho se expande para ocupar todoo tempo previsto para ser realizado”
• A estimativa acaba sendo cumprida– Profecia auto-realizada– A estimativa é inchada a cada projeto
• Impede o término “oficial” e a entrega antecipada de uma tarefa
Ser um membro de equipe considerado
de sucesso
Contribuir para completar mais cedo
Ter o tempo suficiente no
próximo projeto
Entregar o trabalho mais cedo
Não entregar o trabalho mais cedo
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Outra Impressão ErrôneaOutra Impressão Errônea
• Ao estimar uma tarefa, a imagem mental que temos é que a curva de
probabilidade seria uma distribuição normal (Gauss)
• Assim, uma margem de 30% de
segurança resultaria num pequeno aumento do prazo estimado
• Mas a realidade é que a curva é assimétrica, com uma longa
cauda para o futuro
• Assim, a margem de 30% resulta em quase o dobro de prazo
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Quanto Mais Segurança...Quanto Mais Segurança...
• Se há tanta segurança embutida nas tarefas, por que elas atrasam tanto?
• E se a segurança está embutida por causa de Murphy, e ele não ataca todas as tarefas, porque elas não terminam antes?– Mesmo se terminarem no prazo, é inaceitável, pois sabemos
que o prazo está mais do que inchado, para esperar eventos que não aconteceram
• Qual é a recompensa para quem termina as tarefas antes do prazo estimado?– Menos segurança nas próximas estimativas!
• Utilizar datas de início e término de tarefas é reforçar a Lei de Parkinson!
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3) Síndrome do Estudante3) Síndrome do Estudante
• Quando alguém espera até o últimomomento possível para iniciar uma tarefa
• “Por que fazer hoje o que eu possodeixar para amanhã? Tenho tempo...”
• A segurança embutida já é consumida antes
Tempo
Tra
ba
lho
re
al n
a ta
refa
Data de entrega
Tempo da tarefa Segurança
Imaginou-se assim...
Tempo da tarefaSegurança
Mas na realidade foi assim...
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4) Dependência Entre Tarefas4) Dependência Entre Tarefas
• Como os projetos atrasam?– “Um dia por vez.” (Fred Brooks)
• No cronograma abaixo, sabendo-se queas tarefas não podem iniciar antes dadata planejada, qual foi o prazo deentrega real?
A10 B10
C15
D10
E5
Tarefa Estimado Realizado
A 10 8
B 10 13
C 15 17
D 10 9
E 5 525
A8 B13
C17
D9
E5
28
Adiantamentos não se propagam,atrasos sim!
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Probabilidade CumulativaProbabilidade Cumulativa
• A probabilidade total de eventos dependentes é o produto das probabilidades individuais
Tarefa 1 (90%) Tarefa 2 (90%) Tarefa 3 (90%)
90%de chanceda tarefa 1
terminar no prazo
81%de chancedas tarefas 1 e 2
terminarem no prazo
73%de chancedas tarefas 1, 2 e 3
terminarem no prazo
Feito
Tarefa 1 (90%)
Tarefa 2 (90%)
Tarefa 3 (90%)
Feito
90%de chanceda tarefa 3
terminar no prazo
90%de chanceda tarefa 1
terminar no prazo
90%de chanceda tarefa 2
terminar no prazo
73%de chancedas tarefas 1, 2 e 3
terminarem no prazo
Isso vale para execução em série
e em paralelo!
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Dependência de RecursosDependência de Recursos
• É o tipo de dependência mais negligenciada, e a mais fatal para o projeto
• No projeto abaixo, se astarefas B e D tiveremque ser feitas pelomesmo recurso, qual onovo prazo de entregaestimado?
A10 B10
C15
D10
E5
25
A10 B10
C15
D10
E5
25
CenárioOtimista
CenárioPessimista(+ provável)
A10 B10
C15
D10
E5
35
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���
� �
�
���
� �
�
5) A Matemática do Ger. Projetos5) A Matemática do Ger. Projetos
• Duas operações são geralmente feitas:– Adição: cada nível hierárquico adiciona
sua própria segurança, pois não confiaque a estimativa seja suficiente
– Subtração: cada nível desconta umaparcela, pois presume-se que hámuita segurança embutida
• Como não se sabe o fator deinflação/deflação, usa-se o
1 3 2
8 7
1+3+2=8
8+7=19
CritérioHipotéticoUniversal deTentativa eErro
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Corrente CríticaCorrente Crítica
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Para O Que Mudar? Qual a Solução?Para O Que Mudar? Qual a Solução?
• O importante não é terminar cada tarefa no prazo, mas é essencial completar o projeto no prazo!
• Para reverter um ciclo vicioso, no mínimo uma das ações, que teremos que efetuar no futuro, será oposta ao que fazemos hoje– Isso pode não ser intuitivo...
Escalonar os projetos!Vamos com calma porque estamos com pressa!
© 200730/11/2007
Como Parar a Multitarefa?Como Parar a Multitarefa?
• Escolher o ponto de escalonamento:– Aonde os projetos mais provavelmente ficarão emperrados
por mais tempo?– Aonde os projetos podem causar a multitarefa nociva?– Aonde é mais importante explorar os recursos?
• Resposta: no departamento mais carregado!• Ações:
– Não permitir que as pessoas desse departamento alternem entre os diferentes projetos
– Não espalhar demais os recursos– Concentrar os esforços (evitar a multitarefa)– Se uma tarefa for movida, todo o projeto será movido!
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Projeto de ExemploProjeto de Exemplo
• Esse é o nosso projeto piloto para aplicação dos conceitos da Corrente Crítica
A B
0 20 40 60 80 100 120 140
B C D
B
E
A, B, C, D, ESão recursos
individuais
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1) Identificar a Restrição do Sistema1) Identificar a Restrição do Sistema
• Corrente Crítica– A corrente mais longa de tarefas dependentes
A B
0 20 40 60 80 100 120 140
B C D
B
E
Após onivelamento
de recursos
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2) Decidir Como Explorar a Restrição2) Decidir Como Explorar a Restrição
A B
0 20 40 60 80 100 120 140
B C D
B
ECorrente Críticaantes da remoçãoda segurança
A B
0 20 40 60 80 100 120 140
B C D
B
ECorrente Críticaapós a remoçãoda segurança
pulmão
Pulmão do Projeto•50% da segurança removida
•mínimo 1/3 do tempo total
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3) Subordinar Tudo à Decisão Anterior3) Subordinar Tudo à Decisão Anterior
• Devemos proteger a Corrente Crítica contra distúrbios nos caminhos que se integram a ela– Inserimos pulmões de integração
pi = pulmão de integração
50% da duração das atividades
que se integram à Corrente Crítica
A B
0 20 40 60 80 100 120 140
B C D
B
E
pi
pi
pi
pi pi
pi
pi
pi
pulmão proj.
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Ciclo de Vida da Corrente CríticaCiclo de Vida da Corrente Crítica
A B C
A C D
B E C
Tempo
3. Identificação da Corrente Crítica
1. Duração média das tarefas
A
2. Remoção dos conflitos por recursos (multitarefa é proibida!)
4. Definição do pulmão do projeto
5. Alocação dos pulmões de integração
6. Ajustar a data de início dos caminhos não críticos para o mais tarde possível
8. Comportamento de corrida de revezamento
7. Gestão dos pulmões
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Comparação com oMétodo do Caminho Crítico: DiferençasComparação com oMétodo do Caminho Crítico: Diferenças
• As principais diferenças do Método da Corrente Crítica são:– Usa-se as durações “médias” das tarefas e não as durações seguras
– Folgas não são nem eliminadas nem “espalhadas” pelo cronograma. Em vez disso, pulmões são aplicados nos pontos principais
– Tarefas são colocadas o mais tarde possível, sem arriscar o término do projeto
– Tanto a precedência quanto a dependência de recursos são levadas em consideração
Turbinando o PMO: Corrente Crítica com
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Comparação com oMétodo do Caminho Crítico: BenefíciosComparação com oMétodo do Caminho Crítico: Benefícios
• Essas diferenças levam aos seguintes benefícios:– Os prazos dos projetos são cortados significativamente, ao concentrar a “folga” em pulmões colocados estrategicamente
– Investimento e trabalho em progresso são minimizados
– As datas de entrega dos projetos são seguras– A necessidade de replanejamento é minimizada– As prioridades das tarefas são claras
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Gerenciamento por PulmõesGerenciamento por Pulmões
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Indicador do Pulmão:CP: Consumo de PulmãoIndicador do Pulmão:CP: Consumo de Pulmão• Usado para todos os pulmões (de projeto e de integração)• Ajuda na definição das prioridades das tarefas:
– Tarefas de Corrente Crítica possuem prioridade sobre as outras tarefas
– Se duas tarefas de Corrente Crítica estiverem competindo, aquela que estiver consumindo mais o pulmão do projeto possui prioridade
– Se duas tarefas não críticas estiverem competindo, aquela que estiver consumindo relativamente mais o pulmão de integração possui prioridade
– Se o consumo de pulmão for igual, o projeto com a data de entrega mais próxima possui prioridade
Verde
Tranqüilo
Amarela
Preparar um planode recuperação
Vermelha
Executar o planode recuperação
Pulmão
33% 66% 100%0%
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Pulmograma:CP x CC (Corrente Completada)Pulmograma:CP x CC (Corrente Completada)
0
100
0 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Corrente Crítica Completada (%)
Co
nsu
mo
do
Pu
lmã
o d
o P
roje
to (
%)
Executar recuperação
Planejarrecuperação
Observar
Histórico do Pulmão em dd/mm/aaaa hh:mmProjeto: xxxx
Marco de Referência: Final do Projeto
Projeto comproblema
Projeto normalProjeto normal
Projeto emProjeto emrecuperaçãorecuperação
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Turbinando o PMO: Corrente Crítica com
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Pulmograma:Portfólio de ProjetosPulmograma:Portfólio de Projetos
0
100
0 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10 20 30 40 50 60 70 80 90
Corrente Crítica Completada (%)
Co
nsu
mo
do
Pu
lmã
o d
o P
roje
to (
%)
Executar recuperação
Planejarrecuperação
Observar
Portfolio de Projetos em dd/mm/aaaa hh:mmMarco de Referência: Final do Projeto
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Projeto D
Projeto E
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O Comportamento Individual:Efeito Papa-LéguasO Comportamento Individual:Efeito Papa-Léguas
• No Método da Corrente Crítica, os membros da equipe geralmente não possuem datas de início e fim das tarefas, mas sim uma lista de tarefas em ordem de prioridade
• Assim, não há necessidade de ficar esperando uma data para finalizar uma tarefa, nem para começar outra
• A ordem é: há alguma tarefa atribuída e as entradas necessárias estão disponíveis?– Sim � Trabalhe o mais rápido possível!
– Não � Pode relaxar ou fazer outra coisa, masesteja pronto para voltar, caso necessário
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Jogo com MultitarefaJogo com Multitarefa
Preparação T2
T1
T3
Integração
Preparação T2
T1
T3
Integração
...virou isto
Preparação T2
T1
T3
Integração
Preparação T2
T1
T3
Integração
Isto...
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Jogo com Corrente CríticaJogo com Corrente Crítica
Preparação T2
T1
T3
Integração
Preparação T2
T1
T3
Integração
Isto...
...virou isto
Prep. T2
T1
T3
Integ.
Prep. T2
T1
T3
Integ.
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(c) 2007 Heptagon TI Ltda 23
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Convite!Convite!
30/11/2007
Goldratt Webcast Series
A Estratégia e a Tática
para implementar a
Gestão de Projetos
pela Corrente Crítica
Transmissões ao vivo,2,5 horas, quinzenalmente,
a partir de 13/Fev/08
Informações emwww.heptagon.com.br
www.innovit.com.br
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Heptabraço! ☺Heptabraço! ☺
Adail Muniz Retamaladail@heptagon.com.br
Adail Muniz Retamaladail@heptagon.com.br
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