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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA DE QUÍMICA
ÁREA DE GESTÃO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E GESTÃO DA INOVAÇÃO: UMA
ESTRUTURA ANALÍTICA VOLTADA PARA OS
ADMINISTRADORES DAS EMPRESAS
Paulo Luiz de Andrade Coutinho
Tese apresentada à Escola de Química da Universidade Federal do Rio de Janeiro para obtenção do título de Doutor em Engenharia Química
Orientador: Prof. Doutor José Vitor Bomtempo Martins
RIO DE JANEIRO
2004
ii
FOLHA DE APROVAÇÃO
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E GESTÃO DA INOVAÇÃO: UMA
ESTRUTURA ANALÍTICA VOLTADA PARA OS
ADMINISTRADORES DE EMPRESAS
Paulo Luiz de Andrade Coutinho
Tese submetida ao corpo docente da Escola de Química da Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Doutor.
Aprovada por:
__________________________________ - Orientador
Dr. José Vitor Bomtempo Martins
__________________________________
Dr. Pedro Wongtschowski
__________________________________
Dr. Francisco Lima Cruz Teixeira
__________________________________
Dr. Carlos Alberto Hemais
__________________________________
Dra. Adelaide Maria de Souza Antunes
__________________________________ Dr. Luis Eduardo Duque Dutra
RIO DE JANEIRO
2004
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Coutinho, Paulo Luiz de Andrade.
Estratégia tecnológica e gestão da Inovação: uma estrutura
analítica voltada para os administradores de empresas / Paulo Luiz
de Andrade Coutinho. - Rio de Janeiro, 2004.
xvii, 292 f.: il.
Tese (Doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro –
UFRJ, Escola de Química – EQ, 2004.
Orientador: José Vitor Bomtempo Martins
1. Estratégia Tecnológica. 2. Inovação. 3. Gestão da Inovação -
Teses. I. Martins, José Vitor Bomtempo (Orient.). II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Escola de Química. III. Estratégia
tecnológica e gestão da Inovação: uma estrutura analítica voltada
para os administradores de empresas.
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaria de deixar registrado aqui meu agradecimento a uma série de pessoas
que sob várias formas me ajudaram a elaborar este trabalho.
A João Carlos Morganti, pelo exemplo e estímulo.
A professora Adelaide Antunes que me incentivou e me trouxe de volta à
universidade.
A Georg Weinberg pela amizade e longas horas de debate sobre o tema.
Ao meu orientador, José Vitor Bomtempo Martins, pela amizade, orientação,
confiança e oportunidades que vem me dando.
A minha esposa, Suzana, e meus filhos, Daniel, Bruna e Raquel, pela paciência
e compreensão neste período.
Esta tese é dedicada a minha esposa e a meus filhos.
v
RESUMO
As empresas vivem hoje em um ambiente cada vez mais turbulento. A
globalização, a redução no ciclo de vida de processos e produtos e a
convergência tecnológica alteram a todo o momento as regras estabelecidas
da competitividade, seja de países, segmentos industriais ou empresas. A
inovação tecnológica é reconhecida como uma das principais fontes de
vantagem competitiva. Neste sentido a estratégia tecnológica torna-se um
ingrediente central no conceito da empresa e a tecnologia passa a constituir
uma das bases do planejamento estratégico.
Este trabalho propõe uma estrutura analítica a ser utilizada pelos
administradores na formulação e implementação de uma estratégia tecnológica
no âmbito das empresas industriais. Como tal envolve a gestão de aspectos
relativos a produção e ao desenvolvimento de processos, produtos e
aplicações. Visa permitir aos administradores a elaboração de uma estratégia
capaz de otimizar recursos e reduzir os riscos inerentes ao desenvolvimento da
atividade inovadora. A estrutura admite que o ambiente externo determina o
posicionamento das firmas e que o ambiente interno provê os requisitos
necessários para a implementação da estratégia. O trabalho contemplou ainda
o desenvolvimento de algumas ferramentas “gráficas” com o objetivo de facilitar
o uso da estrutura durante a etapa de formulação.
De forma a testar a estrutura proposta foram desenvolvidos dois estudos de
caso. O primeiro envolveu o setor petroquímico brasileiro. O segundo
compreendeu uma análise da trajetória tecnológica seguida por uma empresa
do mesmo setor, a Petroflex Indústria e Comércio S. A., da sua privatização em
1992 até os dias de hoje. A estrutura mostrou-se capaz de identificar as
alternativas tecnológicas existentes e de indicar ações necessárias para
colocar o setor / a empresa em uma trajetória de evolução tecnológica.
vi
ABSTRACT
Companies live in an environment of ever-growing turbulence. Globalization,
reduction in the life cycle of processes and products and technological
convergence change at every moment the established rules of competitiveness,
be it of countries, industries or enterprises. Technological innovation is
recognized as one of the main sources of competitive advantage. In this sense
technological strategy becomes a central ingredient in the concept of the
company and technology becomes one of the bases of strategic planning.
This work proposes an analytical structure to be utilized by managers in the
formulation and implementation of a technological strategy in the realm of
industrial companies. As such, it involves the management of aspects related to
production and to the development of processes, products and applications. It
intends to allow managers to work out a strategy capable of optimizing
resources and reducing the risks inherent to the development of the innovative
activity. The structure admits that the external environment determines the
positioning of the firms and that the internal environment provides the resources
required for the implementation of the strategy. The work has also contemplated
the development of several “graphical” tools aimed at facilitating the use of the
structure during the stage of formulation.
In order to test the proposed structure two case studies were developed. The
first involved the Brazilian petrochemical sector. The second comprised an
analysis of the technological trajectory followed by a company of the same
sector, Petroflex Indústria e Comércio S.A., since its privatization in 1992 until
today. The structure revealed itself capable of identifying the existing
technological alternatives and of indicating the actions required to put the sector
/ the company in a trajectory of technological evolution.
vii
LISTA DE SIGLAS
ACM – borracha acrílica
AMT – advanced manufacturing technology
ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de
Empresas Inovadoras
BCG – Boston Consulting Group
BR – polibutadieno
BR AC – polibutadieno de alto teor de configurações cis
BR GP – polibutadieno grau plástico, para uso em modificação de poliestireno
ESBR – copolímero de estireno e butadieno em emulsão
HDPE – polietileno de alta densidade
ICI – Imperial Chemical Industries
IIR – borracha butílica
IISRP – International Institute Synthetic Rubber Producers
IR – poliisopreno
IRI – Industrial Research Institute
IT – inovação tecnológica
LDPE – polietileno de baixa densidade
NBR – borracha nitrílica
PE – polietileno
PP – polipropileno
PS – poliestireno
viii
PVC – policloreto de vinila
RBV – Resource Based View
SBS – copolímero de estireno e butadieno em bloco
SNI – Sistema Nacional de Inovação
SSBR – copolímero de estireno e butadieno em solução
TI – tecnologia da informação
TR – borracha termoplástica
ix
LISTA DE TABELAS
TABELA II-1 Evolução do pensamento estratégico
TABELA II-2 Tipo de conhecimento existente e padrão de criação do
conhecimento
TABELA II-3 Estudos a nível macro
TABELA II-4 Estudos da IT ao nível micro
TABELA II-5 Identificando a evolução do processo IT
TABELA II-6 Tipologias para postura tecnológica das empresas
TABELA III-1 Requisitos típicos para as diferentes estratégias de postura
tecnológica
TABELA III-2 Indicadores de objetivos em P&D
TABELA III-3 Indicadores de objetivos na produção
TABELA IV-1 Evolução industrial e ciclo de vida conforme Utterback (1994)
TABELA IV-2 Influência do ciclo de vida dos produtos / processos da empresa
nas dimensões tecnológicas
TABELA IV-3 Tipo de produto, posicionamento e dimensões tecnológicas
TABELA IV-4 Diferenças de comportamento entre produtos montados e não
montados durante a fase transitória
TABELA IV-5 Comportamento das dimensões tecnológicas em função da
trajetória tecnológica da indústria
TABELA VI-1 Características do P&D para os produtos petroquímicas
TABELA VI-2 Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira
(notas médias, máximo 5)
x
TABELA VI-3 Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira
(médias, segundo a natureza das competências elementares, máximo 5,0)
TABELA VI-4 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva das
empresas
TABELA VII-1 Competências e mercados da Petroflex no início dos anos 90
TABELA VII-2 Principais produtores de elastômeros no início da década de
1990 (1000t)
TABELA VII-3 “Roadmap” proposto para a Petroflex no início da década de
1990
TABELA VIII-4 Faturamento e dispêndios em P & D
TABELA VII-4 Competências adquiridas pela Petroflex na compra da Coperbo
TABELA VII-5 Resultados do questionário / carcterísticas mais relevantes
TABELA VII-6 Evolução dos índices de produção
TABELA VII-7 Competências para inovar da Petroflex (notas médias, máximo
5)
TABELA VII-8 Competências para inovar da PETROFLEX (médias, segundo a
natureza das competências elementares, máximo 5,0)
TABELA VII-9 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva da
Petroflex
TABELA VII-10 Evolução das competências técnicas da Petroflex
xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA II-1 – Modelo do processo de terceira geração de IT
FIGURA II-2 Desenvolvimento de processo da Nissan
FIGURA III-1 Correspondência entre os elementos das estratégias de negócio
e de tecnologia
FIGURA III-2 Curva de Margem de Contribuição x Tempo
FIGURA III-3 Curva de Margem de Contribuição – O Surgimento de um novo
produto
FIGURA III-4 Curva de Margem de Contribuição – Melhorando um produto
existente
FIGURA III-5 A roda da competitividade de Porter e as dimensões tecnológicas
gerenciáveis
FIGURA IV-1 Estrutura analítica
FIGURA IV-2 Seleção e priorização de projetos de inovação – alinhamento
estratégico
FIGURA IV-3 Seleção e priorização do portfólio de projetos de Inovação
tecnológica
FIGURA IV-4 Ciclo de vida de processos / produtos
FIGURA IV-5 Ciclo de vida dos segmentos de nercado atendidos
FIGURA IV-6 Identificando processos / produtos onde atuar
FIGURA IV-7 Identificando seguimentos de mercado que requerem uma base
de serviços
FIGURA IV-8 “Roadmap” para identificação de oportunidades e competências
em produtos existentes no mercado
xii
FIGURA IV-9 Integrando competências para desenvolver diferenciados / novos
produtos para o mercado
FIGURA IV-10 Identificando as competências do futuro
FIGURA VI-1 Posicionamento tecnológico das empresas do setor petroquímico
brasileiro
FIGURA VI-2 Tipo de P&D desenvolvido nas empresas do setor petroquímico
brasileiro
FIGURA VI-3 Geração da P&D nas empresas do setor petroquímico brasileiro
FIGURA VI-4 Intensidade da P&D nas empresas do setor petroquímico
brasileiro
FIGURA VII-1 Petroflex frente a competidores internacionais
FIGURA VII-2 Posição no ciclo de vida dos produtos petroflex no início da
década de 1990
FIGURA VII-3 Posição no ciclo de vida dos segmentos de nercado atendidos
pela Petroflex no início da década de 1990
FIGURA VII-4 Análise do nível de conhecimento existente no início da década
de 1990
FIGURA VII-5 Evolução do número de produtos produzidos pela Petroflex
FIGURA VII-6 Ciclo de vida dos produtos da Petroflex
xiii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO I – QUESTIONÁRIO: POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO E
GESTÃO DE P&D
ANEXO II – QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PARA INOVAR
xiv
SUMÁRIO
RESUMO _____________________________________________________ v
ABSTRACT ___________________________________________________vi
LISTA DE SIGLAS_____________________________________________ vii
LISTA DE TABELAS ____________________________________________ ix
LISTA DE FIGURAS ____________________________________________xi
LISTA DE ANEXOS ____________________________________________xiii
SUMÁRIO____________________________________________________xiv
I - INTRODUÇÃO _______________________________________________ 1
II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA __________________________________ 13
II.1 A estratégia de Negócios ________________________________________14
II.1.1 O planejamento financeiro ____________________________________________17
II.1.2 O planejamento de longo prazo________________________________________18
II.1.3 O planejamento estratégico ___________________________________________20
II.1.4 A administração estratégica___________________________________________22
II.1.5 A gestão estratégica ________________________________________________24
II.2 A Inovação tecnológica__________________________________________26
II.2.1 Abordagem Operacional - 1950s até 1970s ______________________________34
II.2.2 Abordagem estrutura-comportamento-desempenho – 1980s_________________38
II.2.3 Abordagem baseada em recursos – 1990s_______________________________41
II.3 A Estratégia Tecnológica ________________________________________46
II.3.1 O Ambiente _______________________________________________________51
xv
II.3.2 A Organização _____________________________________________________57
II.3.3 O Projeto de Inovação _______________________________________________78
II.4 Síntese _______________________________________________________86
III – AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO E DE TECNOLOGIA ____________ 91
III.1 Criando uma linguagem comum __________________________________93
III.2 Uma nova tipologia para o posicionamento tecnológico das empresas _99
III.2.1 As Empresas Pioneiras_____________________________________________103
III.2.2 As Empresas Seguidoras ___________________________________________105
III.2.3 As Empresas Imitadoras / Compradoras _______________________________109
III.3 Dimensões Tecnológicas Gerenciáveis ___________________________111
III.3.1. A Dimensão P&D _________________________________________________114
II.3.2. A Dimensão Produção _____________________________________________121
III.4 Considerações Finais__________________________________________125
IV – ESTRUTURA ANALÍTICA __________________________________ 128
IV.1 A Estrutura Analítica e a Geração de uma Estratégia Tecnológica ____130
IV.2 Formulando a Estratégia Tecnológica____________________________132
IV.2.1 Identificando, Selecionando e Priorizando Oportunidades _________________134
IV.2.2 Implementando a Estratégia Tecnológica ______________________________138
IV.3 Análise do Ambiente Externo ___________________________________139
IV.3.1 Influência do Ciclo de Vida __________________________________________139
IV.3.2 Influência do Tipo de Produto________________________________________146
IV.3.3 Estrutura Industrial e Competição ____________________________________149
IV.3.4 A Trajetória Tecnológica da Indústria__________________________________156
xvi
IV.3.5 Existência de Políticas de Incentivo a Inovação _________________________158
IV.4 Ambiente Interno _____________________________________________158
IV.4.1 Competências Técnicas ____________________________________________160
IV.4.2 Competências Organizacionais / Relacionais ___________________________167
IV.5 Considerações Finais__________________________________________168
V – METODOLOGIA __________________________________________ 172
VI – ESTUDO DE CASO 1: A INDÚSTRIA PETROQUÍMICA ___________ 177
VI.1 Histórico ____________________________________________________180
VI.2 A Petroquímica Brasileira ______________________________________185
VI.3 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica : Aplicando a
Estrutura Analítica a Petroquímica Brasileira__________________________187
IV.3.1 O Posicionamento Tecnológico ______________________________________189
IV.3.2 A P&D __________________________________________________________190
IV.3.3 A Produção ______________________________________________________194
VI.4 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico e Competências na
Petroquímica Brasileira : Resultados dos Questionários e Entrevistas ____195
VI.4.1 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico __________________________195
VI.4.2 Competências para Inovar __________________________________________198
VI.5 Considerações Finais - Verificando a Aderência da Estratégia Tecnológica
proposta com Aquela Desenvolvida pelas Empresas do setor____________206
VII– ESTUDO DE CASO 2 – A PETROFLEX _______________________ 210
VII.1 A Petroflex no início dos anos 90 _______________________________212
VII.2 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica para a Petroflex no
início da década de 1990___________________________________________216
VII.3 A “Estratégia Tecnológia” da Petroflex___________________________222
xvii
VII.4 Resultados dos Questionários – Avaliando a Consistência do Modelo
Desenvolvido ____________________________________________________232
VII.4.1 A Postura Tecnológica da Empresa __________________________________233
VII.4.2. A Gestão da Produção ____________________________________________234
VII.4.3. A Gestão da P&D ________________________________________________236
VII.4.4 Evolução das Competências________________________________________238
VII.5 A Consistência do modelo proposto_____________________________243
VIII – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES _______________________ 249
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ______________________________ 256
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO: POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO E
GESTÃO DA P&D ____________________________________________ 280
PETROQUÍMICA BRASILEIRA ______________________________________282
GESTÃO DA P&D _________________________________________________283
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PARA INOVAR _______ 288
I - INTRODUÇÃO
Existem estudos estatísticos demonstrando que o nível de investimento em
tecnologia explica as diferenças em produtividade e “market share” entre
empresas/países nos mercados em nível mundial (Fagerberg, 1987). Para Dosi
et al (1994), existiria uma correlação direta entre a capacidade de inovar e
rápida adoção de novas tecnologias, e a participação na exportação no
mercado mundial, renda per capita e taxas de crescimento na renda.
Vantagens competitivas tradicionais como disponibilidade/acesso preferencial a
matérias primas, custos de mão-de-obra, proximidade do mercado estão
perdendo importância (Merrifield, 1991; Silveira, 2001) e a competitividade,
mesmo em países em desenvolvimento, depende agora de aspectos que
costumavam ser, exclusivos de economias desenvolvidas, dos quais, a
inovação tecnológica é um dos maiores exemplos (Silveira, 2001).
As empresas passam a reconhecer a tecnologia como um dos pilares para sua
sobrevivência/sucesso (Franko, 1989, Mitchell, 1990). Elas deixam de ser
avaliadas apenas pelo valor de seus ativos físicos. O valor dos ativos
intangíveis, na forma de conhecimento e/ou tecnologia, influenciam
sobremaneira seus valores de mercado (Miller e Morris, 1999).
A tecnologia é considerada nos meios acadêmicos, industriais e
governamentais como uma das principais fontes de vantagem competitiva. “A
inovação tecnológica tem sido a força que impulsiona o desenvolvimento
industrial, o aumento da produtividade e mesmo, o crescimento do nosso
padrão de vida através da história” (Abernathy e Clark, 1985). Ela pode “criar
ou destruir a lucratividade” (Frohman, 1985), pode “criar novas industrias e
transformar ou destruir as existentes” (Cooper e Schendel, 1988) e constitui
uma “força vital no ambiente competitivo da firma moderna” (Maidique e Patch,
1980). Para Alan Greenspan, presidente do Federal Reserve Bank, o Banco
Central americano, a via do “crescimento sólido e continuado dos EUA há mais
de 30 anos é a inovação tecnológica” (Nicolsky, 2000), a qual promove um
2
processo de melhoria contínua em processos e produtos, reduzindo custos de
produção, aumentando a produtividade e/ou conferindo aos últimos,
características únicas quando confrontados com os concorrentes. Neste
contexto, são os resultados desta melhoria contínua que diferenciam as
empresas e que expressam sua competitividade.
Os desafios do novo milênio tendem a reforçar ainda mais a importância do
aspecto tecnológico. A globalização, a redução no ciclo de vida de processos e
produtos (Stalk et al, 1992; Morone, 1993; Griffin, 1997) e a convergência
tecnológica (Prahalad, 1998; Narayanan, 2001) promovem uma constante
mudança no ambiente competitivo a que as empresas estão expostas.
Embora haja alguma controvérsia, alguns pesquisadores postulam que o
aumento do comércio com a globalização não garantiu um aumento na
transferência de tecnologia (Radosevic, 1999). Embora os mercados estejam
se tornando globais, não é possível observar o mesmo fenômeno para os
desenvolvimentos tecnológicos (Perrino & Tipping, 1989).
Normalmente, as empresas de grande porte, em geral multinacionais, licenciam
suas tecnologias quando as barreiras governamentais de um novo mercado
impedem outro tipo de atuação mais direta (Hemais, 1996), ou quando o
produto/processo já não constitui objeto prioritário para sua competitividade
(Hemais, 1997). A globalização está fazendo com que estes licenciamentos
estejam sendo substituídos por atuação direta nos mercados, via exportação
ou produção local, ou mesmo alguma forma de associação entre empresas. Já
se nota um grande número de fusões/aquisições que têm por objetivo o acesso
à tecnologia ou a otimização de esforços em P&D. O licenciamento de
tecnologias estratégicas parece ser cada vez mais improvável ou mesmo muito
dispendioso.
Boa parte dos setores industriais vivem hoje a necessidade de redimensionar e
reduzir significativamente o tempo no desenvolvimento de produtos. Essa
volatilidade impõe uma série de novas exigências à administração. Em alguns
setores já não se justificam fábricas dedicadas a uma única linha de negócios
(focadas). Em negócios que envolvam uma demanda por produtos e/ou
3
serviços oscilante essas “fábricas focadas” terão de se redimensionar ou ser
fechadas. Esse dilema está levando a criação de fábricas flexíveis, que possam
servir a várias unidades de negócio simultaneamente.
A convergência de várias tecnologias representa um fator de descontinuidade
cada vez mais importante. Tecnologias químicas e eletrônicas estão cada vez
mais mescladas entre si. Câmeras digitais, impressoras e copiadoras são
combinações de ciência dos materiais, química, eletrônica e informática.
Cresce a combinação de materiais desenvolvidos pela engenharia, eletrônica e
informática na indústria automobilística. Desta forma, diferentes tecnologias,
com conceitos e culturas bastante díspares, precisam ser administradas e
integradas de maneira articulada.
Essa convergência está alterando as fronteiras estabelecidas entre diversos
setores econômicos. Pode-se constatar hoje que a linha divisória entre
computação, comunicação e entretenimento é incerta, e que isso levará a uma
maior dificuldade na distinção entre o que constitui um negócio empresarial e
um negócio de consumo. Com isso não existiriam mais concorrentes
claramente identificáveis, a competição por “rotas de migração” passa a ser
crítica, e as fronteiras entre fornecedores, concorrentes, clientes e
colaboradores se tornarão extremamente porosas. Mudanças constantes nas
estruturas dos setores dificultarão o estabelecimento de posições competitivas
permanentes (Prahalad, 1998).
Esses fatores estão levando a ambientes organizacionais cada vez mais
complexos. Os sobressaltos nos ambientes internos e externos das
organizações, sujeitas a mudanças abruptas e constantes na estrutura, na
tecnologia e nos relacionamentos, dificultam a definição da estratégia
empresarial. Os administradores passam a ter que desenvolver uma
compreensão e uma habilidade no manuseio de diversos fatores e variáveis, de
forma a serem capazes de escolher estratégias planejar, operacionalizar e gerir
suas empresas em um ambiente em constante mutação. Esta dependência do
ambiente externo e sua relação com aspectos organizacionais internos, insere
as organizações num processo que pode ser denominado estratégico.
4
No nível da firma, intensifica-se o conflito entre a necessidade de inovar e os
riscos econômicos envolvidos na introdução de novidades tecnológicas. A
busca pela inovação é uma atividade incerta. Envolve pesquisa e prova, em
âmbito tecnológico e de mercado. Esta incerteza faz com que esta atividade
tenha um custo elevado. Cerca de 46% dos recursos devotados para o
desenvolvimento e comercialização de novos produtos vão para projetos onde
não se obtém sucesso (Booz-Allen & Hamilton, 1982) e 35% dos produtos
lançados não atingem êxito comercial (Cooper e Brentani, 1984; Crowford,
1979). Ainda, conforme Stevens e Burley (1997), de cada 3000 idéias apenas
uma atinge sucesso comercial.
Recursos escassos e a natureza cumulativa do “know how” tecnológico
enfatizam a necessidade de a empresa definir uma estratégia tecnológica
capaz de elevar o conteúdo das tecnologias existentes e de acessar e absorver
tecnologias emergentes a um custo mínimo. A estratégia tecnológica torna-se
um ingrediente central no conceito da empresa e a tecnologia passa a constituir
uma das bases do planejamento estratégico, orientando a questão fundamental
de como estabelecer uma vantagem competitiva e como garantir a
sobrevivência da firma. “A tecnologia cria oportunidades estratégicas; a firma
inovadora reconhece estas oportunidades e constrói a estratégia corporativa ao
redor desta” (Morone, 1989). Da mesma forma pode-se afirmar que a
estratégia cria necessidades tecnológicas. As estratégias de negócio e de
tecnologia são, portanto cada vez mais interdependentes. No entanto, a atual
dinâmica da competição industrial, a dificuldade em identificar o impacto
potencial de novas tecnologias e o fato de não serem imediatamente
quantificáveis os benefícios dessas tecnologias, dificultam esta integração.
A inovação tecnológica deve ser preocupação / responsabilidade de todos os
setores da empresa. Neste sentido, a atividade deve congregar elementos de
várias funções, incluindo aí o chão de fábrica, os engenheiros de processo e
produto, os “cientistas”, o “marketing” e muitas vezes o próprio cliente. A
inovação industrial, nos seus aspectos tecnológicos, pode ser obtida assim a
partir dos resultados deste trabalho interno, através da compra ou
5
licenciamento de tecnologias disponíveis e/ou alguma forma de associação
entre empresas (Coutinho et al, 2001).
Decidir que futuro se deseja para a empresa, que estratégia tecnológica seguir
para garantir este futuro, como criar e desenvolver um clima propício à
inovação, que nível de recursos e prioridades alocar e como desenvolver essa
atividade na corporação e fora dela, é um dos mais complexos e críticos
conjuntos de decisões que a alta administração enfrenta atualmente. Uma
resposta adequada a estas questões pode garantir a competitividade e a
perenidade destas empresas.
Estas questões assumem particular importância para empresas de países em
desenvolvimento que:
- normalmente, com reduzida escala empresarial, não geram excedentes
capazes de servir como um seguro para cobrir o alto risco envolvido na
atividade de busca de inovações;
- em alguns casos, têm pouco acesso a políticas e a órgãos de fomento a
inovação, em seus países, o que poderia reduzir os riscos inerentes a esta
atividade;
- muitas vezes não possuem uma cultura e / ou estrutura organizacional
voltada para inovação;
- não costumam ainda ter a sua disposição um Sistema Nacional de Inovação
atuante, capaz de: formar e disponibilizar pessoal adequado, manter uma
atividade científica de excelência e promover, incentivar e auxiliar as empresas
na conversão de uma dada base científica em um conhecimento tecnológico
aplicável;
A busca por respostas na literatura, às questões relacionadas anteriormente,
não parece ser uma tarefa fácil. É possível afirmar que não existe acordo na
definição e na abrangência do que seria uma estratégia tecnológica. Isso leva a
diferentes abordagens sobre o assunto e dispersa as respostas por diversos
campos da literatura. No entanto, verifica-se que:
6
- em grande parte das pesquisas publicadas sobre inovação a análise tende a
se polarizar entre a inovação em seu nível mais básico e a inovação a nível
geral de indústrias e/ou países (Adler, 1989). O nível básico envolve estudos
sobre processos, causas do sucesso ou falha, difusão, transferência, etc
(Cooper, 1998, 1999; Cooper et al, 1999; Balbotin et al, 2000; Narin e
Breitzman, 1995; Chiesa e Manzini, 1998a). A inovação ao nível de
indústrias/países dá origem a estudos sobre competitividade internacional,
tendências tecnológicas, organização industrial, etc (Lee e Lim, 2001; Kim,
1999, Forbes, 2000, Aghion et al, 1997).
- Alguns trabalhos abordam aspectos específicos de várias das questões
colocadas aos administradores, nem sempre estabelecendo ligações com a
estratégia de negócios da empresa (Zahra e Covin, 1993; Berry e Taggart,
1994; Shroeder et al, 1995; Challis e Samson, 1996) e muitas vezes
empregando uma linguagem acadêmica, o que torna difícil seu aproveitamento
por parte dos mesmos.
- Alguns autores se preocupam em tentar identificar estratégias capazes de
preparar as empresas para a busca ou identificação de inovações radicais, que
promovam uma alteração radical na competitividade de uma dada indústria
(Ehrnberg, 1995; Ehrnberg e Jacobsson, 1997; Bower e Christensen, 1995).
Não há aí uma preocupação em como a empresa deveria abordar o necessário
processo de melhoria contínua provocado pelas inovações incrementais que
chegam ao mercado.
- Outros afirmam que, a um dado momento, o ambiente tecnológico definiria a
natureza dos problemas que a firma teria que resolver em suas atividades
inovadoras, ao qual denominam “regimes tecnológicos” (Malerba e Orsenigo,
1993). Neste caso, identificam padrões que direcionariam o comportamento da
firma. No entanto, mais uma vez, não ficam claras as medidas práticas que
poderiam ser adotadas pelas firmas na implementação de uma dada estratégia.
Por outro lado, apenas recentemente, o impacto da inovação tecnológica nas
estratégias das empresas vem tendo maior atenção dos pesquisadores desta
7
área. No entanto, o tratamento dado a esse tema pela chamada análise
estratégica e pela visão baseada em recursos ainda deixa pontos em aberto.
Desenvolvido por Porter (1986), no início dos anos 80, o modelo das forças
competitivas constitui a base da análise estratégica. Este modelo propõe que o
ambiente na qual a indústria compete define os padrões de competição e as
estratégias disponíveis para a firma. No entanto, conforme Moraes (1999), o
tratamento dado à tecnologia nos trabalhos de Porter ainda não seria
suficientemente amplo para atender às necessidades atuais. O modelo não
consegue explicar os processos dinâmicos envolvidos na mudança tecnológica
e a abordagem dada por seus usuários na definição das estratégias
competitivas ignora como a tecnologia e as competências tecnológicas seriam
utilizadas, desenvolvidas e gerenciadas, de maneira a criar a base para a
vantagem competitiva.
A visão baseada em recursos, desenvolvida por, entre outros, Collis e
Montgomery (1995), utiliza os conceitos de recursos individuais da empresa, os
quais geram capacidades / competências capazes de levar à criação de uma
dada vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (1990), com a introdução do
conceito de competências essenciais, atribuíram a tecnologia um papel
fundamental para o sucesso das empresas. Há que se admitir, no entanto, que
existe certa dificuldade em identificar quais a reais competências / capacidades
da firma e se elas compreendem aquelas necessárias de momento ou para o
futuro.
Haveria ainda uma certa dificuldade de comunicação entre as comunidades de
tecnologia e de negócios (Mitchel, 1990; Klein, 1991), o que dificulta a inserção
de uma estratégia tecnológica na estratégia global das companhias.
Não existiria assim um processo largamente aceito de como um modelo de
desenvolvimento de estratégia tecnológica deveria ser construído e
estruturado. Os administradores carecem de uma estrutura analítica capaz de
auxiliar na elaboração e formulação de estratégias tecnológicas. Esta estrutura
deveria ser capaz de:
8
- indicar como e quais as restrições existentes para que a empresa possa
atingir uma posição competitiva relevante;
- apontar as alternativas tecnológicas disponíveis;
- identificar as competências, atuais e futuras, necessárias para
implementação da estratégia definida;
- balizar os recursos requeridos e identificar onde alocá-los.
Tendo como objetivo contribuir para suprir esta carência, esta tese se propõe
a:
- desenvolver uma estrutura analítica que se torne um instrumento capaz de
auxiliar os administradores na construção e formulação de estratégias
tecnológicas para suas empresas;
- propor uma nova tipologia de posicionamento tecnológico particularmente
adequada para uso por parte de empresas de países em desenvolvimento.
Admitindo-se que a aquisição de conhecimento é um processo cumulativo e
que a evolução tecnológica de setores industriais e de empresas se dá em
etapas, o posicionamento evolutivo compõe um dos elementos chave da
estrutura analítica por permitir a identificação de padrões de mudança (onde
atuar) e restrições existentes no ambiente interno (competências) e externo
(competitividade);
- estabelecer, a partir da aplicação da estrutura analítica, elementos que
possam constituir as bases para a gestão da inovação na firma;
O trabalho será desenvolvido a partir de uma análise crítica das contribuições
existentes na literatura. Será focado no material disponível sobre: as relações
entre as estratégias de negócio e de tecnologia, empresas pioneiras versus
empresas seguidoras/imitadoras, a gestão da estratégia de produção, a gestão
da inovação na indústria, a gestão da P&D e os requisitos internos à firma que
garantem/permitem a implementação de uma dada estratégia tecnológica.
9
A estrutura analítica será construída a partir do uso deste material na
identificação de como as forças internas e externas à firma, influenciam as
dimensões tecnológicas que serão gerenciadas pela estratégia. A estrutura
deverá definir ainda padrões de atuação para a gestão da inovação. Estes
padrões serão avaliados em associação com a literatura a fim de propor
procedimentos e recomendações capazes de reduzir os riscos inerentes a sua
atividade.
A fim de verificar a aderência da estrutura analítica à realidade de como as
empresas abordam aspectos relativos à estratégia tecnológica, adotou-se
como metodologia de pesquisa o estudo de caso. Foram desenvolvidos dois
estudos de caso. O primeiro envolveu o setor petroquímico brasileiro. O
segundo analisou uma empresa específica pertencente ao mesmo.
Os estudos de caso se iniciam a partir do mapeamento da situação existente,
ou seja, na identificação do grau de competitividade e das forças internas e
externas a que as empresas estão expostas. A estrutura analítica desenvolvida
foi utilizada para estabelecer os padrões de comportamento esperados /
desejados para aspectos ligados diretamente às unidades de análise definidas
acima, ou seja, posicionamento tecnológico, existência de estratégias formais
de negócio e de tecnologia, dificuldades relativas à introdução de inovações no
mercado interno, gestão da P&D e de parcerias e competências existentes. A
terceira etapa compreendeu a identificação de como as empresas estão
gerindo os aspectos listados anteriormente. Isso foi determinado a partir de
questionários e entrevistas semi estruturadas enviados / realizadas com
pessoal ligado à P&D das empresas pesquisadas. A comparação entre os
padrões de comportamento esperado e as respostas obtidas junto às empresas
permitiu verificar se a estrutura proposta pode vir a ser útil aos administradores
na formulação de estratégias tecnológicas.
Este trabalho contém sete capítulos , além do presente.
O segundo capítulo compreende a definição de conceitos utilizados / aplicáveis
e uma revisão bibliográfica do tema, estratégia tecnológica de empresas. A
10
revisão bibliográfica levou em conta que o tema em questão está disperso por
diversos campos da literatura.
O terceiro capítulo procura estabelecer uma conexão entre as estratégias de
negócio e a de tecnologia. Ele estabelece um paralelo entre as estratégias de
negócio e de tecnologia, de forma a construir uma linguagem comum para as
duas comunidades envolvidas. Propõe uma nova tipologia para posicionamento
tecnológico das empresas, baseada numa classificação que procura identificar
a posição relativa da empresa em um modelo evolutivo. Isto permite sua
utilização na avaliação do estágio de desenvolvimento de determinados setores
industriais. Esta é uma abordagem nova em relação às classificações já
existentes. Identifica ainda as dimensões tecnológicas gerenciáveis: P&D e
produção. Constituem dimensões cujos resultados podem ser medidos e
impactam diretamente no resultado final da empresa. Propõe-se aqui que a
formulação e execução de uma dada estratégia tecnológica passa
respectivamente pela definição de objetivos / metas e pela gestão destas
dimensões.
O quarto capítulo compreende o desenvolvimento da estrutura analítica
propriamente dita, com a identificação das forças externas e internas que têm
impacto direto na construção da estratégia tecnológica e a relação entre elas. A
estrutura estabelece como estas forças atuam de forma a direcionar os
esforços das chamadas dimensões tecnológicas gerenciáveis.
O quinto capítulo descreve a metodologia empregada para avaliar a
consistência da estrutura analítica proposta. Explica como foram desenvolvidos
os estudos de caso utilizados para esta avaliação.
O sexto capítulo constitui estudo de caso relativo ao setor petroquímico
nacional. Apresenta um breve histórico da evolução da petroquímica em nível
mundial e nacional desde sua criação até as recentes mudanças no Brasil com
a aquisição do controle acionário da COPENE pelo grupo Odebrecht. A partir
de um vasto material disponível na literatura sobre o setor petroquímico
brasileiro foi construída uma fotografia da indústria e se buscou identificar sua
atual posição competitiva. Com base na estrutura proposta e em uma análise
11
da fotografia construída foi desenvolvido um modelo de estratégia tecnológica
para o setor. Apresenta ainda as respostas aos questionários / entrevistas
efetuadas com as principais empresas nacionais o que permite a identificação
da estratégia tecnológica básica do segmento e as competências aí existentes.
O modelo proposto foi comparado com as respostas obtidas, verificando sua
aderência à realidade do setor e identificando possíveis variantes não
empregadas pelas empresas.
O sétimo capítulo compreende o estudo de caso relativo a uma empresa
petroquímica brasileira, a Petroflex Indústria e Comércio S. A.. A idéia de
buscar uma unidade empresarial visa avaliar em que extensão o trabalho aqui
desenvolvido poderia ser utilizado. Com base em fotografia montada para a
situação da empresa em 1992, ano de sua privatização, utilizou-se a estrutura
analítica proposta para projetar uma possível estratégia tecnológica para a
empresa na época. Os mesmos questionários e entrevistas semi estruturadas
aplicados ao pessoal de P&D do setor, foram estendidos às mais diversas
áreas da empresa e nas entrevistas buscou-se levantar sua trajetória
tecnológica desde a privatização até os dias de hoje. Paralelamente, na
construção dessa trajetória, foram utilizados ainda relatórios internos e
publicações diversas referentes à atuação da empresa no período em questão.
Buscou-se verificar aí possível evolução tecnológica da empresa e comparar a
estratégia proposta a partir da estrutura analítica com a trajetória tecnológica
desenvolvida pela empresa no período. Procurou-se discutir a gestão da P&D e
da produção, além de identificar as competências existentes a fim de verificar
se teria havido alguma evolução das mesmas a partir de 1992
A última seção apresenta as conclusões deste trabalho. Conclui pela utilidade
da tipologia de posicionamento tecnológico e da estrutura analítica aqui
desenvolvida na formulação das estratégias tecnológicas das empresas. A
partir de uma análise das propostas de estratégia tecnológica, desenvolvidas
com base na estrutura analítica proposta e das competências existentes é
possível ainda sugerir medidas que poderiam vir a melhorar a posição
12
competitiva da petroquímica nacional e da empresa analisada frente a seus
competidores internacionais.
13
II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta seção constitui um levantamento na literatura, das idéias existentes sobre
estratégia, inovação e estratégia de inovação tecnológica em empresas do
setor industrial. Esta abordagem visa estabelecer como evoluíram as relações
existentes entre as áreas em questão. Os principais conceitos que permeiam
estes três assuntos são apresentados com especial atenção para aqueles que
serão utilizados ao longo desta tese.
Embora extensa, a pesquisa aqui efetuada não pretende se autoproclamar
exaustiva. O advento da INTERNET veio a facilitar o acesso à informação. No
entanto reconhecemos que a velocidade com que novas idéias e conceitos são
lançados a todo o momento e em qualquer parte do mundo, conseqüência de
uma nova dinâmica de criação do conhecimento, não permite, na nossa
opinião, este tipo de consideração.
Este capítulo é constituído por quatro seções.
A primeira seção apresenta algumas das definições utilizadas por
pesquisadores para o que compreenderia a estratégia competitiva / de
negócios de uma empresa. Verifica a existência de diversas abordagens e de
diferentes escolas de pensamento sobre o tema. A partir de classificação
proposta por Lobato et al (2003) faz-se uma análise da evolução, no tempo, do
pensamento estratégico nas empresas. No período compreendido entre 1950 e
os anos 1990, foram identificadas cinco escolas de pensamento: planejamento
financeiro, planejamento de longo prazo, planejamento estratégico,
administração estratégica e gestão estratégica. Características, limitações e
ferramentas utilizadas pelas empresas em cada um dos períodos identificados
são apresentadas e discutidas.
A segunda seção discute a inovação tecnológica. Conceitos relativos ao tema
são apresentados e busca-se identificar como pesquisadores e empresas
abordaram o processo de inovação tecnológica (IT) ao longo do tempo.
14
A estratégia de inovação tecnológica ou simplesmente estratégia tecnológica é
tratada na terceira seção deste capítulo. Verifica-se que o reconhecimento da
necessidade de uma maior atenção ao tema, data do início da década de 1980.
Poder-se-ia afirmar que anteriormente aspectos estratégicos em tecnologia
eram abordados apenas parcialmente pelos pesquisadores em estratégia e/ou
inovação. Os primeiros estavam interessados em seu uso como instrumento na
formulação e implementação das estratégias de negócio, nem sempre
atentando para o fato de que o processo de inovação tecnológica é complexo e
muitas vezes altamente dinâmico. Os pesquisadores em inovação por sua vez
voltavam-se para a busca de modelos que explicassem esse processo.
Somente ao final da década de 1980 estes modelos passaram a constituir algo
capaz de ser utilizado para orientar o desenvolvimento de estratégias
tecnológicas. Este trabalho analisa a bibliografia existente sobre o assunto a
partir de três diferentes abordagens: ambiente, organização e projeto de
inovação.
A última seção procura resumir as idéias apresentadas, realçando conceitos
que serão utilizados ao longo desta tese.
II.1 A estratégia de Negócios
O uso do termo estratégia na área de negócios é relativamente recente. Na
primeira metade do século passado, Alfred Sloan e Chester Barnard, principais
executivos da GM e da New Jersey Bell, respectivamente, procuraram destacar
a importância do uso de estratégias. Muitas das grandes empresas
multinacionais de hoje desenvolveram sua presente forma nesta época e
iniciaram aí suas práticas de planejamento de longo prazo (Cavalcanti, 2001).
Foi neste período que cresceu o interesse acadêmico no assunto. As décadas
que se seguiram ampliaram o escopo da estratégia e desenvolveram uma
literatura multiforme com diversas linhas de abordagem e de pensamento. Isso
se deu mediante o desenvolvimento de paradigmas, a difusão de modelos para
análise ambiental (interna e externa à firma) e a criação e utilização de
ferramentas susceptíveis de auxiliar no gerenciamento da mudança.
15
Existem hoje diversas definições para estratégia. Conforme o dicionário
Aurélio, estratégia seria a “arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar
condições favoráveis com vistas a objetivos específicos”. Chandler (1962)
definiu estratégia como a determinação de metas e objetivos básicos de longo
prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para a
efetiva realização destas metas. Para Quinn (Mintzberg e Quinn, 2001),
estratégia é “o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e
seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. A estratégia
ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em competências e deficiências internas relativas,
mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por
oponentes inteligentes”. Para Prahalad (1998), desenvolver a capacidade
estratégica significa saber analisar as competências essenciais e aptidões ou
estilos estratégicos e ser capaz de transformar investimentos e tecnologias
num recurso único de valor sustentável. Em síntese, o que se pode concluir é
que a estratégia se caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados
com uma finalidade premeditada para que a organização atinja os resultados
convencionados, comunicados e formalizados (Cavalcanti, 2001).
Conforme Barney (1996) esta variedade de definições reflete a complexidade
e a natureza multiforme do fenômeno estratégico na organização. Como
fenômeno ela se torna difícil de descrever e definir. No entanto, embora não
exista um acordo quanto a uma definição única, isto não quer dizer que
aquelas existentes sejam contraditórias. Na verdade, se cada uma delas dá
ênfase a um aspecto específico, poder-se-ia afirmar que existe uma certa
complementaridade entre estas diferentes definições.
A diversidade de definições e abordagens fez com que diversos autores
procurassem identificar e agrupar em “escolas” as diversas linhas de
pensamento sobre o tema.
Barney (1996) identifica três linhas de abordagem no desenvolvimento da
estratégia nas empresas. A primeira, e mais comum, enfatiza a relação entre a
missão, objetivos, estratégias e táticas ou políticas. A segunda rejeita um
16
significado único em favor de um grupo eclético de definições. A estratégia
pode se constituir em um plano, um padrão, uma posição ou mesmo uma
perspectiva. A terceira foca em uma análise combinada entre forças e
fraquezas da companhia frente a ameaças e oportunidades competitivas do
ambiente.
Coombs (1990) também identifica três diferentes linhas de abordagens da
estratégia por parte dos pesquisadores: “teoria do comportamento da firma”,
“aspectos sociológicos das organizações” e a “gerencial”. Na primeira, as
estratégias derivam do comportamento / evolução histórica da firma. A visão
sociológica da organização tem em Henry Mintzberg, talvez, o seu principal
pensador. Esta linha de pensamento vê a ação estratégica como um processo
contínuo e a descreve como uma contínua interação entre ambiente
estratégico, conteúdo e processo. Em um de seus trabalhos mais recentes
(Mintzberg e Quinn, 2001), Mintzberg enfoca as várias definições de estratégia
– como plano, padrão, posição e perspectiva. Usa as duas primeiras para
chegar além da estratégia deliberada – além do ponto de vista tradicional do
termo - à estratégia emergente. Apresenta assim a idéia que estratégias podem
ser formadas em uma organização sem serem intencionais. Na abordagem
“gerencial” estão os pesquisadores que defendem a eficácia de alguma forma
de planejamento de longo prazo pelas firmas. Drucker (1955), ao levantar
questões como “qual é o nosso negócio?” e “o que ele poderia se tornar?”, ao
apresentar uma visão do que seria gerenciar e suas funções na empresa e ao
buscar de forma objetiva a correta compreensão de mercados e clientes,
lançou as bases para esta escola de pensamento.
Mintzberg et al (2000), no livro “Safari de Estratégia”, identificaram dez pontos
de vista distintos com relação a estratégia, a maioria deles refletindo a prática
empresarial. Estas dez visões foram agrupadas em três escolas de
pensamento: prescritivas (planejamento, “design”, posicionamento), descritivas
(empreendedora, cognitiva, poder, cultural, ambiental) e, por fim, o grupamento
que reúne todas as escolas anteriores na visão de configuração. Segundo os
autores acima cada uma destas visões abordaria apenas uma parte do
17
problema, nenhuma delas visualizaria a estratégia como um todo. Eles chegam
a construir uma fábula onde um grupo de cegos tenta identificar um elefante
pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo, e apenas através dessa
impressão tenta definir o todo.
Este trabalho adota classificação proposta por Lobato et al (2003), a qual tem
como base modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Este
modelo foi adotado por melhor expressar a forma como evoluiu nas empresas,
o pensamento estratégico no período entre 1950 e 1990. Conforme
apresentado na TABELA II-1, Lobato et al (2003) identificaram a partir das
características predominantes ao longo do tempo, as seguintes escolas de
pensamento: planejamento financeiro, planejamento de longo prazo,
planejamento estratégico, administração estratégica e gestão estratégica. Cada
uma dessas escolas é apresentada a seguir.
II.1.1 O planejamento financeiro
Segundo a síntese de Lobato et al (2003) o pensamento estratégico se inicia
em meados do século passado a partir do planejamento financeiro das grandes
empresas internacionais. Compreendia na realidade um controle financeiro da
organização. A alta administração aprovava um orçamento, o qual deveria
nortear todos os passos da companhia. Buscava-se a simplificação e a
eficiência nos processos. Tinha como uma de suas características a ênfase na
administração por objetivos, conceito desenvolvido por Peter Drucker. A
preocupação em cumprir o orçamento levava a uma inibição na capacidade
empreendedora. Assim como se enfatizavam atividades como controle e
orçamento, não se discutiam aspectos relativos à formulação e mesmo ao
conceito de estratégia (Lobato et al, 2003).
Neste período, no entanto foram plantadas algumas das sementes a serem
utilizadas no desenvolvimento das escolas subsequentes. Roland Christensen
e Kenneth Andrews, professores de Harvard, desenvolveram a clássica análise
SWOT (Cavalcanti, 2001). Essa análise compreende, no âmbito interno à firma,
a identificação de suas forças e fraquezas, assim como no âmbito externo, a
18
avaliação das ameaças e oportunidades existentes. Drucker (1955), em seu
trabalho “The Practice of Management”, lançou as bases para a escola de
pensamento que defende a eficácia de alguma forma de planejamento de longo
prazo pelas firmas. Ele também sugeriu uma visão não muito comum dos
objetivos dos negócios. Para ele, a sobrevivência da firma se sobrepõe à
maximização dos lucros, o que difere da visão tradicional dos economistas
industriais.
II.1.2 O planejamento de longo prazo
Esta escola predominava nos anos 1960. Conforme Lobato et al (2003), a
escola do planejamento de longo prazo tem por base “a premissa que o futuro
deve ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais, que
poderiam ser melhorados a longo prazo por uma intervenção ativa no
presente”. Trabalhava-se com métodos simples de elaboração de cenários que
não seriam adequados para explicar fenômenos mais complexos. Destacava-
se a técnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos de
referência e os pontos da projeção do cenário desejável. Esses pontos eram
preenchidos com base em relações de causa e efeito bem conhecidas.
À medida que o pensamento estratégico se desenvolveu, as empresas de
consultoria, em especial a Boston Consulting Group (BCG), desenvolveram
modelos estratégicos de grande aceitação, como a curva de experiência e a
matriz de crescimento versus participação no mercado.
A curva de experiência torna-se então uma das principais ferramentas
utilizadas por esta escola de pensamento. Ela prevê uma diminuição
progressiva dos custos de um produto à medida que se aumenta a produção. A
projeção desta diminuição permite que a empresa adote política de preços
baseada nos custos futuros, o que poderia desencorajar concorrentes e
permitir a manutenção de margens significativas e estáveis.
A matriz BCG comparava o crescimento do mercado e a fatia de mercado
relativa da empresa / dos negócios da mesma, determinando uma hierarquia
para os investimentos. Na matriz, dentro do que ficou conhecido como análise
19
TABELA II-1 Evolução do pensamento estratégico
Escola de Pensamento Descrição Planejamento Financeiro
Planejamento a Longo prazo
Planejamento estratégico
Administração Estratégica
Gestão Estratégica
Orçamento anual
Projeção de tendências
Pensamento estratégico
Análise da estrutura da indústria
Pensamento Sistêmico
Controle financeiro
Análise de lacunas
Análise de mudanças no ambiente
Contexto econômico e competitivo
Integração entre planejamento e controle
Administração por objetivos (APO)
Curva de experiência
Análise de recursos internos e competências
Estratégias genéricas Coordenação de todos os recursos para o objetivo
Características Principais
Estudo de cenários
Alocação de recursos
Cadeia de valor Organização estratégica
Foco na formulação Foco na análise e na implementação
Direção estratégica
Sistema de valores
Cumprir Orçamento
Projetar o futuro Definir a estratégia Determinar a atratividade da indústria
Buscar sintonia com os ambientes interno e externo
Problemas Promover a miopia
Não prever as descontinuidades
Falta de foco na implementação
Não desenvolver abordagem sistêmica
Falta de alinhamento com a filosofia organizacional
Predominância Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990
Fonte : Lobato et al (2003)
20
de portfólio, eram identificados as “cash cows”, caracterizadas por grandes
fatias de mercado e baixo índice de crescimento. Constituiriam negócios
seguros e lucrativos, com baixo risco para o investimento. As “estrelas”, com
alto índice de crescimento e grande fatia de mercado, por sua vez exigiriam
elevados investimentos. A terceira categoria incluiria negócios com alto índice
de crescimento e baixa fatia de mercado, nos quais o investimento seria
arriscado. A categoria final é a de negócios sem atrativos, caracterizadas por
fatias de mercado reduzidas e baixo índice de crescimento, que tenderiam a
ser descartados.
Do ponto de vista empresarial, apresentava as características típicas de um
bom modelo: acessível, simples e útil. Era, porém, limitada por avaliar o
desempenho corporativo com base em apenas dois parâmetros (Crainer,
2000).
Destacam-se ainda nesse período os trabalhos apresentados por Chandler e
Ansoff. Chandler (1962) mostrou em seu estudo sobre quatro grandes
empresas americanas, que foram os mercados, os recursos disponíveis e as
estratégias corporativas que efetivamente influenciaram a diversificação e as
mudanças nas estruturas organizacionais ocorridas nessas companhias. Seu
estudo mostrou uma seqüência de passos estratégicos, sempre
acompanhados por mudanças estruturais em cada uma das organizações.
Ansoff (1965) lançou o primeiro de seus livros sobre estratégia. Nele postulava-
se que a análise e identificação da defasagem entre o que a empresa é hoje e
o que deseja ser, seria a chave para desvendar a estratégia (Crainer, 2000).
II.1.3 O planejamento estratégico
A discussão estratégica se torna mais conhecida a partir de 1970-71, quando a
General Electric passa a utilizá-la como ferramenta de planejamento. Após a
criação de unidades estratégicas de negócios pela Consultoria McKinsey para
a GE, praticamente todas as grandes empresas de consultoria passaram a
utilizar algum tipo de análise de portfólio estratégico.
21
Surge a escola do planejamento estratégico. Utiliza-se aqui a diferenciação
apresentada por Quintela (1993) para o planejamento de longo prazo e o
planejamento estratégico. Basicamente, o planejamento de longo prazo se
preocupa com as ameaças e oportunidades relativas aos mercados e produtos
já existentes. O planejamento estratégico envolve também novos produtos,
mercados e tecnologias.
A estratégia era desenvolvida através de um processo deliberado de
pensamento estratégico. A clássica análise SWOT, desenvolvida em Harvard,
passa a ser a ferramenta mais utilizada. Nesta escola, o desenvolvimento da
estratégia seria fruto de uma habilidade adquirida. Buscava-se a criação de um
foco estratégico nas decisões empresariais com ênfase na importância da
eficiência e da eficácia nas corporações. Os conceitos mais utilizados por essa
escola seriam: (a) pensamento estratégico – sistema de levantamento e
avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa e ao
qual devem subordinar-se todas as suas decisões e operações; (b) análise das
mudanças do ambiente – estudo dos principais fatores ambientais que afetam
a empresa no presente e de sua provável evolução, bem como de novos
fatores que possam afetá-la no futuro; (c) análise de recursos e competências –
esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos e
competências da organização, visando otimizar os insumos existentes por meio
de uma alocação efetiva e seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas.
Observa-se nesta escola uma separação clara entre pensamento e ação. Para
Mintzberg (1994) esta dicotomia, formulação / implementação, seria a grande
falácia do planejamento estratégico. Para ele, planejamento estratégico não é
pensamento estratégico. Compreenderia análise e não síntese, e muitas vezes
a análise pode levar a decisões erradas. Para Mintzberg (1994), a análise deve
preceder e apoiar a síntese, provendo os insumos necessários. Pode mesmo
seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas conseqüências,
porém não pode substituí-la. Na verdade, na forma como era desenvolvido, o
planejamento estratégico constituía mais uma programação estratégica.
22
II.1.4 A administração estratégica
A escola de administração estratégica surge no início dos anos 1980.
Reconhecia que a implementação das estratégias era tão importante quanto
sua formulação. Igor Ansoff constitui um dos seus principais pensadores. Em
seus livros, Strategic Management (1979) e Implanting Strategic Management
(1990) ele buscou um conceito mais amplo que incluiria o planejamento
estratégico e garantiria uma implementação eficaz. Para Ansoff (1979), a
administração estratégica seria uma combinação de planejamento estratégico,
capacidade organizacional e gestão eficaz da resistência à mudança.
Esta escola considera que a essência da formulação de uma estratégia é
relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial teria forte
influência na determinação das regras competitivas, assim como das
estratégias potencialmente disponíveis a organização. Este conceito tomaria
consistência a partir dos trabalhos de Michael Porter que buscou identificar
como as empresas poderiam obter uma vantagem competitiva em longo prazo.
De acordo com Porter (1986), o sucesso de uma firma depende da estrutura da
indústria na qual ela está inserida, sua posição relativa na mesma e o ambiente
local a que está submetida. A competição varia de indústria para indústria,
nação para nação e algumas vezes de região para região. Para cada indústria
existem cinco forças competitivas que se combinam e que definem a
lucratividade em longo prazo: a ameaça de novos entrantes, a ameaça de
produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de
barganha dos clientes e a rivalidade existente entre os concorrentes.
Novos entrantes aumentam a competição levando à redução das margens de
lucro. Disponibilidade de produtos substitutos dificulta a elevação dos preços
por parte dos produtores. A força dos fornecedores pode levar a um aumento
nos custos, enquanto os clientes podem usar sua força para barganhar por
menores preços. A rivalidade entre competidores resulta na erosão das
margens de lucro na forma de menores preços para os consumidores. A
intensidade destas forças define a lucratividade da indústria e é função de sua
posição no ciclo de vida da indústria e da estrutura do momento.
23
Porter (1985) defende que uma empresa pode obter vantagem competitiva a
partir da fabricação de produtos com custo mais baixo que o de seus
concorrentes, da fabricação de produtos diferenciados ou do estabelecimento
de um foco para sua produção (domínio de um nicho de mercado). Defende
ainda o uso da cadeia de valor – análise dos processos internos de uma
empresa e da interação entre os diferentes elementos da organização
(logística, marketing, vendas, etc.)- para determinar como e onde se poderia
agregar valor aos produtos / serviços da organização.
Em um trabalho mais recente Porter (1996) coloca que a estratégia é a criação
de uma posição singular e com grande valor envolvendo aí um conjunto de
diferentes atividades. O posicionamento estratégico constituiria a escolha de
atividades que sejam diferentes das dos concorrentes, o que garantiria um
diferencial de competitividade.
É neste período ainda que se abre o campo de estudo voltado para a
identificação e construção das competências necessárias para o
estabelecimento de uma dada vantagem competitiva sustentável para a
organização. Surgia uma nova escola de pensamento estratégico, a da visão
baseada em recursos (resource based view - RBV). O termo recurso foi pela
primeira vez utilizado por Penrose (1959). Segundo ela, as empresas
compreendiam um conjunto de recursos. Wernerfelt (1984), expande este
conceito, através da ênfase dada à importância da tecnologia na construção da
estratégia da empresa, considerando assim também os ativos intangíveis como
um dos recursos disponíveis para utilização pela instituição. Nesta linha
encontra-se o trabalho de Hamel e Prahalad (1990), que introduziu o conceito
de competências essenciais e atribuiu à tecnologia um papel fundamental para
o sucesso das empresas.
Collis e Montgomery (1995) incluíram a análise do ambiente externo no
conceito da RBV ao afirmarem que os recursos não poderiam ser avaliados
isoladamente, uma vez que o seu valor seria determinado a partir da interação
com as forças de mercado.
24
Em trabalho recente, Teece et al (1997) propuseram um novo conceito dentro
da RBV, as chamadas capacidades dinâmicas. O termo dinâmico se refere à
habilidade da firma de renovar competências para fazer frente às mudanças do
ambiente de negócios.
A necessidade da busca pelas empresas de um recurso que seja difícil de
imitar, comprar, transferir ou substituir (Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993), que
esteja integrado de forma sistêmica com outros recursos da empresa é a
principal contribuição da RBV para o desenvolvimento e sustentação de uma
vantagem competitiva. Entender a empresa como um conjunto de recursos
permite que sejam identificados e desenvolvidos aqueles que serão
significativos para o desempenho superior da empresa. Isto coloca os
administradores num papel pró-ativo na execução destas tarefas e pode levar
ainda a uma otimização na alocação de recursos. Entretanto, existem ainda
desafios a serem vencidos, principalmente aqueles relacionados à identificação
e desenvolvimento dos recursos estratégicos.
II.1.5 A gestão estratégica
Conforme Lobato et al (2003), nos anos 1990, com o aumento na velocidade
das mudanças, “assistiu-se à valorização da gestão estratégica, o que levou a
um enfoque mais sistêmico do processo de planejamento. Além de planejar
estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também
estrategicamente”.
Com base em um enfoque sistêmico a gestão estratégica busca estabelecer o
equilíbrio entre as demandas dos ambientes internos e externos e a integração
de todos os setores da organização. Pretende a partir daí, otimizar a alocação
de recursos e garantir o atingimento de metas e objetivos da mesma. Nesta
escola, as funções se relacionam dinamicamente entre si, atuando sobre
entradas e fornecendo saídas processadas.
Surge neste período a visão da empresa baseada no conhecimento, que
traduziria sob a perspectiva da competitividade empresarial a relevância que o
conhecimento deve cada vez mais ocupar na sociedade e nas empresas.
25
Conforme Cavalcanti (2001), o conhecimento é o principal ativo estratégico da
organização e a função da empresa é administrar este ativo de forma a otimizar
o seu desempenho organizacional. A empresa é entendida como um estoque
de conhecimento e o que determina seu sucesso é sua eficiência no processo
de transformação do conhecimento existente no plano de idéias para o
conhecimento aplicado no plano de ações, em comparação com a eficiência de
outras empresas. Cabe à organização atuar como agente organizador do
conhecimento existente, tornando-o aplicável e gerando novo conhecimento.
TABELA II-2 Tipo de conhecimento existente e padrão de criação do
conhecimento
Tácito Pessoal, difícil de formalizar e comunicar. Conhecimento
Explícito Codificado, conhecimento transmissível em
linguagem formal;
Socialização
(tácito – tácito)
Indivíduo compartilha diretamente o
conhecimento tácito com outro;
Combinação
(explícito-
explícito)
Indivíduo combina partes de um
conhecimento explícito em novo
conhecimento explícito;
Internalização
(explícito –
tácito)
Novo conhecimento explícito é compartilhado
na organização, outros funcionários utilizam-
no de forma abrangente, reestruturando seu
próprio conhecimento tácito;
Criação de
Conhecimento
Externalização
(tácito –
explícito)
Conversão de tácito em explícito permitindo
seu compartilhamento com toda a
organização;
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)
Nesta linha de pensamento fica evidenciada a importância do tipo de
conhecimento existente, da forma como este conhecimento é disseminado e
compartilhado e de que maneira novos conhecimentos poderiam ser agregados
26
a empresa. Estes temas foram desenvolvidos amplamente por Nonaka e
Takeuchi (1995). A TABELA II-2 apresenta definições utilizadas por estes
autores para os tipos de conhecimento e para os padrões básicos de criação
do conhecimento na organização.
Verifica-se assim que apenas recentemente, o impacto da inovação tecnológica
nas empresas vem tendo maior atenção dos pesquisadores. Sempre houve,
por parte destes, o reconhecimento da importância da tecnologia na formulação
e principalmente na implementação da estratégia das empresas. No entanto foi
a partir dos trabalhos desenvolvidos pela escola da visão baseada em recursos
que o tema passou a ser explorado de forma mais significativa. Pesquisadores
começaram a se preocupar com a identificação, geração e utilização de
competências. Da mesma forma, a empresa baseada no conhecimento, com
sua preocupação em como gerar e administrar o mesmo no sentido de gerar
vantagem competitiva, está levando os pesquisadores a estudar a criação, a
difusão e a utilização deste na firma e na sociedade. A abordagem destes
temas por parte destes pesquisadores está levando a inovação tecnológica
para o centro da discussão da estratégia das empresas.
II.2 A Inovação tecnológica
Conforme Franko (1989), a inovação tecnológica é o principal determinante do
crescimento econômico no mundo industrializado e se a tecnologia é o principal
direcionador do crescimento dos países industrializados, ela também deve
direcionar o crescimento de suas empresas. Ainda, conforme Porter (1996),
nos dias globalizados de hoje, não basta mais imitar outras empresas ou copiar
o que os outros fazem, recomenda-se buscar uma estratégia de diferenciação
capaz de produzir produtos e serviços de maior valor para os clientes ou ainda
produtos de igual valor a custos menores. Isso significa estabelecer uma
vantagem competitiva sustentável no tempo. Embora possa advir de escala de
produção, existência de ativos ou acesso privilegiado a recursos e matérias
primas pode-se afirmar que hoje haveria uma tendência de mudança, com
essas vantagens passando a ser geradas a partir de organizações capazes de
27
mobilizar experiência, conhecimentos e habilidades tecnológicas para criar
novos produtos, processos e/ou serviços. Diferenciar envolve então alguma
forma de inovar. A inovação cria uma vantagem competitiva quando um(a)
hiato / diferença é criada entre a firma inovadora e seus competidores. Ela gera
então uma reação destes competidores, os quais tentam imitar o inovador. Os
esforços dos competidores visam cobrir a diferença de conhecimento existente.
Quanto maior a diferença maior a vantagem a ser explorada (Chiesa e Manzini,
1998b).
O departamento de comércio americano (Department of Trade and Industry-
DTI) define inovação como a exploração com sucesso de novas idéias (Storey,
2000). Pode-se inferir a partir daí, a diferença entre inventar e inovar. A
invenção descreve o momento da descoberta, da elucidação, do
reconhecimento ou avanço na compreensão de um fenômeno científico ou de
conhecimento em geral. A inovação aumenta o valor de produtos e/ou serviços
em um atributo crítico ou em um conjunto de atributos, criando valor para
produtores e consumidores. É o processo de transformação de uma invenção
em alguma coisa que é comercialmente útil e valiosa.
Em um estudo da OECD (1991) a inovação tecnológica (IT) foi definida como
um processo interativo iniciado pela percepção de uma oportunidade em um
novo mercado / serviço, a qual leva à implementação de atividades de
desenvolvimento, produção e marketing que garantem o sucesso comercial de
uma dada invenção. Desta forma a inovação não compreenderia somente a
pesquisa básica e aplicada e incluiria também o desenvolvimento do produto, a
produção, as atividades de marketing, a distribuição e mesmo as adaptações
do produto e suas melhorias. Ocorre tanto na fase de desenvolvimento da
produção quanto durante o processo de difusão.
Esta natureza, dita, interativa, permite que se desenvolva o conceito de
melhoria contínua o que resulta na possibilidade de identificação de diferentes
tipos de inovação (Garcia e Calantone, 2002). Compreendem as inovações
radicais, que reformulam o comportamento e a estrutura vigente de um dado
mercado, associadas a produtos / processos originais em seu estágio inicial de
28
adoção e difusão, e as inovações incrementais, pequenas melhorias de
processo e/ou produto sobre uma base já existente. Convém comentar, no
entanto, que embora estas inovações incrementais não alterem a estrutura e o
comportamento vigente no mercado, muitas vezes, constituem inovações
radicais do ponto de vista da empresa, ao constituírem a incorporação de uma
nova base tecnológica.
Para Antolin (2002), enquanto a tecnologia reflete o estoque de conhecimento
acumulado em um determinado momento, a IT compreende as variações, da
quantidade/qualidade das tecnologias disponíveis em um dado período de
tempo. Considerando ainda que, poder-se-ia empregar os conceitos de
aprendizagem e de criação de conhecimento para descrever este processo
Antolin (2002) propõe a seguinte definição para inovação: “a inovação
tecnológica na empresa é um processo de aprendizagem, através do qual se
geram novos conhecimentos, competências e capacidades tecnológicas”. Para
ele a IT engloba um conjunto de atividades que contribuem para aumentar a
capacidade de produzir novos bens e serviços (inovação em produtos) ou para
por em marcha novas formas de produção (inovações em processo).
A inovação ou o processo de mudança tecnológica pode ser classificado ainda
como de processo ou de produto. Segundo Narayanan (2001) existiriam razões
para esta diferenciação:
- as inovações de produto são mais percebidas pelo mercado que as inovações
de processo. As últimas são mais difíceis de serem identificadas, seja por
clientes ou concorrentes. Desta forma, são mais facilmente protegidas de cópia
por parte dos competidores;
- possuem diferentes conseqüências para a firma. As inovações de produto
ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na redefinição do escopo
produto / mercado. As inovações de processo levam à redução do custo de
produção e a melhorias na produtividade e na qualidade do produto. As
mudanças no processo podem modificar ainda a forma como a firma conduz o
seu negócio. Essas inovações podem levar a mudanças na organização
29
incluindo aí alterações em práticas relacionadas a: recursos humanos, logística
e funções de marketing.
Narayanan (2001) define as inovações de processo como aquelas relacionadas
às técnicas de produção e de “marketing”. Inclui aí as mudanças em métodos,
equipamentos, distribuição e logística. As inovações de produto, por outro lado
estariam relacionadas aos elementos tecnológicos incorporados em bens e
serviços da firma. Essas mudanças poderiam variar de um simples refinamento
até um produto inteiramente novo.
O Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e
propor metodologias para coleta de informações a respeito de inovações,
diferencia a inovação tecnológica e a atividade inovadora. Considera como
inovação apenas a introdução de um novo bem (produto) ou de um novo
método de produção (processo). Conforme o Manual de Oslo (1992) as
inovações de processo compreendem a implementação/adoção de novos ou
significativamente melhores métodos de produção ou distribuição. Isto poderia
envolver mudanças em equipamentos, recursos humanos, métodos de trabalho
ou uma combinação destes. Da mesma forma ele define as inovações de
produto como aquelas que envolvem a implementação/comercialização de um
produto com características de performance melhorada capazes de
proporcionar novos ou melhores serviços ao consumidor. Já as atividades
inovadoras foram classificadas em sete grupos: Pesquisa e Desenvolvimento;
Engenharia Industrial; Início da produção; “Marketing” de novos produtos;
Aquisição de tecnologia intangível (patentes, licenças, “know how”, etc.);
Aquisição de tecnologia tangível; “Design” (procedimentos, especificações
técnicas e aspectos operacionais necessários à produção do novo produto ou
implementação do novo processo).
Nos dias de hoje as empresas devem buscar uma aproximação cada vez maior
com seus clientes, e mesmo com os clientes de seus clientes. Isto significa
conhecer como e para que os seus produtos são utilizados, ou seja, conhecer
os “negócios” que compõem a cadeia na qual está inserida. Constitui uma
dimensão não muito explorada nas definições existentes de inovação de
30
produto. Neste trabalho introduzimos um novo conceito. O de inovações de uso
/ aplicações. A inovação de uso / aplicação envolve a criação de novos
mercados e oportunidades e pode ou não envolver alterações diretas em
produtos / processos. Poderia ser exemplificado a partir da contínua
descoberta de novas aplicações para os plásticos, e mesmo a própria
competição entre eles, onde o agente de mudança / origem da inovação se
localizou muitas vezes nas máquinas empregadas para preparação dos
artefatos ou ainda a própria descoberta e utilização do laser e do microondas,
com aplicações hoje jamais imaginadas quando do seu desenvolvimento inicial.
Envolveria ainda o uso de uma dada base tecnológica que se desdobra por
diversos campos de aplicação.
Isto estaria de acordo com o colocado por Kline e Rosemberg (1986). Segundo
estes pesquisadores as inovações freqüentemente geram benefícios em
indústrias / setores bem distantes daqueles em que foram introduzidas
inicialmente. Para eles isto responderia pela dificuldade de mapear os custos e
os benefícios de muitas inovações dentro de uma única estrutura de
classificação industrial. Eles citam a indústria de vestuário, a qual estaria
absorvendo, na época, um grande número de inovações compreendidas nas
áreas de tecnologias eletrônica, do laser e da química.
Algumas vezes o produto é desenvolvido e oferecido ao mercado, porém só
alcança sucesso quando aplicações inesperadas surgem em sua trajetória. É o
caso do “surlyn”, resina de poliéster desenvolvida pela DuPont durante os anos
1960 (Miller, J., 1998). Não havia até então um plástico tão resistente,
transparente e modelável. Inicialmente foi identificada sua aplicação apenas na
indústria calçadista. No entanto suas características fizeram com que a
empresa decidisse pela construção de uma fábrica comercial enquanto tentava
desenvolver novos clientes e aplicações. E estas novas aplicações não vieram
por um bom tempo. Apenas depois de um grande trabalho de marketing a
DuPont conseguiu colocar efetivamente o produto no mercado. Conforme o
próprio Miller (1998): “... gradualmente, o versátil plástico encontrou uma nova
aplicação depois da outra. Hoje, junto com películas metálicas, embala ração
31
para cães, medicamentos e barras de chocolate, reveste pára-choques, patins
de esqui e pranchas de surfe”. Embora cada uma dessas novas aplicações
possa ter exigido pequenas modificações de produto e/ou processo para se
concretizarem, foi o desenvolvimento de novas aplicações, e não essas
modificações, que garantiram o sucesso do empreendimento da DuPont.
A 3M seria uma empresa com grande tradição na exploração de bases
tecnológicas. A tecnologia de micro reprodução desenvolvida por esta
companhia foi utilizada para produzir lentes de vidro de retroprojetores, telas de
computadores, abrasivos microestruturados, placas reflexivas de sinalização
em estradas, prendedores mecânicos de fraldas descartáveis e cartões de
identificação, ou seja, aplicações completamente diversas entre si (Coyne,
1998).
Inovar pode significar então: um novo produto; um novo processo de produção;
uma nova aplicação; a produção de um dado produto a partir do uso de
materiais mais baratos; a reorganização da produção, de funções internas ou
da distribuição levando a um aumento de eficiência sob a forma de maior
produtividade ou redução de custos; ou ainda uma melhoria em instrumentos
ou métodos no processo de inovação. O processo de inovação tecnológica (IT)
engloba assim uma grande variedade de atividades que contribuem para gerar
novos conhecimentos tecnológicos e/ou melhorar o uso do conhecimento
disponível.
A extensão dos efeitos do progresso tecnológico tem levado ao crescimento do
interesse no estudo da inovação. O processo de IT tem sido estudado por
quase todas as disciplinas que se preocupam com fenômenos sócio
econômicos: história, sociologia, economia, economia industrial e gestão.
Conforme Nieto (2003), já haveria o reconhecimento de que o processo de
inovação tecnológica produz efeitos variados tanto em nível macro (sociedade,
economia, indústria), quanto em nível micro (firma) (é usual identificar também
um nível “meso” de análise que se refere à indústria ou setor). Para Nieto
(2003), em nível macro, o processo de IT pode: modificar a estrutura da
indústria; atuar sobre qualidade/quantidade da demanda do mercado de
32
trabalho; alterar a posição competitiva das nações; estimular o crescimento
econômico; aumentar o bem estar social como um todo. Da mesma forma, em
nível micro, o processo de IT pode alterar a competitividade dos negócios e
deve orientar na formulação de estratégias.
Nos estudos em nível macro, o processo de IT é concebido como um sistema
social complexo onde numerosas entidades, como, centros de pesquisa,
universidades, organizações não lucrativas e firmas (negócios) estão
envolvidas. Reúnem em um único conjunto todos os fatores que afetam o
processo de inovação: social, cultural, político, econômico, psicológico e
tecnológico. A TABELA II-3 apresenta as diferentes unidades de análise que
têm sido utilizadas nesses estudos.
No nível micro os estudos se voltam para o interior das firmas, analisando o
processo de IT com base nos problemas que se originam da gestão e
organização das atividades de inovação. Neste sentido, conforme apresentado
na TABELA II-4, diferentes unidades de análise têm sido utilizadas: a própria
firma, o departamento de P&D, o projeto de P&D e/ou o produto.
TABELA II-3 Estudos em nível macro
Unidade de análise
Disciplinas Principais
Principais aspectos estudados
Sociologia Progresso tecnológico e mudança social, controle social da tecnologia, implicações éticas da mudança tecnológica, etc.
Sociedade
História Natureza da mudança tecnológica, evolução da tecnologia em diferentes sociedades.
Sistema Econômico
Economia Inovação e crescimento econômico, sistema nacional de inovação, políticas tecnológicas, a difusão da inovação, emprego e inovação, etc.
Indústria Economia Industrial
Concentração, apropriação, diferenciação, oportunidades tecnológicas, tamanho da firma, padrões de inovação, etc.
Fonte: adaptado de Nieto (2003)
33
Esta revisão bibliográfica está orientada para o levantamento da literatura
sobre gestão da inovação, uma vez que a tese proposta pode ser enquadrada
no assunto em questão. No entanto, buscou-se, quando necessário, o auxílio
de teses e pensamentos de outras áreas.
TABELA II-4 Estudos da IT no nível micro
Unid. de análise Principais Aspectos estudados Firma Estratégia Tecnológica
Meios de integrar a tecnologia na estratégia corporativa, ferramentas para análise e formulação de estratégias tecnológicas, quando inovar (ser pioneiro ou seguidor?); acesso a novas tecnologias ( P&D interno, cooperação, licenciamento)
Organizando a Inovação Inovação e mudança organizacional; relação entre P&D/produção/”marketing”; inovação e aprendizado;
Departamento de P&D
Organização do Departamento de P&D Organizando as atividades em um Departamento de P&D; gerenciamento de pessoal e sistemas de premiação; transmissão de informação tecnológica.
Projeto de P&D Gerenciando Projetos de P&D Orçamento e financiamento das atividades de P&D; avaliação de projetos de P&D; planejamento, programação e controle de projetos de P&D.
Produto Desenvolvimento de Novos Produtos O processo de desenvolvimento de novos produtos, explorando as capacitações tecnológicas; plataformas de produtos; fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos; redução no tempo de desenvolvimento.
Fonte: adaptado de Nieto (2003)
Até meados da década de 70, os estudos sobre a inovação se preocupavam
com a existência de produtos campeões, o gerenciamento do processo de
inovação e a importância relativa da influência da disponibilidade da tecnologia
(“technology-push”) e da necessidade do mercado (“market pull”) sobre uma
dada inovação (Coombs, 1994). Gradualmente, o foco da pesquisa mudou e a
análise passou a se voltar para a busca, nas firmas, de padrões de
comportamento que caracterizassem o processo de IT. De forma a melhor
apresentar as teses e propostas aí desenvolvidas buscou-se na literatura uma
34
abordagem de IT que identificasse de forma cronológica como o processo foi
abordado e qual o modelo dominante na interpretação dos pesquisadores.
Decidiu-se então desenvolver o tema segundo uma composição das
abordagens efetuadas por Nieto (2003) e Rothwell (1994). Da mesma forma
que na seção anterior, trabalhos considerados de relevância, não citados pelos
autores em questão, vão sendo referenciados e discutidos ao longo do texto.
Conforme Nieto (2003) os estudos em nível micro, que compreendem os
estudos voltados para o campo da gestão, tiveram início entre as décadas de
1950 e 1960 e podem ser agrupados em três fases ou estágios que estariam
relacionados a predominância de três diferentes abordagens metodológicas:
operacional, estrutura-comportamento-desempenho (structure-conduct-
performance / SCP) e a baseada em recursos. Ele levantou os principais
aspectos (conceitos, ferramentas, etc.) estudados em cada período. A partir da
análise deste material, identificou as características assumidas para o processo
de IT quanto a sua natureza: estática ou dinâmica, endógena ou exógena,
informação ou conhecimento.
Rothwell (1994) procurou identificar como as empresas / indústrias, muitas
vezes de forma não consciente, desenvolviam seus processos de IT. Verificou
que entre 1950 e meados da década passada seria possível caracterizar a
adoção de quatro diferentes modelos de IT. Essa constatação é baseada nas
respostas dadas pelas empresas às mudanças ambientais (mercado,
competição, integração, etc.) ocorridas no período. A partir de uma análise da
situação atual (globalização, volatilização e convergência tecnológica) ele
propõe ainda quais as características que deverão constituir a base para a
quinta geração do processo de IT.
A TABELA II-5 apresenta a evolução do processo de inovação tecnológica com
base nos trabalhos de Rothwell (1994) e Nieto (2003).
II.2.1 Abordagem Operacional - 1950s até 1970s
Na década de 1950 tiveram início inúmeros trabalhos empíricos que
procuravam identificar padrões de comportamento inovador na firma.
35
Procuravam relacionar a inovação a aspectos como características da firma
(tamanho, causas de sucesso/insucesso, estratégia, etc.) e características da
indústria (demanda, oportunidade tecnológica, condições de apropriabilidade,
etc.). Detalhada revisão bibliográfica sobre o assunto e discussão dos
resultados frente às teorias existentes quanto ao processo de inovação pode
ser encontrada em trabalho de Cohen (1995).
Conforme Nieto (2003) as pesquisas em inovação nas décadas de 1960 e 1970
foram caracterizadas por uma abordagem operacional. Estes estudos se
concentravam na busca de soluções para os problemas resultantes das
atividades de P&D em grandes firmas industriais.
Esses trabalhos partiam do princípio que o sucesso do processo de inovação
estaria garantido no caso de uma eficiente alocação de recursos às atividades
de P&D. A base da gestão da inovação, na firma, neste período seria a
seleção, avaliação, orçamento, planejamento, controle e desenvolvimento dos
projetos dessa área. Neste estágio foram desenvolvidas: ferramentas para
auxiliar na gestão das atividades da área de P&D (Francis, 1977; Archibald,
1976), metodologias para prospecção tecnológica (Lanford, 1972) e técnicas
para programação e controle de projetos de P&D (Davies, 1970).
Os trabalhos desse período tinham uma limitação. A visão de que o processo
de inovação era linear, assumindo a partir daí que os avanços científicos e a
atividade de P&D eram as principais fontes que o alimentavam.
Consideravam ainda que o processo de IT era exógeno por natureza, ou seja,
que a direção e intensidade tomada por este processo eram determinadas por
forças que escapavam ao controle dos agentes sociais (indivíduos e firmas). As
organizações atuariam de forma passiva, apenas com capacidade para se
adaptar e seguir o fluxo por ele definido, a partir do aperfeiçoamento da gestão
de seus recursos interno. Nieto (2003) identifica ainda que para a maioria dos
trabalhos feitos então, tecnologia é informação, não levando em consideração
outras fontes de inovação relacionadas à capacidade de aprendizado.
36
TABELA II-5 Identificando a evolução do processo IT
1950s-1970s 1980s 1990s
Operacional SCP Baseada em recursos Modelo Predominante
1950s-1960s – “technology push” 1970s – “market pull”
Acoplado (“coupling model”) Integrado (“integrated model”)
Ferramentas Utilizadas
- técnicas para avaliação de projetos; planejamento e controle e gerenciamento dos projetos de P&D;gerenciamento das interfaces entre P&D, produção e “marketing”
Análise estratégica da tecnologia; modelos de “portfólio”; projeções tecnológicas; como integrar estratégia tecnológica na estratégia corporativa
Diagnóstico tecnológico interno; estudo de estruturas organizacionais que promovam a criatividade; aprendizado organizacional e melhoria continua; plataforma de produtos
Base da gestão da TI na firma
Gestão das atividades de P&D Formulação de uma estratégia de inovação adequada as características da indústria
Formulação de estratégia de inovação que explore os recursos tecnológicos da firma;
Principais atividades na gestão da Inovação na firma
- Eficiência na alocação de recursos a atividade de P&D; Gestão dos projetos de P&D
Identificação dos aspectos estruturais da indústria; projeto do “potrilho” tecnológico; formulação da estratégia tecnológica (quando? como?) ;
Identificação dos recursos e capacitações internas; desenvolvimento de novos produtos baseado nos recursos e capacitações
Habilidade da firma em controlar o processo de IT
- Exógeno; firma não controla;
- Exógeno; escasso; firma somente orienta a direção, a ação está limitada a estrutura da indústria;
Endógeno; firma toma parte ativa no processo de IT e pode se orientar de forma a modificar a estrutura da indústria em que compete
Fontes de Inovação
- Informação; limitada; ênfase nas atividades da P&D
- Informação limitada; ênfase em P&D e fontes externas (licenças, cooperações, etc.)
- Conhecimento; fontes externas e ênfase nos mecanismos internos de aprendizado : “by doing”, “by using”, “by failing”
Fonte: adaptado de Nieto (2003) e Rothwell (1994)
37
Nesse período Rothwell (1994) identifica duas gerações no processo de IT. A
primeira iria do início dos anos 1950s até meados da década de 1960. Foi um
período caracterizado pela recuperação do pós-guerra e pelo crescimento de
novos setores baseados em tecnologia, além da recuperação em termos
tecnológicos de setores já existentes. Os produtos eram rapidamente
introduzidos e difundidos no mercado. A demanda excedia a capacidade de
produção. A estratégia corporativa enfatizava a pesquisa e desenvolvimento
(P&D) e a produção. Nesse período o modelo dominante era o “technology
push”. Este era um modelo linear que assumia uma progressão passo a passo,
a qual tinha início na descoberta científica, passava pela pesquisa aplicada e
pelo desenvolvimento tecnológico e terminava nas atividades de produção e
comercialização de novos produtos no mercado. Conforme Rothwell (1994), “o
mercado era visto simplesmente como uma escoadouro para receber os frutos
da P&D”. Assumia-se que quanto mais P&D, mais inovação.
O final da década de 1960 e início dos anos 70 compreendeu um período de
prosperidade, marcado pelo crescimento das empresas, seja de forma
orgânica, seja por aquisição. Grandes conglomerados foram formados a partir
de fusões e aquisições e cresceu o nível de diversificação das empresas.
Capacidade e demanda encontravam-se em balanço e apenas ao final deste
período se intensifica a competição. Os estudos sobre a inovação passam a
dar uma maior ênfase em como o mercado influenciava este processo. Isto
levou ao surgimento do modelo da segunda geração do processo de inovação,
o modelo “market pull”, também linear. A inovação surgiria a partir da
percepção, ou mesmo de um desejo expresso, da necessidade de um cliente.
Neste caso, o mercado era a fonte da idéia, que direcionava as atividades de
P&D.
Conforme Walsh (1984), entre 1960 e 1980, devem ser destacados ainda, por
sua contribuição ao conhecimento do processo de inovação e do
comportamento das firmas inovadoras, o Queen´s Award Study (Langrish et al,
1972), o Projeto SAPPHO (Centre for the Study of Industrial Innovation, 1972),
Myers e Marquis (1969) e o Projeto Hindsight (Sherwin e Isensen, 1967). Estas
38
investigações foram posteriormente comparadas e discutidas por Rothwell
(1977). Estes trabalhos concluem que os fatores relacionados ao mercado
como tendências e identificação de necessidades futuras de clientes estariam
mais freqüentemente associadas a inovações de sucesso que as descobertas
científicas. Por isso teriam sido utilizados para suportar o modelo “demand
pull”. Mowery e Rosenberg (1978), no entanto, ao reavaliarem os estudos em
questão verificaram que eles não continham uma evidência absoluta que
suportasse que a demanda seja o único (ou mesmo o maior) fator determinante
na direção da atividade inovativa. Isto levaria a necessidade de um novo
balanceamento entre as abordagens “technology push” e “market pull”.
II.2.2 Abordagem estrutura-comportamento-desempenho – 1980s
Sob a influência da economia industrial, os pesquisadores da área de inovação
passaram a direcionar seus esforços no sentido de identificar os fatores
estruturais que afetariam a performance das atividades inovadoras na firma. A
idéia central seria identificar e formular uma estratégia de inovação adequada
para as características da indústria envolvida. Para isso a firma deveria ser
capaz de: identificar as características estruturais da indústria no qual estivesse
inserida; planejar seu portfólio tecnológico; determinar o momento apropriado
para introdução de uma nova tecnologia; escolher a melhor forma de adquirir a
tecnologia (desenvolver internamente / em parceria / comprar).
Com o objetivo de auxiliar a análise e formulação de estratégias tecnológicas,
uma grande variedade de ferramentas foi produzida: modelos de portfólio
(Roberts e Berry, 1985); análise comparativa utilizando a curva S (Foster,
1986), tipologias baseadas na maturidade e no impacto competitivo da
tecnologia (Roussel et al, 1991). Buscavam-se respostas a diversas questões:
como a tecnologia deveria ser integrada à estratégia corporativa? Quando
inovar? Deveríamos ser líderes ou seguidores? Como inovar? Através do
licenciamento, da cooperação tecnológica ou através da P&D interna ?
No entanto, embora este modelo já indique que o uso de uma estratégia
tecnológica adequada pode levar a um melhor posicionamento competitivo, ele
39
ainda compreende uma visão estática do processo de IT. Isso faz com que a
ênfase maior caia na identificação das causas que determinam o estoque de
capacidades tecnológicas da firma a um dado momento e não na identificação
de como ela poderia acumular conhecimento para gerar uma nova capacidade.
Conforme Nieto (2003), o modelo não leva em consideração o fato de que a
inovação é um processo de natureza dinâmica, onde o sucesso é determinado
pela competição entre firmas e tecnologias. A abordagem efetuada faz com
que o processo de IT seja parcialmente endógeno, com a firma tendo
capacidade apenas de orientar sua direção, permanecendo a ação limitada
pela estrutura da indústria. Constituía ainda um modelo restritivo.
Alta inflação e excesso de capacidade disponível marcaram o período
compreendido entre o final da década de 1970 e início dos anos 1980.
Empresas iniciaram um processo de consolidação e racionalização com ênfase
nos benefícios advindos de escala e da curva de experiência. O foco passou a
ser o custo.
Conforme Rothwell (1994), tem início aí a terceira geração do processo de IT.
Ainda simplificado, porém mais representativo do processo, o modelo é
apresentado na FIGURA II-1. Apresenta uma seqüência lógica, não
necessariamente contínua, e é dividido em uma série de funcionalidades
distintas as quais constituem estágios interdependentes que interagem entre si.
Kline & Rosenberg (1986) propuseram um modelo de inovação, denominado
“Chain-Linked Model”, que embora admita um grau de “feedback” elevado não
pressupunha ainda uma interação em tempo real entre as diversas funções.
Este modelo, no entanto, já conceitualizava a inovação em termos das
interações entre oportunidades de mercado e os conhecimentos internos da
firma.
Embora fora do escopo definido pela abordagem SCP, e mais direcionados
para o nível da firma, outros trabalhos de relevância na área foram
desenvolvidos no período em questão. Em 1988, um trabalho empírico vem
lançar uma nova visão quanto às fontes de IT. Até este momento acreditava-se
que a origem para as inovações de produto encontravam-se nos próprios
40
fabricantes. O trabalho de Von Hippel (1988) demonstrou que a assertiva não
era totalmente verdadeira. Ele classificou as firmas conforme a relação
funcional pelas quais elas se beneficiam de uma inovação (fornecedores,
produtores e usuários). A partir daí procurava, através do estudo de inovações
em diversas indústrias identificar o agente dinâmico da cadeia. Verificou então,
que muitas vezes não era o produtor que dava origem à inovação. Verificou
ainda que em alguns casos o agente dinâmico de maior importância podia ser
associado a uma das fontes funcionais. Os resultados deste trabalho têm
encorajado as firmas a identificarem e formarem relacionamentos com usuários
líderes, e mais recentemente com fornecedores (Tidd et al, 1997).
FIGURA II-1 – Modelo do processo de terceira geração de IT
Fonte: Kline e Rosemberg (1986)
Em 1989, Adler, identificou uma linha de pesquisa referente a conceitualização
da tecnologia como tendo duas dimensões: tácita e explícita. A
complementaridade dos conhecimentos tácito e explícito explicaria porque as
firmas precisariam fazer algum P&D interno. Explicaria ainda porque as firmas
não podem depender apenas do conhecimento público disponível e devem
considerar nas suas prioridades de desenvolvimento tecnológico a busca por
competências essenciais.
NovaNecessidade
MarketingVendas
ProduçãoProduçãoprotótipoP&D
NovaTecnologia
Mercado
Estado da arte da tecnologia e da produção
Necessidades da sociedade e do mercado
Geraçãode Idéia
41
II.2.3 Abordagem baseada em recursos – 1990s
A abordagem dos pesquisadores se volta para os recursos da firma. Eles
consideram que a essência do processo de IT consiste da combinação de
recursos tecnológicos de forma a gerar novas capacitações (Hamel e Heene,
1994). O aspecto central passa a ser a formulação de estratégias que permitam
a exploração pela firma de seus recursos e capacitações tecnológicas internas,
desenvolvendo novos produtos com base nestas. Nesta perspectiva, a
estratégia tecnológica adquire considerável importância, o que exige que ela
esteja incorporada à estratégia de negócios, uma vez que a tecnologia passa a
ser o principal ativo a ser explorado. O sucesso competitivo em longo prazo
baseia-se na capacidade da firma em: gerar conhecimento, transformando-o
em algo de valor para o mercado; evitar a difusão do conhecimento gerado,
criando barreiras efetivas contra eventuais imitadores; imitar rapidamente as
inovações de seus competidores. Neste sentido foram desenvolvidas
ferramentas de diagnóstico e propostas medidas para aumentar a criatividade
nas organizações (Nonaka e Takeuchi, 1995).
Tendo o trabalho de Abernathy e Utterback (1978) como ponto de partida foram
desenvolvidos uma série de modelos que refletiam a natureza dinâmica do
processo de inovação (Abernathy e Clark, 1985; Anderson e Tushman, 1990;
Utterback, 1994). Outros pesquisadores se concentraram em estudos sobre o
mecanismo de aprendizagem e as características do conhecimento
tecnológico. Foram estudados: o “learning by using” (Leonard-Barton, 1995;
von Hippel, 1988) e o “learning by failing” (Maidique e Zirguer, 1985). O
trabalho de Cohen e Levinthal (1990) mostrou a necessidade das firmas
possuírem capacidade de absorção. Várias dimensões do conhecimento
tecnológico foram identificadas, especialmente aquelas relacionadas ao seu
componente tácito. Os problemas resultantes de sua transferência foram
também analisados (Nieto, 2003).
Em 1992, Teece afirma que ser inovador ou “first mover” não garante às firmas
uma primazia sobre os lucros a serem auferidos sobre suas inovações. Existiria
todo um conjunto de fatores que influenciam/definem os reais beneficiários.
42
Teece (1992) propõe uma análise destes fatores com base em
apropriabilidade, estágio do ciclo de desenvolvimento, ativos complementares e
estratégias de contratação versus integração.
O regime de apropriabilidade envolve dois aspectos distintos: mecanismos
legais de proteção e a natureza do conhecimento. O primeiro compreende as
várias categorias de reconhecimento da propriedade intelectual (patentes,
“copyrights”, “trade secrets”, marcas). Mesmo quando existe, jamais confere
uma perfeita apropriabilidade. O segundo aspecto distingue o conhecimento
entre tácito ou explícito. O primeiro, conforme já colocado, é difícil de ser
imitado, enquanto o segundo está mais exposto a cópias. Conforme Teece,
inovadores têm maior chance de vencer em mercados onde há uma maior
proteção da propriedade intelectual. No entanto, estes mercados constituem
uma exceção.
Os ativos complementares compreendem os recursos adicionais necessários
para garantir o sucesso da inovação. Têm duas classes, do comprador (outros
produtos/serviços necessários para plena utilização da inovação) e do
vendedor (produção, distribuição, assistência técnica, etc.).
O estágio do ciclo de desenvolvimento está relacionado à existência / definição
ou não do projeto dominante, o qual define os padrões de uma determinada
indústria.
Conforme Teece (1992), a empresa pode integrar todos os ativos
complementares necessários ou pode obtê-los a partir de contratos. Contratos
envolvem riscos pela difusão do conhecimento e possível aparecimento de
novos concorrentes. A integração permite maior controle, melhor acesso a
informações comerciais e a internalização do conhecimento, porém exige
maiores investimentos para a companhia.
Para Teece (1992) a estratégia de inovação de qualquer empresa deveria
levar em consideração os quatro fatores acima.
Conforme Utterback (1994), o ciclo de vida de uma tecnologia ou indústria seria
composto por três fases de desenvolvimento: fluida, transitória e específica. Na
43
fase fluida, há uma grande incerteza em termos de produto, processo,
liderança competitiva e estrutura e gerenciamento das empresas. O produto
não está definido e sua taxa de inovação é elevada. Admite-se a produção de
produtos sob encomenda. A inovação de processo possui papel secundário. Os
processos são flexíveis, ineficientes e baseados em mão de obra especializada
e equipamentos de uso genérico. As empresas que se formam têm estrutura
orgânica, a qual dá ênfase ao ajuste freqüente e a redefinição de tarefas, a
hierarquia reduzida e um alto grau de comunicação lateral. O mercado ainda
não está estabelecido, é fragmentado, instável e de “feedback” rápido. O
desempenho funcional do produto é a base para a concorrência. O número de
concorrentes é pequeno, mas cresce à medida que a tecnologia ganha
mercado. Há uma tendência para o estabelecimento de um grande número de
pequenas empresas com produtos originais e únicos.
O surgimento de um projeto dominante constitui a base para fase transitória. A
taxa de inovações de produto cai enquanto a de inovações de processo se
eleva. As inovações de produto e processo passam a ser dependentes entre si.
Os processos tornam-se mais rígidos, são introduzidos equipamentos
especiais, há um princípio de automação. Os custos de mudança começam a
se elevar. O caráter orgânico das empresas tende a desaparecer e cresce o
poder relativo das pessoas com aptidões gerenciais. Os produtos tendem a se
tornar parecidos com “commodities” e cai a diferenciação em termos de função
ou característica. O número de concorrentes cai e as bases da concorrência
passam para refinamentos em características de produtos, confiabilidade e
custo.
Na fase específica, o valor da relação qualidade / custo torna-se a base da
concorrência. As inovações são de caráter incremental para o produto e com
melhorias cumulativas de qualidade e produtividade. Qualquer modificação,
seja de processo ou de produto, será difícil e cara. O processo está
automatizado, caracterizando-se pelo uso de equipamentos especializados. A
estrutura organizacional tem como base tarefas e procedimentos definidos e
poucas recompensas para inovações radicais. Existem poucas empresas,
44
produzindo produtos padronizados ou ligeiramente diferenciados,
“commodities”, com vendas e parcelas de mercado estabilizadas (oligopólios)
Adquire-se assim a consciência de que o processo de IT é essencialmente
dinâmico e que o desenvolvimento de qualquer tecnologia depende da rota
seguida no passado. Defende-se ainda que as firmas podem ter um papel
significativo na mudança de seus ambientes tecnológicos podendo atuar de
forma efetiva no processo de IT. O potencial para inovar de um negócio
depende da capacidade da firma de criar um novo conhecimento, propagá-lo
através da organização e incorporá-lo na forma de novos produtos, processos
e serviços (Nonaka e Takeuchi, 1995). Esta abordagem reconhece que as
firmas inovadoras desenvolvem novas tecnologias através de vários processos
de aprendizado, e que a informação (conhecimento explícito) responde por
apenas uma pequena parte do todo. Isso veio a destacar a importância do
conhecimento tácito, o qual decorre das ações e experiências pessoais e desta
forma está presente em todos os modos de aprendizado. Diferente da
informação, o conhecimento tácito é difícil de ser transferido e em muitos casos
o indivíduo que o possui não tem interesse em fazê-lo.
Ao final dos anos 1980 e início da década passada, assistimos a um grande
número de fusões e aquisições dando seqüência à concentração de negócios e
de tecnologias. Cresce o reconhecimento da importância da acumulação de
conhecimento (estratégia tecnológica). Há uma maior ênfase na produção
(estratégia de produção). Surgem as estratégias globais, internacionaliza-se a
produção, crescem as alianças e aquisições estratégicas. Tecnologias se
fundem dando origem a novos conhecimentos / tecnologias. A competição se
intensifica, o ciclo de vida de produtos se reduz. Estratégias de tecnologia e de
produção são integradas. Há uma maior ênfase na flexibilidade operacional e
na qualidade e diversificação dos produtos.
Para Rothwell (1994), surge aí a Quarta Geração do processo de inovação.
Embora a terceira geração admitisse um certo “feedback”, o processo
permanecia seqüencial, mesmo com alguma interação e coordenação entre as
diversas funções da empresa. O primeiro modelo verdadeiramente paralelo
45
emergiu dos estudos do processo de inovação dos setores eletrônicos e
automobilísticos no Japão. A FIGURA II-2 apresenta um exemplo de um
processo de inovação de quarta geração. Um aspecto central neste modelo,
também conhecido como “rugby team approach” é não somente seu
paralelismo, mas também o alto nível de integração funcional durante
atividades concorrentes.
FIGURA II-2 Desenvolvimento de processo da Nissan
Fonte: Rothwell (1994)
Rothwell (1994) propõe ainda que já se poderia observar uma quinta geração
neste processo de inovação. Ela estaria caracterizada no desenvolvimento de
produtos efetuados por empresas japonesas, o qual apresentaria menor custo
e maior rapidez quando comparado com empresas concorrentes ocidentais.
Este processo de Quinta geração, que constitui sistemas de integração e rede,
compreende o uso de ferramentas eletrônicas sofisticadas para aumentar a
velocidade e a eficiência do desenvolvimento em todo o sistema de inovação
(internamente, em fornecedores, em clientes e em colaboradores). Para ele
existiriam alguns fatores que seriam fundamentais para a implementação deste
processo nas empresas: uma estratégia baseada no tempo; um compromisso e
suporte por parte da alta administração; uma mobilização adequada de
recursos e compromissos em toda a organização; uma alta eficiência nas
M a r k e t i n g
P e s q u i s a e D e s e n v o l v i m e n t o
D e s e n v o l v i m e n t o d o P r o d u t o
E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o
F o r n e c e d o r e s
P r o d u ç ã o
M a r k e t i n g L a n ç a m e n t o
R e u n i ã o d o s g r u p o s ( e n g e n h e i r o s / g e r e n t e s )
46
atividades indiretas de desenvolvimento; a adoção de um estilo de gestão
horizontal onde cresce o poder de decisão dos níveis mais baixos;
comprometer e fortalecer os chamados campeões de produto e os líderes de
projeto; uma alta qualidade na especificação inicial do produto a ser
desenvolvido; o uso de equipes multifuncionais durante o desenvolvimento;
compromisso com a qualidade; uma estratégia de desenvolvimento
incremental; forte interação com fornecedores e usuários; uso da tecnologia da
informação (TI) para garantir uma eficiente comunicação interna e o
compartilhamento de conhecimentos; acesso a conhecimento externo; etc.
Conforme apresentado, a inovação tecnológica constitui um processo
complexo que deve envolver diversos componentes da organização. Neste
sentido pode-se esperar que seus resultados melhorem com a implementação
de uma gestão e de uma estratégia adequada.
II.3 A Estratégia Tecnológica
As raízes do conceito de estratégia tecnológica teriam surgido no período pós
Segunda Grande Guerra, quando empresas como Westinghouse e General
Eletric buscaram a diversificação através de esforços de P&D. Embora este
conceito ainda não existisse suas raízes podem ser identificadas nas práticas e
na literatura sobre as estratégias utilizadas na gestão da P&D em grandes e
diversificadas firmas (Narayanan, 2001).
Depois, a partir do reconhecimento que a tecnologia é determinante na
competitividade de indústrias intensivas em tecnologia, pesquisadores e
gerentes começaram a incorporar esta dimensão na estratégia de negócios. A
literatura que surge a partir deste reconhecimento foca na inovação tecnológica
e procura classificar as firmas de acordo com seu comportamento inovador
(Ansoff e Stuart, 1967). O foco da inovação nestes estudos estava voltado para
o desenvolvimento de novos produtos e processos para competir nos negócios
baseados em tecnologia. A idéia de que a estratégia tecnológica poderia existir
também em indústrias que não fossem de alta tecnologia não teria sido
reconhecida nesta literatura (Narayanan, 2001).
47
Skinner (1969) reconhece em seu trabalho que a falta de habilidade de um ou
mais gerentes chave em entender e gerenciar o componente tecnológico do
seu negócio foi responsável pela geração de grande parte das crises
operacionais de grandes corporações e pela falência de muitas pequenas
empresas. Corporações que envolvam a produção de produtos ou a prestação
de serviços devem, a todo momento, tomar decisões referentes a seu ambiente
tecnológico, tais como desenvolver novos produtos, planejar serviços, escolher
equipamentos e processos e gerir instalações industriais, a distribuição e os
serviços de informação. Como estas decisões envolvem grande
comprometimento de recursos, e freqüentemente de maior importância,
grandes períodos irrecuperáveis de tempo, estas decisões se constituem em
algumas das mais importantes e críticas da alta administração. Uma vez
tomada sua reversão é por vezes muito difícil, quando não, impossível. Haveria
já aí, embora ainda não totalmente formulada, a colocação da necessidade de
incluir as considerações tecnológicas no ambiente estratégico das empresas
em geral.
Um ensaio apresentado por Prahalad em 1974 constituiria esforço nesta
direção. Claramente identifica a questão fundamental que viria a dominar
trabalhos adicionais na área: “É realista a concepção de uma estratégia
tecnológica para a firma?”. Rosenbloom (1978) responde esta questão, de
forma categórica, com um sim. Segundo ele, o conceito de uma estratégia
tecnológica permite que se construa uma estrutura integrada capaz de inserir a
tecnologia de uma companhia no contexto de seus negócios.
Conforme Kantrow (1980), foram trabalhos da década de 1970, como os
citados acima, que demonstraram a importância das decisões tecnológicas e
de sua inserção no contexto do pensamento estratégico das companhias. Para
Narayanan (2001) é após este período, durante os anos 1980´s, que o conceito
de estratégia tecnológica toma forma e passa a ser defendido e desenvolvido.
Desta forma, o tema estratégia tecnológica foi se tornando importante à medida
que as empresas tomaram consciência do potencial de uso da tecnologia como
arma competitiva (Adler, 1989; Burgelman et al, 1995). Segundo Friar e
48
Horwitch (1986), isso teria ocorrido devido à convergência de cinco forças
históricas: perda de fé em outras estratégias de base, aparente sucesso das
pequenas firmas de alta tecnologia, a prioridade dada à tecnologia por firmas
japonesas e a crescente consciência do potencial de contribuição da estratégia
de produção e da tecnologia de processo para a competitividade. Outros
pesquisadores apontam ainda a redução no ciclo de vida de produtos e a
crescente integração tecnológica como responsáveis por este posicionamento
das firmas. (Mitchel, 1990; Collier, 1985; Prahalad, 1998).
Friar e Horwitch (1986) identificaram ainda que, a partir do início da década de
1980, se reduzem as diferenças existentes na condução das atividades
tecnológicas por parte das pequenas e das grandes corporações do setor
privado. As pequenas firmas se tornaram mais profissionais nas práticas
gerenciais e as grandes firmas promoveram um certo grau de informalidade e
incentivaram o empreendedorismo buscando ganhar agilidade no processo de
inovação. Para eles, esta mistura teria levado ao surgimento da estratégia
tecnológica como entendida na época.
Segundo Rieck e Dickson (1993), o termo estratégia tecnológica é
relativamente novo, tendo sido mencionado pela primeira vez na literatura no
início da década de 1980. Conforme Chiesa e Manzini (1998b), desde então, o
tema tem sido alvo de crescente atenção, e modelos têm sido desenvolvidos
considerando a tecnologia como um dado de entrada no processo de
formulação da estratégia, estabelecendo-se a partir daí um “link” entre
estratégia tecnológica e as estratégias corporativas / de negócios.
Para Maidique e Patch (1980), a estratégia tecnológica compreende as
políticas e decisões que impactam o progresso tecnológico da firma. Ela
envolve a escolhas entre novas alternativas tecnológicas, os critérios pelos
quais elas são incorporadas através de novos produtos e processos e a
distribuição dos recursos que permitirão sua implementação com sucesso.
Conforme Ford (1988) um bom ponto de partida para a compreensão do que
seria estratégia tecnológica é a afirmação de que, mais do que os produtos que
faz ou os mercados a que atende, o cerne de uma companhia é o
49
conhecimento que ela detém e o que ela faz com ele. A estratégia tecnológica
está centrada nestes conhecimentos e habilidades, e consiste nas políticas,
planos e procedimentos para: adquirir mais conhecimentos e habilidades,
gerenciar estes conhecimentos e habilidades no interior da firma e explorá-los
buscando o lucro. Essa visão de Ford (1988) é próxima da visão de
competência essencial proposta por Hamel e Prahalad (1990).
Rieck e Dickson (1993), definem estratégia tecnológica como “o processo pelo
qual as firmas utilizam seus recursos tecnológicos para alcançar seus objetivos
corporativos”.
Para Chiesa e Manzini (1998b), formular uma estratégia tecnológica
compreende “definir a trajetória através da qual os recursos tecnológicos serão
acumulados, adquiridos e utilizados”.
Para Narayanan (2001), a estratégia tecnológica é o padrão revelado nas
escolhas tecnológicas das firmas. As escolhas envolveriam o compromisso de
recursos para apropriação, manutenção, exploração e abandono de
capacitações tecnológicas. Estas escolhas determinam o caráter e a extensão
das principais capacitações técnicas da firma e o uso das plataformas de
processo e produto disponíveis.
Essas definições levam a questões que constituem a verdadeira base da
estratégia tecnológica nas empresas: como escolher a alternativa tecnológica
mais adequada? Quais são os recursos tecnológicos disponíveis? Que
recursos devem ser utilizados? Quais são as habilidades que serão
necessárias no futuro? Como garantir o acúmulo de conhecimento? Como
adquiri-lo? Desenvolver internamente ou buscá-lo fora? Como gerenciar o
processo de inovação? Como integrar as estratégias tecnológicas e de
negócios?
É possível afirmar que estas questões se distribuem e estão relacionadas
através de três níveis distintos: o ambiente, a organização e o projeto de
inovação.
50
Adler (1989) apresentou em seu trabalho “Technology Strategy: a Guide to the
Literature” um exaustivo levantamento da literatura existente sobre o assunto,
identificando os mesmos três níveis assinalados acima. Baseou esta
identificação em trabalho desenvolvido por Rosembloom (1978). Adler (1989),
em sua análise, decompõe os três níveis em dimensões específicas e busca,
na literatura existente, as contribuições à formulação e implementação de
estratégias tecnológicas relativas a cada uma das dimensões.
No nível do ambiente, ele decompõe a análise em estudos relativos a: dinâmica
tecnológica, políticas de governo, demandas de mercado e comportamento
competitivo. Apresenta assim uma farta literatura envolvendo temas como:
ondas de mudança, ciclos de vida da tecnologia e do produto, projeções
tecnológicas, hierarquia tecnológica, as dimensões tácitas e explícitas da
tecnologia, modelos de comportamento competitivo, políticas científicas e
tecnológicas, gastos governamentais em P&D, grau de apropriabilidade,
políticas regulatórias, difusão da inovação, etc.
No nível da organização, Adler (1989) decompõe a análise nos estudos
existentes quanto ao conteúdo da estratégia tecnológica, sua implementação e
o papel da estrutura organizacional e o processo de estratégia tecnológica. A
literatura levantada cobre assuntos como: papel da tecnologia na estratégia de
negócios, relação entre os objetivos funcionais (P,D&E) e os objetivos da
estratégia de negócios, interface entre a P&D e a produção, estratégia de
produção, a interface entre a P&D e o marketing, relações entre as estratégias
tecnológicas e de recursos humanos, estruturas para inovação, o processo de
estratégia tecnológica, etc..
A análise ao nível do projeto levanta as literaturas relativas a: inovação
tecnológica, determinantes de sucesso e falha em projetos de inovação, fluxo
de informações interno e externo a firma, transferência e absorção de
tecnologia.
Verifica-se que parte da literatura levantada por Adler (1989) está
compreendida dentro das literaturas de estratégia e de inovação tecnológica.
Da mesma forma é possível ainda admitir que Adler (1989) não chega a
51
identificar propostas efetivas para formulação e implementação de estratégias
tecnológicas. Mesmo as estratégias apresentadas têm mais uma característica
de postura / posicionamento das empresas, sendo difícil visualizar os meios /
ferramentas empregadas pelas firmas para as adotar.
Esta revisão apresenta alguns dos conceitos apresentados por Adler (1989) e
procura complementar a pesquisa até o presente momento. Cabe ressaltar, no
entanto que a literatura aqui apresentada está restrita a aspectos diretamente
relacionados a formulação e implementação de uma dada estratégia
tecnológica pela firma.
II.3.1 O Ambiente
Adler (1989) verificou a partir da literatura sobre como os governos tratam
aspectos como incentivos a P&D, propriedade intelectual e políticas científicas
e tecnológicas que as firmas não estão sujeitas a um ambiente de perfeita
competição. Gastos federais e incentivos fiscais a P&D impactam diretamente a
disponibilidade de novas tecnologias e a própria agenda do setor privado.
Verificou ainda que a lei de patentes teria, em algumas indústrias, um forte
efeito sobre a inovação e que a regulamentação de produtos e processos
intensivos em tecnologia teria um forte impacto sobre as estratégias
tecnológicas das firmas.
Para que este conhecimento se difunda pela sociedade é necessário que o
ambiente externo possua instrumentos e ferramentas capazes de garantir sua
evolução de básico para aplicado. É necessário que o país / mercado de
atuação contemple um Sistema Nacional de Inovação forte e atuante.
Conforme Freeman (1988) o Sistema Nacional de Inovação (SNI) é uma rede
de instituições, públicas e privadas, cujas atividades e interações têm como
objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. Compreende
universidades, centros de pesquisa, laboratórios de P&D e outros agentes
aparentemente distantes da ciência e tecnologia (Ferreira Netto & Antunes,
2001).
52
Além disso, é preciso que existam incentivos a P&D de forma a reduzir os
dispêndios privados e assim reduzir os riscos envolvidos nestes
desenvolvimentos. Por último o ambiente deve estimular a competitividade das
empresas e isto poderia ser obtido, em nível de país, através de políticas
industriais adequadas.
As dificuldades envolvidas na aquisição, adaptação, absorção, no
desenvolvimento e na implantação de novidades tecnológicas e a necessidade
das empresas de preservar as vantagens competitivas geradas pela inovação,
fazem com que a difusão do conhecimento seja dificultada. Considerando
ainda que a transmissão de informações e conhecimentos no nível tecnológico
é por natureza imperfeita, pode-se inferir assim que as políticas públicas
venham a ter papel fundamental na difusão e utilização do conhecimento
disponível.
Os governos dos países desenvolvidos intervêm no mercado tecnológico
através da concessão de grandes incentivos à acumulação e aplicação de
capital privado na área.
Como exemplo, cabe destacar o uso do Poder de Compra do Estado em favor
de produtores locais, através do Buy American Act, bem como do programa de
financiamento a fundo perdido para o desenvolvimento tecnológico de
pequenos e microempresários (SBIR- Small Business Innovactive Research)
nos EUA. Os subsídios diretos, ou o uso do Poder de Compra, adotados pelo
governo americano, ao longo da década passada, atingiram o nível de US$ 90
a US$ 100 bilhões/ano (Alário Junior e Oliveira, 2000). O financiamento
diretamente subsidiado pelo governo é considerado vital para encorajar
pequenas empresas a investir em tecnologia. Para as grandes empresas, o
apoio do estado se efetiva através da contratação de serviços (inclusive de
projetos para desenvolvimento de tecnologia) e compra de produtos fabricados
por empresas localizadas no país. Haveria ainda doações diretas do Tesouro
Nacional e tratamento favorável de impostos para setores e empresas
considerados estratégicos pelo governo federal.
53
No Japão, existem duas agências governamentais, MITI e JETRO,
encarregadas, respectivamente do planejamento e acompanhamento de
políticas tecnológicas, industriais e de comércio exterior. As atuais metas
tecnológicas do MITI se concentram na busca de novos produtos e/ou
materiais com alto valor agregado. Também existem financiamentos a fundo
perdido e redução de impostos em áreas de interesse estratégico (Alário Junior
e Oliveira, 2000).
Na França, são concedidos subsídios para financiamento e renúncia fiscal para
grandes empreendimentos ou para aqueles destinados a áreas estratégicas
selecionadas (Programa DATAR). Na Alemanha, o planejamento industrial é
estruturado em bases acordadas entre os principais agentes econômicos
envolvidos (Estado, bancos e empresas privadas), cabendo aos bancos
privados a realocação de recursos de um setor para outro, dentro da estratégia
definida pelo Estado, em parceria com o setor privado. Também subsidia as
atividades de P&D industrial para empresas privadas em setores de tecnologia
de ponta e disponibiliza programas específicos de apoio às pequenas e micro
empresas, através de juros subsidiados e com longos prazos de pagamento
(Alário Junior e Oliveira, 2000).
Em Singapura há uma agência (National Innovation Framework for Action-NIfa)
para promover a inovação. Tem feito investimentos substanciais na construção
de uma infra-estrutura para apoiar a inovação e atividades de P&D. Conforme
João (2001) as crianças nesse país, desde os primeiros anos de vida escolar
aprendem a ser criativas, com a inovação sendo tratada como uma disciplina.
Para Pavitt (1990) as oportunidades inovadoras abertas para a firma e certas
decisões estratégicas como, escolhas entre domínio tecnológico amplo ou
focalizado, orientação para produto ou processo, ou mesmo a opção de
pioneiro ou seguidor, estariam condicionadas pelo seu tamanho e por seu “core
business”, e que desta forma suas estratégias seriam função/dependentes de
suas trajetórias de mudança tecnológica – “path dependent”. ( Pavitt et al,
1989; Pavitt, K., 1990). Pavitt (1990) identificou categorias distintas de
indústrias baseadas nesta trajetória de mudança: dominadas pelos
54
fornecedores, intensivas em escala, intensivas em informação, fornecedores
especializados e “science based”.
Conforme Burgelman et al (1995), a estrutura da indústria, o regime de
apropriabilidade, a disponibilidade ou não de ativos complementares, o
surgimento do projeto dominante e o grau de rivalidade influenciam a estratégia
tecnológica das empresas.
Malerba e Orsenigo (1993) definiram regimes tecnológicos com base nas
condições existentes de oportunidade, apropriabilidade, cumulatividade da
mudança tecnológica e complexidade do conhecimento básico. A partir desta
definição estudaram a relação entre o comportamento da firma e os regimes
tecnológicos a que estavam expostas.
A condição de oportunidade refletiria a facilidade de inovar para um
determinado montante de recurso investido em pesquisa. A condição de
apropriabilidade responderia pela possibilidade de proteger a inovação de
imitadores e assim obter lucros a partir desta atividade. Conforme Chiesa e
Manzini (1998b), a apropriabilidade de uma inovação poderia ser medida pelo
esforço que os competidores fazem para reduzir / remover a vantagem criada a
partir de uma dada inovação. A cumulatividade representaria o fato de que a
atividade inovadora e a inovação de hoje formam a base de construção da
inovação de amanhã e que são as firmas inovadoras de hoje que estariam
mais propensas a inovar no futuro. As tecnologias difeririam em termos de seu
conhecimento básico conforme duas dimensões: tácita e complexa. A primeira
identifica quão tácito ou codificável é o conhecimento. A segunda está
relacionada a necessidade de integração de diferentes disciplinas e a origem
do conhecimento.
Segundo Malerba e Orsenigo (1993), os regimes tecnológicos dão forma e
restringem o leque de comportamentos viáveis da firma em termos de
estratégia tecnológica básica e tipo de organização. Estes regimes definem
prescrições e “trade-offs” capazes de orientar as firmas na busca do
comportamento mais viável. Definem ainda as alternativas de estratégias
tecnológicas existentes. Para eles o volume da atividade de inovação estaria
55
diretamente relacionado com as oportunidades tecnológicas existentes e com o
grau de cumulatividade da mudança no ambiente. De forma inversa, a
atividade de inovação se reduz a medida que cresce o grau de apropriabilidade
e mais complexo se torna o conhecimento básico .
Malerba e Orsenigo (1997) propuseram ainda que existiriam algumas
características (com respeito a preços relativos e mecanismos de incentivo) de
aprendizado e acumulação de conhecimento que afetam a taxa e a estrutura
da atividade de inovação, e que estas características seriam diferentes entre as
indústrias. Para eles o padrão específico de atividade inovadora de um setor
poderia ser explicado como resultante do regime tecnológico a que está
exposto.
Para Narayanan (2001), o desenvolvimento de uma inteligência ambiental deve
preceder a formulação de qualquer estratégia. Para ele, decisões estratégicas,
tais como autorização de programas de pesquisa, lançamento de novos e o
abandono de produtos, etc., requerem dois tipos de inteligência ambiental:
tecnológica e de mercado.
A inteligência tecnológica deve responder a questões como: que novas
tecnologias vão surgir em um futuro próximo que podem afetar nosso negócio?
Quais os avanços que estão sendo feitos em nossas tecnologias essenciais?
Quais as nossas tecnologias maduras e que devem ser substituídas? Quais as
capacitações de nossos competidores e como elas podem ser usadas contra
nós? Quem está trabalhando em tecnologias que poderiam nos ser úteis e
como podemos acessá-los? Busca-se a partir do conhecimento das respostas
a estas questões, dotar a firma de uma capacidade para identificar e
compreender com certa antecedência as mudanças em seu ambiente
tecnológico. Esta antecipação permite que sejam desenvolvidos planos e
políticas capazes de garantir sua sobrevivência e adaptação a um novo
ambiente competitivo. Para Narayanan (2001) a inteligência reside na firma,
porém a informação provém do ambiente tecnológico externo. A inteligência
tecnológica inclui a monitoração, coleta, previsão e análise de dados
disponíveis no ambiente.
56
Monitoração e coleta compreendem o acompanhamento de: discussões
científicas / técnicas, publicações diversas, depósito de patentes, anúncio de
novos produtos e perdas de negócios. Inclui ainda a identificação do
direcionamento da alocação de recursos para desenvolvimento tecnológico de
governos, competidores e mesmo clientes. A Internet é hoje uma das principais
fontes de informação existentes. No entanto embora torne o processo de coleta
mais fácil devido a grande variedade de dados disponíveis, essa busca é
complexa e desafiante. Complexo na medida em que envolve a seleção de
umas poucas informações relevantes em um mar de dados descartáveis.
Desafiante por estarem estas informações disponíveis para todos, inclusive
competidores.
Estratégias e planos são para o futuro. Mas se o futuro difere do presente,
planos baseados no mundo de hoje podem se tornar obsoletos rapidamente.
Uma maneira de evitar este problema compreende prever as condições
existentes quando os planos tiverem sido implementados. A previsão
tecnológica constitui assim, uma ferramenta de grande valor na etapa de
formulação. Adler (1989) identifica toda uma literatura voltada para este
assunto. Millet e Honton (1991) publicaram trabalho voltado para a análise dos
métodos disponíveis na literatura. Apresentaram um “review” identificando 20
diferentes métodos de projeção. Ettlie (2000) identifica quatro métodos básicos
para previsão tecnológica: extrapolação (séries temporais), indicadores
(patentes), modelos causais (causa e efeito) e modelos probabilísticos. Watts e
Porter (1997) propõem uma metodologia para previsão tecnológica na qual
recolhem conceitos de modelos de inovação existentes e a partir do uso destes
e de medidas bibliométricas combinadas a outras formas de evidência,
produzem o que denominam de “innovation forecasting”. Esta metodologia
proveria uma maneira de combinar tendências tecnológicas, o mapeamento de
interdependências tecnológicas e inteligência competitiva para produzir uma
previsão viável.
Conforme Narayanan (2001), a inteligência emergirá da análise efetuada a
partir da coleta de informações e das projeções efetuadas. O dado interpretado
57
é informação que permite tomada de decisão. A existência dessa inteligência
facilita e adiciona pensamento estratégico a organização.
II.3.2 A Organização
É possível identificar na literatura diversas abordagens relacionando a
organização e a estratégia tecnológica das firmas:
- análise do posicionamento tecnológico;
- a integração entre as estratégias, tecnológica e de negócios / competitividade;
- modelos de estratégia tecnológica;
- o modelo de relacionamento da organização com a P&D.
As subseções que se seguem constituem uma breve apresentação dos
conceitos desenvolvidos em cada uma das abordagens acima citadas.
II.3.2.1 Posicionamento tecnológico
Inúmeros pesquisadores vêm tentando caracterizar e codificar a estratégia
tecnológica das empresas. No entanto, a dificuldade de entender como as
empresas tratam os aspectos relacionados a sua estratégia tecnológica, fez
com que muitos buscassem o auxílio de técnicas e metodologias específicas.
A compreensão de diversos fenômenos muitas vezes só é possível com base
na análise de dados obtidos a partir da identificação de classes e tipos em
um(a) dado(a) evento (população). Essas classificações levam muitas vezes ao
desenvolvimento de bases teóricas. Esse tipo de abordagem compõe um dos
suportes metodológicos do trabalho de pesquisa em gerenciamento estratégico
(Miller, A., 1988). Para Nakano (1998), as taxonomias são classificações
gerais, que reúnem grupos semelhantes de acordo com todos os seus atributos
comuns. As taxonomias são baseadas em um número elevado de amostras, e
analisam muitos atributos de uma organização. Admite-se que, desde que se
use um número adequado de organizações, o agrupamento ocorrerá
naturalmente. Nakano define ainda as tipologias como “classificações
58
especiais”, que focalizam apenas um ou dois atributos da organização.
Possuem grande valor preditivo, porém com foco em um aspecto ou região
limitado do comportamento geral de uma empresa.
Existem diversas tipologias para o posicionamento estratégico/tecnológico das
empresas. Essas tipologias se baseiam de modo geral no tempo de entrada do
produto no mercado (“marketing”), na política de inovação (tecnologia), ou na
postura estratégica da empresa em relação ao seu ambiente (competição).
TABELA II-6 Tipologias para postura tecnológica das empresas
Ansoff e Stuart
(1967)
Freeman
(1974)
Miles e Snow
(1978)
A. D. Little
(1981)
Loewe et al
(2001)
Primeiro no
mercado
Ofensiva Defensor Líder Fornalha
Seguir o líder Defensiva Prospector Seguidor Espiral
Engenharia de
aplicação
Imitador Analítico Nicho Campo Fértil
Eu também Dependente Reativo Racional “PacMan”
Tradicional Explorador
Oportunista
Fonte: Adaptado de Adler (1989), Nakano (1998), Narayanan (2001) e Loewe
et al (2001)
A literatura apresenta diversas tipologias para a postura tecnológica das
empresas (Miller, A., 1988; Adler, 1989; Nakano, 1998). A TABELA II-6
apresenta algumas destas tipologias. Normalmente não se baseiam em uma
análise estatística de dados, apenas na experiência e conhecimento dos
autores a respeito da indústria. Apesar disso percebe-se que as estratégias
postuladas nas tipologias propostas são de fato utilizadas pelas empresas
(Miller, A., 1988).
59
Na tipologia apresentada por Ansoff e Stewart (1967), as estratégias têm por
base o tempo de entrada do produto no mercado, ou seja, contemplam um
forte componente de “marketing”. Há uma forte correspondência entre esta
proposta e aquela apresentada por Maidique e Patch (1988).
O “primeiro no mercado” se beneficia das vantagens da exploração de um
monopólio temporário. Exige um forte comprometimento com P&D, o
estabelecimento de uma liderança técnica e apresenta alta taxa de risco.
“Seguir o líder” ou “segundo no mercado” envolve rápida entrada em mercados
em crescimento a partir da imitação das inovações pioneiras dos competidores
diretos. A adoção dessa estratégia exige capacidade de desenvolvimento
elevada.
A estratégia de “engenharia de aplicação” ou “segmentação de mercado”
compreende o foco em nichos específicos de mercado. Requer forte
capacidade em engenharia de aplicação, assim como boa flexibilidade na área
de produção.
Adotar a estratégia do “Eu também” ou “minimização de custo” pressupõe a
capacidade de obtenção de vantagens relativas de custo através da economia
de escala, reduções de custo por modificações em processo ou produto ou
ainda por minimização dos custos de “overhead” e controle dos custos
operacionais. Requer habilidades em engenharia de processo e produto.
A tipologia proposta por Freeman (1974) tem por base a forma como a
empresa aborda a tecnologia em sua política de inovação.
A estratégia de inovação “ofensiva” tem como característica a obtenção de
liderança tecnológica e de mercado pela introdução de novos produtos.
Normalmente é intensiva em P&D, e contempla envolvimento em pesquisa
fundamental.
O “defensivo” acompanha de perto o líder e as mudanças tecnológicas. Os
gastos em P&D podem ser tão elevados quanto os do líder, porém uma grande
60
parcela deles vai para pesquisa de aplicação, buscando melhorar os produtos
dos concorrentes.
A firma “imitadora” tem interesse em copiar as inovações lançadas no mercado.
Os gastos em P&D são reduzidos e há uma ênfase em desenvolvimento e na
redução dos custos de produção.
A empresa com estratégia “dependente” adota postura reativa, promovendo
mudanças em produtos e processos apenas quando solicitadas por seus
clientes ou matrizes. Caracteriza-se por praticamente não gastar em P&D.
A estratégia “tradicional” é usada por firmas que não sofrem pressão para
mudar seus produtos. Mercado e competição não exigem qualquer ajuste no
produto. P&D é inexistente e os processos de produção são bem
desenvolvidos.
A empresa “oportunista” está constantemente buscando oportunidades em
novos mercados enquanto mantém um controle estrito sobre as operações
existentes. A chave do sucesso desta estratégia está no controle dos custos e
em inovações de marketing.
A tipologia de Miles e Snow (1978) é baseada na postura estratégica da
empresa em relação ao seu ambiente, ou seja, incorpora elementos de
competição à política de inovação.
Firmas com estratégia “defensora” possuem um domínio de produto/mercado
estreito, raramente buscando novas oportunidades fora destes limites. A
lucratividade virá através da estabilidade e da eficiência.
Os “prospectores” buscam continuamente novos produtos / mercados. Estão
em constante mudança, muitas vezes passando uma idéia de ineficiência,
embora permaneçam sempre como uma força poderosa no mercado.
As empresas “analisadoras” combinam aspectos de defensores e
prospectores. Atuam tanto, de forma estável quanto, em mudança.
61
A firma “reativa” é vagarosa, incapaz ou relutante em mudar seus domínios de
produto/mercado. Percebe a mudança em seu ambiente, mas não consegue
acompanhá-la por não possuír uma relação consistente estratégia / estrutura.
A tipologia da A. D. Little é baseada em duas dimensões: escopo e liderança.
As decisões quanto a escopo se referem a como as empresas respondem a
questão: Que tecnologias devem ser exploradas? Liderança tecnológica estaria
relacionada ao compromisso que a empresa teria com uma pró-atividade,
expressa em muitos casos como pioneirismo.
Os líderes tecnológicos estabelecem e mantém, através do desenvolvimento e
da exploração de todas as tecnologias compreendidas em um dado mercado,
uma posição competitiva, o que lhes proporciona uma posição dominante neste
mercado. A tecnologia é o instrumento primário para a criação e manutenção
das vantagens competitivas desta firma. Buscam vantagem competitiva através
da apropriabilidade tecnológica. Podem abordar uma posição não pioneira em
muitos casos. Eles sabem que o mercado estará esperando por sua entrada.
Evitam assim a fase inicial de indefinição do produto buscando, em suas
competências, conhecimentos capazes de lançar um produto superior ao do
pioneiro, tornando-o obsoleto.
A estratégia de nicho consiste no foco em um limitado número de tecnologias
críticas para buscar a liderança. O desenvolvimento tecnológico é seletivo.
Normalmente adota o pioneirismo para poder tomar mercado do líder e
construir uma reputação de pioneiro.
As empresas seguidoras possuem conhecimento em um grande número de
tecnologias. Sua estratégia é focada na exploração, evitando os riscos
envolvidos na pesquisa básica. Para estas firmas, a tecnologia não é o
instrumento primário para a busca da vantagem competitiva. Visam a adquirir
capacitações que apoiem suas estratégias corporativas / de negócios.
As empresas racionais compreendem aquelas que possuem conhecimento em
um grupo selecionado de tecnologias. Para estas firmas, o déficit tecnológico
deve ser compensado por outras forças competitivas.
62
Loewe et al (2001) propuseram, recentemente, uma nova tipologia para a
estratégia de inovação das empresas. De forma similar à tipologia proposta por
Freeman (1974), ela baseia-se na forma como a firma aborda e conduz os
aspectos tecnológicos do seu negócio.
A empresa que busca melhorar os negócios existentes a partir de melhorias em
processos e produtos dominados, ou seja, seu “core business” atual, estaria
utilizando uma estratégia de espiral.
As empresas que buscam novos negócios no curto prazo em mercados bem
definidos, utilizariam postura de fornalha ou campo fértil. A empresa com
postura tipo fornalha desenvolve esses novos negócios internamente a partir
de uma estrutura altamente empreendedora que privilegia/incentiva recursos,
talentos e idéias. Na estratégia de campo fértil, a empresa busca as novidades
a partir do uso de ativos e competências já existentes.
As empresas que buscam novos negócios no longo prazo, em mercados ainda
não totalmente definidos poderiam ser classificadas como “pacman” ou
explorador. O “pacman” adquire a tecnologia no mercado, através da compra
ou associação. O explorador desenvolve internamente.
II.3.2.2 Integração entre as Estratégias de Negócio e de Tecnologia
A segunda abordagem busca identificar como devem se relacionar as
estratégias tecnológica e de negócios / competitividade. Esta abordagem
compreenderia duas dimensões. A primeira distingue o relacionamento da
estratégia tecnológica com as estratégias corporativa e de negócios. A
segunda dimensão busca formas de integração entre elas.
Conforme Adler (1989), as estratégias corporativas, quando tratam da
tecnologia, focam na seleção de um portfólio tecnológico e na relação entre as
forças técnicas e de negócios face à atratividade da indústria. Estes modelos
de portfólio, tais como os modelos de portfólio de negócios em que se baseiam,
teriam alguns problemas: oferecem pouca orientação quanto à avaliação
relativa a oportunidades para reduzir / minimizar fraquezas da organização;
63
também oferecem pouca orientação quanto a possíveis sinergias positivas ou
negativas ao longo das unidades de negócios; não oferecem estruturas
analíticas capazes de identificar e utilizar lições de sucesso. Os modelos no
nível das unidades de negócio evitariam estas questões, desde que
pressupõem um detalhamento do conhecimento no nível de um dado negócio.
Entretanto, como resultado, eles seriam por natureza mais complexos e menos
claramente estruturados. Como estaria ainda envolvendo apenas um único
negócio poderia perder ainda a oportunidade de estabelecer sinergias através
do uso de tecnologias de toda a corporação (Chieza e Manzini, 1998b).
Segundo Coombs (1994), a atividade inovadora na firma leva a um processo
de especialização dos seus ativos tecnológicos. Isso dá origem a uma
vantagem competitiva na forma de uma habilidade superior no uso desse
conjunto de competências, mas pode gerar uma possível fraqueza na
capacidade da firma de adquirir/construir novas habilidades especializadas.
Uma vez que, processos, produtos e tecnologias evoluem rapidamente, a firma
fica submetida a uma contínua tensão entre a tendência em focar nas
tecnologias que lhe deram dada vantagem competitiva e alargar seu portfólio
tecnológico, seja para manter sua posição nos mercados de produtos
existentes, seja por razões de diversificação. Este conflito é evidente quando
se discute na firma, a estratégia do negócio versos a estratégia corporativa.
Esta tensão tem de ser gerenciada e implica em um constante
rebalanceamento deste portfólio. Este paradoxo também se verifica quando as
firmas se vêem forçadas, por problemas diversos, a focar sua estratégia no
curto prazo em detrimento do longo e /ou quando adotam uma postura
tecnológica de empresa seguidora.
Assim o gerenciamento da estratégia tecnológica deve estar coerente com a
estratégia global da firma. Esta coerência significa que as escolhas resultantes
das estratégias tecnológica e de negócios devem ser compatíveis, reforçando
uma as outras. Deve abranger aspectos como priorização de mercados,
estratégias de produtos a seguir, fusões e aquisições de interesse, etc.
Conforme Porter (1985), esta efetiva exploração dos recursos tecnológicos
64
ajuda a firma a construir uma vantagem competitiva sustentável capaz de
garantir a sua performance ao longo do tempo. A evolução dos recursos
tecnológicos da firma tornou-se um item de sua agenda estratégica.
Isto alertou as companhias para a necessidade de desenvolver
estratégias/políticas tecnológicas que sejam consistentes com sua estratégia
de “negócios” (Collier, 1985; Morone, 1989; Pavit, 1990; Blois, 1986; Kathuria e
Igbaria, 1997, Challis e Samson, 1996, Zahra et al, 1999). É esta consistência
que garante que os recursos tecnológicos existentes na empresa sejam
utilizados para a construção de uma vantagem competitiva sustentável, capaz
de melhorar, no tempo, seu desempenho comercial/financeiro.
Muitos dirigentes acreditam que somente empresas de alto conteúdo
tecnológico tirariam proveito da formulação de estratégias tecnológicas.
Conforme Adler (1989) esta suposição está freqüentemente associada ao
medo de que na formulação da estratégia de negócios o foco seja dirigido para
a tecnologia, e de que aspectos de mercado sejam relegados a um segundo
plano. Esta preocupação responde pelo modelo tradicional de estratégia onde
a alta gerência define as metas dos negócios e os gerentes funcionais,
utilizando os meios disponíveis, implementam uma estratégia que busque
atingir os objetivos aí definidos. Esta falta de integração e foco teria resultado
muitas vezes em perdas substanciais de força competitiva e habilidade na
mobilização de recursos para inovação.
Embora possa ser utilizado ainda hoje, este modelo era o que prevalecia até o
final da década de 1970. Conforme Mattheus (1992) e Frohman (1985), até
esta época a estratégia de negócios focava essencialmente as áreas de
mercado e de finanças. Em muitas companhias, a estratégia tecnológica
emergia de decisões de dentro da área de P&D e/ou de grupos de engenharia
da companhia. Para Mitchel (1990), a falha nos planejamentos estratégicos dos
anos 1970 provinha do fato de não reconhecer as tendências e oportunidades
provenientes da tecnologia. A relação entre a estratégia de negócio e de
tecnologia era então paralela, muitas vezes independente e potencialmente
divergente.
65
Para Kantrow (1980) pesquisas realizadas na década de 1970 estabeleceram
um novo postulado. Para ele, estas pesquisas mostraram que as decisões
estratégicas deveriam ser tomadas em um contexto geral e que operações e
tecnologia deveriam estar no cerne das considerações relacionadas à
estratégia.
Collier (1985) reconheceu a necessidade de integrar os negócios e a
tecnologia. Sugeriu que empresas com negócios maduros ameaçados por
mudanças tecnológicas deveriam se empenhar em criar uma estrutura
organizacional empreendedora capaz de responder rapidamente às ameaças.
Ele propõe dois “checklists” para uso no diagnóstico de problemas que
impediriam as firmas estabelecidas de integrar de forma efetiva as estratégias
de negócio e de tecnologia.
Hoje, duas perspectivas dominam o pensamento sobre a conexão entre estas
estratégias (Zahra et al, 1999). A primeira continua adotando uma visão
hierárquica. Estratégia competitiva e capacitações internas determinam juntas
as escolhas tecnológicas. A segunda vê a tecnologia como um subgrupo dos
recursos organizacionais e a considera uma das principais armas estratégicas
que a companhia pode usar na busca de seus objetivos competitivos.
Na visão hierárquica, a estratégia competitiva incorpora o planejamento formal
de longo prazo, o qual define objetivos, escopo do negócio e a forma como a
empresa pretende atingir estes objetivos. Cada estratégia competitiva
(liderança, diferenciação, etc.) favorece uma orientação tecnológica em
particular. As escolhas tecnológicas refletem assim as demandas da estratégia
competitiva. Para Zahra et al (1999), embora já incorpore alguma interação e
“feedback” durante o processo de formulação, este processo seqüencial, com o
passar dos anos, pode diluir algumas bases de vantagem competitiva, que vão
gradativamente sendo colocadas à parte e não exploradas. Da mesma forma,
ele reduz a velocidade de decisão prejudicando a implementação da estratégia.
Segundo Zahra et al (1999), os proponentes desta visão (hierárquica) têm
falhado ainda em reconhecer que a estratégia tecnológica, como outras
escolhas organizacionais, é resultado de negociações políticas no seio da
66
firma. A criação, aceitação e adoção de uma nova estratégia tecnológica é um
processo sócio político que requer atenção ao sistema de valor que domina a
cultura da firma.
Na segunda perspectiva, que compreende a da escola da RBV, a companhia e
seus executivos devem coordenar suas escolhas tecnológicas e competitivas
de forma a obter uma performance superior. A estratégia busca a sinergia e a
evolução conjunta da tecnologia e de outros recursos da companhia. As duas
estratégias surgem em um conjunto e se amparam mutuamente.
A firma identifica suas capacitações tecnológicas com base na determinação
dos recursos necessários e da forma como devem ser utilizados para
sobrepujar a concorrência. Este processo compreende a avaliação do potencial
de geração de lucro destes recursos, a análise das formas pelas quais a
tecnologia poderia gerar e preservar esta vantagem competitiva, a previsão das
condições que favorecem a exploração da tecnologia e a estimativa do
potencial de mercado. Por último, as ações estratégicas necessárias para
posicionar esta tecnologia no mercado devem ser identificadas.
Este processo se inicia pela identificação e classificação dos recursos
tecnológicos tangíveis e intangíveis. Ambos devem ser utilizados em conjunto,
porém atenção especial deve ser dada aos chamados recursos intangíveis.
Estes recursos (tecnologias próprias, habilidades de seus pesquisadores, etc.)
são difíceis de serem identificados e mesmo imitados pela concorrência,
constituindo assim uma fonte valiosa de vantagem competitiva. Por este
motivo, devem constituir o coração da estratégia competitiva da firma.
Conforme Zahra et al (1999), evidências da importância dos recursos
tecnológicos intangíveis podem ser testemunhadas através do depoimento de
companhias como British Petroleum, Merck, General Motors, IBM, Microsoft,
que estão investindo pesadamente na construção de seu capital intelectual e
cultivando o conhecimento aí obtido para buscar posições estratégicas
importantes. Companhias como Chrysler e Toyota estão também capitalizando
em relações de longo prazo que têm desenvolvido com fornecedores e outras
empresas na busca de novas oportunidades de inovação tecnológica. Capital
67
intelectual, relacionamentos, marcas, patentes estão entre as mais duradouras
fontes de competência tecnológica nos dias de hoje.
Essa visão sugere ainda que a vantagem competitiva é obtida pela
acumulação, integração e efetiva exploração dos recursos tecnológicos. Os
recursos servem como uma base para a construção de uma duradoura
capacitação. Quando integrada e efetivamente utilizada, ela capacita a firma a
desenvolver e introduzir novos produtos, bens e serviços eficientemente e
rapidamente. Algumas firmas vêm adotando com sucesso este conceito.
A despeito deste sucesso, Zahra et al (1999) acreditam que esta abordagem
teria algumas limitações. Estaria faltando um componente dinâmico.
Especificamente, ela ignora a interação dinâmica entre as variáveis
tecnológicas e competitivas da firma e nem sempre reconhece que:
- estratégias competitiva e tecnológica influenciam-se reciprocamente em um
“loop” contínuo;
- as companhias podem mudar o enfoque estratégico (tecnologia,
competitividade) com o tempo;
- a vantagem competitiva emerge do desenvolvimento e implementação das
estratégias tecnológicas e competitivas e que esforços formais e autônomos
são fundamentais para garantir a perfeita harmonização entre as estratégias
tecnológicas e competitivas.
Consequentemente a RBV falha por não informar aos executivos como e
quando os fatores tecnológicos podem mudar a estratégia competitiva e vice e
versa.
Para superar esta falha, Zahra et al (1999) propõem que se estabeleça uma
relação biunívoca entre estas duas estratégias. Esta relação introduziria as
questões levantadas acima.
Existiriam empresas onde mudanças na estratégia de negócios levariam a uma
análise e eventual mudança na estratégia tecnológica e vice e versa. A
integração entre as duas tecnologias é uma atividade do dia a dia. Nestas
68
companhias, executivos, engenheiros de P&D, “staff” e gerentes médios
interagem freqüentemente e tomam as decisões em conjunto. Segundo Zahra
et al (1999), este constante diálogo seria observado em companhias dos
setores de telecomunicações, multimídia e eletrônico. Como exemplos cita-se a
Nokia, no desenvolvimento de telefones celulares, e a Baan NV, empresa
alemã especializada em desenvolvimento de “software”.
Em outras empresas, a ênfase estratégica muda com o tempo. A fonte de
vantagem competitiva, nestes casos, varia com o tempo, sendo normalmente
cíclica. A estratégia competitiva domina por um determinado período, e então
gradualmente reduz de importância, face ao aumento das mudanças
tecnológicas no ambiente, o que faz com que a tecnologia passe a direcionar
as atividades estratégicas das firmas. As firmas de biotecnologia constituiriam
um exemplo destes casos. Após duas décadas de construção de fortes
capacitações em P&D (dominância da estratégia tecnológica) elas estão agora
colocando uma maior ênfase na comercialização de produtos (ênfase na
estratégia competitiva). Zahra et al (1999) incluem no mesmo caso a indústria
de câmeras fotográficas, chegando a identificar mais de um ciclo de mudança.
Zahra et al (1999) colocam ainda que a integração das duas estratégias deve
ser completa, no desenvolvimento e na implementação. A vantagem
competitiva somente emergirá a partir deste reconhecimento. Existe pouco
valor em estratégias bem elaboradas, porém mal executadas. Eles realçam a
importância da acumulação de outras competências essenciais e mesmo a
relevância de ativos complementares adequados. Esta integração realça a
importância do aprendizado na organização. A empresa precisa “aprender”
onde, quando e como ligar recursos tecnológicos a desenvolvimento de novos
mercados e/ou a penetração naqueles já existentes. Seria este aprendizado
que capacitaria a empresa a responder aos movimentos tecnológicos dos
competidores. Como exemplo da busca por este aprendizado, Zahra et al
(1999) citam a BASF em seu movimento em direção ao mercado da Índia. A
BASF teria instalado um centro de pesquisas básicas buscando estabelecer
uma melhor base de produção para seus produtos na Ásia. Ao estabelecer um
69
Centro de P&D e direcionar seus projetos para mercados locais a BASF estaria
buscando novas capacitações (orientação tecnológica), ou seja, buscando
novas habilidades.
II.3.2.3 Modelos de Estratégia Tecnológica
Uma outra abordagem dos pesquisadores diz respeito ao estabelecimento de
estruturas e modelos para a estratégia tecnológica, ou seja, procuram sugerir
maneiras de como elaborar e conduzir a estratégia tecnológica no interior da
organização.
Frohman (1985) sugere que a análise conjunta dos dados de produto, mercado
e tecnologia, proveria um quadro completo da posição relativa e das
oportunidades da empresa no seu setor de atuação. Frohman (1985) propõe a
incorporação de questões tecnológicas a estratégia de negócios: a
identificação das competências tecnológicas distintivas; a identificação das
tecnologias que contribuem para o sucesso dos negócios: áreas tecnológicas
estratégicas; a coordenação dos objetivos tecnológicos e de negócios; o
alinhamento dos sistemas organizacionais para implementação.
Ford (1988) propõe um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia
tecnológica pelas empresas. A formulação da estratégia se iniciaria a partir do
que ele chamou de uma auditoria tecnológica. Questões como: “Os nossos
negócios dependem de que tecnologias?”; “Qual a nossa posição tecnológica
frente ao nosso competidor?”; “Qual a posição no ciclo de vida das tecnologias
de que nós dependemos”; “Quais a tecnologias emergentes que poderão vir a
afetar os negócios correntes?”; etc. O objetivo aí é identificar as tecnologias
que são necessárias para a consolidação e melhoria do posicionamento da
firma. Visa a identificar ainda o potencial de desenvolvimento interno e
possíveis fontes externas. Discute a partir das respostas obtidas à questão
quanto ao desenvolvimento interno ou aquisição externa das tecnologias
selecionadas. Desenvolve a seguir considerações relativas à exploração das
tecnologias correntes e adquiridas e quanto à gestão tecnológica propriamente
dita. Este modelo implicaria novas abordagens por parte das companhias: são
70
as tecnologias que constituem os blocos que constróem a estratégia, e não
produtos e mercado; os planejadores devem aceitar a dimensão tecnológica do
planejamento e pensar em termos de aquisição e exploração de tecnologias; a
alta gerência deve garantir que a aquisição, gestão e exploração de seu
portfólio tecnológico sejam consideradas como um propósito primário por toda
a empresa.
McGaughey (1989) sugere a necessidade do estabelecimento de estratégias
tecnológicas por parte das empresas ao identificar falhas no tocante a:
monitoração tecnológica, direcionamento dos esforços de P&D para os
objetivos reais da empresa e na gestão da passagem da etapa de
desenvolvimento para a etapa de comercialização. McGaughey (1989) propõe
que a estratégia tecnológica seja conduzida a partir de quatro estágios
consecutivos: coleta de informações, geração das escolhas tecnológicas,
seleção e priorização das alternativas, desenvolvimento e implementação das
alternativas selecionadas. Para o autor, no entanto, a direção da estratégia
não deve provir da tecnologia. Ela somente suporta e complementa a
estratégia existente.
Segundo Morone (1993), a habilidade da firma de construir vantagens
competitivas depende de práticas de gestão geral. Firmas que utilizam a
tecnologia em sua estratégia apresentariam um grupo de práticas distintivas
que criam um contexto e dão a direção do desenvolvimento tecnológico. Elas
consistentemente perseguem um foco estratégico, o qual constroem em torno
de suas capacitações únicas. Elas se esforçam nestas áreas de forma a
oferecer ao mercado maior desempenho, menor custo e maior qualidade em
produtos. Costumam balancear continuamente melhorias incrementais com
inovações descontínuas radicais e exibem um estilo de tomada de decisão que
busca manter uma posição de liderança mesmo que signifique algumas vezes
uma redução no retorno financeiro.
Rieck e Dickson (1993) propõem um modelo que leva em conta a passagem do
tempo. Para eles, a tecnologia deve ser abordada como uma questão a ser
manuseada em base contínua, não somente ao nível corporativo, mas também
71
ao nível de negócios e de operações. Rieck e Dickson (1993) definem tarefas
relacionadas à tecnologia. A primeira, o gerenciamento tecnológico voltado
para as atividades e projetos de até um ano. A segunda tarefa diz respeito a
projetos cuja maturação deve estar compreendida entre um e dois anos.
Compreendem atividades que levarão a incorporação de novas habilidades a
organização. Entre dois e cinco anos estariam os projetos cujas tecnologias
estariam “disponíveis” para absorção. As tecnologias previstas para serem
utilizadas dentro de cinco a dez anos devem servir para posicionar a empresa
frente ao mercado futuro. Tecnologias com horizonte entre dez e vinte anos
seriam aquelas que definiriam a organização em relação a indústria a qual
pertence. Estas tarefas estariam interrelacionadas e deveriam ser conduzidas
em paralelo de uma forma interativa.
Para Burgelman et al (1995), a estratégia tecnológica de uma firma é
influenciada por cinco variáveis: recursos disponíveis; capacidade de a
empresa compreender a estratégia dos competidores e a evolução da indústria;
capacidade de compreender e prever os desenvolvimentos tecnológicos
relevantes para o seu negócio; os contextos cultural e estrutural que afetam o
comportamento empreendedor interno; a capacidade de gestão estratégica. As
três primeiras estariam relacionadas à formulação da estratégia. As duas
últimas à sua implementação. Burgelman et al (1995) definem como dimensões
da estratégia tecnológica:
- a estratégia competitiva (o negócio define o papel que a tecnologia deve
tomar na criação de vantagens competitivas);
- o posicionamento tecnológico (define as escolhas tecnológicas quanto a
liderança e tempo de entrada no mercado);
- a cadeia de valor (trabalha as competências e capacitações da firma);
- escopo de inovação (define o escopo da estratégia tecnológica identificando
quais as tecnologias que deverão ser adquiridas e que deverão compor as
competências essenciais);
72
- o comprometimento de recursos (a intensidade de recursos comprometidos
com a tecnologia define a profundidade da estratégia tecnológica, ou seja,
quanto mais recursos são gastos com P&D, crescem as opções tecnológicas e
assim a flexibilidade da firma);
- a gestão (a escolha de como abordar a gestão e a organização; deve ser
coerente com a forma definida para as outras dimensões).
Chieza e Manzini (1998b) consideraram que o ambiente competitivo atual é
altamente dinâmico e as metodologias tradicionais de abordagem da estratégia
seriam obsoletas e / ou inadequadas. Para Chieza e Manzini (1998b) as arenas
competitivas atuais diferem daquelas onde vantagens baseadas em custo e
qualidade, prevaleciam. Hoje, tempo e “know how” seriam as fontes de
vantagem competitiva. O “know how” está na natureza da inovação. Ela é
capaz de criar uma diferença em conhecimento e “know how” entre o inovador
e seu competidor. Se o competidor consegue vencer a diferença em pouco
tempo, isto significa que a vantagem criada com o monopólio gerado dura
pouco. Isto significa que para o inovador manter sua vantagem ele deve inovar
rápida e continuamente, o que introduz uma nova dimensão à estratégia de
inovação: o tempo.
Em resposta a este novo ambiente, Chieza e Manzini (1998b) desenvolveram
uma estrutura para a formulação de uma estratégia tecnológica dinâmica.
Começam definindo três categorias de indústrias:
- indústrias onde os limites (fronteiras) estão definidos e onde a competição é
determinada por duas dimensões, preço e qualidade percebida, e esta
qualidade é estável com o tempo. Seria o caso das “commodities”;
- indústrias onde as fronteiras estão definidas e onde a competição envolve as
mesmas duas dimensões da indústria acima. Porém a qualidade percebida
varia com o tempo;
- indústrias onde os limites não estão definidos e a competição freqüentemente
depende da habilidade de gerar uma combinação de novos produtos e
mercados.
73
Segundo Chiesa e Manzini (1998b), estas três categorias levariam à
identificação de três diferentes caminhos para a criação da vantagem
competitiva:
- desempenho superior ao dos concorrentes nas já estabelecidas dimensões
competitivas (empresa cria vantagens pela geração de produtos de mesma
qualidade com menores custos ou pela melhoria de qualidade com o mesmo
preço);
- o estabelecimento de uma nova dimensão na qual competir (a maneira como
a qualidade é percebida pelo cliente é mudada e os competidores são forçados
a reagir. Na arena da competitividade, a dimensão qualidade foi alterada);
- a criação de uma nova combinação de produto / mercado (toda uma nova
arena competitiva foi criada).
A estratégia é normalmente concebida a partir da análise das tecnologias
correntes e seus potenciais substitutos. Segundo Chieza e Manzini (1998b), no
entanto, esta abordagem somente seria adequada para poucas indústrias,
notadamente as de “commodities”. Segundo eles, as firmas precisam encontrar
continuidade e coerência em termos de habilidades e conhecimentos utilizados
na aplicação de produtos. A formulação da estratégia deve definir a trajetória
pela qual recursos tecnológicos são acumulados, adquiridos e utilizados.
Poder-se-ia estabelecer aí um paralelo entre estas proposta e as capacitações
dinâmicas do trabalho de Teece et al (1997). Chieza e Manzini (1998b)
definem então que a estratégia deve considerar a análise do comportamento
futuro de tecnologias e mercados e propõem a utilização de uma matriz
habilidades (competências) versus aplicações. Esta matriz é então utilizada
para identificar habilidades tecnológicas de base únicas capazes de gerar com
a sua exploração uma vantagem contínua.
Narayanan (2001) propôs uma estrutura para formulação de estratégia
tecnológica. Ela teria quatro etapas: diagnóstico estratégico, formulação,
abordagem / implementação e execução. O diagnóstico estratégico busca
identificar a posição competitiva da firma em termos tecnológicos e de
74
mercado. Tem por base uma análise dos ambientes tecnológico e competitivo a
que a firma está exposta. Na formulação a firma define o compromisso de
recursos a um grupo de tecnologias escolhidas. Compõem as áreas de decisão
desta etapa: a tecnologia a ser adquirida e o modo como ela deverá ser
explorada, em produtos e/ou em operações (inclui produção, logística,
distribuição, etc). Na etapa de abordagem / implementação a firma identifica
como pretende proteger o valor das tecnologias escolhidas e como pretende se
organizar para implementação. Aí, ela decide como adquirir a tecnologia
(internamente ou em parcerias), como evitar que as escolhas se dissipem
(tratamento dado a propriedade intelectual) e que estrutura utilizar. Na
execução são desenvolvidos os planos operacionais detalhados.
II.3.2.4 O Modelo de Relacionamento da Organização com a P&D
A P&D é um dos principais instrumentos utilizados para a implementação de
políticas tecnológicas. Desta forma, com a globalização e com o encurtamento
do ciclo de vida dos produtos e, por conseqüência, do prazo de
desenvolvimento, as empresas que não contemplem uma P&D estruturada e
inserida em sua estratégia corporativa, dificilmente sobreviverão às condições
atuais de competição. A falta ou falha no estabelecimento desta estratégia leva
a P&D a responder a crises, com mudanças constantes de prioridades, o que
leva a uma perda de foco e de eficiência. Como integrar as atividades de P&D
na empresa passa a ser um ponto de grande importância.
Roussel et al (1991) identificaram três gerações de P&D na firma, com base em
padrões de atuação, relacionamentos internos e externos a organização e a
distribuição de recursos financeiros.
A primeira geração é caracterizada pela ausência de uma estratégia em nível
corporativo. Existiria uma certa alocação de recursos em P&D, porém a decisão
de como os recursos seriam alocados para desenvolver as tecnologias futuras
da empresa é de responsabilidade da Gerência de P&D. O grupo de P&D é
uma entidade isolada na companhia existindo pouca comunicação com o
restante da empresa. A avaliação dos resultados é mínima e é feita pelo
75
próprio órgão de P&D. Predomina o uso da intuição na seleção do portfólio de
projetos de P&D e não existe um planejamento, especificando objetivos,
recursos, prazos e dispêndios.
A segunda geração é caracterizada pelo início do uso de instrumentos de
análise ao invés da intuição e pelo reconhecimento por parte das empresas da
necessidade de um maior entrosamento entre as diversas áreas da estrutura
organizacional e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto
pelas Áreas de Negócios e P&D, sendo avaliados custos, benefícios, riscos,
impacto nos resultados, etc. As empresas trabalham de forma matricial,
difundindo a autoridade e tornando as comunicações mais complexas. Existe
ainda um abismo entre a área de marketing e P&D. Apesar de existirem
sistemas de avaliação dos projetos, persiste certa dificuldade de avaliação dos
resultados econômicos, seja por por levarem muitos anos para serem obtidos,
seja por não existir uma metodologia contábil capaz de aferir os resultados do
projeto.
A terceira geração se caracteriza pela alta integração entre a área de P&D e as
outras áreas da empresa. As decisões quanto à alocação de recursos são
tomadas em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. A P&D é colocada no
contexto dos negócios e o portfólio de projetos de P&D resulta de um
balanceamento entre atividades de alto risco, que podem oferecer importantes
resultados comerciais no longo prazo, com atividades de baixo risco, que
representam um potencial de resultados comerciais mais modestos no curto
prazo. Os recursos são alocados em termos das necessidades de curto, médio
e longo prazo. A atividade pode ser realizada dentro ou fora da empresa,
dependendo das habilidades necessárias, e dos recursos disponíveis. Há uma
maior integração da P&D com o marketing, e inicia-se algum contato com os
clientes. A avaliação dos projetos é feita sempre que os eventos tecnológicos
ou de mercado exigirem.
Miller e Morris (1999) propõem uma quarta geração para as atividades de P&D
na empresa. Segundo estes autores, o sistema tradicional de inovação descrito
na P&D de terceira geração divide a responsabilidade pela aquisição do
76
conhecimento entre o “marketing”, o qual determina as necessidades dos
clientes, e a P&D, a qual fornece a tecnologia. Neste processo, a P&D de
terceira geração somente é capaz de identificar as necessidades que podem
ser articuladas. Tais necessidades, que poderiam ser nomeadas como
explícitas, constituiriam apenas a parte visível de um “iceberg”. A maior parte
estaria submersa, latente, e provavelmente não será descoberta nem satisfeita.
Assim, a inovação construída apenas sobre o conhecimento explícito é em
geral, contínua, incremental.
Neste ambiente, os clientes devem adivinhar que produtos, serviços e infra-
estrutura estarão disponíveis para eles no futuro. Logo, seu próprio
planejamento é falho uma vez que não têm uma idéia acurada sobre os
investimentos e capacitações que deveriam desenvolver ou requerer para o
futuro. Os vendedores por sua vez deverão também adivinhar as demandas de
mercado para novos produtos e serviços.
A alternativa a este processo crônico de adivinhação, proposta por Miller e
Morris, é a base da P&D de quarta geração. Compreende a participação de
vendedores, clientes, e outros interessados, em experimentos conjuntos e a
posterior divisão do conhecimento obtido, entre todos os participantes. Esta
abordagem expõe as necessidades latentes e facilitaria a ocorrência das
inovações radicais, uma vez que indivíduos de diferentes comunidades e
organizações estariam participando juntamente de um processo de
aprendizado sobre o que é possível fazer a partir do conhecimento de cada um
deles. Neste caso as necessidades dos clientes e as capacitações tecnológicas
evoluem conjuntamente.
Este conceito será expandido neste trabalho. Admite-se aqui que é necessário
incluir não somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva, ou
seja, deverão participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos
fornecedores e os clientes dos clientes. Cabe às empresas selecionar a(s)
cadeia(s) de maior valor estratégico para seus negócios e nestas identificar os
principais agentes de inovação.
77
Como exemplo poderia ser citada a cadeia de produção dos pneumáticos. Ela
se inicia na extração do petróleo e da borracha natural. Continua pela
petroquímica e finaliza no setor automotivo (pneus originais) e no público em
geral (pneus de reposição). O agente inovador, ou aquele que promove a maior
parcela de mudanças na cadeia é a indústria automotiva. Sua localização
próxima ao mercado consumidor final, a acirrada competição no setor, a
existência de grandes empresas globais e exigências ambientais cada vez
maiores fazem com que esta indústria esteja em constante efervescência
tecnológica, o que exige uma alta taxa de inovação.
Montenegro et al (1998), em estudo elaborado para o BNDES, citam exemplos
de parcerias de sucesso no desenvolvimento de produtos destinados a nichos
específicos de mercado: o caso da OPP Petroquímica e da FIAT no
desenvolvimento de pára-choques de polipropileno para o modelo Palio; entre
a mesma OPP e um fabricante de embalagens de ráfia, a Embrasa, que
resultou em uma embalagem que melhora o transporte e a armazenagem de
cimento. Além de demonstrar a atuação de uma P&D de quarta geração os
exemplos demonstram que esse tipo de interação leva muitas vezes a um
comportamento pró ativo (melhor característica do produto utilizado no pára-
choque do Palio) e mesmo pioneiro (aplicação da ráfia na embalagem de
cimento).
Conforme Medina (2002), este tipo de integração seria freqüente entre
fornecedores e montadoras. Normalmente esta indústria escolhe seus
fornecedores pela sua capacitação em novas tecnologias de informática,
eletrônica e novos materiais. Eles participam dos projetos de novos modelos
desde o início, trocando experiências e produzindo conhecimentos, incluindo-
se aí patentes e programas de P&D de longo prazo. Medina (2002) apresenta o
exemplo do desenvolvimento dos pára-lamas de plástico do Renault Clio II.
Este material compreende um termoplástico condutor produzido a partir de
poliamida (PA) e polipropileno (PP), impregnado com carbono, o Noryl GTX
974. Ele possui propriedades de resistência térmica e mecânica similares às
dos compósitos empregados pela indústria aeronáutica. Trata-se de uma liga
78
de dois polímeros de estrutura diferentes associados a um elastômero (para
dar resistência ao impacto), com uma carga de cor preta, que lhe conferiria
propriedades condutoras próximas às do aço, permitindo a pintura por
deposição eletrostática. Este produto foi desenvolvido pela Renault em parceria
com a GE Plastiques (França) para ser ao mesmo tempo, flexível e resistente,
suportando as altas temperaturas da pintura, que se faz a 190º C e dura cerca
de 20 minutos. Conforme Medina (2002), esta inovação permite a pintura do
plástico na própria linha de montagem (até 1997, 90% das peças plásticas
eram pintadas fora da linha de produção).
II.3.3 O Projeto de Inovação
Existem diversas abordagens relativas ao estudo da implementação de uma
dada inovação. Buscou-se aqui complementar parte do levantamento efetuado
por Adler (1989) e incorporar conceitos relevantes para o desenvolvimento das
seções que se seguem. Desta forma, o projeto de inovação será abordado aqui
quanto a: tipo do projeto de inovação; a seleção do portfólio de projetos;
determinantes do sucesso e falha em projetos de inovação; análise dos
resultados do projeto (antes e depois).
II.3.3.1 Tipo do projeto de inovação
Considerando que este trabalho está voltado para inovações tecnológicas em
empresas de manufatura, a análise relativa ao tipo de projeto tem por foco a
atividade de P&D.
Conforme o Manual Frascati (OCDE, 1994), a pesquisa básica pode ser
entendida como o trabalho teórico ou experimental, geralmente realizado nas
universidades, empreendido primordialmente para compreender fenômenos e
fatos da natureza, sem ter em vista qualquer aplicação específica. Pesquisa
aplicada é a investigação original concebida pelo interesse em adquirir novos
conhecimentos com finalidades práticas. Por fim, desenvolvimento
experimental busca, através de esforços sistemáticos, comprovar a viabilidade
técnica e funcional de novos produtos, processos, sistemas e serviços, ou
79
ainda aperfeiçoar os já existentes, a partir de conhecimentos técnico-científicos
ou empíricos já dominados pela empresa ou obtidos externamente.
Este trabalho adota terminologia proposta por Roussel et al (1991) com
algumas alterações. São adicionados aspectos como conhecimento existente
na firma e sua relação com o ambiente externo e a estratégia da empresa às
definições de intensidade e tipo de P&D propostas por estes autores. A P&D
incremental trabalha sobre uma base de conhecimento/competências já
existente na Empresa. A P&D radical envolve a obtenção de conhecimentos já
existentes no ambiente externo, portanto com alguma base técnica e científica
já estabelecida, que não estão nas competências existentes na firma e que
esta vê como necessária para sua estratégia de curto/médio prazo. A P&D
fundamental compreende a busca por conhecimentos não existentes na
empresa, que podem ou não estar disponíveis no ambiente externo mas que a
empresa considera importante em sua estratégia de longo prazo. De acordo
com sua intensidade a P&D pode ser então : incremental, radical e
fundamental.
A P&D radical pode levar a inovações radicais ou incrementais para o mercado.
Visa obter ganhos de competitividade e aumento de “portfolio”, e permite que a
firma cresça em sua cadeia de valor. A P&D incremental leva a inovações
incrementais. Sua melhor expressão é representada pelos desenvolvimentos
voltados para a redução nos custos de produção e pela adaptação de
processos e produtos aos requisitos de clientes. Sem ela, a firma não se
mantém no mercado.
Os tipos de P&D existentes, conforme seu direcionamento são: processo,
produto e aplicação.
A P&D de processo compreende aquela voltada para o desenvolvimento de
novos processos e/ou de melhorias em processos já existentes. Melhorias em
processo normalmente envolvem modificações em equipamentos, otimizações
de processo buscando reduções de custo e/ou garantia da qualidade do
produto, controle avançado e automação, avaliação e seleção de novas
matérias primas e fornecedores alternativos, entre outras.
80
A P&D de produto busca o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria /
adequação às necessidades do mercado de produtos já existentes.
Compreende a identificação de oportunidades, o desenvolvimento em
laboratório e sua implantação industrial e termina com a aprovação do produto
pelo mercado. Constitui um dos aspectos da P&D mais estudados na literatura.
É possível afirmar que uma das principais fontes de vantagem competitiva hoje
é o desenvolvimento e a introdução no mercado de novos produtos (Morone,
1993).
A P&D de aplicação envolve o desenvolvimento de novas aplicações para
produtos já existentes e o desenvolvimento de aplicações para novos produtos.
Normalmente ela está associada às áreas de assistência técnica na prestação
de serviços a clientes ou à busca de novos mercados de atuação para as
empresas.
II.3.3.2 A Seleção do Portfólio de Projetos
Conforme Cooper et al (1999) e Rousseau et al (1991), a gestão do portfólio de
produtos e a priorização dos projetos de inovação é vital para o sucesso das
empresas por muitas razões:
- a gestão do portfólio e a priorização dos projetos compreendem escolhas
estratégicas. É a forma pela qual se operacionaliza a estratégia de negócios,
ou seja, são definidos os produtos, os mercados e as tecnologias em que a
empresa deverá focar sua atenção;
- define a aplicação de recursos escassos e vitais de P&D, engenharia e
marketing. Erros podem levar a perdas de competitividade da empresa.
As oportunidades são identificadas a partir da análise das tecnologias
emergentes e da possibilidade de conjugação de tecnologias já existentes, que
poderiam afetar um dos elementos da cadeia. A estrutura analítica
desenvolvida no Capítulo IV desta tese propõe instrumentos para avaliar o
impacto no mercado/competição e para verificar os requisitos internos
necessários para que a inovação possa ser concluída com sucesso.
81
A natureza de risco e incerteza das atividades de P&D já levou muitos autores
a estudar temas diretamente relacionados com a seleção e priorização de
projetos nessa área (Mechlin e Berg, 1980; Dumbleton, 1986 ). Sbragia (1987)
e Jackson (1983) apresentam bom resumo dessa literatura.
A quantidade e a qualidade das informações disponíveis para o tomador de
decisão darão uma boa medida do grau de dificuldade do trabalho necessário.
Informações detalhadas e acuradas permitem o uso de técnicas quantitativas
para a análise dos projetos, fazendo uso, por exemplo, de estimativas de
viabilidade econômico financeira. No outro extremo, muito mais habitual, não
se dispõem de dados suficientes e/ou confiáveis, o que é especialmente
verdadeiro no caso de projetos de pesquisa e desenvolvimento. É usual que
nessas situações a dificuldade seja contornada mediante o uso de métodos
qualitativos ou subjetivos. Essa forma de encarar o problema pode conduzir à
seleção a “priori”, negando a própria essência do processo (Moraes Filho e
Weinberg, 2000). Independente da abordagem utilizada as metodologias
sempre esbarram em obstáculos de diversas naturezas:
- dificuldades para quantificar os critérios definidores de prioridade;
- não abordam simultaneamente mais de um fator;
- não reconhecem explicitamente a subjetividade de fatores influentes na
prioridade dos projetos.
Para Sbragia (1987): “... as técnicas semiquantitativas parecem ser as que
melhor se ajustam a esse desafio, uma vez que lidam com o problema de
medida de uma forma mais flexível que as técnicas quantitativas e, portanto,
contemplam mais apropriadamente os múltiplos propósitos e a natureza dos
esforços de P&D conduzidos pelas empresas” . Cooper et al (1999) analisaram
as metodologias utilizadas por 205 empresas americanas para priorização de
seus projetos de P&D e identificaram que os métodos mais utilizados são os
quantitativos financeiros. Verificaram, no entanto, que os melhores resultados
são obtidos quando são usados métodos que privilegiam a estratégia.
82
II.3.3.3 Causas de Sucesso/Falha em Projetos de Inovação
A escassez de recursos faz com que as companhias busquem cada vez mais
aprimorar o seu processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP).
Procuram processos cada vez mais efetivos com o objetivo de reduzir o ciclo
de desenvolvimento. Entretanto, este não é o único fator para o sucesso
comercial.
Pesquisadores vêm desde a década de 60 buscando as causas de
sucesso/insucesso no desenvolvimento de novos produtos. Além dos já citados
Queen´s Award Study (Langrish et al, 1972), Projeto SAPPHO (Centre for the
Study of Industrial Innovation, 1972), Myers e Marquis (1969), Projeto Hindsight
(Sherwin e Isensen, 1967) muitos outros trabalhos foram desenvolvidos sobre o
assunto.
Rothwell (1977) comparou os resultados de nove estudos (incluindo os quatro
acima citados) sobre inovação. Ele identificou como principais pontos de
sucesso comuns encontrados nestas pesquisas: boa comunicação e efetiva
colaboração (interna e externa); a inovação como uma tarefa de toda a
companhia e não somente do departamento de P&D; procedimentos que levem
a um trabalho de desenvolvimento eficiente; planejamento cuidadoso e uso de
técnicas de gestão; qualidade e estilo gerencial; identificação das reais
necessidades dos clientes; serviços pós venda e educação para o uso;
indivíduos chave.
Cooper (1979) reportou os resultados do projeto NewProd, uma extensiva
investigação sobre o que distingue o sucesso ou o insucesso no
desenvolvimento de novos produtos industriais. Ele demonstrou o papel
dominante da estratégia de produto e da necessidade de uma forte orientação
de marketing.
Em 1987, Cooper e Kleinnschmidt analisaram 203 casos de DNP. Concluíram
que a superioridade do produto é o fator número um de sucesso e que uma
bem definida especificação do produto a ser obtido logo no início do projeto e
as atividades de pré-desenvolvimento são etapas críticas neste processo.
83
Concluíram ainda que sinergias técnicas e de marketing são cruciais. Os
mesmos Cooper e Kleinnschmidt (1991) demonstraram que a relação entre o
grau de inovação do produto e o sucesso comercial apresenta uma forma de
“U”. Isto significaria que os produtos de alto e baixo grau de inovação
apresentam maior probabilidade de sucesso comercial que aqueles
intermediários.
Cooper e Kleinnschmidt (1993) avaliaram 103 projetos de grandes empresas
da indústria química da América do Norte e na Europa. Cerca de dois terços
tiveram sucesso. Eles identificaram os fatores críticos de sucesso que
separaram os vencedores dos perdedores: a diferenciação do produto
(qualidade como percebida, custo/benefício, preço/performance, e benefício
visível, único e superior) seria o mais importante. Verificaram ainda que a
diferenciação via força de vendas, melhor marketing, imagem da companhia ou
disponibilidade do produto não têm influencia significativa sobre a taxa de
sucesso. Já a disponibilidade e a qualidade de serviços técnicos associados
afetam de forma positiva a taxa de sucesso. Identificaram ainda que preço
como arma ofensiva na industria química não funcionaria.
Surpreendentemente, em aspectos importantes, o sucesso não depende das
condições externas como atratividade do mercado e situação competitiva. Grau
de inovação, ordem de entrada e estágio do ciclo de vida teriam um impacto
modesto no sucesso.
Os mesmos autores, Cooper e Kleinnschmidt (1995), avaliaram os fatores
críticos de sucesso a partir de um estudo feito com cerca de 135 firmas da
Europa e da América do Norte. Dada a natureza multidimensional do DNP, o
estudo envolveu a determinação de várias medidas de performance dos
programas de DNP das companhias: percentual de vendas, lucratividade
relativa aos gastos efetuados, taxa de sucesso técnico, impacto nas vendas,
impacto no lucro, sucesso no atingimento das metas de vendas, sucesso no
atingimento das metas de lucro, lucratividade relativa aos competidores e
sucesso total. Identificaram os seguintes fatores críticos de sucesso: alta
qualidade do processo de DNP, uma estratégia de DNP clara e disseminada
84
por toda a companhia, recursos disponíveis adequados, compromisso dos
gerentes sênior com os novos produtos, clima empreendedor para inovação em
produto, foco estratégico e sinergia (novos produtos direcionados para
mercados já existentes e fazendo uso da tecnologia disponível), alta qualidade
dos times de desenvolvimento e times multifuncionais.
Em 1997, Balachandra e Friar apresentaram trabalho revisando os estudos
anteriores sobre o assunto. Balbontin et al (2000) apresentaram um estudo
comparativo do ambiente e das práticas de desenvolvimento de novos produtos
de empresas americanas e inglesas. A pesquisa envolveu 63 firmas inglesas e
37 americanas de setores chave como computadores, eletrônica, química e
transportes. Apesar das condições gerais de ambiente, tecnologia e
“marketing” serem similares, o estudo encontrou algumas diferenças
significativas na performance, taxa de sucesso e práticas de NPD entre as
firmas dos dois países analisados.
II.3.3.4 Indicadores de Esforço e de Resultados de Projetos de Inovação
Conforme Andreassi (1999) a mensuração do processo de inovação
tecnológica é um tema controverso. Para Tipping et al (1995) não haveria
consenso na literatura quanto a uma metodologia para mensurar a inovação. O
mesmo Andreassi (1999) classifica os indicadores de inovação em seis grupos
distintos: estatísticas de P&D, patentes, indicadores macroeconômicos,
monitoração direta da inovação, indicadores bibliométricos e técnicas semi-
quantitativas.
Os quatro últimos seriam os menos utilizados. Envolveriam, respectivamente,
valores relativos a balança de pagamentos em tecnologia e a exportação de
produtos de alta e média tecnologia, a contabilização e classificação de
anúncios de descobertas de novos produtos publicados na mídia especializada,
a contabilização de artigos científicos ou número de citações em artigos
científicos, a avaliação de desempenho do departamento de P&D.
Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como por exemplo gastos
em P&D ou mão de obra alocada à P&D, são os mais antigos e mais utilizados
85
indicadores de esforço de inovação. Nessa abordagem, o índice gastos em
P&D em relação ao faturamento bruto da empresa é o indicador mais
encontrado na literatura, sendo adotado por diversos autores. Entretanto,
conforme colocado por Andreassi (1999), é importante observar que o simples
fato da empresa gastar em P&D não leva por si só à introdução ou
aperfeiçoamento de novos produtos ou processos. Além disso, um mesmo
valor gasto com P&D em duas empresas do mesmo ramo pode levar a
inovações completamente distintas, ou seja, apenas mensurar o dispêndio em
P&D de uma empresa não permite uma apreciação qualitativa de seu grau de
inovação.
Em sua tese de doutorado Andreassi (1999) levantou a relação entre a
intensidade do processo de inovação e resultados empresariais. Verifica que:
- a relação entre gastos em P&D e lucratividade é bastante controversa, tendo
sido encontrados na literatura tanto autores que comprovam uma associação
positiva entre essas duas variáveis (mas para apenas alguns setores de
atividade), quanto autores que não conseguiram correlacioná-las;
- vários pesquisadores encontraram uma correlação positiva entre gastos em
P&D e faturamento, o que sugeriria que P&D teria um papel importante no
crescimento das empresas (embora reconheça-se que muitos outros fatores
também afetam tal crescimento) (Brenner e Rushton 1989; Franko 1989);
- estudo conduzido por Scherer (1965) revelou uma correlação levemente
positiva, porém estatisticamente não significativa entre patentes (medida no
ano de 1954) e participação de mercado (medida em 1950); foi encontrada
ainda uma correlação positiva entre patentes e faturamento (Odagiri, 1983).
Para fugir às limitações dos indicadores tradicionais, Tacla e Figueiredo (2002)
e Figueiredo (2002) propõem a identificação de níveis específicos de
capacitação tecnológica atingidos pelas empresas. Esses níveis podem ser
identificados por meio de um estudo detalhado das capacitações detidas pela
empresa, partindo de um nível básico voltado essencialmente para a produção,
86
passando por níveis intermediários, atingindo, eventualmente uma capacitação
inovativa avançada.
Uma outra abordagem que busca igualmente avaliar o nível de capacitação das
empresas é a identificação e avaliação das competências para inovar, como
exploradas por Munier (1999) para a indústria francesa e por Bomtempo,
Coutinho e Alves (2003) para a petroquímica brasileira.
II.4 Síntese
A discussão quanto ao uso de estratégias nas empresas teria tido início a partir
do final da primeira metade do século passado. Até o início da década de 1980,
a estratégia nas empresas teria evoluído de um planejamento financeiro puro
para o chamado planejamento estratégico. Embora houvesse a consciência da
importância do uso da tecnologia na formulação e implantação de estratégias
de sucesso, esta dimensão teria sido pouco explorada até então. Esta
negligência teria sido responsável por crises e ruína de diversas empresas.
Foram trabalhos desenvolvidos na década de 1970 que demonstraram o
impacto das decisões tecnológicas e sua importância na formulação e
implementação do pensamento estratégico das companhias.
Neste mesmo período, as pesquisas em inovação estavam voltadas para a
existência de produtos campeões, o gerenciamento do processo de inovação e
a importância relativa da influência da disponibilidade da tecnologia
(“technology-push”) e da necessidade do mercado (“market pull”) sobre uma
dada inovação. Gradualmente, o foco da pesquisa mudou e a análise passou a
se voltar para a busca, nas firmas, de padrões de comportamento que
caracterizassem o processo de IT.
Com base no exposto acima, é possível verificar que as pesquisas e o enfoque
dado pelas empresas à gestão da estratégia e da inovação seguem passos
paralelos, sem qualquer conexão, até o início da década de 1980. Até então, os
modelos existentes para o processo de inovação não tinham como ser
87
utilizados no desenvolvimento de um conceito de estratégia tecnológica para a
firma.
No início dos anos 1980, surge a escola de administração estratégica. Para ela,
a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa ao seu
meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influência na determinação das
regras competitivas, assim como das estratégias potencialmente disponíveis
para a organização. Este conceito seria amplamente divulgado a partir dos
trabalhos de Michael Porter.
Os pesquisadores da área de inovação passaram, neste momento, a direcionar
seus esforços no sentido de identificar os fatores estruturais que afetariam o
desempenho inovador nas firmas. A idéia era identificar e formular uma
estratégia de inovação adequada para as características da indústria envolvida.
As idéias convergem. Pesquisadores das áreas de estratégia e de inovação
buscam identificar em fatores estruturais as dimensões que influenciam / geram
vantagem competitiva e atividade inovadora. É neste período que o conceito de
estratégia tecnológica toma forma e passa a ser defendido e desenvolvido.
A década de 1990 se inicia com pesquisadores de ambos os lados passando a
enfocar os recursos internos à firma como fonte e base para a estratégia
competitiva e o processo de inovação no âmbito da firma. Os trabalhos
começam a se preocupar com a identificação, geração e utilização de
competências. Da mesma forma, a empresa baseada no conhecimento, com
sua preocupação em como gerar e administrar este conhecimento no sentido
de gerar vantagem competitiva, está levando ao estudo da criação, difusão e
utilização deste na firma e na sociedade. A abordagem destes temas por parte
destes pesquisadores está levando a inovação tecnológica para o centro da
discussão da estratégia das empresas.
Várias definições são apresentadas para a estratégia tecnológica na firma.
Verifica-se, no entanto que o conceito não estaria ainda totalmente
desenvolvido. Não há ainda um consenso sobre o quê, como e qual seria sua
abrangência / amplitude. Estas definições identificam, no entanto, as questões
88
que constituem a base desta estratégia (Como escolher a alternativa
tecnológica mais adequada? Quais os recursos tecnológicos disponíveis?
Quais as habilidades necessárias no futuro? etc). A partir daí pode-se afirmar
que a estratégia tecnológica se distribui / está relacionada em três níveis
distintos: o ambiente, a organização e o projeto de inovação.
No nível do ambiente devem ser ressaltados:
- os estudos que relacionam as políticas governamentais à atividade inovadora.
A existência de um Sistema Nacional de Inovação forte e atuante e aspectos
relativos a incentivos a P&D, propriedade intelectual, políticas científicas
tecnológicas e gastos governamentais na área têm impacto direto sobre a
disponibilidade de novas tecnologias;
- que a estrutura da indústria, tamanho da empresa, regime de
apropriabilidade, disponibilidade de ativos complementares e mesmo regimes
tecnológicos condicionam / influenciam as opções tecnológicas disponíveis
para a firma;
- a necessidade de criação de uma inteligência tecnológica, capaz de ajudar no
processo de identificar e antecipar as mudanças e garantir que os planos não
se tornem obsoletos rapidamente;
No nível da organização foi levantada a literatura relativa ao posicionamento
tecnológico e à integração entre as estratégias de negócio e de tecnologia. Há
um consenso de que estas duas estratégias são complementares. Modelos de
estratégia tecnológica, disponíveis na literatura são apresentados e em alguns
casos verifica-se uma preocupação em identificar as variáveis que deveriam
ser consideradas na construção da estratégia.
Discute-se a necessidade de uma aproximação cada vez maior com os
clientes. Nos dias de hoje as empresas devem conhecer como e para que os
seus produtos são utilizados, ou seja, devem conhecer os “negócios” que
compõem a cadeia na qual está inserida. Introduz-se a partir daí um novo
conceito em termos de inovação. Compreende a inovação de uso / aplicação.
Constitui uma dimensão não muito explorada nas definições existentes de
89
inovação de produto. A inovação de uso / aplicação envolve a criação de novos
mercados e oportunidades e pode ou não envolver alterações diretas em
produtos e processos.
Esta necessidade de maior proximidade com o cliente dá também origem ao
conceito da P&D de quarta geração: aquela feita em conjunto com clientes,
fornecedores e outros interessados. Este trabalho propõe uma expansão no
conceito proposto por Miller e Morris (1999). Admite-se aqui que é necessário
incluir não somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva, ou
seja, deverão participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos
fornecedores e os clientes dos clientes e que a identificação do elemento
inovador passa a ser crucial para um maior sucesso da atividade inovadora do
conjunto.
A literatura referente ao projeto de inovação discute a intensidade e o tipo de
projeto de P&D. Ressalta a importância do processo de seleção do portfólio de
P&D e identifica através de levantamentos diversos junto a indústria as causas
de sucesso / insucesso no processo de DNP.
Como pode ser visto já existe uma vasta literatura envolvendo aspectos
relativos a estratégia tecnológica. No entanto nenhum dos conceitos/modelos
disponíveis é amplamente aceito/utilizado pelos administradores. A difícil
integração entre as comunidades de estratégia e de negócios, a diversidade de
abordagens relativas a inovação tecnológica e mesmo a inexistência de uma
definição estrita do escopo e da abrangência do que seria a estratégia
tecnológica talvez possam explicar este fato.
Os próximos capítulos desta tese visam tentar oferecer aos administradores
uma proposta/metodologia de como desenvolver esta estratégia em suas
empresas.
A fim de aproximar as comunidades de negócio e de tecnologia o capítulo III
busca estabelecer uma linguagem comum para estas duas áreas. Propõe
ainda o escopo e a abrangência da estratégia tecnológica e sugere métricas
capazes de serem disseminadas e compreendidas por toda a companhia.
90
O capítulo IV desenvolve uma estrutura analítica a ser utilizada pelo
administrador. Considerando que a inovação é um processo composto pelas
etapas de identificação, seleção e implementação de idéias, ferramentas
gráficas são propostas visando facilitar o trabalho de construção da estratégia.
Os capítulos restantes buscam, através de estudos de caso, exemplificar o uso
e avaliar a aplicabilidade da proposta apresentada.
91
III – AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO E DE TECNOLOGIA
Já existe o consenso de que é preciso integrar / harmonizar as estratégias de
negócio e de tecnologia. No entanto isto não é uma tarefa fácil.
Em empresas / setores onde a velocidade da mudança tecnológica parece não
impactar o ritmo dos negócios, a alta gerência tende a posicionar a tecnologia
como simples ferramenta a ser utilizada na busca do atingimento de metas e
objetivos, muitas vezes não participando de forma efetiva nas discussões e na
formulação da estratégia da empresa. Conforme Ford (1988) esta seria a
síndrome da alta tecnologia. Para estes gerentes, somente os setores de alta
tecnologia deveriam incorporar esta dimensão em seu planejamento
estratégico. Constituem as empresas onde a integração entre as estratégias de
negócio e de tecnologia seguem ainda os modelos paralelo ou hierárquico
(com pouca/nenhuma interação). No entanto, mesmo estes setores, poderiam
se beneficiar de um melhor tratamento da tecnologia em seu planejamento
(Ford, 1988; Collier, 1985).
Segundo Mitchell (1990) e Klein (1991) esta dificuldade adviria do fato das
comunidades técnicas e de negócios possuírem diferentes visões da
tecnologia. A comunidade de negócios assume que tecnologia compreende
uma das dimensões a serem avaliadas e utilizadas no planejamento. Sendo
assim o papel percebido para a comunidade técnica é desenvolver e gerenciar
os programas necessários para implementar a estratégia de negócios.
Segundo Ford (1988), isso poderia ser conseqüência da orientação
apresentada por muitos gerentes oriundos de treinamentos de MBA´s cujo
enfoque maior está nas habilidades financeiras e de marketing de curto prazo,
com pouca ênfase no desenvolvimento de base tecnológica de longo prazo.
Por sua vez a comunidade técnica acredita que os avanços técnicos no mundo
constituem os guias adequados para a direção futura da corporação e não as
estratégias formalmente estabelecidas pelo planejamento de negócios. Nesta
perspectiva as estratégias de negócios são vistas como orientadas pela
92
inexorável marcha do progresso técnico em escala global. Este ponto de vista
dá um papel muito maior a comunidade técnica com respeito a formulação e
mudanças na estratégia global de uma empresa. Isso refletiria o pouco
treinamento dos pesquisadores na área de negócios.
Um outro problema está relacionado ao tempo. Conforme Ford (1988) o tempo
para uma mudança tecnológica significativa varia entre 5 e 10 anos, enquanto
os planos corporativos convencionais costumam ficar entre 3 e 5 anos e mais
de 90 % dos projetos de P&D estão limitados a 3 anos. Isto vale também para
os objetivos da alta gerência, que muitas vezes, por questões próprias ou por
pressão dos acionistas, vêem os negócios com uma visão de curto prazo.
Haveria ainda uma outra dificuldade. Não há consenso quanto a uma definição
precisa do que constituiria a estratégia tecnológica e mesmo qual a sua
extensão.
Com o objetivo de tratar com sucesso as questões de mudança tecnológica e
seu impacto na estratégia, estruturas de planejamento devem reconhecer e
integrar estas duas perspectivas em um único sistema de gestão.
Este capítulo tem por objetivo propor as bases para o estabelecimento de uma
ligação entre as comunidades de negócio e de tecnologia. Visa ainda definir as
dimensões que integram a estratégia tecnológica na firma, estabelecendo
assim que elementos de sua estrutura deverão ser responsáveis pela
condução da estratégia e quais os resultados que deverão ser buscados. Ele
possui quatro seções.
A primeira seção procura criar um paralelo entre o planejamento estratégico
formal e a formulação de estratégias tecnológicas. Busca estabelecer uma
linguagem comum para ambas as comunidades, o que poderia facilitar as
discussões. Para tanto foram identificadas as diversas fases normalmente
utilizadas pelas firmas para desenvolver o seu planejamento estratégico.
Estabeleceu-se a partir daí uma correspondência entre as fases identificadas e
aquelas que integrariam o planejamento de uma estratégia tecnológica.
93
A segunda seção propõe uma nova tipologia para o posicionamento
tecnológico. Reconhecendo que as empresas não estão totalmente livres para
definir suas estratégias e que entre as restrições existentes haveria aquela
relacionada a acumulação de conhecimento, esta tese propõe uma tipologia
baseada em um processo evolutivo. As empresas, principalmente aquelas de
países em desenvolvimento, começam comprando as tecnologias necessárias
para sua operação. A partir do momento que acumulam certo conhecimento,
adquirem potencial para imitar outros concorrentes no mercado. A aquisição e
o desenvolvimento de mais conhecimento interno capacitam a firma para a
diferenciação. A próxima etapa de acumulação poderia levar a empresa a
atividades pioneiras e conseqüente constituição de monopólios temporários.
Embora reconhecendo que a tecnologia esteja presente em quase toda a
cadeia de operações da empresa, foram definidas, de forma a estabelecer os
limites e objetivos da estratégia tecnológica, as chamadas dimensões
gerenciáveis da estratégia tecnológica: P&D e produção. Estas dimensões
delimitam a atuação da estratégia tecnológica e permitem a proposição de
metas claras e quantificáveis, capazes de serem comunicadas e entendidas
por toda corporação. São apresentados ainda alguns aspectos relevantes
relativos a gestão destas dimensões.
A quarta seção apresenta um resumo das propostas apresentadas neste
capítulo.
III.1 Criando uma linguagem comum
Verifica-se que, na prática, os modelos de estratégias corporativas e de
negócios / competitividade convergem no sentido de incluir os seguintes
elementos (Adler, 1989; Barney, 1996): avaliação das forças e fraquezas da
organização à luz das oportunidades e ameaças do ambiente, a definição de
uma missão / visão, a escolha / identificação de objetivos (que sejam
quantificáveis e exprimam uma medida do atingimento da missão / visão
estabelecida ) e a formulação de uma estratégia ( os princípios gerais que
nortearão as atividades que a organização acredita serem capazes de levar ao
94
atingimento dos objetivos) que por fim é operacionalizada em um grupo de
políticas / táticas.
Adler (1989) constatou que os trabalhos sobre estratégia tecnológica mais
efetivos tinham por foco a análise dos ambientes interno e externo da
companhia. No ambiente interno compreendiam os trabalhos que identificavam
as capacitações tecnológicas características da organização. No ambiente
externo compreendiam a busca pela identificação de áreas tecnológicas de
relevância estratégicas. Capacitações e áreas tecnológicas de relevância
estratégica só podem ser identificadas de forma interativa e ambas dependem
da estratégia global da empresa.
Pelo lado da estratégia de negócios, os conceitos advindos da RBV,
convergiam para pontos similares. Os trabalhos de Wernerfeld (1984) e Hamel
e Prahalad (1990), que deram ênfase a tecnologia na construção da estratégia
da empresa, foram complementados por Collis e Montgomery (1995) que
incluíram a análise do ambiente externo no conceito da RBV ao afirmarem que
os recursos não poderiam ser avaliados isoladamente, uma vez que o seu valor
seria determinado a partir da interação com as forças de mercado.
A correspondência entre a presença / ausência de capacitações técnicas
distintivas com as forças e fraquezas da organização frente as oportunidades e
ameaças tecnológicas do ambiente a que a empresa está exposta, estabelece
um primeiro ponto comum de linguagem e compreende as bases para a
definição em termos tecnológicos, de uma missão, de objetivos e da estratégia
propriamente dita. A FIGURA III–1 apresenta, de forma gráfica a
correspondência entre os diversos elementos das estratégias de negócio e de
tecnologia.
A missão de uma empresa deve expressar o “negócio” e a amplitude de suas
operações. Deve constituir a sua razão de ser, delimitar o campo de ação,
indicar direções a serem seguidas e refletir aspectos de sua contribuição social
(Lobato et al, 2003). Constitui a visão da alta gerência do que a empresa deve
buscar e se tornar no longo prazo (Barney, 1996). Muitas empresas, ao
95
definirem sua missão, já estabelecem a base de sua missão tecnológica,
definindo / delimitando as tecnologias a serem abordadas.
FIGURA III-1 Correspondência entre os elementos das estratégias de negócio
e de tecnologia
Fonte: adaptado de Adler (1989)
Algumas empresas de petróleo redefiniram suas missões (Gup, 1981). De
companhias petrolíferas cuja missão era, “produzir e vender petróleo e
produtos afins”, elas se transformaram em empresas de “energia”, passando a
ter negócios relacionados a outras fontes de energia (carvão, gás, solar, etc).
As tecnologias envolvidas no negócio se ampliaram com a mudança na missão
da empresa. A missão da Hershey Foods (Barney, 1996) é se transformar em
uma das mais importantes e diversificadas empresas de alimentos. O termo
diversificar explicita a necessidade de existência de competências tecnológicas
variadas na organização. A Petroflex, empresa brasileira produtora de
elastomeros sintéticos, define sua missão como “desenvolver elastômeros
adequados a preços competitivos”. Os termos “desenvolver” e “preços
competitivos” têm clara conotação tecnológica. Significa, segundo sua alta
gerência, uma busca por novos produtos que encantem seus clientes,
Forças eFraquezas
Estratégiade Negócios
Políticase planos
Objetivos
Missão
Ameaças eOportunidades
CompetênciasDistintivas
TendênciasTecnológicas
Missão Tecnológica
Objetivos Tecnológicos
EstratégiaTecnológica
Políticas e planosTecnológicos
96
associada ao desenvolvimento de processos produtivos capazes de garantir a
competitividade e a lucratividade da companhia. Para William Coyne, vice-
presidente sênior de P & D da 3M em 1996 (Kanter et al, 1998), “a inovação
pode ser um elemento importante de outras estratégias corporativas, mas para
nós da 3M inovação é essencialmente a nossa estratégia”. A inovação está na
missão da empresa e a partir dela são definidos políticas e metas internas
como a regra dos 15% e o imperativo de novos produtos. A regra dos 15%
permite que todo pessoal técnico dedique 15% de seu tempo para trabalhar em
projetos que eles mesmos escolhem. O imperativo de novos produtos
determina que 30% de todas as vendas anuais deveriam resultar de produtos
com idade não superior a quatro anos.
A missão tecnológica deve estar conectada com a missão da companhia,
sendo, portanto, função da última. Pode ainda mudar com o tempo. À medida
que os produtos amadurecem, o foco tecnológico interno se altera de produto
para processo. Novas ameaças tecnológicas podem ser detectadas no
ambiente externo. Desta forma pode-se afirmar que a missão da tecnologia
deve evoluir com base nas mudanças internas e externas à companhia.
Na literatura avaliada não há uma discussão maior quanto a essa missão. Adler
(1989) sugere que poderia se fazer alguma correspondência entre a missão da
empresa e seu posicionamento tecnológico. Isso não pareceu ser coerente. A
literatura sobre posicionamento busca aspectos relacionados a como a
tecnologia é conduzida pela empresa em suas operações. Embora seja
possível identificar a imposição de limites e mesmo um certo direcionamento,
este posicionamento tecnológico não necessariamente reflete a razão de ser
da tecnologia para empresa.
Conforme a FIGURA III-1, os objetivos tecnológicos seriam o próximo elemento
da estratégia tecnológica. A função dos objetivos na estratégia de negócios é
prover uma medida de quão distante / perto está a organização de atingir sua
missão. Na literatura podem ser encontrados diversos objetivos tecnológicos.
Para a Chaparral Steel esses objetivos eram toneladas de aço produzido por
hora (Adler, 1989). Outras empresas buscam como meta, que um percentual
97
do seu faturamento total seja proveniente de produtos desenvolvidos nos
últimos três anos (3M), ou ainda que seus custos variáveis de produção caiam
um determinado percentual ao ano.
É necessário aqui definir as dimensões em que serão buscados estes
objetivos. É conveniente que sejam dimensões reconhecidas como de
importância para as duas comunidades e que permitam a definição de objetivos
claros e perfeitamente mensuráveis. Embora não definam a abrangência da
estratégia tecnológica, que deve incluir toda a cadeia de operações da
empresa, seus objetivos deverão refletir a contribuição da estratégia
tecnológica a performance da empresa.
O elemento seguinte constitui a estratégia tecnológica propriamente dita. Se a
missão tecnológica define o posicionamento, a estratégia deve identificar para
onde se dirigem as atividades e os recursos tecnológicos da organização. A
estratégia precisa identificar seu comportamento atual e definir o padrão de
comportamento futuro identificando as restrições existentes. Várias dimensões
têm sido discutidas nesse campo: o “mix” entre a pesquisa básica versus
aplicada, versus desenvolvimento, produto versus processo e a distinção entre
inovações incrementais e radicais.
A primeira por si só é insuficiente, uma vez que a empresa precisa se
posicionar ao longo deste “mix” para suas diferentes tecnologias.
A segunda, defendida por Abernathy (1978) e posteriormente por Utterback
(1994) é menos sujeita a controvérsias. Modelo desenvolvido mostra como
variam as taxas de inovação em termos de processo e produto com o tempo,
com base no tipo de produto produzido.
Firmas, que focam em quão ativas deverão se tornar na busca de tecnologias
emergentes e inovações radicais, correm mais riscos, porém podem auferir
maiores lucros. Cabe comentar, no entanto que firmas que baseiam sua
estratégia em um esquema de classificação incremental/radical podem, em
alguns casos, não visualizar as características de muitas inovações que ao
combinarem numerosas mudanças incrementais constituem verdadeiros
98
“breakthroughs”. Existiria ainda, freqüentemente, uma grande diferença entre
focar o que é novo para o mercado e o que é novo para a companhia e isto
pode gerar contradições entre o que compõe uma inovação radical nestas duas
dimensões.
A princípio poder-se-ia utilizar propostas encontradas na literatura existente
sobre tipologias de posicionamento tecnológico. Existiriam, no entanto,
algumas limitações. A maioria das estruturas propostas foca na tecnologia de
produto. Uma estratégia de negócio orientada para o baixo custo e um
posicionamento tecnológico “eu também” pode implicar um posicionamento
muito agressivo e mesmo de liderança em termos de tecnologia de processo.
Haveria aí uma divergência no posicionamento para processo e para produto,
dois aspectos relevantes na tecnologia.
Além disso, não fica claro que as opções de posicionamento existentes sejam
suficientes para cobrir a diversidade de indústrias existentes. Normalmente
estão associadas e tomam por referência indústrias de alta tecnologia e esta
limitação torna-se mais relevante a medida que um crescente número de
indústrias tradicionais, menos intensivas em tecnologia, se confrontam com o
aumento na velocidade da mudança tecnológica.
Conforme já colocado esta análise é freqüentemente desenvolvida a posteriori,
isto é, identifica o comportamento praticado, que nem sempre é aquele que a
companhia realmente desejava. É usualmente vista como uma reação da firma
frente a relação existente entre suas forças e fraquezas e as ameaças e
oportunidades presentes no ambiente. Na verdade, muitas vezes, não fica claro
na literatura existente, como as empresas deveriam trabalhar sua organização
para buscar o posicionamento escolhido.
Este trabalho sugere uma nova abordagem para o posicionamento tecnológico.
Considerando que o conhecimento tecnológico é cumulativo esta nova
abordagem procura associar um aspecto evolutivo à questão. Com isso
algumas das limitações colocadas acima poderiam ser minimizadas. Embora
existam exceções podemos esperar que a complexidade de produtos e
processos evoluam conjuntamente. Da mesma forma não haveria limitações
99
quanto a sua aplicação nos mais diversos segmentos industriais. Indústrias
evoluem e há uma clara segmentação em termos tecnológicos muitas vezes
identificada a partir do próprio posicionamento competitivo. A identificação do
posicionamento atual permite que a empresa defina onde quer chegar. A nova
tipologia pretende ainda apontar possíveis caminhos a serem seguidos, sem,
no entanto, se tornar prescritiva.
Políticas ou táticas compreenderiam as ações específicas que as firmas devem
adotar para implementar suas estratégias. Conforme Barney (1996) pode
significar a compra de outras empresas, uma associação, etc. Ao nível
tecnológico pode significar escolher entre despender recursos em P&D ou
comprar tecnologia, definir as formas de aprendizado a serem adotadas pela
companhia, etc.
III.2 Uma nova tipologia para o posicionamento tecnológico das
empresas
Esta seção tem por objetivo propor uma nova tipologia para o posicionamento
tecnológico das empresas, que possa ser utilizada como base para a estratégia
tecnológica das empresas. É baseada numa classificação que procura
identificar a posição relativa da empresa em um modelo evolutivo. Isto
permitiria sua utilização na avaliação do estágio de desenvolvimento de
determinados setores industriais. Esta identificação permitiria o entendimento
por parte das firmas das restrições que lhe são impostas quanto à sua atuação
na área tecnológica. Neste sentido ela é ainda particularmente adequada para
uso em países em desenvolvimento Esta é uma abordagem nova em relação
às classificações já existentes.
Conforme Kim (1999) os países em desenvolvimento invertem o sentido da
trajetória tecnológica dos países desenvolvidos. A indústria nesses países tem
início com a aquisição de tecnologias externas maduras. A partir do
conhecimento aí obtido parte para a diferenciação de processos e produtos. A
terceira fase seria o início do desenvolvimento de processos e produtos
totalmente originais. Conforme Kim (1999), durante os primeiros estágios da
100
industrialização os países em desenvolvimento adquirem tecnologias externas
já maduras. Adotando definição de Utterback (1994), produtos e processos aí
envolvidos estariam na fase específica do ciclo de vida. Há uma ênfase
tecnológica na “duplicação imitadora” e na produção de clones. A partir daí as
firmas que tiveram sucesso em adquirir, assimilar e algumas vezes melhorar
tecnologias externas já maduras, podem repetir este processo com tecnologias
de maior nível, no estágio transitório. A ênfase tecnológica se dá em uma
imitação criativa, gerando produtos similares, porém com novas características
de performance. Caso obtenham sucesso neste estágio essas firmas podem
acumular uma capacitação tecnológica, tornando-se capazes de gerar novas
tecnologias no estágio fluido, desafiando as firmas de países desenvolvidos.
Quando um número substancial de firmas atinge este estágio, pode-se dizer
que o país pode ser considerado como membro dos países desenvolvidos.
FIGURA III-2 Margem de Contribuição x Tempo
Fonte: Autoria Própria
Este trabalho propõe uma nova tipologia para o posicionamento tecnológico
das empresas a partir de uma analogia com a idéia desenvolvida por Kim. As
empresas são classificadas como pioneiras ou seguidoras, conforme o seu
estágio evolutivo.
T E M P O
MA
RG
EM
DE
CO
NT
RIB
UIÇ
ÃO
R egião I
F lu ida T ransitória E specífica
R egião II
R egião III
A
B
101
A posição de pioneira ou seguidora é ilustrada na FIGURA III-2, que apresenta
de forma esquemática a evolução da margem de contribuição de um dado
produto ou processo. Por margem de contribuição entenda-se o preço de
venda do produto menos o seu custo variável. A abcissa do gráfico poderia
representar tanto a evolução do tempo quanto a quantidade acumulada
produzida pelos integrantes do mercado, mas a discussão ganha clareza com o
emprego da unidade de tempo, conforme abordagem efetuada por Moraes
Filho (1999). A curva pode ser dividida em 3 seções, definidas pelos pontos A
e B.
A região da curva de sua origem até o ponto A (Região I) se caracteriza por
margens elevadas e pouco cadentes, na medida em que o mecanismo da
competição ainda não se instalou plenamente; é nela que aparecem as
empresas pioneiras, gozando freqüentemente do benefício de preços de
monopólio. A Região II, entre os pontos A e B, apresenta uma queda abrupta
da margem, fruto da competição. A região III, abaixo do ponto B, indica a
“comoditização” além de baixa atividade tecnológica.
As regiões I, II e III assim demarcadas correspondem conceitualmente às fases
fluida, transitória e específica, conforme a abordagem de Utterback (1994).
Uma visão interessante pode ser obtida da questão da modificação de portfólio
seja por substituição de produto ou processo antigo por um mais moderno, seja
pela simples agregação de novos itens, de maior margem de contribuição. Seja
a FIGURA III-3, na qual estão representadas duas curvas de valor agregado
versus tempo, e na qual são apresentados três casos distintos. A empresa
pioneira produz o produto 1, mas rapidamente (no ponto A) passa a produzir
também, ou alternativamente, o produto 2 (ponto A’). Assim, o valor agregado
médio mantém-se na região entre A e A’. A empresa que age com rapidez,
mas sem pioneirismo, caracterizando-se como um seguidor rápido, migra de C
para C’, conseguindo manter margens médias razoáveis. A empresa lenta
migra de B para B’, mantendo sofrível sua margem média.
102
FIGURA III-3 Curva de Margem de Contribuição – O surgimento de um sovo
produto
Fonte: Autoria própria
Na medida em que as curvas dos produtos 1 e 2 (e assim subseqüentemente)
se tornam mais verticais e se aproximam na escala de tempo, os contrastes
acima apontados tornam-se mais acentuados.
FIGURA III-4 Curva de Margem de Contribuição – Melhorando Um Produto
Existente
Fonte: Autoria própria
T E M P OMA
RG
EM
DE
CO
NT
RIB
UIÇ
ÃO
A
A ’
C
C ’
B
B ’
PIO N E IR O
SEG U ID O R R Á PID O
SE G U ID O R L EN TO
P R O D U T O 1
P R O D U T O 2
P ro d u to A
P ro d u to A ’
T E M P O
MA
RG
EM
DE
CO
NT
RIB
UIÇ
ÃO
P io n e iro P ró A tiv o
R e a tiv o
Im ita d o r / C o m p ra d o r
103
Por fim, a FIGURA III-4 apresenta uma síntese da tipologia aqui proposta.
Segundo esta, as firmas podem adotar estratégias de postura tecnológica que
permitem classificá-las como pioneiras, seguidoras rápidas ou lentas. As
seguidoras rápidas podem apresentar comportamento pró-ativo ou reativo. As
seguidoras lentas poderiam ser classificadas ainda como imitadoras ou meras
compradoras de tecnologia.
III.2.1 As Empresas Pioneiras
Observa-se que a empresa pioneira apropria-se dos resultados obtidos
enquanto a margem de contribuição é alta. Se a curva for muito inclinada,
denotando ciclo de vida curto, a entrada do seguidor no mercado não permitirá
que ele se aproprie de altas margens. Uma reduzida inclinação da curva
denota fortes barreiras de entrada, ou produtos de baixa margem.
Assim empresas pioneiras são aquelas que tem como foco / objetivo inovações
radicais, ou seja, levam ao mercado idéias, produtos e/ou processos totalmente
originais. São consideradas empresas pioneiras aquelas que participam do
mercado antes da definição do projeto dominante (Utterback, 1994), com
atuação destacada na fase fluida. Admite como tal que poderia existir assim
mais de uma empresa pioneira para o mesmo processo / produto. Exige-se um
comprometimento elevado em P&D, inclusive fundamental. O pioneiro
normalmente conhece toda a cadeia produtiva, o que permite que ele veja as
oportunidades. Empresas pioneiras apresentam maiores gastos em P&D, maior
conhecimento do “negócio” de seu cliente, políticas comerciais e de
propriedade intelectual específicas, etc. Quando a margem obtida com o
produto A cai, os pioneiros buscam o desenvolvimento de novos produtos
originais de forma a criar novos monopólios e recuperar assim sua
rentabilidade.
Para Foster (1986) a Procter & Gamble atuou como pioneira no lançamento do
primeiro detergente sintético para roupas. Conforme Morone (1993) a Corning
e a divisão de comunicação da Motorola (COMM) são exemplos de empresas
pioneiras.
104
Em 1947 a Procter & Gamble (P&G) lançou o Tide, o primeiro detergente
sintético para roupas. Ele era superior aos detergentes naturais convencionais
por conter agentes fosfatantes que aumentavam seu poder de limpeza. Na
ocasião, o maior concorrente da P&G era a Unilever. Com o Tide o mercado
mudou e a P&G passou a dominar o setor. A Unilever somente conseguiu
reagir tempos mais tarde, com o desenvolvimento de seu próprio sabão
sintético, porém já não era possível contestar a liderança obtida pela P&G.
Segundo Foster existem vários exemplos de pioneirismo que se refletiram nos
resultados das empresas: a P&G (fraldas Pampers), Michelin (pneu radial),
Johnson & Johnson (Tylenol), a U. S. Surgical (explorou grampos para
fechamento de cortes) etc. Para ele os administradores de empresas como a
IBM, Hewlet Packard, P&G, Johnson & Johnson, a Harris e a Corning
entenderam que o dia seguinte não será como o anterior, que quando houver
mudança, ela será rápida e que eles devem se concentrar nos sinais
provenientes do ambiente interno e externo para estar nas tecnologias certas
na hora certa.
Para a maioria dos observadores, durante a década de 1970, o negócio de
fibras óticas aparentava ser distante e de alto risco. Para a Corning, no entanto,
ele tinha relevância estratégica. Sua alta gerência considerava imperativo que
a empresa viesse a se tornar o principal participante deste negócio. A Corning
investiu 15 anos e mais de US$ 100 milhões no desenvolvimento pioneiro
desta tecnologia antes de se lançar ao mercado. Conforme Morone (1993) a
Corning mantinha sua liderança iniciada na década de 1980 e mesmos os
seguidores mais próximos ainda estavam atrasados pelo menos duas ou três
gerações no processo de produção.
Da mesma forma a COMM investiu 15 anos e US$150 milhões no
desenvolvimento de telefones celulares. Para a companhia, que tinha como
foco estratégico “a comunicação entre pessoas e máquinas em movimento”, o
risco assumido na época seria amplamente recompensado em caso de
sucesso. Ainda hoje, mais de duas décadas depois do lançamento de seu
primeiro telefone celular, a Motorola é uma das líderes do setor.
105
Estes são alguns exemplos de sucesso de empresas pioneiras que assumiram
o risco de despender grandes recursos visando atingir, se não uma liderança
completa do mercado, ao menos uma posição privilegiada em termos de
participação e lucratividade. Morone (1993) chama a atenção, no entanto que
mesmo depois de atingirem o sucesso a Motorola e a Corning continuaram
investindo em melhorias de seus produtos e processos denotando a utilização
de estratégia de minimização de custo e diferenciação ao mesmo tempo.
III.2.2 As Empresas Seguidoras
A redução no ciclo de vida dos produtos está levando a uma diminuição na
janela de oportunidade. Seguidores têm que ser suficientemente rápidos para
garantir alguma participação no mercado. A atual era de descontinuidade torna
difícil a sobrevivência de firmas, que não respondem rapidamente a mudança
tecnológica.
Ao entrar na fase transitória, com a consolidação do projeto dominante, surgem
então as empresas seguidoras. As Empresas seguidoras são aquelas que têm
como foco inovações incrementais, tendo como estratégia básica inicial, a
imitação. Buscam posteriormente alguma diferenciação para seus produtos.
III.2.2.1 O Seguidor Pró-ativo
O seguidor pró-ativo, ao dominar a nova base tecnológica lançada pelo
pioneiro, inova, lançando o produto A´, o que possibilita, por um dado tempo,
uma elevação na margem de contribuição ou mesmo um aumento de sua
participação no mercado, ou seja de seu “market share”. Esta inovação pode
ser pela agregação de mais tecnologia (criando valor para o cliente que admite
pagar mais pelo produto), por trabalhar gerando produtos modificados
direcionados para atender nichos específicos de mercado, pelo uso de
vantagens competitivas próprias (como acesso / desenvolvimento de matérias
primas alternativas de baixo custo, logística de mercado, etc.) ou simplesmente
através de artifícios de marketing. Essa vantagem temporária durará o tempo
necessário para que pioneiros e seguidores reativos consigam reproduzir as
condições aí criadas.
106
Schnaars (1997) apresenta vários exemplos de produtos / setores industriais
onde empresas seguidoras pró-ativas se tornaram líderes de mercado.
O motor a jato foi inventado simultaneamente na Inglaterra e na Alemanha nos
anos 1930. Depois da guerra os esforços da Grã Bretanha levaram diretamente
ao desenvolvimento do primeiro jato comercial pela DeHavilland. A velocidade
das aeronaves passava de 250 mph (aviões a hélice) para 500 mph (aviões a
jato). A DeHavilland tornou-se a pioneira no transporte aéreo a jato com o
lançamento do Comet 1 em 1949, o qual entrou em operação comercial regular
em 1952. Buscava tomar espaço das empresas americana, que dominavam o
mercado na época, a Douglas e a Lockheed que fabricavam aviões a hélice.
A Boeing, era considerada uma estranha neste mercado. Era na época uma
empresa fornecedora do exército americano, já tendo produzido na década de
1950 o bombardeiro a jato B-57 e outros. A Boeing vislumbrava a oportunidade
de ultrapassar seus rivais americanos se pudesse transferir seu conhecimento
na fabricação de bombardeiros a jato para a aviação comercial. Em abril de
1952 ela alocou US$ 52 milhões para o desenvolvimento de um protótipo de
jato comercial.
Enquanto a Boeing planejava o protótipo a DeHaviland fazia planos para um
segundo e mesmo um terceiro jato, uma vez que o Comet 1 transformava-se
em um estrondoso sucesso comercial, com pedidos de toda a parte do mundo.
O sucesso estaria consolidado com o pedido de três aeronaves por parte da
Pan American. Ela começava a se posicionar no mercado americano. Foi
quando ocorreram os primeiros acidentes. Depois de sucessivos problemas a
DeHaviland perdia este cliente chave. A Boeing já era capaz de oferecer o 707,
mais econômico e seguro que os Comets. Logo a seguir a Douglas lançava o
DC-8, que permitia acomodar um maior número de passageiros. Em resposta a
Boeing lançou um novo 707, maior, mais largo e mais potente que o primeiro, o
que lhe deu finalmente a liderança no mercado.
Caso similar teria ocorrido com a indústria de videogames (Schnaars, 1997).
Em 1972 a Magnavox lançou o Odyssey. Em 1975 as vendas já atingiam a
cifra de US$ 22 milhões.
107
Em paralelo, a Atari lançava “games” operados com moedas em fliperamas. As
vendas passaram de quase zero em 1992 para mais de US$ 15 milhões em
1973. No outono de 1975 a Atari desafiava a Magnavox com uma versão
doméstica de seu jogo. Até então os videogames domésticos eram dedicados,
rodando apenas um jogo.
Vislumbrando uma oportunidade, Bushbel, presidente da Atari, vendeu parte da
empresa para a Warner Communications como forma de angariar recursos
para um posterior crescimento. Em 1977 ela lançava o seu produto de maior
sucesso, que lhe daria a liderança no setor, o Sistema Computadorizado de
Vídeo. O sistema, programável rodava com cartuchos variados de game.
Em 1980 a tecnologia deu um novo passo com a Matel lançando o Intellivision
que oferecia melhores gráficos. A Matel posicionou-se rapidamente em
segundo lugar e a Odyssey, pioneira dos videogames domésticos, retirou-se do
mercado, após ter fracassado na tentativa de produzir um produto
tecnologicamente mais avançado.
Os dois casos acima exemplificam como o uso da tecnologia na melhoria do
produto levou empresas seguidoras à liderança no mercado.
O primeiro forno de microondas comercial foi lançado em 1946 pela Raytheon.
Teria fracassado devido ao seu elevado preço, baixa eficiência e altos custos
de manutenção. Apenas no início dos anos 1960 os avanços em magnetrons, o
componente chave dos fornos de microondas, proporcionaram a redução nos
preços destes equipamentos. Somente após a compra da New Japan Radio
Company e da Amana Refrigeration Company a Raytheon, através da última,
pode oferecer ao consumidor doméstico um produto com preço aceitável. Em
1973 já existiam cinco participantes principais: Amana, Litton, Tappan, GE e
Panasonic. Ao final dos anos 1970 ficou claro que os fornos microondas
representavam um mercado em franca expansão. Neste momento os
japoneses entraram no mercado.
Esses gigantes japoneses entraram no mercado com duas vantagens chave:
disposição em aceitar lucros menores e experiência considerável na produção
108
de fornos para o mercado japonês, o que lhes dava uma estrutura de custo
menor que os pioneiros americanos. Conforme Schnaars (1997) sua entrada
no mercado mudou a face da concorrência. O microondas da Sharp logo
tornou-se o principal produto importado. Sua estratégia de marketing era clara:
seus produtos eram tão bons quanto os americanos, porém com preços bem
mais baixos. Neste momento a Sharp e os demais retardatários, mais a GE,
estavam em ascensão no mercado enquanto a Amana e a Litton estavam em
declínio.
Os coreanos entraram no mercado no início dos anos 1980 com preços ainda
mais baixos que os japoneses. Para Schnaars, o lançamento do Samsung
coreano constitui um “case history” de engenharia reversa. A Samsung
examinou fornos de microondas dos melhores fabricantes do mundo e
selecionou as melhores características de cada um para aplicar seu talento na
produção de baixo custo.
Os produtores americanos foram condenados. Em 1986 a Litton detinha
apenas 10% do mercado. Em 1985, a GE interrompeu sua produção e
começou a vender fornos fabricados pela Samsung. Em 1990 os coreanos já
dominavam todo o mercado. A Amana detinha 4,5% e a Litton apenas 3,9% do
mesmo.
O caso dos fornos de microondas demonstra a utilização de melhorias no
processo (algumas vezes apenas de gestão) que levaram a supremacia dos
seguidores sobre os pioneiros. Outros exemplos similares citados por Schnaars
(1997): processadores de alimentos (Sunbeam) e calculadoras de bolso (Texas
Instrument).
Estes casos exemplificam como seguidores, ao utilizarem a tecnologia (no
processo ou no produto), conseguem ultrapassar seus competidores. Algumas
vezes esta superação pode advir não somente de produtos / processos
melhores, mas também podem estar associadas a poder de mercado (ou
mesmo ativos complementares), ou uma combinação destes aspectos.
Schnaars (1997) cita ainda os casos dos scanners CAT (GE), televisores de
projeção (Panasonic, Mitsubichi), câmaras fotográficas de 35 mm (Cannon,
109
Nikon), canetas esferográficas (Bic), videocassetes (JVC), microcomputadores
(IBM-PC, DELL) e secretárias eletrônicas (AT&T).
Conforme Morone (1993), a GE Medical busca a liderança a partir da
introdução de inovações incrementais em tecnologias e produtos existentes,
lançando versões melhoradas dos mesmos. A partir daí, mantém-se na posição
com mais tecnologia. O caso do “scanners” CAT e do MRI, também citados por
Schnaars (1997), são exemplos desta estratégia.
III.2.2.2 Seguidores Reativos
A estratégia do seguidor reativo baseia-se na busca da diferenciação do
produto a partir de orientação / solicitação do cliente. Por esse motivo, da
mesma forma que o imitador, costuma reduzir o valor de um determinado
produto no mercado. Na verdade, na maior parte das vezes, atua em resposta
a consumidores que buscam um segundo ou terceiro fornecedor de forma a
baixar os preços de seus insumos a partir do estabelecimento da concorrência.
Procura assim aprender com os erros do pioneiro, e seguir de perto o pró-ativo,
investindo sempre em soluções já consagradas.
É possível identificar casos em que estes seguidores conseguem assumir a
liderança no mercado. Embora não melhorem o produto / processo original,
eles podem possuir ativos complementares relevantes capazes de alterar as
condições da concorrência.
A Petroflex, empresa produtora de borracha sintética, está iniciando um
trabalho de parceria com diversas empresas de pneumáticos. Nesse sentido
tem desenvolvido, por solicitação destas, polímeros cuja performance deve
reproduzir o desempenho de produtos fornecidos por empresas líderes do setor
de elastômeros. A empresa atua como seguidora reativa e está buscando
através dessas parcerias conhecimento na área.
III.2.3 As Empresas Imitadoras / Compradoras
Ao final da fase transitória e início da fase específica o produto/processo está
maduro, a tecnologia está consolidada, deixando assim de ser estratégica. A
110
tecnologia já se difundiu, o licenciamento pode ser obtido a custos razoáveis. É
o momento da entrada dos imitadores / compradores.
As empresas imitadoras / compradoras baseiam sua estratégia na cópia de
tecnologias existentes. Normalmente não investem de forma significativa em
P&D, apenas incremental de processo, quando existe, buscando no mercado
através de licenciamento ou parcerias de qualquer espécie, as tecnologias de
que necessitam.
TABELA III-1 – Requisitos típicos para as diferentes estratégias de postura
tecnológica
Intensidade e
Tipo de P&D
Produção Marketing Organização
Pioneiro - Requer P&D no
estado da arte;
- Flexibilidade Oper.
- Escopo
- Abertura de
mercados
- Flexibilidade
Seguidor
Pró-Ativo
- P&D incremental
de processo /
produto; algum P&D
radical /
fundamental
- Flexibilidade Oper.
- Escopo>Escala
- Diferenciação
- Buscar nichos de
mercado
- Flexibilidade
> Eficiência
Seguidor
Reativo
- P&D incremental
de processo
- Escala > Escopo
- Minimizar custo
- Diferenciação - Eficiência >
Flexibilidade
Imitador /
Comprador
- P&D inexiste - Escala
- Minimizar custo
- Minimizar custos
industriais e
despesas
comerciais
- Eficiência
- Rígido
controle
Fonte : Autoria própria
Por esse motivo trabalham com processos / produtos maduros. Buscam a
minimização do custo operacional (produção, “overheads”, etc.), tendo escala e
automação como fontes principais de vantagem competitiva. Compreende o
primeiro estágio na evolução das empresas de países em desenvolvimento.
111
A TABELA III-1 apresenta os requisitos típicos das diferentes estratégias de
postura tecnológica desenvolvidas neste trabalho.
Este quadro classificatório permite avaliar a trajetória de evolução tecnológica
das empresas. À medida que ganha experiência de produção, conhece o
mercado em que atua e posteriormente toda sua cadeia produtiva. É possível
assumir que ela possa galgar etapas, passando de uma empresa compradora
para imitadora, de imitadora para seguidora reativa, de seguidora reativa para
pró-ativa e por fim para pioneira. Vencer etapas, uma a uma, ou pular uma ou
mais etapas exigiriam requisitos específicos por parte das empresas (Lee &
Lim, 2001).
III.3 Dimensões Tecnológicas Gerenciáveis
É possível afirmar que não existe acordo na definição e na abrangência do que
seria uma estratégia tecnológica o que torna difícil avaliar a sua contribuição
como fonte de vantagem competitiva (Adler, 1989; Holt, 1989). Isto dificulta a
identificação de objetivos claros e mensuráveis para a estratégia tecnológica.
Conforme Afuah e Utterback (1997), a evolução tecnológica exige estratégias
diferentes a cada fase do ciclo de vida de um produto / indústria. A natureza
cumulativa e diferenciada do desenvolvimento tecnológico nas firmas sugere
que as dimensões utilizadas não têm como abranger e considerar a enorme
variedade de fontes de oportunidades tecnológicas e as diferentes velocidades
e direcionamentos de seus desenvolvimentos (von Hippel, 1988). A estes dois
aspectos adicionam-se ainda, as interfaces entre as dimensões tecnológica,
produtiva e organizacional, dificultando a identificação das que sejam
representativas e que possam responder pelos ganhos de performance na
empresa. Para Challis e Samson (1996), esta dificuldade estaria associada ao
fato de os pesquisadores não levarem em consideração os processos pelos
quais as estratégias tecnológicas são geradas, escolhidas e implementadas.
Neste sentido os pesquisadores têm utilizado diferentes dimensões para
análise das estratégias competitivas e tecnológicas das firmas. Como exemplo
112
de dimensões utilizadas para análise das estratégias competitivas nestes
estudos ter-se-ia: “commodity to specialty” (Zarha e Covin, 1993), intensidade
de marketing (Miller, D., 1988; Buzzel e Galle, 1987), liderança em custo
(Porter, 1986; Miller, D., 1988), diferenciação (Porter, 1986) e amplitude da
linha de produtos (Buzzel e Galle, 1987). Pelo lado tecnológico as dimensões
mais utilizadas seriam: postura agressiva (Ettlie, 1983; Powell, 1992; Zarha e
Covin, 1993), inovação em processo, produto e automação (Ettlie, 1983;
McDougal et al, 1992; Rosenthal, 1984) e desenvolvimento de novos produtos
(Cooper, 1987, 1998; Miller, D.,1988).
FIGURA III-5 A roda da competitividade de Porter e as dimensões tecnológicas
gerenciáveis
Fonte: Adaptado de Porter (1985)
De forma a estabelecer uma linguagem comum entre as comunidades
tecnológicas e de negócios busca-se aqui identificar dimensões que possam
estar compreendidas em ambos os lados e que permitam um certo grau de
mensuração. Porter (1985) propõe que “a estratégia competitiva é uma
combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)
pelos quais ela está buscando chegar lá”. Ele ilustra este conceito a partir do
ESTRATÉGIACOMPETITIVA
• metas, objetivos, etc.
Finanças eControle
Compras
Mão deObra
Marketing
Vendas
Distribuição
P&D
Produção
Linha deProdutos /MercadosAlvo
“Dimensões TecnológicasGerenciáveis”
113
que denominou de a “Roda da Estratégia Competitiva”. No centro da roda
estão as metas da empresa e seus objetivos econômicos e não econômicos, os
quais juntos expressam de que forma ela pretende competir. Os aros da roda
constituem as políticas operacionais que deverão ser utilizadas no processo.
Conforme colocado a estratégia tecnológica deve abranger todas as operações
da cadeia de valor da empresa. Neste caso ela estaria de alguma forma, mais
ou menos significativa, presente em praticamente todos os aros da Roda da
Competitividade. Neste trabalho assume-se que as dimensões tecnológicas
gerenciáveis compreendem: P&D, e produção. Estas duas dimensões foram
selecionadas por estarem presentes em todo o ciclo de vida, por serem, na
maioria das vezes, as principais responsáveis pela geração de vantagens
competitivas no âmbito tecnológico para as empresas e por permitirem o
estabelecimento de metas claras e mensuráveis.
Uma análise inicial identificou ainda como dimensões eminentemente
tecnológicas: parcerias e Tecnologia da Informação. Parcerias, as quais
incluem fusões, aquisições, “joint ventures”, acordos de mercado e
tecnológicos, entre outras, são cada vez mais comuns e expressam a
necessidade de redução nos custos cada vez maiores de P&D, maior
velocidade de acesso a mercados e mesmo sinergias operacionais entre
empresas. As parcerias são analisadas nesta seção como um suporte à P&D.
A Tecnologia da Informação deve provir a integração interna (entre as diversas
áreas da companhia, produção, P&D, finanças, etc..) e externa (clientes,
fornecedores, instituições de pesquisa, etc..) estabelecendo um ”networking”
com processamento de informações em tempo real (Rothwell, 1994).
Compreendem instrumentos cada vez mais utilizados pelas empresas na busca
de vantagens competitivas. No entanto, parcerias e TI atuam muito mais no
sentido de apoiar aquelas que compõem os diversos aros da roda. Isto dificulta
a determinação de objetivos específicos, uma vez que o seu bom desempenho,
na verdade, deverá garantir o atingimento das metas definidos para outras
dimensões.
114
O “marketing” constituiria uma outra dimensão com forte impacto nos
resultados da estratégia tecnológica. Além de ser responsável pela colocação
do produto no mercado, ele constitui muitas vezes a interface com o cliente e
mesmo uma das principais fontes de identificação de oportunidades. A sua
atuação pode significar o sucesso ou a falha no processo de desenvolvimento
de novos produtos (DNP). Como tal, embora não compreenda uma dimensão
tecnológica, também apoia e responde por uma parcela dos resultados da
estratégia tecnológica.
Busca-se a seguir uma discussão quanto a função da P&D e da Produção para
as empresas. A partir daí são sugeridos alguns indicadores a serem utilizados
como metas. Não é intenção desta tese aprofundar temas relacionados a
gestão de qualquer das duas dimensões em questão.
III.3.1. A Dimensão P&D
A tecnologia sempre constituiu um patrimônio das empresas industriais e foi um
diferencial em seu negócio. Esta característica acentuou-se com a maior
liberdade do comércio internacional. As reservas de mercado garantidas por lei
deixaram de existir, não só no Brasil como em muitos outros países. A venda /
licenciamento de tecnologia vem sendo substituída por atuação direta nos
mercados. A aquisição de tecnologias estratégicas parece ser cada vez mais
improvável ou mesmo muito dispendiosa.
Bowonder et al (2000) demonstraram que a relação entre performance
econômica, competitividade e capacidade de inovação é evidente nos padrões
de gasto em P&D. Da mesma forma Old (1982) demonstrou, em sua avaliação
da contribuição do P&D à lucratividade da firma, uma relação positiva entre a
lucratividade a longo prazo e a proporção de fluxo de caixa que uma empresa
decide arriscar em P&D. As firmas inovadoras têm sido capazes de acumular
sua experiência tecnológica e aprender mais rápido, criando a partir daí
diferenciais competitivos.
O mundo desenvolvido responde por 95% dos gastos em P&D, e é nele que se
encontra grande parte das empresas ditas líderes. Embora alguns países em
115
desenvolvimento apresentem percentuais do PIB elevados e crescentes de
dispêndios em P&D, o valor absoluto ainda é pequeno quando comparado aos
dispêndios dos países/empresas líderes em tecnologia.
Mesmo em empresas que optam por uma política tecnológica mais voltada
para a aquisição de tecnologia externa, faz-se necessário um esforço de
pesquisa interno de forma a garantir o uso eficaz da tecnologia adquirida.
Segundo trabalho desenvolvido por Cohen e Levinthal (1989), gerar mudança
tecnológica requer tanto esforço inovador interno quanto aquisição de
tecnologia externa, sendo esses esforços muito mais complementares do que
substitutos.
A P&D passa a ser assim um dos principais instrumentos utilizados para a
implementação de políticas tecnológicas. Desta forma, conforme já colocado,
as empresas que não contemplem uma P&D estruturada e inserida em sua
estratégia corporativa, certamente não sobreviverão a um mercado globalizado
com alta competitividade. A falta ou falha no estabelecimento desta integração
leva a P&D a responder a crises, com mudanças constantes de prioridades, o
que leva a uma perda de foco e de eficiência.
III.3.1.1 A Função da P&D
As atividades de P&D em uma empresa compreendem, entre outras, melhorias
de processo; desenvolvimento de novos processos; avaliação, seleção e
contratação de novas tecnologias; avaliação, desenvolvimento e implantação
de sistemas de automação e controle avançado; desenvolvimento de novos
produtos e aplicações, etc. Estas atividades normalmente estão distribuídas por
toda empresa, no entanto é preciso que haja uma alta integração entre as
áreas responsáveis de forma a evitar a duplicação de esforços, minimizar
custos envolvidos na atividade e aumentar sua eficácia.
Pode-se afirmar que a P&D é também a principal ferramenta para identificação
e implementação de oportunidades em inovação tecnológica. Além de inovar
através da imitação ou da criação de novos processos e produtos, ela
desenvolve a habilidade da firma de identificar, assimilar e explorar
116
conhecimentos do ambiente, ou seja, é a responsável pela capacidade de
absorção / aprendizado. Esta seria a capacidade da firma de explorar
conhecimentos externos com o suporte advindo de uma pesquisa básica a
partir da qual se executa a subsequente pesquisa e desenvolvimento aplicada.
Conforme Cohen & Levinthal (1989): “a firma deve conduzir / acompanhar
pesquisa básica a fim de ser capaz de identificar e explorar potenciais
conhecimentos científicos e tecnológicos gerados por universidades e
laboratórios do governo, e assim se tornar uma pioneira na exploração de
novas tecnologias”.
À P&D cabe ainda selecionar as tecnologias que deverão ser incorporadas ao
portfólio da Empresa. Neste âmbito, deve garantir a perfeita absorção do “know
how” contratado e dar início a um processo de melhoria contínua.
III.3.1.2 A necessidade de parcerias tecnológicas
A escassez de recursos, a diversidade de conhecimentos e a necessidade de
introduzir novos produtos a uma velocidade cada vez maior estão aumentando
a necessidade de formação de parcerias tecnológicas para garantir o acesso a
conhecimento externo a um baixo custo e em tempo hábil. Empresas passam a
ter interesse em participar de redes tecnológicas buscando objetivos comuns
ou complementares (Rothwell, 1994). Aquisições e fusões ocorrem com o único
objetivo de acessar novas tecnologias. Conforme Chiesa e Manzini (1998a) as
parcerias tecnológicas requerem estilos gerenciais e formas organizacionais
específicas e a escolha da forma mais apropriada não é uma tarefa fácil sendo,
porém, crítica para o sucesso da cooperação. Parcerias tecnológicas
compreendem assim a busca pela internalização de novas competências a
companhia. Neste sentido a P&D tem papel expressivo na identificação e na
absorção do novo “know how” selecionado, devendo ainda dar início a um
processo que garante uma melhoria contínua.
Empresas grandes e pequenas adquirem uma propensão para formar alianças
e uma ampla variedade de esquemas de colaboração tem se tornado a norma
em grande parte dos setores. Muitas alianças são temporárias e à medida que
117
as estruturas de um setor evoluem, a importância da aliança também se altera.
Empresas farão novas alianças e abandonarão as antigas. Formar alianças,
aprender com elas e desfazer aquelas que não sâo mais estratégicas pode
constituir, em si, uma habilidade a ser adquirida.
Empresas passam a ter interesse em participar de redes tecnológicas
buscando objetivos comuns ou complementares (Chesbrough e Teece, 1996;
Rothwell, 1994; Upton e McAfee, 1996). Durante os anos de 1980 um sem
número de alianças estratégicas horizontais e consórcios colaborativos de P&D
cresceram dramaticamente (Dodgson, 1993; Hagedoorn, 1990).
A escolha de como desenvolver esta parceria e garantir que seus resultados
sejam usufruídos na companhia torna-se um dos aspectos mais importantes na
condução de uma estratégia tecnológica.
Os pesquisadores têm estudado as parcerias tecnológicas sob diferentes
perspectivas: gerencial, estratégica e organizacional (Teece et al, 1997). Como
tipos de parcerias estudados / praticados, podem ser citados: aquisição, fusão,
licenciamento, “joint ventures”, contratação de P&D, alianças, redes.
Conforme Chiesa e Manzini (1998a) as parcerias tecnológicas requerem estilos
gerenciais e formas organizacionais específicas e a escolha da forma mais
apropriada não é uma tarefa fácil, o que torna necessário uma análise racional
profunda.
Entretanto, a parceria tecnológica é um processo dinâmico (Chiesa e Manzini,
1997; Doz, 1996), o qual evolui com o tempo, como conseqüência do processo
de aprendizado dos parceiros e da evolução do contexto externo. Assim pode-
se concluir que a forma organizacional da parceria pode evoluir também,
variando de fase a fase no processo de inovação. Adicionalmente, a
adequação da forma organizacional está ligada as experiências prévias das
companhias, as quais determinam suas capacitações de gerenciamento
(Chiesa e Manzini, 1998a). Em seu estudo, Chiesa e Manzini, identificaram
diversos fatores que deveriam ser considerados quando da definição do tipo de
parceria a ser adotada: seus objetivos, a definição dos limites da parceria ou
118
seu conteúdo, envolvimento/possibilidade de geração de vantagem
competitiva, ciclo de vida da tecnologia, o nível de risco, a apropriabilidade da
inovação que pode ser gerada, fase do processo de inovação, etc.
Com o aumento da competitividade e a escassez de recursos para P&D as
Empresas estão promovendo a implantação de laboratórios virtuais. É
crescente a utilização de institutos de pesquisa como recurso adicional à P&D
nas Empresas. Os trabalhos podem ser de forma cooperativa, envolvendo
várias Empresas, muitas vezes competidoras entre si, ou mesmo a simples
contratação do centro para um desenvolvimento específico. Nas Universidades,
normalmente envolvem trabalhos de cunho científico se traduzindo como a
pesquisa fundamental que a Empresa não quer desenvolver internamente para
evitar perder o foco do seu negócio atual, ou apenas um acompanhamento do
estado da arte da ciência em assuntos de interesse estratégico. O
gerenciamento destas atividades traz um novo desafio para a gestão da P&D,
pois promove questões quanto a que projetos devem ser desenvolvidos fora
(Harris et al, 1996) e envolve um ambiente bastante diverso daquele existente
nas firmas hoje. Como gerenciar esta atividade de forma a garantir resultados,
prazos, transferência e grau de apropriabilidade dos conhecimentos gerados
constitui uma tarefa cada vez mais importante para os gestores da P&D,
especialmente naquelas empresas onde os recursos existentes são escassos.
A integração com os clientes é um dos fatores críticos para o sucesso das
inovações. Além disso, pode preparar a empresa para enfrentar os desafios da
descontinuidade tecnológica. Desta forma, as empresas, independente do setor
ou tamanho, deveriam buscar uma aproximação cada vez maior e mais
frequente com os seus clientes, recomendando assim a implantação de uma
gestão de quarta geração para a P&D (Miller e Morris, 1999).
III.3.1.3 Definindo Metas e Objetivos para a P&D
O objetivo desta seção é propor alguns indicadores que possam ser utilizados
com objetivos na formulação da estratégia tecnológica. Eles devem dar uma
idéia da intensidade, dos resultados alcançados e de seu impacto no resultado
119
empresarial. Os dois primeiros são passíveis de comparação na literatura.
Muitas vezes estão disponíveis na literatura ou em instituições públicas /
privadas (ANPEI / www.anpei.org.br, IRI / www.iriinc.org, R&D ScoreBoard /
www.innovation.gov.uk). O objetivo destes levantamentos é estabelecer
benchmarking entre empresas, setores industriais e países, de forma a
identificar padrões de boas práticas da atividade para as empresas e orientar
possíveis políticas públicas voltadas para a inovação.
A TABELA III-2 apresenta uma proposta para os indicadores em questão.
A intensidade da P&D está relacionada aos esforços efetuados pela empresa
para desenvolver esta atividade na organização. Está distribuída através das
dimensões: financeiras, conhecimento / capacitação, processo e cliente. O
percentual relativo a gastos de P&D sobre faturamento é o mais conhecido e
divulgado indicador de P&D.
Os indicadores de resultados dão uma idéia da eficiência / efetividade do
processo de inovação.
Os indicadores de impacto no resultado empresarial determinam como os
projetos de inovação estão refletindo no resultado financeiro da corporação.
Comforme Andreassi (1999) estes indicadores compreenderiam,
respectivamente, os “inputs”, “outputs” e “outcomes” do processo de inovação
nas empresas.
Deve-se atentar que além de exprimir os resultados a serem alcançados, o uso
de indicadores compreende uma forma de comprometer a alta gerência com os
projetos de P&D. Conforme já visto anteriormente este comprometimento
constitui um dos fatores que favorecem o sucesso destes projetos. Além disso,
podem servir de “benchmarking”, estabelecendo padrões orientativos, tanto
para gastos, como para resultados esperados.
120
TABELA III-2 Indicadores de objetivos em P&D
Dimensão Perspectiva Indicador
Financeira - Gastos em P&D / Faturamento Bruto
Conhecimento /
Capacitação
- nº de empregados alocados a atividade de P&D (tempo total e parcial); nº de empregados alocados a atividade de P&D (tempo total)
/ nº empregados total ; n.º de empregados em P&D com títulos de mestrado ou doutorado / - - n° empregados em P&D; tempo de
treinamento especializado; competências técnicas e organizacionais (conhecimento disponível);
Processo - nº de projetos; intensidade (fundamental, radical, incremental); tipo de projeto (processo, produto, aplicação); origem do projeto
(interno x externo)
Intensidade
Cliente - nº de parceiros; nº de serviços técnicos realizados em um dado período
Financeira - Taxa interna de retorno do projeto
Processo - nº de patentes em um dado período; tempo médio de desenvolvimento (total); nº projetos concluídos / abandonados / total
Resultado
Conhecimento /
Capacitação
- nº de competências agregadas em um dado período
Financeiro - geração de riqueza (margem de contribuição adicional gerada com inovações (produto, processo, aplicação) desenvolvidas nos
último “n” anos menos gastos em P&D no ano; retorno da P&D (geração de riqueza / gastos em P&D no ano )
Resultado
empresarial
Processo - grau de renovação da linha de produtos (percentual do faturamento bruto referente aos produtos desenvolvidos nos últimos “n” anos;
grau de agregação de valor ( preço médio dos produtos desenvolvidos nos últimos “n” anos / preço médio total)
“n” – Para indústrias de maior velocidade de mudança tecnológica sugere-se utilizar 3 anos. Para produtores de ”commodities” sugere-se 5 anos. Dado
período de tempo – sugere-se um ano. Deve considerar, no entanto a velocidade de mudança tecnológica do setor.
121
II.3.2. A Dimensão Produção
Conforme Slack et al (2002) a administração da produção trata da maneira pela
qual as organizações produzem bens e serviços. Em empresas industriais, a
produção compreende um processo de transformação, pelo qual recursos
mudam de estado ou condição para produzir produtos (“outputs”). Os recursos
de entrada (“inputs”) podem ser classificados em recursos transformados
(materiais) e de transformação (instalações e funcionários).
A forma como a empresa gerencia sua produção sempre constituiu uma das
principais fontes de vantagem competitiva. Esse gerenciamento deve buscar o
estabelecimento de um nível de automação / flexibilidade operacional
adequado, um controle efetivo do processo produtivo (visualizado a partir da
qualidade dos produtos percebida pelo mercado e pelo nível de reprocesso /
material fora de especificação gerado) e a implantação de técnicas de gestão
capazes de otimizar processos e operações compreendidos no âmbito da
produção.
III.3.2.1 A função da Produção
Além de ser responsável pela operação de transformação de recursos em
produtos a produção teria ainda papel chave na implementação, apoio e
algumas vezes como impulsionadora da estratégia empresarial.
Na implementação e apoio ela é responsável pela produção a tempo, custo e
qualidade compatível com as necessidades do mercado. Produtos produzidos
e entregues ao cliente no tempo previsto, sem problemas de qualidade ou de
custo, compreendem a base de qualquer estratégia empresarial.
Como impulsionadora ela deve ser capaz de desenvolver seus recursos para
que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja
seus objetivos estratégicos. Toda empresa hoje tem por objetivo / necessidade,
promover um processo de melhoria contínua em todas as suas operações, e se
capacitar para enfrentar as mudanças exigidas em um ambiente em constante
evolução. Ao nível da produção isto significa que ela deve aprender a
122
desenvolver / flexibilizar seus processos. Deve organizar e treinar funcionários
para um ambiente em contínua mudança e deve desenvolver relacionamentos
com fornecedores de forma a estar constantemente atualizada quanto à
introdução de novos recursos (equipamentos) que ensejem uma maior
eficiência / produtividade operacional.
A concepção tradicional do papel da estratégia produtiva refere-se a solução do
compromisso entre a flexibilidade para produzir uma larga variedade de
produtos e a minimização / eficiência em custos (Parthasarthy e Sethi, 1992;
Schroeder et al, 1995). Abernathy verificou que haveria um padrão de evolução
neste compromisso ao longo do ciclo de vida de um produto. Inicialmente,
quando a competição está centrada na inovação em produto, os processos em
geral são flexíveis de forma a acomodar uma certa variedade de produtos e
mesmo freqüentes mudanças no projeto. Conforme o produto se padroniza e
maiores volumes de produção são requeridos, a competição passa a ser
dominada pelo custo fazendo com que os sistemas de produção sejam mais
integrados, complexos e intensivos em capital. A automação cresce e passa a
ser uma das mais importantes dimensões da política tecnológica (Thurow,
1987). Refere-se ao nível de automação das unidades de produção e a
alocação de capital para novos equipamentos. As indústrias, de maneira geral,
têm aumentado significativamente os gastos em automação e no uso de
computadores para controle de processo.
O advento das tecnologias de produção inteligentes (AMT´s – “advanced
manufacturing technology”), com controle via computador, tem desafiado
algumas noções já formadas sobre o compromisso flexibilidade versus
minimização de custos. As tecnologias mais recentes são mais flexíveis,
podendo produzir uma grande variedade de produtos quase tão eficientemente
como produzir grandes volumes de um único produto padrão (Parthasarthy e
Sethi, 1992; Schroeder e Congden, 1995; Boyer et al, 1997; Chen e Small,
1994). A economia de escopo pode substituir a economia de escala conforme a
base competitiva se move dos produtos “commoditties”, de baixo preço, para a
customização, também a baixo preço (Jelinek e Goldhar, 1983).
123
Conforme Boyer et al (1997) somente é possível auferir todos os benefícios das
AMT´s em casos onde a firma faça conjuntamente investimentos em infra-
estrutura visando o aprendizado de todo um novo conjunto de habilidades
técnicas e organizacionais. O nível de automação / flexibilização necessária e
os requisitos internos para o total aproveitamento das potencialidades são
pontos importantes na definição da estratégia tecnológica.
Desta forma pode-se afirmar que a produção deve trabalhar buscando cinco
objetivos: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (Slack et al,
2002).
Qualidade significa “fazer certo”, isto é, entregar produtos adequados aos
propósitos dos clientes. Bom desempenho em qualidade leva a um aumento na
satisfação dos clientes internos menor custo e a um aumento na confiabilidade.
Rapidez significa quanto tempo o consumidor precisa esperar para receber o
produto. Na indústria automobilística compreenderia o tempo entre o pedido de
um carro específico por um revendedor e sua entrega ao cliente final. A
resposta rápida a consumidores pressupõe a rapidez na tomada de decisões,
na movimentação de materiais e no fluxo de informações internas a
companhia. A rapidez permite que se reduzam estoques e mesmo o risco na
produção.
Confiabilidade compreende fazer e entregar produtos no tempo determinado
para o cliente. Ela economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade a organização.
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode compreender: de
produto, de “mix”, de volume, de entrega. A flexibilidade de produto envolve a
capacidade da produção de introduzir novos produtos, ou seja, a habilidade de
adaptar os recursos de manufatura. A flexibilidade de “mix” compreende a
capacidade de produzir vários produtos em uma mesma linha de produção. A
flexibilidade de volume é a habilidade da operação de alterar seu nível de
“output” de forma a enfrentar demandas flutuantes. Compreende ajustes na
produção, identificação de nível mínimo de “output” e principalmente uma
capacidade para aprendizado através da curva de experiência, que leve a
124
melhorias contínuas em produtividade (produções maiores com o mesmo
equipamento). Requer elevado conhecimento / aprendizado do processo
produtivo em si. Ter flexibilidade permite que a empresa agilize sua resposta
aos clientes (possibilidade de mudar a programação de produção para
atendimento a cliente específico sem prejuízo para outros), economize tempo
e ajuda na confiabilidade (ajuda a manter a operação dentro do programado).
Todas as empresas buscam hoje o custo mínimo. As metas corporativas em
geral incluem a redução de um percentual anual nos custos de produção.
Envolvem custos de pessoal, de instalações e de materiais. É afetado por
todos os outros objetivos de desempenho.
III.3.2.2 Definindo Metas e Objetivos para a Produção
A TABELA III-3 apresenta sugestões de indicadores de objetivos para a
produção.
Os indicadores de processo podem ser classificados como financeiros, de
eficiência, de qualidade e de meio ambiente.
Os indicadores financeiros de processo expressam, em termos monetários, o
custo relativo a diversos aspectos da produção: variável, fixo, de manutenção e
de meio ambiente. Foi adicionado ainda um sexto indicador, pouco utilizado,
mas que nos parece de extremo valor. O de investimento adicional por
unidade de produto produzido. O conhecimento e acompanhamento constante
deste índice, pode garantir à companhia uma vantagem competitiva frente a
seus concorrentes. Valores reduzidos indicam que a companhia pode fazer
frente a aumentos de demanda / oportunidades a custos que desestimulariam
entrada de concorrentes em seu mercado interno, ao mesmo tempo em que
permitiria seu avanço sobre mercados ainda não explorados.
Os indicadores de eficiência, meio ambiente e qualidade destacam o estágio
tecnológico e o nível de gestão organizacional do processo empregado.
Consumos específicos, material fora de especificação e quantidade de rejeitos
estão normalmente relacionados ao estágio do processo tecnológico. A
125
produtividade envolve as duas dimensões enquanto a disponibilidade de
equipamentos geralmente requer uma superior gestão na área de manutenção.
Os indicadores relativos ao produto compreendem aqueles diretamente ligados
ao ambiente externo à companhia: preço de venda do produto, qualidade como
percebida pelo cliente e o número de clientes e sua distribuição.
A metas para estes indicadores devem ser buscadas através de uma atividade
contínua de “benchmarking”. “Benchmarking” é o processo de medição de
produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às
empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias (Camp, 1993).
Estabelecer alvos operacionais com base nas melhores práticas possíveis da
indústria passou a ser um componente crítico no sucesso das empresas.
III.4 Considerações Finais
A integração entre as estratégias de negócio e de tecnologia não é uma tarefa
fácil. Isto adviria do fato das comunidades técnicas e de negócios possuírem
diferentes visões da tecnologia. A fim de equalizar as visões buscou-se neste
capítulo a criação de uma linguagem comum para as comunidades de negócio
e de tecnologia. Isto seria obtido a partir do estabelecimento de um paralelo
entre as atividades que comporiam a etapa de formulação das duas
estratégias.
A construção de uma estratégia de negócios normalmente compreende uma
análise das forças e fraquezas de uma companhia associada as ameaças e
oportunidades do ambiente, seguida do estabelecimento de uma missão, dos
objetivos, da estratégia propriamente dita e da formulação de planos e
políticas. Tomando por base esta sequência estabeleceu-se o paralelo em
questão. A análise das forças e fraquezas corresponderia a identificação dos
diferenciais de capacitação tecnológica da companhia, ameaças e
oportunidades são analisadas de acordo com as tendências tecnológicas do
ambiente externo. A missão tecnológica deve ser identificada a partir da
126
TABELA III-3 Indicadores de objetivos na produção
Dimensão Perspectiva Indicador
Custo variável (R$ recursos materiais / Produto produzido)
Custo fixo (R$ recursos humanos / Produto produzido)
Custos da qualidade (R$ gastos qualidade / Produto produzido)
Investimento adicional (R$ investimento / Produto adicional)
Custo meio ambiente (R$ gasto com rejeitos / Produto produzido)
Financeira
Custo manutenção (R$ gasto manutenção /. Prod. Produzido)
Consumos específicos de matérias primas (unid. mat. prima / unid produto produzido)
n.º de funcionários / unidade produto produzido
Eficiência
Disponibilidade dos equipamentos (nº de horas disponíveis para produção / nº de horas totais)
Qualidade Material fora de especificação (quantidade de material fora de especificação / produto produzido)
Processo
Meio Ambiente Quantidade de Rejeitos Gerados (sólido, líquido, gás / produto produzido)
Financeira Custo, Preço
Qualidade Quantidade entre reclamações (produto produzido / número de reclamações)
Produto
Comercial n.º de clientes e sua distribuição
127
definição da própria missão da companhia. Os objetivos tecnológicos já
estariam compreendidos nas metas estabelecidas na estratégia de negócios.
Propõe-se ainda que a estratégia de negócios deve reconhecer as limitações
provenientes do estágio tecnológico em que se encontra a empresa e que os
planos e políticas deverão ser desenvolvidos em conjunto.
A fim de identificar as restrições tecnológicas é proposta uma nova tipologia
para posicionamento tecnológico. As empresas apresentariam um
comportamento evolutivo e poderiam ser classificadas como: compradora,
imitadora, seguidora reativa, seguidora pró-ativa e pioneira. A acumulação de
conhecimento permite que de compradora de tecnologia ela possa com o
tempo chegar a criação de processos / produtos totalmente originais. Através
de exemplos é possível demonstrar que mesmo empresas seguidoras podem
se constituir como líderes de mercado. A tipologia proposta é particularmente
adequada para uso em países em desenvolvimento, pois permite identificar o
estágio tecnológico de determinados setores industriais, podendo assim ser
utilizada na formulação de políticas industriais específicas. São definidas as
dimensões tecnológicas gerenciáveis: P&D e produção. Compreendem
dimensões comuns às estratégias de negócios e de tecnologia, onde é possível
estabelecer indicadores de performance diretamente relacionados com o
desempenho da companhia.
São relacionados alguns indicadores que poderiam ser utilizados pelas
empresas quando do estabelecimento de metas para estas duas dimensões.
Seria possível balizar os investimentos em P&D a partir do uso do indicador de
intensidade e do posicionamento tecnológico adotado pela empresa. A
companhia deveria reconhecer o posicionamento de seus concorrentes e
identificar seus gastos a partir de relatórios financeiros, revistas ou sites
específicos na INTERNET. Comparando os posicionamentos poderia avaliar se
seus gastos são ou não consistentes com aqueles identificados a partir de uma
análise da estrutura do setor.
128
IV – ESTRUTURA ANALÍTICA
Busca-se aqui uma estrutura analítica que permita a empresa desenvolver uma
estratégia tecnológica cuja implementação e controle seja baseada na sua
capacidade de conviver harmoniosamente com o ambiente a que está exposta
e mesmo eventualmente moldá-lo segundo seus interesses. Esta convivência
harmônica é função da disponibilidade e capacidade de geração e utilização de
conhecimento por parte da empresa.
É possível identificar três níveis de pró-atividade no comportamento estratégico
de uma firma. O nível mínimo, que consiste no simples reconhecimento da
necessidade de adoção de alguma estratégia, o qual pressupõe ao menos a
identificação das pressões ambientais e das tendências relativas à tecnologia,
governo, demanda e competição. Um segundo nível baseado na construção de
uma estrutura interna capaz de orientar decisões quanto à escolha de nichos
de oportunidade onde a empresa encontre um posicionamento competitivo.
Pressupõe o conhecimento de suas forças e fraquezas e das ameaças e
oportunidades presentes no ambiente. O terceiro nível estratégico compreende
aquele, onde a empresa reconhece que pode moldar o ambiente externo de
forma a criar novas oportunidades. Isso poderia ser obtido através de avanço
tecnológico, influência em políticas governamentais, mudança nas demandas
de mercado e alteração nos termos da rivalidade competitiva.
No entanto, ao reconhecer que a estratégia compreende muito mais um padrão
de ações que se desenvolvem no tempo, que o resultado de planejamentos
formais das empresas, não se pretende aqui que a estrutura a ser proposta
seja encarada como uma regra ou prescrição. É objetivo desta, fornecer aos
administradores uma orientação quanto aos padrões de inovação que se
encontram no ambiente. Esta orientação deverá capacitá-los para uma melhor
avaliação do ambiente competitivo, através de um melhor entendimento das
ameaças e oportunidades representadas por uma possível mudança
tecnológica no meio em que sua empresa opera.
129
Procura fornecer ainda algumas ferramentas para identificação das
competências internas, passo fundamental na tomada das decisões que
deverão nortear a estratégia e mesmo as ações da companhia. Estas
ferramentas permitirão uma avaliação das habilidades e dos recursos
existentes. Facilitam também a identificação de oportunidades a partir da
combinação e uso das competências identificadas para geração de novos
produtos / mercados.
Uma análise conjunta das ameaças, oportunidades e recursos tecnológicos,
associada às capacitações disponíveis na firma conduz à identificação de
“gaps” e orientariam a firma quanto à extensão das mudanças necessárias
para garantir a sua competitividade atual e futura. Desta forma a estrutura
deverá fornecer aos administradores algumas opções estratégicas, sobre as
quais a estratégia propriamente dita deverá ser construída.
O aumento da performance da firma é o objetivo de qualquer estratégia.
Definidas as metas cabe à estratégia identificar a trajetória que a empresa
deverá seguir para alcançá-las.
Esta trajetória está continuamente exposta às tensões e mudanças que
ocorrem nos ambientes internos e externos à firma, o que dificulta o uso efetivo
da tecnologia (Morone, 1993). As forças existentes no ambiente externo podem
atuar de forma a desviar a trajetória estabelecida e cabe às forças internas
corrigir eventuais desvios daí provenientes. Uma outra abordagem possível
seria a utilização das forças internas no sentido de moldar o ambiente externo
de forma a garantir o seguimento da trajetória traçada.
A estratégia de uma empresa deve ser capaz de avaliar a correlação destas
forças de forma a garantir o alcance da performance desejada. Deve identificar
ainda as dimensões que a empresa deverá gerenciar para corrigir os desvios
em questão. A precisa identificação dessas forças e das dimensões passa a
ser a base para a elaboração de uma estratégia de sucesso.
Este capítulo tem por objetivo apresentar a estrutura analítica. Parte do
pressuposto que o ambiente externo à firma delimita a estratégia e que o
130
interno fornece os requisitos necessários para sua implementação. O ambiente
externo compreende os fatores estruturais que deverão ser considerados. O
ambiente interno contempla as capacitações existentes na firma. Quando da
elaboração e implementação da estratégia deve-se buscar fatores e
capacitações que estejam coordenados e em equilíbrio.
Este capítulo contempla assim cinco seções.
A primeira seção compreende a apresentação da estrutura analítica e o
estabelecimento das bases para a formulação e implementação da estratégia
tecnológica.
A segunda seção identifica os elementos da formulação / implementação e já
sugere algumas ferramentas que poderiam ser utilizadas no desenvolvimento
da estratégia tecnológica.
A seção seguinte compreende a identificação e avaliação dos componentes do
ambiente externo. Busca-se aí identificar padrões de inovação existentes que
possam servir de guia para os administradores. Ferramentas são
desenvolvidas visando auxiliar a análise.
A quarta seção analisa o ambiente interno. Envolve a identificação das
capacitações e oportunidades tecnológicas existentes. “Roadmaps” são
desenvolvidos visando auxiliar a identificação de competências e
oportunidades. Questionário é proposto com o objetivo de medir o grau de
desenvolvimento das competências organizacionais da firma.
A última seção compreende uma síntese das idéias desenvolvidas ao longo
deste capítulo.
IV.1 A Estrutura Analítica e a Geração de uma Estratégia Tecnológica
Por ser uma das abordagens mais freqüentemente utilizadas pelas empresas
na construção de seu planejamento estratégico utilizaremos aqui algumas
considerações efetuadas por Barney (1996) ao analisar a definição hierárquica
131
da estratégia. Novamente estamos buscando uma linguagem comum para as
duas comunidades: negócios e tecnologia.
Conforme Barney (1996), uma das forças da definição estratégica é que seu
foco compreende níveis múltiplos de análise. Estes níveis variam em grau de
abstração. A missão da companhia é um conceito abstrato. Ela especifica o
que a firma quer se tornar, mas pouco diz sobre como ela pretende chegar lá.
Os objetivos traduzem a missão em metas específicas e assim são menos
abstratos. A estratégia define que ações a firma irá tomar para atingir seus
objetivos. As táticas, o menos abstrato de todos, foca em ações específicas
que precisariam ser tomadas para implementar a estratégia. Estes níveis de
análise corresponderiam, grosseiramente, a diferentes níveis de autoridade na
hierarquia formal de firmas grandes e diversificadas. Desta forma ele coloca
que, ao nível corporativo, o foco estratégico se daria na definição e refinamento
dos objetivos e missão da companhia. Nas diferentes divisões de negócios, a
gestão estratégica tem por foco as estratégias específicas que deveriam ser
utilizadas para atingir os objetivos e a missão da firma. Finalmente, o nível
funcional de cada divisão de negócios define as táticas específicas que
deverão ser utilizadas.
A estrutura aqui desenvolvida pretende auxiliar os administradores ao nível das
estratégias, tendo como foco maior o nível da divisão de negócios. Cabe
atentar, no entanto, que as ferramentas que serão desenvolvidas podem e
devem ser utilizadas ao nível corporativo. O fato destas ferramentas se
voltarem para a identificação de competências e oportunidades torna-as
extremamente úteis na busca por sinergias entre negócios e principalmente
tecnologias, nestes tempos onde, a chamada integração tecnológica toma
papel tão significativo.
A estrutura aqui proposta parte do princípio que, no âmbito tecnológico, a
análise das forças relativas aos ambientes interno e externo poderia fornecer
os princípios básicos para o direcionamento e a gestão das dimensões de P&D
e Produção.
132
A FIGURA II-1 representa graficamente a proposta a ser desenvolvida ao longo
deste capítulo. A estratégia de inovação tecnológica envolveria duas etapas
distintas. A primeira compreende sua formulação. Nela se insere uma análise
do ambiente interno e externo e a identificação das tendências tecnológicas
dos negócios em que a firma está envolvida. A partir daí são levantadas as
oportunidades tecnológicas existentes que estão alinhadas com a estratégia de
negócios da companhia. A seguir, uma vez que os recursos são escassos e
que os riscos envolvidos com a atividade de inovação dependem do nível de
conhecimento acumulado da firma e da estrutura da indústria a que ela está
exposta, estas oportunidades devem ser selecionadas e priorizadas. A
segunda etapa compreende a implementação das oportunidades selecionadas.
Este é um processo contínuo e cíclico. A empresa deve estar continuamente
analisando ambientes, identificando, selecionando, priorizando e
implementando oportunidades tecnológicas. A estratégia leva a uma mudança
competitiva / tecnológica, que por sua vez altera o ambiente externo, o que
deverá acarretar resposta dos concorrentes. Por sua vez eles também podem
alterar as regras estabelecidas e a partir daí provocar uma alteração no
ambiente externo capaz de inviabilizar a estratégia em curso.
Cabe a toda a empresa, e em particular à inteligência competitiva, estar atenta
para estas mudanças de forma a promover as correções necessárias. A
efetividade desse processo e sua coerência com a estratégia de negócios é
que deverá levar a geração de uma vantagem competitiva para a firma.
As seções que se seguem detalham o processo descrito acima, descrevendo o
uso da estrutura e das ferramentas propostas nesta tese.
IV.2 Formulando a Estratégia Tecnológica
A etapa de elaboração deve envolver toda a companhia e mesmo seus
parceiros, sejam fornecedores, clientes ou instituições externas de pesquisa.
Surge aqui o conceito da empresa em rede. A empresa não é mais uma
entidade isolada. Ela deve congregar e manter em conexão permanente todas
133
FIGURA IV-1 Estrutura Analítica
Fonte: Elaboração própria
P R O D U T O C O M P E T I Ç Ã O
C O M P E T Ê N C I A S
P & D
P r o d u ç ã o
E S T R A T É G I AT E C N O L Ó G I C A
P o s ic.E v o lu t iv o
C o m p e t i t iv id a d eM u d a n ç a
T e c n o ló g ic a
Téc
nica
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P r o s p e c ç ã o ep r e v is ã o
te c n o ló g ic a ed e m e r c a d o
P o n t e s n oE x te r io r
F O R M U L A Ç Ã OI d e n t i f ic a ç ã o - S e le ç ã o -P r io r iz a ç ã o
I M P L E M E N T .D e s e n v o lv .- I m p la n t . -C o m e r c .
134
as suas unidades de negócio e parceiros. Isto facilita e reduz os riscos
envolvidos no processo de inovação.
IV.2.1 Identificando, Selecionando e Priorizando Oportunidades
Prospecção tecnológica deve ser efetuada e conhecimentos devem ser
compartilhados. A prospecção tecnológica deve avaliar o impacto da ciência e
das novas tecnologias sobre os negócios existentes e em avaliação. Os dados
disponíveis sobre mercado, concorrentes, estrutura industrial, cadeias
produtivas e estágio do ciclo de vida de produtos e processos, constituem
algumas das informações que devem ser levantadas no ambiente externo.
Sugere-se ainda que as empresas devam manter um contato em tempo real
com mercados e tecnologias dos países mais desenvolvidos de forma a
identificar tendências e oportunidades para seu uso. Isto pode ser feito através
do incentivo a constante presença de seus técnicos nesses mercados ou
mesmo pelo estabelecimento de escritórios técnicos nesses países. Constitui o
estabelecimento, pela empresa, de uma “ponte no exterior”. Compreende
conceito desenvolvido por Kim (1999) em seu trabalho sobre evolução da
indústria na Coréia.
No ambiente interno devem ser identificadas as capacitações existentes.
Compreende desde o conhecimento e capacitações existente até sua
capacidade de aprendizado e geração de novas capacitações. Propõe-se aqui
que existiriam dois tipos de competências a serem consideradas. As
competências técnicas e as organizacionais. As primeiras compreenderiam o
“saber fazer” tecnológico. As organizacionais compreenderiam o “fazer
acontecer”, ou seja, a capacidade da organização de transformar idéias em
negócios.
Uma pessoa ou grupo de pessoas deve coletar, organizar e analisar as
informações disponíveis de forma transformá-las em conhecimento utilizável.
Esta pessoa ou grupo de pessoas constitui a base da inteligência competitiva /
ambiental / tecnológica conforme definições apresentadas por Narayanan
135
(2001). A formulação da estratégia deverá considerar então as forças internas
e externas acima citadas e a posição evolutiva da firma. Capacitações
existentes e/ou passíveis de aquisição deverão dar suporte às oportunidades
tecnológicas selecionadas.
Este processo deverá levar a geração de um portfólio de “projetos” de
inovação, os quais deverão ser, posteriormente selecionados e priorizados.
Conforme apresentado no Capítulo II existem diversas metodologias para
seleção e priorização de projetos de P&D que poderiam ser utilizadas nesse
momento. A partir de uma análise do material existente propõe-se aqui uma
nova ferramenta gráfica capaz de auxiliar os administradores nesse trabalho.
Os “projetos” levantados são avaliados quanto ao seu alinhamento estratégico
e quanto a sua viabilidade técnica e comercial. A verificação quanto ao
alinhamento estratégico compreende a identificação do posicionamento do
“projeto” em um quadro analítico, conforme apresentado na FIGURA IV-2.
Especialistas das áreas de tecnologia, comercial, “marketing” e produção se
reúnem e posicionam os projetos levantados na carteira, nos quadrantes
correspondentes. O projeto “1” compreenderia um projeto pró-ativo (embora
envolva base tecnológica já disponível, leva a produto / processo / aplicação
que o mercado reconhece como superior) para o segmento de mercado “1”. O
projeto “2” constitui um desenvolvimento pioneiro voltado para o segmento de
mercado “2”. O projeto “3” compreende desenvolvimento reativo (identificado a
partir de uma solicitação do mercado) e busca atender necessidade do
segmento “3”. Estes três segmentos já são trabalhados pela empresa.
Os projetos “4” e “5” estão voltados para segmentos de mercado onde a
empresa ainda não atua. No primeiro caso a tecnologia já estaria disponível,
seja por oferta de licenciamento, seja por estar difundida e sem proteção
intelectual, o que permite sua cópia sem maiores dificuldades. A tecnologia “5”
envolveria projeto pró-ativo, para um segmento novo para a empresa. A área
dos círculos corresponderia ao potencial de geração de margem de
contribuição adicional para a empresa. Isso permitiria uma visualização gráfica
136
do impacto relativo na geração de recursos para cada uma das oportunidades
levantadas.
FIGURA IV-2 Seleção e priorização de projetos de inovação – alinhamento
estratégico
Fonte: Elaboração própria
Observa-se que o posicionamento estratégico da empresa poderia variar de
projeto a projeto. Ela deve manter, no entanto, certa coerência entre estágio
evolutivo, missão e estratégia. A empresa não deveria se arvorar em
desenvolver projetos pioneiros se não acumulou conhecimento suficiente para
tanto. Os desenvolvimentos devem considerar a proposta de valor que a
empresa pretende oferecer a cada segmento de mercado. Se ela busca uma
liderança em determinado mercado, ela deverá ter em seu portfólio um número
elevado de projetos pró-ativos / pioneiros voltados para o mesmo.
Esta primeira ferramenta serve para posicionar as oportunidades levantadas e
prepara a empresa para iniciar o processo de seleção daquelas que comporão
o seu portfólio de projetos de inovação tecnológica. Este trabalho desenvolve
ainda, nas seções seguintes deste capítulo, outras ferramentas, baseadas na
identificação de padrões de inovação e competências da firma, que devem ser
utilizadas em conjunto com esta.
PIONEIRO
PRÓ ATIVO
REATIVO
IMITAR / COMPRAR
SE
G. 1
SE
G. 2
SE
G. 3
SE
G. 4
SE
G. 5
SE
G. 6
NOVO
PO
SIC
. TE
C. (
PR
OC
ES
SO
, P
RO
DU
TO, A
PLI
CA
ÇÕ
ES
ATUAIS OUTROS
MERCADOS
2
4
1
3
5
137
Estas ferramentas objetivam orientar a análise a ser desenvolvida, e garantir a
coordenação e o equilíbrio entre estágio evolutivo, oportunidades selecionadas,
capacitações e proposta de valor da empresa para cada segmento de
mercado.
Definidos os projetos, passa-se então a uma etapa de priorização.
Normalmente não há recursos disponíveis suficientes para a execução de
todos os projetos selecionados. Uma nova ferramenta é proposta. Baseada em
trabalho desenvolvido por Moraes e Weinberg (2000), ela se baseia numa
avaliação quanto à exeqüibilidade e atratividade do projeto em questão. A
exeqüibilidade mede a dificuldade e os riscos envolvidos na execução do
projeto. Admite três dimensões: montante de investimento necessário para sua
implementação, tempo para obtenção de resultados e necessidade de
tecnologia adicional. Por sua vez a atratividade contempla: nível esperado de
receita, aderência à estratégia e possibilidade de atingimento de novos
mercados. Novamente técnicos envolvidos são chamados a opinar.
FIGURA IV-3 Seleção e priorização do portfólio de projetos de inovação
tecnológica (Moraes e Weinberg, 2000)
EXEQÜI BI LI DADE
Prazo paraobtenção deresultados
Necessidadede tecnologiaadicional
Grau deI nvestimentosNecessários
I NTERESSENível
esperado dereceita
Aderência àEstratégia
Em presarialI m pacto em
m ercados nãoatendidos
EXEQÜI BI LI DADE
INTE
RES
SE
P1 P2 P3 P4 P5P6 P7
AltaMédia
Baixa
138
Utilizando análise conjunta efetuada na seleção dos projetos e dos ambientes
internos e as ferramentas e sua própria experiência, eles devem dar notas a
cada uma das dimensões explicitadas acima. O valor médio das notas relativas
a investimento necessário, tempo para resultados e necessidade de nova
capacitação técnica constitui a nota final para a exeqüibilidade. A média final
das notas dadas às dimensões da atratividade constitui a nota final da mesma.
Estes valores são então plotados conforme apresentado na FIGURA IV-3, onde
estão pré-determinadas as regiões de baixa, média e alta prioridade.
IV.2.2 Implementando a Estratégia Tecnológica
A estratégia será então desenvolvida a partir da implementação dos projetos,
com base na priorização efetuada. Compreende o seu desenvolvimento,
implantação e comercialização. Estes projetos definem as políticas e ações das
dimensões tecnológicas (P&D e Produção), porém dependem ainda para o seu
sucesso do perfeito entrosamento de diversas áreas da empresa (financeira,
“marketing, vendas, etc.) e em alguns casos da participação de instituições
externas (centros de pesquisa, fornecedores, clientes, etc.). Este entrosamento
está contido nas chamadas competências organizacionais relacionais, as quais
serão discutidas no âmbito das competências internas da firma.
O desenvolvimento e implantação é função da atuação dos sistemas de gestão
de P&D, produção e parcerias da empresa. Conforme colocado no Capítulo III
o estudo desses sistemas de gestão não constituem objeto desta tese. No
entanto, algumas ferramentas disponíveis na literatura podem ser utilizadas,
tais como condução dos projetos de inovação via processo “stage gates”
(Cooper, 2001), uso de indicadores associados a um Balanced Score Card
(BSC) corporativo (Kaplan, 2003) ou mesmo o uso de qualquer ferramenta que
estabeleça um processo sequencial (definir / medir / analisar / melhorar /
controlar / sustentar) tipo seis sigma.
139
IV.3 Análise do Ambiente Externo
Esta seção discute os elementos da estrutura analítica que compõem o
ambiente externo da firma. Na identificação das forças externas buscaram-se
na literatura existente condições / situações, onde fossem observados e
requeridos certos padrões de inovação ou onde fosse estabelecida uma
condição favorável para a ocorrência do processo de inovação.
Monitoração e previsão tecnológica são instrumentos fundamentais na
identificação de oportunidades e ameaças. Estudos de mercado, indicações de
suas tendências, nível de rivalidade existente, envolvimento maior com clientes
e fornecedores são pontos inquestionáveis na atuação de uma Empresa nos
dias de hoje. No entanto, como interpretar as informações daí resultantes? É
possível definir uma estratégia a partir de uma simples análise destas
informações? Isso não parece ser suficiente. É possível hoje estar preparado
para novas questões que surgem a partir da velocidade de conhecimentos
gerados e das mudanças que daí advém? Os clientes que estamos
consultando hoje serão os nossos clientes no futuro? Os mercados onde
atuamos existirão no futuro? Supõe-se que as respostas a estas questões
somente surgirão a partir da compreensão dos fenômenos que determinam os
processos de inovação. É possível identificar certos padrões de inovação, ou
seja, um comportamento esperado para os diversos aspectos das dimensões
tecnológicas (P&D e produção), com base em análises referentes a: ciclo de
vida de processos e produtos, tipo do produto, estrutura industrial e
competitiva a que a empresa está exposta e trajetória tecnológica da indústria.
Cada uma destas fontes é analisada em seguida.
IV.3.1 Influência do Ciclo de Vida
A evolução da tecnologia exige estratégias diferentes a cada fase do ciclo de
vida do produto / tecnologia / indústria. Isso porque a estrutura da indústria, a
atratividade e as capacitações necessárias ao sucesso variam ao longo do
tempo. (Afuah e Utterback, 1997). O modelo de Utterback (1994), apresentado
140
no capítulo II, explicita a variação destas estratégias ao longo das três fases de
desenvolvimento. Esta variação é apresentada na TABELA IV-1.
TABELA IV-1 Evolução industrial e ciclo de vida conforme Utterback (1994)
Fase Fluida Fase Transitória Fase Específica
Inovação Freqüentes mudanças
no produto
Grandes mudanças no
processo
Incremental no produto e
melhorias cumulativas de
produtividade e qualidade
Produtos Vários projetos p/
clientes específicos
Pelo menos um projeto
para gerar volume
significativo
Na sua maioria Produtos
padrão, não diferenciados
Processos de
Produção
Flexíveis e ineficientes Tornando-se mais
rígidos
Eficiente, capital intensivo e
rígido; alto custo de mudança
P&D Foco não específico Foco em características
específicas do produto
Foco em tecnologias
incrementais de produto;
ênfase na tecnologia de
processo
Equipamento Uso geral exigindo mão
de obra especializada
Ilhas de Automação Alta automação, mão de obra
para manutenção e
monitoração
Fábrica Pequeno porte Genérica, com
departamentos
especializados
Grande escala, altamente
especializada
Custo da
mudança
Baixo Moderado Alto
Concorrentes Poucos, com
participação de mercado
variando
Muitos, com o número
diminuindo
Poucos, oligopólio clássico
com participações estáveis
no mercado
Base da
Concorrência
Desempenho funcional
do produto
Variação do produto,
adequação ao uso
Preço
Controle
Organizac.
Informal e
empreendedor
Através de projetos e
grupos tarefa
Estrutura, regras e metas
141
Conforme Chiesa e Manzini (1998) a aquisição externa de tecnologia na fase
específica deveria ser fracamente integrada e terceirizada. Para eles a
colaboração ocorreria principalmente em aspectos de marketing e de
comercialização.
Em setores onde o ciclo de vida dos produtos é curto, somente sobrevivem
empresas capazes de levar constantemente ao mercado inovações radicais ou
empresas que sejam seguidoras suficientemente rápidas para garantir um
mínimo de participação antes que o produto se torne "obsoleto" /
"ultrapassado". As inovações originais normalmente requerem estudos de
base, de alto custo e de risco elevado. Verifica-se ainda que uma única
indústria pode acomodar unidades em fases de evolução industrial distintas e
que a manufatura flexível e a estratégia da customização em massa oferecem
uma oportunidade de fuga da fase específica.
Em uma onda seguinte de inovações, o comportamento das taxas de processo
e produto seriam similares as da anterior, porém o número de empresas é
menor (Utterback, 1994). A TABELA IV-2 apresenta a evolução do
posicionamento e das dimensões tecnológicas ao longo das três fases
propostas pelo modelo desenvolvido por Utterback (1994). A TABELA IV-2
apresenta uma certa limitação ao abordar o efeito do estágio do ciclo de vida
apenas sob o ponto de vista dos processos e produtos em que a empresa
trabalha.
Ela não leva em conta o ciclo de vida dos segmentos/clientes com os quais a
empresa comercializa. Isto poderia ser de grande importância para setores
intermediários, como o da indústria química, que fornece produtos para
segmentos em diferentes estágios do ciclo de vida, que
requereriam/necessitariam diferentes abordagens técnicas/comerciais. Este
trabalho procura destacar ainda este segundo ponto de vista, ou seja, a
influência do estágio do ciclo de vida em que se encontram os segmentos de
mercado para os quais a empresa vende.
142
TABELA IV-2 – Influência do ciclo de vida dos produtos / processos da
empresa nas dimensões tecnológicas
Fase Fluida Fase Transitória Fase específica
Posicionamento - Pioneiros - Pioneiros /
Seguidores
- Pioneiros /
Seguidores
Produção - Flexibil. Operacional;
- Equipamentos de
uso geral / mão de
obra especializada
- Escopo
- mais rígido, surgem
ilhas de automação;
- Escopo para Escala;
- Rígido,
automatizado;
- máquinas especiais;
- Escala
P&D - Radical, pela
incerteza;
- Produto e Aplicação,
desempenho é a base
da concorrência;
- Radical / Incremental;
- Foco em
características
específicas do
produto;
- Incremental;
- ênfase em
Processo, porém
algum trabalho em
produto/aplicação;
Parcerias
(fontes da
inovação, tipo )
- Usuários;
- Alianças (fracamente
integradas) e
terceirização da P&D;
- Fabricantes,
usuários;
- Altamente integradas
(“joint ventures”,
aquisições, fusões,
etc.)
- Fornecedores
- Normalmente em
comercialização e
marketing;
- terceirização;
Fonte: adaptado de Utterback (1994), Chiesa e Manzini (1998)
Os segmentos de mercado que se encontram na fase fluída, ainda não
definiram, na totalidade, seus produtos. Normalmente, as empresas que
compõem estes segmentos aceitam e buscam algum tipo de relacionamento
que permita a consolidação dos mesmos no mercado. Elas se preocupam com
a utilidade (aplicação) e performance de seus produtos pioneiros e buscam
parceiros / fornecedores capazes de contribuir para / viabilizar seus projetos.
Estes parceiros deveriam dominar os produtos (e por conseqüência os
143
processos envolvidos na produção dos mesmos) que ela pretende utilizar como
matéria prima para seu processo / produto pioneiro. Estes fornecedores
adotariam uma postura reativa, por desconhecimento, uma vez que, estariam
envolvidos em um negócio pioneiro ainda em construção. No entanto, cabe a
eles colocar toda a sua “expertise”, relativa a processos / produtos, a serviço da
empresa pioneira.
Constitui momento propício para o estabelecimento de relações de longo
prazo. Por estarem introduzindo no mercado produtos “pioneiros” e
estabelecendo monopólios trabalham com margens elevadas, e desta forma
suas compras não estão atreladas a custo mínimo. Contempla segmentos onde
os fornecedores podem buscar maior agregação de valor para seus produtos.
Os fornecedores devem colocar sua “expertise” a disposição da empresa
pioneira e deve “aprender” junto com ela.
Nos segmentos de mercado que se encontram na fase transitória, observa-se
um aumento na competição devido ao aumento do número de concorrentes.
Por este motivo os clientes que se encontram neste estágio, já passam a
controlar melhor seus custos. No entanto, estas empresas trabalham ainda com
uma elevada taxa de inovação e pode-se esperar que operem com margens de
contribuição ainda elevadas. Neste caso, os fornecedores deveriam ter um
posicionamento pró-ativo em produto e aplicação. Deveriam buscar conhecer o
negócio do cliente de forma a se diferenciar a partir de serviços que agreguem
valor ao mesmo. Poder-se-ia presumir que fornecedores que “ensinam”
poderiam se diferenciar neste mercado.
Empresas que pertençam a segmentos de mercado na fase específica
concorrem com base no custo mínimo. Estes segmentos envolvem
normalmente oligopólios onde poucas e grandes empresas sobrevivem em um
regime “quase” estável de divisão de mercado. Estas empresas compram com
base no menor preço (os produtos normalmente estão bem definidos e existiria
uma base consistente de fornecedores potenciais) e como, há muito tempo,
estão estabelecidas no mercado, pouco demandam em termos de serviços
(seus conhecimentos de aplicação não deixam espaço para trabalho por parte
144
dos fornecedores). Os fornecedores devem buscar assim uma pró-atividade em
termos de processo (custo mínimo para seus produtos) e uma reatividade na
área de desenvolvimento de produtos. Deve demonstrar sua “expertise”, de
forma a se constituir um parceiro preferencial no momento de novos
desenvolvimentos.
O pensamento desenvolvido acima pode orientar as atividades de
desenvolvimento de aplicação e assistência técnica da empresa. Segmentos
clientes na fase transitória tendem a demandar maior assistência técnica e
requerem infra-estrutura e desenvolvimento de “expertise” sobre o assunto.
Segmentos clientes na fase específica podem ser atendidos pelo próprio
pessoal de desenvolvimento de processo / produto, uma vez que não
demandariam conhecimento específico da aplicação e sim um potencial de
alteração nas características do produto a ser fornecido. É claro, que definições
como esta devem ser tomadas em conjunto com a proposta de valor definida
pela empresa em relação a seus clientes e segmentos de mercado.
Certas empresas encontram dificuldade em posicionar produtos / processos e
mesmo os segmentos de mercado que atendem, quanto ao seu estágio do
ciclo de vida. Foi desenvolvida aqui uma ferramenta buscando auxiliar estas
empresas neste processo.
Os conceitos desenvolvidos por Utterback (1994) são apresentados a
profissionais da área técnica, comercial e “marketing” da empresa. A
classificação é feita com base nestes conceitos e com a experiência prática
destes técnicos. Eles são instados a dar notas de 1 a 12 (1-4, fase fluida; 5-8,
fase transitória; 9-12, fase específica) para processos / produtos / segmentos
de mercado conforme sua visão do estágio do ciclo de vida. A seguir, a média
obtida para cada processo / produto / segmento de aplicação é plotada em um
gráfico contra respectiva margem de contribuição média obtida em um dado
período de tempo.
As FIGURAS IV-4 e IV-5 exemplificam o processo em questão. Incluem-se aí
produtos e processos / segmentos de clientes existentes e produtos e
processos / segmentos de clientes novos na fase de seleção e priorização. A
145
área dos círculos denota a margem de contribuição total advinda dos produtos /
segmentos clientes existentes, ou o potencial de geração da mesma, quando
relativa a produtos / segmentos em avaliação. As FIGURAS contemplam ainda
posicionamento tecnológico, características das dimensões tecnológicas e dos
serviços técnicos esperadas para cada uma das fases do ciclo de vida com
base na discussão efetuada no início desta seção.
FIGURA IV-4 Ciclo de vida de processos / produtos
Fonte: Elaboração própria
Da mesma forma que a empresa deve ter um portfólio de produtos e processos
equilibrados (distribuídos por todas as fases), nos parece importante que se
busque o mesmo nos mercados de atuação. A diversidade de culturas e
objetivos potencializa a identificação de oportunidades e prepara a empresa
para as mudanças.
Estes gráficos permitem que a empresa tenha uma visão atual de seu portfólio
de produtos e processos e verifique se ele se encontra ou não equilibrado. A
área dos círculos, ao representar a margem de contribuição total gerada pelo
produto, permite que se identifique sua influência no resultado global da
empresa. Ao incorporar aos mesmos os resultados a serem obtidos, a partir
das oportunidades identificadas, ela visualiza sua situação futura. Esta visão
POSIÇÃO CICLO DE VIDA
MA
RG
EM
CO
NTR
IB. U
NIT
.
FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA
P&D - IncrementalProcesso - Pró ativoProduto / Aplic. - ReativoProdução - Aut. / Escala
• P&D-Radical• Processo - Reativo• Produto / Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível
• P&D- Radical / Fund.• Processo / Produto / Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível
Existente
Novo
146
gráfica auxilia no processo de seleção do portfólio e na própria proposta de
valor da empresa para o mercado.
FIGURA IV-5 Ciclo de vida dos segmentos de mercado atendidos
Fonte: Elaboração própria
IV.3.2 Influência do Tipo de Produto
Quanto a seu volume de produção e grau de diferenciação os produtos podem
ser classificados como “commodities” ou especialidades. As “commodities”
compreendem produtos homogêneos que podem ser obtidos por diversas
formas, apresentando sempre as mesmas especificações. As especialidades
são definidas aqui como produtos diferenciados, cujas características são
intrínsecas à relação produtor / comprador, e possuem seus preços
estabelecidos segundo seu desempenho.
As “commodities” são produzidas normalmente em grandes volumes, e a
economia de escala passa a ser um dos fatores principais de competitividade.
As especialidades requerem certa flexibilidade operacional por requererem
ajustes referentes a sua performance no usuário, o que significa que a
economia de escopo teria maior importância na competitividade. Além disso, as
“commodities” exigem uma melhoria contínua em processos e as
POSIÇÃO CICLO DE VIDA
MA
RG
EM
CO
NT.
UN
ITÁ
RIA
FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA
• Custo Mínimo• “Aprender”• Processo / Produto
• “Ensinar” / Serviços• Produto / Aplicação• Diferenciar• Flexibilidade
• Parcerias• “Aprender”• Processo / Produto• Flexibilidade
Existente
Novo
147
especialidades requerem um conhecimento intenso das aplicações , ou seja do
negócio do seu cliente, ou da cadeia produtiva em que esteja inserida.
Neste sentido, tanto as empresas produtoras de “commodities” quanto a de
especialidades devem desenvolver esforços elevados em P&D incremental de
processo. Constitui questão de sobrevivência das firmas no curto prazo. Todas
devem realizar alguma P&D fundamental, com diferentes enfoques em termos
de processo, produto e aplicação. Constitui um seguro de longo prazo. As
empresas produtoras de “commodities” deveriam focar sua P&D na área de
processo. As produtoras de especialidades, além da P&D de processo,
deverão desenvolver esforços consideráveis em produto e aplicação. Pode-se
afirmar, no entanto, que os produtores de especialidades deverão dar uma
maior atenção a P&D de aplicação, pois seus produtos têm como
características principais a performance. Da mesma forma pode-se inferir que
as empresas produtoras de especialidades deverão se preocupar com alguma
flexibilidade operacional.
A TABELA IV-3 relaciona o tipo de produto ao posicionamento tecnológico e a
padrões esperados de atuação da P&D e da produção.
TABELA IV-3 Tipo de produto, posicionamento e dimensões tecnológicas
“COMMODITIES” ESPECIALIDADES.
Produção Alta Automação, Padronização,
Escala
Flexibilidade, Customização
Processo Pró-ativo, Incremental / radical Reativo, incremental / radical
Produto Reativo Pró-ativo, incremental /
radical
Aplicação Não existe (Pró-ativo para
diferenciação)
Pró-ativo, radical
Fonte: Elaboração Própria
148
Quanto à indústria a que pertencem, Utterback (1994) propõem uma divisão
entre produtos montados e não montados. Produtos montados são aqueles
constituídos por um grande número de peças montadas: televisores, máquinas
de lavar, automóveis, computadores, etc. Os produtos não montados são
compostos por um ou apenas uns poucos materiais: tapetes, vidro, aço,
cerâmica, etc. Utterback (1994) encontrou semelhanças e diferenças quando
analisou os padrões de inovação para as duas classes em questão.
Ele verificou ainda que em ambas: “grandes mudanças no produto antecedem
grandes mudanças no processo”, “o número de mudanças importantes no
processo diminui ao longo do tempo”, os mercados no início são
especializados, mas se ampliam com o passar do tempo, os forasteiros
desempenham papel importante como fonte das inovações, “a escala de
produção aumenta à medida que a inovação de processo entra em cena”, “o
desenvolvimento de equipamentos especiais e o foco em produtos mais
específicos transformam a variação do produto mais onerosa e difícil de
administrar”, com a indústria passando a competir em base de preços e
volumes.
Segundo Utteback (1994), é na fase transitória que aparecem as maiores
diferenças entre os produtos montados e não montados. Nos primeiros a
inovação se dá com ênfase em aperfeiçoamentos incrementais de produto e na
variedade dos produtos, a fonte da inovação provém de usuários e fabricantes,
o custo da mudança é moderado, observam-se alguns subprocessos
automatizados, criando ilhas de automação.
Nos produtos não montados, a inovação se dá com ênfase nas mudanças de
processo exigidas pelo crescimento de demanda, a fonte destas inovações
provém dos fabricantes e dos fabricantes de equipamentos, o custo de
mudança é alto, os processos se tornam rígidos e mais contínuos exigindo
maiores investimentos de capital. A TABELA IV-4 apresenta as diferenças
encontradas nesta fase.
149
TABELA IV-4 – Diferenças de comportamento entre produtos montados e não
montados durante a fase transitória
Produto Montado Produto Não Montado
Automação /
Flexibilidade
Operacional
- Flexibilidade Operacional com
alguns subprocessos
automatizados;
- Início da introdução de
equipamentos especiais;
- Produção dedicada;
- Escopo > Escala;
- Processos mais rígidos,
contínuos, automatizados;
- equipamentos especiais;
- Escala > Escopo;
- Produto cada vez mais não
diferenciado;
Tipo e
Intensidade da
P&D
- Incremental > Radical;
- Produto;
- Radical > Incremental;
- Processo
Parcerias (fontes
de inovação e
forma)
- Usuários e fabricantes; - Fabricantes e fabricantes de
equipamentos;
Fonte: adaptado de Utterback (1994)
IV.3.3 Estrutura Industrial e Competição
Existem diversos estudos determinando padrões de inovação que podem ser
relacionados à estrutura industrial e a competição. O objetivo desta subseção é
identificar, a partir destes estudos, padrões de inovação que orientem os
administradores quanto ao posicionamento tecnológico indicado e quanto a
condução de suas políticas de P&D e produção.
IV.3.3.1 Estrutura Industrial
Scherer (1965b) encontrou uma relação significativa entre o tamanho das
empresas e seus esforços de inovação. Haveria, no entanto um consenso que
as empresas pequenas seriam mais inovadores. Segundo Scherer isso
ocorreria porque as empresas pequenas atuam melhor nas primeiras fases do
processo de inovação, gerando maiores novidades, portanto um maior número
150
de patentes. As firmas grandes atuariam melhor nas etapas subsequentes, no
desenvolvimento do processo, nas melhorias incrementais, que
comparativamente geram menos invenções patenteáveis. Ali (1994) propõe
que a introdução no mercado de produtos pioneiros cresce com o tamanho da
firma. Isso implica que as empresas pequenas tendem a desenvolver novos
produtos internamente, enquanto as grandes buscam também a aquisição ou o
licenciamento de novos produtos a partir de fontes externas. Companhias como
Johnson & Johnson, DuPont e Upjohn buscam sistematicamente tecnologias
de fora de seus laboratórios que possam ser apropriadas (Ali, 1994). O mesmo
Ali propôs a existência de padrões de comportamento ao comparar inovações
pioneiras (radicais) com incrementais:
- Empresa em indústrias com moderadas barreiras de entrada desenvolvem
mais produtos pioneiros que aquelas em indústrias com altas e baixas barreiras
de entrada;
- conforme o número de firmas em uma indústria cresce, aumenta a taxa de
introdução de produtos pioneiros;
- entrantes em potencial tendem a desenvolver mais produtos pioneiros que as
empresas já estabelecidas no setor;
- As empresas estabelecidas tendem a desenvolver mais versões modificadas
de produtos existentes;
- o sucesso de um produto pioneiro é função da maior flexibilidade nas
habilidades de P&D e produção;
- o sucesso na modificação de um produto é função de uma maior habilidade
de marketing;
A empresa líder é conceituada pelo mercado por constituir a empresa que, em
um ou mais aspectos de seu negócio, determina os padrões de lucratividade,
competitividade e qualidade do setor. Serviços, logística, estrutura
organizacional e tecnologia constituem os principais aspectos do negócio onde
estas empresas, para se manter na liderança, têm que manter um processo
151
contínuo de inovação. Sua atuação e estratégia devem ser constantemente
analisadas e seus números poderiam ser utilizados como “benchmarking” pelas
outras empresas do setor.
Mesmo com um único produto, as empresas podem participar de diferentes
cadeias produtivas. A identificação destas cadeias e o perfeito entendimento de
sua contribuição nas mesmas deve constituir uma das etapas do planejamento
de uma empresa.
É a partir daí que se identifica o real valor de seus produtos para a cadeia, ou
mesmo o potencial de agregação de valor que uma companhia pode ter para o
mercado. Somente o perfeito entendimento de sua posição possibilita à
empresa definir uma proposta de valor capaz de ser aceita pelo mercado e que
garanta a partir daí a sua rentabilidade.
Neste sentido as empresas deveriam focar em cadeias / segmentos de
mercado com maior potencial. É interessante identificar as cadeias onde a
empresa possa estabelecer vantagens competitivas em relação a seus
concorrentes. Estas vantagens podem ser tecnológicas (com produtos mais
adequados a uma determinada aplicação que a outra), de logística
(proximidade de elementos da cadeia) e comerciais (linhas complementares).
As empresas poderiam ainda se beneficiar da identificação do elemento
inovador da cadeia e do estabelecimento de parcerias capazes de preparar a
empresa para as mudanças do setor. O conhecimento antecipado destas
mudanças permite que a empresa opte por se integrar ao mesmo, caso lhe
convenha, ou ainda se decida por uma retirada (saída do negócio) com perdas
mínimas. Além disso, a proximidade com o elemento inovador e com usuários
líderes traria um fluxo contínuo de informações que poderiam ser utilizadas
para gerar novos conhecimentos e oportunidades.
IV.3.3.2 Competição
As forças de Porter também gerariam necessidades relativas a atividades no
âmbito das dimensões tecnológicas gerenciáveis. Elas podem ser utilizadas
152
para reduzir o poder de barganha de fornecedores e clientes, criar barreiras de
entrada ou facilitar a saída de negócios que não mais interessam a empresa,
impedir o surgimento / reduzir a penetração de produtos substitutos.
A fim de reduzir o poder de barganha dos fornecedores a P&D e a Produção,
as empresas deveriam trabalhar no sentido de modificar o processo produtivo
de forma a possibilitar o uso de matérias primas alternativas e reduzir os custos
envolvidos nesta substituição. Elas poderiam ainda desenvolver alternativas de
processo que minimizem a influência da qualidade da matéria prima utilizada.
Isso permitiria requerer uma redução de preço aos fornecedores atuais e
eventualmente possibilitaria o fornecimento por parte de novos.
A redução na força dos clientes poderia ser obtida a partir do desenvolvimento
de novos mercados, a redução nos custos do processo de forma a eliminar a
concorrência ou através da diferenciação do produto.
A P&D e a Produção poderiam contribuir para o aumento nas barreiras de
entrada através de:
- diferenciação do produto de forma a aumentar os custos de troca por parte
dos usuários;
- desenvolver uma política ativa de patenteamento;
- trabalhar com o governo na instituição de normas;
- otimização constante de processo e produto.
Com o objetivo de facilitar a saída de um dado negócio, as empresas poderiam
trabalhar de forma a tornar suas plantas industriais e seus processos mais
flexíveis e menos específicos, além de buscar desenvolvimentos que garantam
sua diversificação.
IV.3.3.3 Uma Abordagem Tecnológica para a Matriz BCG
Tomando por base a matriz BCG de atratividade versus posição competitiva,
uma nova ferramenta é proposta aqui, para auxiliar o processo de seleção e
priorização de oportunidades. Esta ferramenta busca relacionar
153
posicionamento competitivo esperado/definido pela estratégia de negócios com
o conhecimento tecnológico existente e a importância deste conhecimento para
a atuação da empresa no mercado.
A FIGURA IV-4 apresenta duas matrizes. A matriz A compreende a matriz BCG
convencional, ou seja, compreende a posição competitiva (“market share”) que
a empresa pretende atingir a partir da implementação de sua estratégia de
negócios. Representa a posição futura desejada pela empresa. A matriz B
posiciona o conhecimento existente hoje na empresa frente à importância deste
conhecimento em sua atuação no mercado.
FIGURA IV-4 Identificando processos / produtos onde atuar
Fonte: Elaboração própria
O posicionamento na matriz B pode ser obtido com o auxílio do pessoal de
processo, P&D e “marketing”. Constitui pessoal capaz de identificar a posição
atual da empresa frente ao conhecimento existente de processos e produtos e
importância do mesmo para a competitividade da empresa. Eles são
convidados a pontuar estes dois parâmetros com notas entre 0 e 10, conforme
o grau de desenvolvimento do conhecimento / importância para o mercado. A
metodologia pode incluir também as oportunidades identificadas no mercado e
desta forma a matriz pode passar a ser utilizada no processo de seleção e
priorização. A média obtida para cada processo / produto avaliado define o seu
posicionamento na matriz.
ATR
ATI
VID
AD
E
POSIÇÃO COMPETITIVA
A- PROD. / PROC. FUTUROSIM
P. C
OM
PE
TITI
VA
NÍVEL CONHECIMENTO
11
2
43
6
23
4
65
5
B - PROD. / PROC. ATUAIS
I
III IV
III II
III IV
154
O Quadrante I da matriz B corresponde ao dos produtos e processos que ela
domina e cujo conhecimento é importante para garantir um diferencial
competitivo para a empresa. Os produtos e processos desta região demandam
investimentos crescentes em P&D de forma a manter a posição competitiva da
empresa. Como compreende conhecimento existente na companhia, poder-se-
ia admitir que os desenvolvimentos nesta área sejam levados a efeito pelo
grupo de P&D interno.
O Quadrante II corresponde àqueles produtos/ processos onde a empresa não
possui ainda conhecimento suficiente para estar em pé de igualdade com os
líderes do mercado, embora este conhecimento seja fundamental para garantir
uma posição destacada no mesmo. Caso seja do interesse da empresa,
compreende produtos e processos onde a empresa deve aumentar o
investimento em P&D, e mesmo buscar o recurso de compra / licenciamento /
consultorias de forma a acelerar o processo de aprendizagem. É o caso das
tecnologias envolvidas nos produtos / processos 1 e 3, onde a empresa planeja
obter posição de destaque no futuro. Se o conhecimento é importante para o
mercado, ela somente conseguirá o “market share” estabelecido na matriz A se
aumentar o seu nível de conhecimento do mesmo.
No Quadrante III estão os produtos e processos que a empresa domina, porém
este conhecimento não lhe traz qualquer vantagem competitiva. Este, já estaria
difundido pelo mercado e são do conhecimento de todos os concorrentes. A
empresa deve manter os seus gastos em P&D nesta área, geralmente voltados
para inovações de processo de caráter incremental. Tecnologias e produtos
neste quadrante poderiam ser licenciados para terceiros.
O Quadrante IV comporta produtos e processos em que o conhecimento não
garante vantagem competitiva e onde a empresa também não os detém. Este
quadrante contemplaria os produtos e processos cuja tecnologia poderia ser
abandonada, ou seja, não mais se deveria investir na área em questão.
A FIGURA IV-5 apresenta o mesmo conceito, porém voltado para os
segmentos de mercado a que a empresa atende. O posicionamento na matriz é
obtido a partir de notas dadas pelos grupos de “marketing” e de serviços
155
técnicos. Estes grupos estariam mais familiarizados com o conhecimento de
aplicação existente e sua importância para que a empresa construa um
diferencial no mercado.
Da mesma forma que no primeiro caso, a partir do posicionamento obtido na
matriz B, a empresa estará capacitada para definir onde deverá focar seus
investimentos.
Nos quadrantes I e 2 estão os segmentos de mercado em que o conhecimento
da aplicação gera agregação de valor, ou seja, onde serviços podem ser
considerados como um diferencial.
FIGURA IV-5 Identificando segmentos de mercado que requerem uma base de
serviços
Fonte: Elaboração própria
A região II identifica os segmentos de mercado onde a empresa não detém
conhecimento na área de aplicação capaz de lhe garantir uma posição de
destaque frente a estes clientes. Identifica o segmento de aplicação onde a
empresa deve investir, seja em termos de infra-estrutura, seja em pessoal. É o
caso do segmento 1, onde a empresa almeja atingir alta atratividade e elevada
posição competitiva. Se o conhecimento da aplicação é importante pode-se
presumir que esta posição competitiva somente será alcançada através de uma
boa oferta de serviços.
ATR
ATI
VID
AD
E
POSIÇÃO COMPETITIVA
A - SEG. MERCADO FUTURO
IMP
. CO
MP
ETI
TIV
A
NÍVEL CONHECIMENTO
11
2
43
2
3
4
B - APLICAÇÕES ATUAIS
I
IV
II
III
I II
IVIII
156
Os Quadrantes III e IV contemplam segmentos de mercado onde o
conhecimento da aplicação não é importante. Se a empresa deseja ter uma
posição competitiva forte, como no caso do segmento 2, provavelmente
agregará um outro tipo de serviço. É o caso de oligopólios, onde grandes
empresas não demandam assistência técnica. A aproximação do pessoal de
produtos e processos oferecendo sua “expertise” parece ser uma opção
bastante interessante.
IV.3.4 A Trajetória Tecnológica da Indústria
É possível identificar ainda que a trajetória tecnológica da indústria também
pode determinar padrões de comportamento significativos. A TABELA IV-5
apresenta o comportamento esperado para a P&D e a produção com base na
trajetória tecnológica da indústria a que a empresa pertence.
A trajetória tecnológica de uma indústria poderia ser utilizada para identificar os
parceiros a serem procurados (Tidd et al, 1977).
Em setores dominados pelos fornecedores a mudança tecnológica quase
sempre vem dos fornecedores de equipamentos e de outros “inputs” de
produção. Neste caso os setores têxtil e agrícola devem buscar parcerias com
e estar atentos aos desenvolvimentos dos fabricantes de equipamentos. Os
dois últimos deveriam procurar se integrar também com a indústria química.
Em firmas intensivas em escala, a acumulação tecnológica seria gerada
através dos avanços no projeto, construção e operação de sistemas complexos
de produção. Setores típicos incluem indústria automobilística, grandes
projetos de construção civil, extração e processamento de minérios etc. As
principais fontes de inovação têm origem na engenharia interna, na experiência
operacional e em fornecedores de equipamentos especializados. Poder-se-ia
sugerir: a implementação de parcerias cooperativas entre empresas do próprio
setor; o uso de benchmarking visando identificar as melhores práticas; a
integração com os fornecedores de equipamentos especializados.
157
TABELA IV-5 – Comportamento das dimensões tecnológicas em função da
trajetória tecnológica da indústria
P&D Produção
Dominado pelos
fornecedores
Baixa alocação de recursos
a P&D;
incremental;
processo;
Automatizada;
rápida aquisição de novos
equipamentos; qualidade;
Intensiva em escala Incremental;
processo;
Alta automação
Intensiva em
Informação
Radical; produto Flexível; qualidade
Baseada em
Ciências
Alta alocação de recursos;
fundamental / radical
Produção flexível; alta
qualidade
Fornecedor
Especializado
Produto / aplicação; radical
Fonte: Elaboração própria
Nas firmas ditas baseadas em ciências, a acumulação tecnológica emergiria
principalmente a partir de laboratórios de uma P&D corporativa, e é altamente
dependente de conhecimento, habilidades e técnicas emergentes da academia.
Compreendem os setores químicos e eletrônicos, entre outros. Seria
conveniente que efetuassem uma monitoração constante da ciência básica e
implementassem parcerias cooperativas e com a academia visando reduzir os
altos custos envolvidos numa pesquisa eminentemente fundamental.
Na verdade, as empresas deveriam ter em mente uma busca constante pela
identificação de suas fontes de inovação / do elemento inovador de suas
cadeias produtivas, para a partir daí monitorar e estabelecer parcerias capazes
de agregar conhecimentos e competências a empresa.
158
IV.3.5 Existência de Políticas de Incentivo a Inovação
Existem ainda aspectos externos, muitas vezes inerentes a determinados
países/setores industriais, que levam ao estabelecimento de condições
favoráveis para a ocorrência do processo de inovação.
Para que o conhecimento se difunda pela sociedade é necessário que o
ambiente externo possua instrumentos e ferramentas capazes de garantir sua
evolução de básico para aplicado. É necessário que o país / mercado de
atuação contemple um Sistema Nacional de Inovação (SNI) forte e atuante.
Além disso, é preciso que existam incentivos a P&D de forma a reduzir os
dispêndios privados e assim reduzir os riscos envolvidos nestes
desenvolvimentos. Por último o ambiente deve estimular a competitividade das
empresas e isto poderia ser obtido, em nível de país, através de políticas
industriais adequadas.
Desta forma as empresa devem estar atentas às políticas de incentivo a
inovação disponível no país em que operam. Devem também identificar e
estabelecer uma rede de informações capaz de estar gerando um fluxo
contínuo de troca de informações entre governo, empresas e instituições de
pesquisa em geral.
A existência de um SNI e a constituição destas redes poderia levar ao
estabelecimento de laboratórios de P&D virtuais e a cooperação mesmo entre
concorrentes. Isso acelera o processo de inovação e a partir daí o próprio
processo de crescimento e desenvolvimento de países e empresas.
IV.4 Ambiente Interno
Continuando a apresentação da estrutura analítica (FIGURA IV-1) passa-se
agora a análise do ambiente interno.
O campo de estudo aberto pela abordagem da firma baseada em recursos
(resource based view), cujas raízes intelectuais podem ser buscadas em
Penrose (1959), se desenvolveu a partir de diversos trabalhos acadêmicos,
159
como os de Wernerfelt (1984), vindo a conhecer um sucesso generalizado, e
incorporando-se ao próprio vocabulário dos administradores e dirigentes, a
partir do artigo de Hamel e Prahalad, na Harvard Business Review, 1990, e
principalmente a partir do livro que se seguiu ao artigo: Competindo pelo futuro,
1995. A noção de competência essencial está hoje amplamente difundida.
Entretanto, se a noção de competências é bastante rica e apropriada para
compreender à dinâmica da inovação dentro de um cenário voltado para a
aprendizagem e criação de conhecimento, parece-nos que a identificação
precisa das competências nas empresas e a sua utilização gerencial ainda
apresentam problemas. Esses problemas decorrem, em primeiro lugar, como
aponta Durand (2000), da ausência de definições claras e operacionais que
permitam a aplicação concreta do conceito.
Pode-se constatar que diversos esforços têm sido realizados no sentido de
tornar efetiva a noção de competência. Como fruto de um longo trabalho inter
disciplinar, que congregou pesquisadores em economia, sociologia e gestão e
que resultou na publicação do livro “Innovation et Performances – approches
interdisciplinaires”, François et al (1999) propõem uma metodologia para
elaboração de uma pesquisa visando a descrever as competências para inovar.
Diversas formas de classificação das competências e de questionários são
sugeridas, discutindo-se suas vantagens e inconvenientes.
Os trabalhos de Prahalad e Hamel atribuíram à tecnologia um papel
fundamental para o sucesso das empresas ao introduzirem o conceito de
competências essenciais. A tecnologia passava de um recurso definido de
forma ampla e cuja importância era determinada por seu suporte à missão
corporativa para uma fonte específica de diferenciação. No entanto, a
implementação de uma estratégia de negócio e da política tecnológica a ela
associada pressupõe que haja um suporte oferecido pelas diversas áreas da
empresa.
Além disso, as atividades de inovação deveriam congregar todas as áreas da
empresa. À área organizacional caberia promover a criação e o aprendizado
além de garantir o fluxo de conhecimento. A área financeira deveria buscar
160
recursos para P&D e investimentos em ativos. As áreas de marketing e vendas
deveriam atuar junto aos clientes promovendo e divulgando os produtos.
Incluiria assim tanto a organização interna quanto os relacionamentos externos.
Compreenderiam competências organizacionais e relacionais.
Essas competências, tecnológicas e organizacionais / relacionais,
compreendem os recursos disponíveis à firma. Surge daí o termo capacitação,
o qual compreende o conjunto de processos de negócios empreendidos no
interior da firma, que é o verdadeiro responsável pela criação de valor para o
cliente, e que deve ser o principal objeto da estratégia. A estratégia constitui o
cérebro, a tecnologia, o coração, com os outros processos compreendendo o
restante dos órgãos e o corpo.
Na seleção de uma estratégia tecnológica devem ser considerados os recursos
e competências disponíveis para dar suporte a implementação e ao uso da
tecnologia. Esses recursos podem ser então, físicos, como equipamentos e
unidades fabris, ou intangíveis, como tecnologias e a capacitação
organizacional, representada pelas rotinas, processos e cultura de uma dada
empresa. Essas competências representarão uma vantagem competitiva
quando forem únicas e melhores (difíceis de imitar e superiores as dos
concorrentes), além de duradouras (não se depreciam rapidamente),
permitindo assim a apropriação do valor criado pela Empresa.
IV.4.1 Competências Técnicas
O conceito colocado até aqui se aproxima daquele desenvolvido pela visão da
estratégia baseada em recursos (Barney, 1991; Grant, 1995; Collins e
Montgomery, 1995; Collis e Montgomery, 1998). Conforme colocado
anteriormente, o problema desta abordagem é a dificuldade de identificar as
competências/habilidades que serão necessárias no desenvolvimento da
estratégia. Um questionamento adicional é como adquirir uma capacitação que
não existe na Empresa?
Conforme Prahalad (1998), a construção de novas competências não é uma
tarefa fácil. As dificuldades são tanto organizacional quanto intelectual. Para ele
161
um programa mínimo deveria incluir: investimento em socialização intensiva no
interior da firma; desenvolvimento das habilidades de linguagem;
documentação extensiva (não burocracia); comprometimento com o
treinamento.
A proposta de Prahalad é geral e deveria ser seguida por empresas de todos
os setores. Haveria, porém particularidades em indústrias / setores, onde
pudessem ser encontrados padrões / recomendações para identificação das
habilidades necessárias e mesmo orientação como adquiri-las?
Sugere-se aqui a utilização de “roadmaps” (Groenveld, 1997) na identificação
das competências tecnológicas atuais e futuras. Este tipo de abordagem é
similar àquela apresentada por Burgelman et al (1995) e Chiesa e Manzini
(1998b). Burgelman et al (1995) utilizam uma matriz produto versus tecnologia
para implementar a integração entre a tecnologia e os negócios. Chiesa e
Manzini por sua vez apresentam uma matriz tecnologia versus usos visando
identificar competências a serem adquiridas, em sua proposta para abordagem
dinâmica da estratégia tecnológica.
Este trabalho sugere a construção de três diferentes concepções de
“roadmaps”, sempre envolvendo a natureza competências versus produtos ou
usos / necessidades. Devem ser construídos com o auxílio de técnicos de P&D,
marketing e produção da própria empresa. Recomenda-se que este trabalho
seja feito em conjunto. P&D deverá explicitar os aspectos tecnológicos. O
marketing compartilhará conhecimentos comerciais e a produção deverá
discutir os conhecimentos relativos a funcionamento de equipamentos e sua
disponibilidade, materiais empregados entre outros. A principal etapa do
trabalho é a decomposição de produtos e processos em uso por parte da
empresa em competências (tecnológicas, comerciais e de produção), e a
identificação do completo domínio das mesmas pela empresa. A discussão
interna promovida neste processo traz como benefício adicional à identificação
das áreas e personagens chave na detenção do conhecimento além de
determinar a extensão do nível tácito do mesmo.
162
IV.4.1.1 O “Roadmap” da Empresa Reativa
O primeiro “roadmap” a ser proposto serviria para identificar as competências
existentes na empresa e as oportunidades de momento relativas a produtos
existentes no mercado. Compreende o “roadmap” da empresa reativa. Ele
busca identificar as melhores oportunidades para “copiar” produtos com um
mínimo de recursos. Competências e produtos já existem no mercado, não
necessariamente na companhia.
A FIGURA IV-8 apresenta um exemplo de sua utilização na identificação de
oportunidades e competências. Os produtos do portfólio atual são
decompostos, na parte superior do quadro nos segmentos de mercado em que
é utilizado e na parte inferior nas competências técnicas necessárias para
produzi-lo e comercializá-lo. Na definição dessas competências devem-se
identificar as diversas etapas do processo produtivo e os aspectos técnicos
relativos à utilização do produto pelo cliente, e a partir daí o conhecimento
técnico necessário para funcionamento do processo e desenvolvimento da
aplicação.
Assim, o produto 1 é comercializado nos segmentos 1 e 2 e necessita das
competências 1 e 2 para sua produção. A partir daí duas abordagens podem
ser efetuadas.
Nos segmentos em que a empresa trabalha, que outros produtos seriam de
interesse estratégico para a empresa? O levantamento das competências
necessárias e a comparação com as competências já existentes dariam uma
idéia da dificuldade para desenvolver estes novos produtos para a empresa
(eles já existiriam no mercado). É o caso do produto 3. Atendendo ainda ao
segmento 1, seria necessário desenvolver / adquirir as competências 3 e 4
para sua produção.
A segunda abordagem parte do fato de que para um produto já existente / ao
produzir-se um novo produto, poderia existir um segmento de mercado ainda
não explorado, que levaria a uma nova oportunidade para a empresa. É o caso
do produto 1, que é também comercializado no segmento 3 (ainda
163
inexplorado), ou mesmo do produto 3, que acrescentaria o segmento 4, aos
possíveis nichos de venda da empresa.
FIGURA IV-8 “Roadmap” para identificação de oportunidades e competências
em produtos existentes no mercado
Segmento 4 X
Segmento 3 X
Segmento 2 X X
Segmento 1 X X X
Portfolio Atual Portfolio A Avaliar PRODUTOS
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4
Competência 1 X X
Competência 2 X X X
Competência 3 X X
Competência 4 X
X Competência necessária já existente / segmento de mercado já
explorado
X Competência a desenvolver / adquirir / segmento de mercado não
explorado
Fonte: Elaboração própria
A parte superior responderia então pelo interesse comercial (e deveria ser
preenchida com volume de venda / faturamento potencial) e a parte inferior dá
uma idéia da factibilidade, ou seja, quão distante a empresa estaria de seu
objetivo final, em termos tecnológicos.
IV.4.1.2 O “Roadmap” da Empresa Pró-ativa
O segundo "roadmap" envolve uma avaliação da possibilidade de integrar
diferentes tecnologias para gerar novos usos / produtos para o mercado. Seu
164
uso pode ser explicado a partir da FIGURA IV-9. È característico das empresas
pró-ativas e requer um elevado conhecimento de aplicações, além de
conhecimento técnico em áreas variadas de forma a permitir a visualização de
possíveis integrações tecnológicas. Competências exigidas ou produtos
obtidos, um dos dois contempla algum grau de novidade para o mercado.
FIGURA IV-9 Integrando competências para desenvolver diferenciados / novos
produtos para o mercado
Segmento 3 X
Segmento 2 X X
Segmento 1 X X X
Existente no
Mercado
Novo no
Mercado
PRODUTOS P
rod.
/ U
so
Pro
d. /
Uso
Pro
d. /
Uso
Pro
d. /
Uso
4 P
rod.
/ U
so
Competência 1 X X
Competência 2 X X X
Competência 3 X X X
Competência 4 X
X Competência necessária já existente / segmento de mercado já
explorado
X Competência a desenvolver / adquirir
Fonte: Elaboração própria
A matriz contempla agora competências versos produto / usos (aplicações). A
empresa possuiria as competências 1, 2 e 3, as quais gerariam produtos com
propriedades adequadas para os usos 1 e 2. e 3, nos segmento 1 e 2. Como
exemplo, a FIGURA IV–9 apresenta a combinação de uma competência 4, que
poderia ou não existir na companhia (senão deveria ser
165
desenvolvida/adquirida) com as competências 3 para gerar uma nova aplicação
no segmento 1 que já estaria sendo explorado pela companhia. A empresa
poderia ainda integrar a competência 4 com a competência 2 de forma a gerar
um novo / diferenciado produto/ aplicação a ser empregada no segmento 3
ainda não explorado pela empresa.
IV.4.1.3 O “Roadmap” da Empresa Pioneira
O terceiro “roadmap” analisa as perspectivas futuras de um dado mercado e as
competências que deveriam ser adquiridas para o estabelecimento de uma
vantagem competitiva no setor. A FIGURA IV-10 apresenta um exemplo de sua
utilização.
Ao "roadmap" anterior acrescentou-se a dimensão tempo. Ele apresenta as
competências necessárias para a produção e comercialização dos produtos
que têm/terão presença significativa hoje, em 5 anos e em 10 anos. Na parte
superior apresenta-se a evolução da demanda para cada um dos produtos
analisados.
O produto 1 precisa das competências 1 e 2 nos três períodos analisados, e a
sua demanda deverá permanecer estagnada. O produto 2 deverá precisar ser
modificado requerendo o desenvolvimento de uma nova competência (3) em 5
anos. Seu aumento de demanda é significativo conforme é apresentado na
parte superior da FIGURA IV-3. O produto 3 não existe hoje, porém as
necessidades do mercado exigem a criação de um novo produto com
características obtidas a partir de uma combinação das competências 2, 3 e
uma nova a 4. A partir do ano 5 sua taxa de crescimento seria excepcional. A
competência 3 poderia já existir, estando disponível no mercado. Nenhum
grupo, porém teria identificado ainda o seu valor.
A construção deste “roadmap” permitiria a firma identificar que competências
ela deveria adquirir e quando elas serão necessárias. A percepção da utilidade
da competência 3 permitiria que ela fosse adquirida ainda a custo razoável,
evitando a necessidade de desenvolvê-la. A empresa poderia focar então no
166
desenvolvimento de uma competência, a 4, totalmente nova para o mercado,
para obter um forte posicionamento no setor em questão, daí a 10 anos.
FIGURA IV-10 Identificando as competências do futuro
Fonte: Elaboração própria
As empresas pioneiras costumam tirar proveito de análises que devem de
alguma forma considerar o processo descrito acima. As empresas pró-ativas,
como seguidoras rápidas, provavelmente acompanhariam a pioneira no
produto 2 sem qualquer dificuldade, podendo algumas vezes ser inclusive a
responsável pela mudança no ano 5 (uma diferenciação gerada pela integração
entre competências). No entanto aguardariam a definição relativa ao produto 3,
uma vez que a competência 4 é totalmente nova, o que poderia exigir elevados
gastos em P&D. A empresa reativa aguardaria a consolidação da mudança no
produto 2 e do produto 3 no mercado para reagir.
O uso deste "roadmap" envolve um forte desenvolvimento de inteligência
competitiva. A empresa precisa ter capacidade de prever a evolução de
mercados e mesmo o futuro da técnica envolvida com produtos a ela
relacionados. O desenvolvimento desta competência por parte das empresas
DEM
AN
DA
(t)
0 5 10 ANOS
Prod
uto
1
Prod
uto
2
Prod
uto
3
Prod
uto
1
Prod
uto
2
Prod
uto
3
Prod
uto
1
Prod
uto
2
Prod
uto
3
Competência 1 X X X X X XCompetência 2 X X X X X X X XCompetência 3 X X X X XCompetência 4 X X X
X Competência necessária já existente / segmento de mercado já exploradoX Competência a desenvolver / adquirir
1 23
167
pró-ativas e reativas é fundamental para reduzir o seu atraso em relação ao
pioneiro. O conhecimento das tendências futuras permite que, mesmo com
dispêndios bem inferiores aos pioneiros, estas empresas possam se preparar
para enfrentar os desafios futuros seja por treinamento específico de seu
pessoal, seja por contratação de trabalhos básicos em universidades e centros
de pesquisa.
Todas as empresas possuem alguma metodologia para buscar oportunidades.
A proposta apresentada serviria para sistematizar este processo.
IV.4.2 Competências Organizacionais / Relacionais
Conforme Rothwel (1994) a empresa inovadora deverá desenvolver
capacitações que levem a: maior integração organizacional e de sistemas,
maior flexibilidade na estrutura organizacional (maior poder para gerentes dos
níveis menores e para os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos),
desenvolvimento e disponibilização de bases de informação internas,
processamento de informações em tempo real (redes eletrônicas internas e
externas).
Para Nonaka e Takeuchi (1995) o que diferencia a empresa criadora do
conhecimento é que ela gerencia sistematicamente o processo de criação do
conhecimento e o segredo para isto está na mobilização e conversão do
conhecimento tácito. Os autores propõem que o conhecimento organizacional
vai sendo gerado conforme uma espiral. Esta espiral surge quando a interação
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito eleva-se
dinamicamente do nível individual até o inter organizacional. Os quatro modos
de conversão do conhecimento – socialização, externalização, combinação e
internalização - constituem o “motor” do processo de criação do conhecimento.
Da mesma forma que Rothwel (1994), Nonaka e Takeuchi preconizam que os
gerentes de nível médio devem possuir maior autonomia, por serem eles os
responsáveis pela criação do conhecimento, em um processo que envolve
tanto a alta gerência quanto os funcionários da linha de frente.
168
A partir daí pode-se afirmar que o esforço de inovação implica naturalmente
numa capacitação tecnológica, mas também em competências organizacionais
(no âmbito interno das firmas) e relacionais (no âmbito das relações entre
firmas). Bomtempo demonstrou em seu trabalho de 1994 a influência crescente
dos fatores organizacionais e relacionais no sucesso das estratégias
empresariais voltadas para a inovação.
Valendo-se das propostas apresentadas por François et al (1999) foi
desenvolvida, recentemente, na França, uma pesquisa onde se procurava
identificar as competências para inovar no âmbito da indústria francesa. A
pesquisa foi efetuada através de questionário aplicado pelo SESSI (“Service
des Statistiques Industrielles, Ministère de l’Industrie”), o qual foi incluído na
“Enquête annuelle d’entreprise”, de resposta obrigatória, para uma amostra de
5000 empresas, retiradas de uma base de 25.000 empresas industriais de mais
de 20 empregados, cobrindo amplamente os setores industriais na França.
Abordaram as competências para inovar nos seguintes campos: inserir a
inovação na estratégia corporativa, acompanhar, prever e atuar sobre a
evolução dos mercados, desenvolver as inovações, organizar e dirigir a
produção de conhecimento, apropriar e absorver as tecnologias externas, gerir
e defender a propriedade intelectual, gerir os recursos humanos numa
perspectiva de inovação, financiar a inovação e vender a inovação.
Foi então montado um questionário (ANEXO 2) a ser utilizado pelas firmas na
identificação de suas competências organizacionais. Abordagem similar pode
ser encontrada em Burgelmam et al (1995), que apresenta um “check list” a fim
de avaliar o grau de inovação da firma.
IV.5 Considerações Finais
A obtenção de vantagem competitiva por parte das corporações depende hoje
de dois fatores: o atingimento e a manutenção de níveis de eficácia operacional
igual ou superior ao dos concorrentes e a identificação de caminhos
diferenciados na orientação de seus negócios. Ambos os casos exigem que as
169
empresas incorporem a inovação como uma atividade a ser desenvolvida em
caráter contínuo.
A estrutura aqui proposta visa fornecer instrumentos que ajudem a empresa a
desenvolver o seu processo de inovação tecnológica. Ela deve garantir a
conecção entre as necessidades dos clientes (atuais e futuras) e as soluções
tecnológicas desenvolvidas pela firma. Deve facilitar a criação de um banco de
idéias e promover a gestão do portfólio de produtos e processos. Deve regular
as atividades de P&D e estabelecer um processo de avaliação dos resultados
obtidos. Segundo ela, é a análise das forças relativas aos ambientes interno e
externo que fornece os princípios básicos para o direcionamento e a gestão
das dimensões de P&D e Produção. O ambiente externo determinaria o “que
fazer” e o ambiente interno o “como fazer”.
A estratégia de inovação tecnológica compreende então um processo cujas
etapas podem ser identificadas como formulação (que envolve identificação,
seleção e priorização) e implementação de oportunidades. A estrutura foi
construída no sentido de fornecer aos administradores as ferramentas
necessárias para o bom andamento destas atividades.
A etapa de formulação envolve uma análise do ambiente interno e externo e a
identificação das tendências tecnológicas dos negócios em que a firma está
envolvida. A análise do ambiente interno já deve considerar o uso do
questionário proposto na seção IV.4 (listado no ANEXO 2) e de “roadmaps”
para identificar as competências existentes e o estágio tecnológico em que a
empresa se encontra. A partir daí é feito o levantamento das oportunidades
tecnológicas existentes e a seleção e priorização das mesmas.
O levantamento / identificação das oportunidades existentes requer inteligência
competitiva, estabelecimento de redes tecnológicas e parcerias, além de certas
competências organizacionais relacionais (apropriar-se de tecnologias
externas, gerir recursos humanos numa perspectiva de inovação, seguir e
acompanhar os mercados, etc.). Vários instrumentos podem ser aí utilizados:
“roadmaps”, planilha de seleção / alinhamento (FIGURA IV-2), etc.
170
A seleção e priorização das oportunidades levantadas deve ser efetuada
garantindo que os projetos que serão desenvolvidos estão conectados com a
estratégia de negócios da empresa ao mesmo tempo que promove a gestão do
portfólio de processos e produtos (atuais e futuros). A estrutura fornece como
ferramentas os “roadmaps”, os “BCGs” tecnológicos e a análise do ciclo de vida
de produtos e segmentos cliente. Fornece por fim o instrumento final de
priorização, onde as prioridades são obtidas a partir do posicionamento numa
planilha exeqüibilidade x interesse (FIGURA IV-3).
Definidos os projetos, a sua implementação é feita a partir das dimensões P&D
e produção. O pré-estabelecimento dos projetos, que envolve a participação de
diversas áreas da empresa, além de garantir o alinhamento com a estratégia
de negócios, regula as atividades de P&D e produção, que passam a ser
controladas ainda através dos indicadores / objetivos, conforme colocado no
capítulo 3. Outras ferramentas que podem ser utilizadas de forma a garantir a
efetividade desta etapa: utilização de metodologia “stage gates” (Cooper,
2001) ou mesmo o uso de qualquer ferramenta que estabeleça um processo
sequencial (definir / medir / analisar / melhorar / controlar / sustentar) tipo seis
sigma.
Ela fornece assim elementos capazes de auxiliar a empresa na identificação de
possíveis caminhos para a criação de valor, identificando as bases para a
formulação da estratégia e sugerindo ferramentas para sua construção. A partir
daí, as empresas, devem desdobrar esta estratégia no dia a dia operacional,
através do estabelecimento de programas.
No entanto a dinâmica atual dos negócios e da tecnologia exige que o
processo aqui descrito seja repetido sistematicamente. Devem ser
estabelecidos ciclos de planejamento baseados em análises profundas sobre
como está evoluindo a capacidade da empresa na geração de valor e a partir
daí revisar os indicadores críticos de competitividade. Deve-se estabelecer uma
dinâmica de revisão de desempenho, não só pessoal, mas também funcional e
orgânico. Depreende-se daí que a formulação e implementação de uma dada
estratégia tecnológica, assim como da própria estratégia de negócios, envolve
171
um exercício contínuo de redesenho da organização. Este capítulo apresentou
uma proposta de como os administradores devem desenvolver uma estratégia
tecnológica que esteja alinhada com os negócios da empresa. Os capítulos que
se seguem visam avaliar / testar a estrutura analítica desenvolvida verificando a
sua aplicabilidade.
172
V – METODOLOGIA
Esta tese apresenta dois estudos de caso: um sobre a indústria petroquímica
brasileira (capítulo VI) e outro sobre uma empresa do setor em questão, a
Petroflex Indústria e Comércio S. A..
Apesar de envolver alguma pesquisa histórica, é possível inserir os estudos de
caso efetuados dentro das definições de Yin (2001), pois constituem uma
investigação de fenômenos dentro de um contexto da vida real, em que os
limites entre o fenômeno (estratégia tecnológica) e o contexto (desempenho
das empresas) não estão claramente definidos. A investigação envolve assim
uma situação em que existem mais variáveis de interesse que dados
disponíveis. Como resultado, baseia-se em várias fontes de evidência (gestão
da P&D, posicionamento tecnológico, gestão das parcerias, competências
existentes, etc.) as quais se originam do desenvolvimento prévio de uma dada
proposição teórica (a estrutura analítica).
Conforme Yin (2001), existiriam 5 componentes em um projeto de pesquisa
deste gênero: as questões, as proposições, a unidade de análise, a lógica que
une os dados às proposições e os critérios para interpretar as descobertas.
Nos estudos de caso efetuados, as questões que se colocam são várias, mas
podem ser realçadas: “como a empresa deve tratar o aspecto tecnológico do
seu negócio?”, “como estabelecer uma estratégia tecnológica adequada?”, “por
que uma dada estratégica é adequada para uma empresa e não para outra?”.
As idéias desenvolvidas pela estrutura analítica proposta (capítulo IV)
compõem as proposições. As unidades de análise compreendem as dimensões
tecnológicas que estão ligadas à estratégia de negócio (e portanto ao resultado
da empresa). As dimensões tecnológicas devem ser de alguma forma
mensuráveis e contemplar uma relação inequívoca com os ambientes interno
e externo a que a empresa está exposta, o que garantiria assim uma certa
lógica entre dados e proposições.
173
O primeiro estudo, que envolveu a indústria petroquímica brasileira, visava
verificar a utilidade da estrutura proposta na identificação do estágio de
evolução do setor e a partir daí conhecer os recursos necessários para elevar o
nível de competitividade da indústria. Esperava-se que as informações daí
resultantes poderiam vir a serem utilizadas na orientação de políticas industriais
/ de inovação, específicas para o setor em questão.
A pesquisa foi feita com base em dois questionários que estão reproduzidos
nos anexos I e II.
O primeiro, aplicado entre abril e agosto de 2002 envolvia questões
relacionadas a: posicionamento tecnológico das empresas,
aquisição/desenvolvimento de novos processos e produtos, competitividade,
comportamento do mercado quanto à inovação, existência de uma estratégia
explícita na empresa (de negócios e de tecnologia) e de gestão da P&D.
O segundo distribuído para a indústria a partir de novembro de 2002 tinha
como objetivo identificar e medir o nível de desenvolvimento das competências
para inovar na indústria petroquímica brasileira. O questionário compreende
sessenta e oito perguntas, cada uma delas representando uma competência
operacional ou elementar. As sessenta e oito competências estão agrupadas
nas dez competências complexas apresentadas na seção IV.4.2
(Competências Organizacionais). Solicitou-se a cada respondente que fossem
dadas notas de zero a cinco, em função do estágio de desenvolvimento e de
formalização de cada competência na empresa.
O questionário foi validado para a indústria petroquímica com base em estudos
que analisam a dinâmica de competição e inovação na indústria (Bomtempo,
1994; Arora, Landau e Rosenberg, 1998).
As empresas foram selecionadas com base no seu grau de importância dentro
da indústria petroquímica brasileira. Com base nos anuários da ABIQUIM
(Associação Brasileira da Indústria Química), o primeiro questionário foi
enviado para as 15 maiores empresas petroquímicas de capital nacional. O
primeiro questionário foi respondido por 14 das empresas consultadas. Quando
174
do envio do segundo, o setor já havia sofrido algumas modificações. Quatro
das empresas que responderam ao primeiro questionário haviam se fundido
em apenas uma. Desta forma, embora envolvesse o mesmo universo de
empresas do primeiro, o segundo questionário foi enviado para apenas 12
empresas, das quais 10 responderam. Estas 10 empresas representam mais
de 90% do faturamento da amostra e 75% da indústria petroquímica como um
todo, considerando-se as empresas de controle estrangeiro presentes na
indústria. As respostas incluem produtores de petroquímicos básicos,
intermediários e produtos finais, representando os diversos papéis que as
empresas dessa indústria exercem na cadeia produtiva.
Foram escolhidos como respondentes os responsáveis diretos pela
implementação da política de P&D das empresas. Julgou-se que, face às
características tecnológicas das empresas estudadas, a direção de P&D
deteria uma visão geral da inovação nas empresas. Entretanto, devido à
diversidade de cultura e estruturas organizacionais encontradas, a pesquisa
envolveu pessoas de diferentes níveis hierárquicos, incluindo Diretores,
Gerentes e Coordenadores de Área.
O mecanismo de envio e coleta das respostas foi personalizado e
compreendeu duas etapas. Inicialmente, o questionário era entregue após um
primeiro contato, no qual os objetivos da pesquisa e os principais conceitos
utilizados eram apresentados e discutidos. Os representantes das empresas
ficavam com o material para posterior envio das respostas. Recebidas e
analisadas as respostas, estabelecia-se um novo contato (pessoal ou
telefônico) de forma a dirimir dúvidas e corrigir eventuais contradições
encontradas. Esse procedimento visava garantir que as respostas refletissem
efetivamente a visão das empresas, ou, pelo menos, a dos responsáveis pela
P&D.
O conhecimento do posicionamento evolutivo das empresas e das
competências requeridas para sua evolução compreende etapa fundamental no
planejamento tecnológico do setor.
175
O segundo estudo de caso visava a verificar a aderência da estrutura analítica
à realidade de como as empresas abordam aspectos relativos à estratégia
tecnológica. Ao mesmo tempo visava avaliar se o enquadramento na tipologia
proposta e a utilização da estrutura analítica permitiriam às empresas a
visualização dos caminhos para sua evolução tecnológica, com base nos
padrões de comportamento inovador que caracterizam cada um dos estágios e
pela identificação das competências a serem adquiridas.
Para a realização do estudo em questão foi selecionada a Petroflex Indústria e
Comércio S. A., empresa petroquímica brasileira produtora de borracha
sintética. As condições a que a empresa esteve exposta no início da década
passada requeriam uma estratégia / planejamento tecnológico que a tornasse
capaz de preservar os mercados em que já atuava e mesmo desenvolver
novos, de forma a garantir sua sobrevivência. Processos utilizados, portfólio de
produtos, abertura do mercado brasileiro que acabava com um quase
monopólio de mais de 25 anos e a sua privatização em 1992 criavam um
cenário particularmente interessante para aplicação da estrutura analítica aqui
proposta. A abordagem tecnológica adotada pela Petroflex na década passada
é então comparada com a estratégia que adviria da utilização do modelo
proposto nesta tese.
A Petroflex é a maior empresa latina americana no seu segmento, e está, hoje,
entre os dez maiores produtores mundiais de borracha sintética. No entanto,
sua escala de produção ainda é bem inferior aquela de seus principais
competidores internacionais: Bayer, Dow, Enichem, Japan Sinthetic Rubber
(JSR), Nippon Zeon, etc. Sua linha atual de produtos compreende desde
“pseudocommodities” até especialidades e investe desde 1980, entre 0,6% e
1% de sua receita líquida anual, em P&D.
Este estudo de caso se inicia a partir do mapeamento da situação existente em
1992, ou seja, na identificação do grau de competitividade e das forças internas
e externas a que a empresa estudada estava exposta na época. A estrutura
analítica desenvolvida foi então utilizada para estabelecer os padrões de
comportamento esperados / desejados para aspectos ligados diretamente a
176
posicionamento tecnológico, existência de estratégias formais de negócio e de
tecnologia, dificuldades relativas à introdução de inovações no mercado
interno, gestão da P&D e de parcerias e competências existentes. Segue-se, a
identificação de como a empresa geriu os aspectos listados anteriormente
desde 1990 até hoje. Isso foi determinado a partir de questionários e
entrevistas semi estruturadas realizadas com pessoal de diversas áreas (P&D,
Comercial, Produção, etc). A comparação entre os padrões de comportamento
esperado e as respostas obtidas permitiria verificar se a estrutura proposta
poderia vir a ser útil aos administradores na formulação de estratégias
tecnológicas.
As entrevistas semi estruturadas tiveram como base os dois questionários
encaminhados para a indústria petroquímica e anteriormente apresentados. Os
questionários foram respondidos por representantes das áreas de P&D,
produção, comercial e financeira, incluindo aí os Diretores Superintendentes e
Gerentes Técnicos do período. Além disso, buscou-se junto às áreas técnicas,
durante as entrevistas, levantar quais seriam e como evoluíram as
competências técnicas da empresa.
Foram realizadas cerca de 19 entrevistas. Os entrevistados foram deixados à
vontade para não opinar em assuntos que porventura não fossem do seu
conhecimento. Desta forma, algumas das questões não têm o mesmo número
de respostas.
177
VI – ESTUDO DE CASO 1: A INDÚSTRIA PETROQUÍMICA
Bamfield (1996) define a indústria química como aquela que utiliza processos
químicos ou bioquímicos para produzir produtos e/ou serviços com fins
comerciais. Possui uma estrutura intensiva em tecnologia, com as grandes
empresas internacionais do setor despendendo entre 4 e 7% de seu
faturamento em P&D. Para Sharp (1994), ela é uma indústria grande e
heterogênea, difícil de se definir. Compreende em um extremo, produtos
químicos dos setores orgânicos e inorgânicos de baixo valor agregado, e em
outro, especialidades como corantes, aditivos alimentares e produtos
fotográficos, assim como a produção de moléculas altamente sofisticadas
usadas como ingredientes em produtos farmacêuticos e agroquímicos.
A indústria química fornece ao mercado produtos que, de acordo com Kline
(1991), podem ser divididos em quatro grupos principais: “commodities”,
“pseudocommodities”, especialidades e química fina. A classificação tem por
base volume de produção e grau de diferenciação dos produtos. Os produtos
diferenciados são aqueles cujas características são intrínsecas à relação
produtores/compradores e possuem seus preços estabelecidos segundo seu
desempenho e os homogêneos ou indiferenciados podem ser obtidos por
diversas formas, porém ainda assim apresentam as mesmas especificações.
Conforme Sharp (1994), estudos empíricos relativos a fatores de sucesso para
inovação vem demonstrando que este setor apresenta algumas
particularidades em relação a outros setores industriais. Teria forte relação com
o grau com que a pesquisa básica é desenvolvida pelas firmas líderes desta
indústria. A inovação de produto provém de laboratórios internos, e as
principais conexões externas são as universidades e as firmas de engenharia.
As inovações de processo podem requerer investimentos expressivos assim
como pesquisa de laboratório, sendo desenvolvidas também internamente por
engenheiros químicos e pessoal de engenharia, muitas vezes em conjunção
com firmas de engenharia especialmente contratadas. Achilladelis et al (1990),
desenvolveram estudos sobre o processo de inovação em dois importantes
178
subsetores da indústria, pesticidas e intermediários orgânicos. Estes estudos
confirmariam a importância de uma “expertise” interna como motor da atividade
inovadora. Em seu trabalho Sharp (1994) conclui que:
- o departamento de P&D tem papel chave como núcleo da dinâmica do
processo de inovação;
- as ligações deste departamento com o “marketing” e a pesquisa básica são
fundamentais e constituem a fonte das principais inovações do setor;
- cresce a importância da interação com os clientes, à medida que a indústria
se move para uma segmentação altamente especializada de mercado;
- da mesma forma, cresce também a importância da interação com a pesquisa
acadêmica básica à medida que, novos setores tecnológicos vêm ganhando
proeminência, tais como biotecnologia, nanotecnologia e novos materiais.
A indústria petroquímica por sua vez constitui o setor da indústria química cuja
matéria-prima é obtida do gás natural ou do refino do petróleo. A partir destas
matérias primas forma-se uma cadeia produtiva com três estágios de
processamento: os petroquímicos básicos (eteno, propeno, etc), intermediários
(estireno, fenol, etc.) e finais (plásticos, borrachas, fibras sintéticas, resinas,
etc.). Depois de transformados, estes produtos são a base de diversos outros
setores industriais. São matérias primas para embalagens, materiais de
construção, componentes industriais (para indústria automobilística, eletrônica,
informática, etc.), utilidades domésticas, corantes, defensivos agrícolas,
fertilizantes, medicamentos, etc.
Conforme Utterbach (1994) e Porter (1986), a indústria petroquímica poderia
ser classificada como uma indústria de produtos não montados. Como tal,
constítui indústria onde inicialmente as inovações de processo são, em geral,
mais importantes e em maior quantidade que as de produto. Ao atingir a
maturidade, este tipo de indústria observaria uma inversão nessa afirmativa.
Isto já se verifica mesmo para os chamados petroquímicos básicos onde se
observa uma constante evolução nas especificações dos produtos. Conforme
Hahn (2000), há 25 anos somente se especificavam 8-10 impurezas no
179
propeno. Hoje essas especificações podem atingir até 30 itens. Além disso, nos
chamados produtos finais encontram-se os polímeros, com diversos deles
podendo ser incluídos no ramo das especialidades, onde a performance do
produto tem fator preponderante, e cujas aplicações tem crescido ano a ano.
Conforme Rocha e Teixeira (1995), esta indústria, embora freqüentemente dita
intensiva em tecnologia, é na verdade extensiva em tecnologia. Para eles o que
é denominado tecnologia petroquímica compreende uma grande variedade de
conhecimentos tecnológicos que são requisitados e utilizados pelas empresas
do setor. São citados dentre estes conhecimentos: o “mainstream” da
engenharia química tradicional (termodinâmica, fenômenos de transporte,
processos e operações unitárias, etc.), cinética e catálise, instrumentação e
controle de processo, engenharia de polímeros, reologia, novos materiais,
projetos mecânicos e cálculos estruturais, tecnologia da informação,
modelagem matemática e simulação e gerenciamento de projetos.
Pode ser considerada assim como uma indústria intensiva em capital e em
P&D, que requer mão de obra especializada, que possui alto grau de
interdependência entre seus segmentos e que admite grande possibilidade de
substituição entre matérias primas, rotas tecnológicas e aplicação de produtos.
Apresenta estrutura onde coexistem grandes empresas altamente
diversificadas e integradas com empresas de porte médio especializadas
(Coutinho e Ferraz, 1993).
Este capítulo procura estabelecer, a partir do material apresentado nesta
introdução e de um breve histórico da evolução da indústria petroquímica no
Brasil e no mundo, uma fotografia do estágio atual do setor no país. Com base
nesta fotografia, a metodologia desenvolvida nos capítulos III e IV é utilizada
para sugerir um modelo de posicionamento / estratégia tecnológica a ser
adotado pelas empresas petroquímicas brasileiras. A partir dos questionários
enviados para as empresas é possível identificar como a questão tecnológica
vem sendo abordada pelo setor. O “modelo” tecnológico sugerido é então
comparado com a situação efetivamente existente obtida a partir das respostas
aos questionários.
180
Este capítulo compreende 5 seções.
A primeira seção apresenta o histórico da evolução da indústria petroquímica
no mundo. A segunda seção compreende o histórico da petroquímica no Brasil.
Estas duas seções têm por objetivo apontar características específicas do setor
e contextualizar o momento atual da petroquímica brasileira.
A partir das características deste setor no Brasil, propõe-se na terceira seção
deste capítulo, com base na estrutura analítica desenvolvida nesta tese
(capítulos III e IV), um modelo de posicionamento / estratégia tecnológica a ser
adotado pelas empresas desta indústria.
A quarta seção apresenta os resultados do questionário enviados às empresas.
Identifica-se o posicionamento, a estratégia e o nível de competências
organizacionais e relacionais do setor.
A quinta seção faz um paralelo entre a proposta apresentada pelo modelo e a
atuação tecnológica observada a partir das respostas ao questionário.
VI.1 Histórico
Embora a indústria petroquímica tenha surgido na década de trinta a partir de
empresas norte americanas de petróleo e de química, sua base tecnológica
nasce na Europa, na segunda metade do século passado (Spitz, 1988).
Utilizando carvão como matéria prima, a Alemanha, França e Inglaterra deram
origem à moderna indústria de química orgânica. Especialmente importante, foi
o desenvolvimento e comercialização em larga escala dos corantes sintéticos
por parte de firmas alemãs. As vantagens daí advindas deram à Alemanha uma
liderança no setor, a qual perdurou por boa parte do século XX.
A Primeira Grande Guerra teve importante papel no desenvolvimento da
indústria de química orgânica. O corte do suprimento de produtos químicos
provenientes da Alemanha provoca um grande crescimento nas indústrias
americana e inglesa. Na Alemanha, consolida-se o processo Harber para
produção de ácido nítrico a partir de amônia. Também neste período se
produziu na Alemanha a primeira borracha sintética e alguns adesivos à base
181
de poli(vinilacetatos). Na Inglaterra, a produção de corantes cresceu 400%
entre 1913 e 1919. Surge o processo Weizmann para produção de butanol e
acetona a partir da fermentação do milho. Em 1917, um químico americano,
Carlton Ellis, descobriu um processo para obtenção da acetona a partir de
álcool isopropílico, utilizando o petróleo como matéria prima. Em 1919, a
Standard Oil (hoje EXXON) adquiriu as patentes de Ellis e construiu a primeira
grande planta petroquímica do mundo. Tinha por objetivo produzir álcool
isopropílico para adição a gasolina. (Hydrocarbon Processing, 1959). George
Curme constrói no Mellon Institute, em Pittsburg, uma planta para produção de
eteno, tecnologia esta que seria utilizada pela Carbide para dar origem a
diversos produtos comerciais. Em 1920, a Linde Air Products Company
estabelece a base para a indústria petroquímica que viria a seguir. Obtém, em
escala de laboratório, eteno a partir do “cracking” de etano e propano.
No período entre as Grandes Guerras, caracterizado por uma enorme
expansão da indústria de química orgânica, definiram-se as tendências que
vigorariam a partir daí. Óleo e gás começaram gradualmente a complementar e
posteriormente a suplantar o carvão como matéria-prima para os produtos
químicos, particularmente os químicos orgânicos. Teve início o
desenvolvimento e a comercialização de diversos produtos petroquímicos. A
General Eletric introduziu as resinas alquídicas (1926) seguida pela British
Cyanide (1928) com as de uréia formaldeído. Foram consolidadas a I. G.
Farben na Alemanha e a Imperial Chemical Industry na Inglaterra. A I. G.
Farben foi pioneira no desenvolvimento e produção comercial de: MVC (1927),
poli(vinilacetato) (1928), poliestireno (1930), PVC (1931), SBR (1935), NBR
(1937), acrilonitrila (1938) e nylon 6 (1939). A ICI foi responsável pela primeira
produção industrial do polietileno em 1938. A Du Pont, a partir da pesquisa
básica de Carothers, inventou o nylon 66 em 1938 e iniciou sua produção
comercial em 1940. Carbide e Carbon Chemicals Corporation (depois Union
Carbide), que iniciaram produzindo cinco derivados do eteno em 1926,
aumentam este número para 41 em 1939. Surge o primeiro processo catalítico
desenvolvido por Eugene Houdry. Acordos tecnológicos foram firmados entre
182
a Imperial Chemical e a Du Pont americana. Nasciam as grandes empresas
produtoras de petroquímicos.
Com o advento da Segunda Grande Guerra, a necessidade de substituição de
materiais naturais, especialmente a borracha importada da Ásia, por sintéticos,
fez com que os governos atuassem fortemente no financiamento e na
construção desta indústria. Ao final da guerra a Alemanha havia crescido a sua
produção de SBR de 5000 t/a, em 1937, para 150000 t/ano. Nos Estados
Unidos, a partir de um esforço de cooperação entre governo e empresas como
Standard Oil, Dow Chemical, Goodyear, Goodrich, Firestone entre outras, a
produção de borracha sintética cresceu de números ínfimos para 760000 t/a
em 1945. Outros importantes desenvolvimentos do período: produção de
estireno por parte da Dow (1938-39), produção de aromáticos a partir do
petróleo pela Shell (1940), invenção das fibras de poliéster (Calico Printers em
1940), produção do ciclohexano pela Du Pont (1942), produção do isopreno
pela Standard Oil. No pós guerra, a divisão da I. G. Farben em diversas
companhias (Basf, Bayer e Hoechst) e a disponibilização de tecnologia alemã
para as empresas dos países aliados consolidou a liderança americana no
setor (Stobaugh, 1988).
As décadas de 1950 e 1960 constituíram era de ouro para os petroquímicos. O
período foi marcado pela expansão dos mercados, baixos preços para as
matérias primas e grandes aumentos de produtividade, resultantes do
desenvolvimento de novos processos e da construção de plantas de larga
escala. Em 1948, a Du Pont iniciou a produção de fibras acrílicas. Em 1949, a
ICI iniciou a produção de fibras de poliéster. Em 1954, Giulio Natta obtém um
polipropileno altamente cristalino. No mesmo ano a Eastman inicia a produção
de polietileno de baixa densidade (LDPE). Em 1955, a Hoechst inicia a
produção de polietileno de alta densidade (HDPE) a partir do processo de
Ziegler. Em 1956, a Bayer inicia a produção do ABS. A Shell inicia produção do
Kraton (SBS), em 1966. Foi uma época de alto nível de inovação tecnológica.
Esta época se encerra com a primeira crise do petróleo em 1973 (Stobaugh,
1988; Spitz, 1988; Quintella, 1993).
183
Os altos preços do petróleo resultantes do corte de produção dos produtores
árabes levaram a elevados aumentos nos custos de matérias primas e de
energia para os produtores de petroquímicos. A recessão mundial, a queda na
demanda daí decorrente e a entrada em operação das expansões projetadas
antes de 1973, não permitiram que o aumento nos custos fosse repassado
para os preços, o que levou ao fechamento das fábricas menos eficientes e a
saída de alguns produtores estabelecidos de diversas linhas de produtos. O
crescimento da competição iniciava um processo de seleção natural entre os
produtores. O ganho de escala passa a ser fator primordial nas estratégias das
empresas a partir de então.
A indústria começa a se recuperar a partir de 1976. Porém o segundo choque
do petróleo em 1979, leva novamente ao acirramento da competição e ao
fechamento de diversas plantas industriais. Entre 1983 e 1985 ocorre uma
ligeira recuperação. Os preços das matérias primas sofrem um ligeiro declínio,
a economia mundial começa a se recuperar e a redução no número de
competidores se combinam de forma a elevar mais uma vez a rentabilidade
desta indústria.
Entre 1988 e 1989 o setor atinge novamente um ápice. Consolida-se a indústria
petroquímica na Ásia e são concluídos os projetos de grandes unidades
petroquímicas nos países árabes. A década de 80 foi marcada por inovações
em processo. Entraram em operação / foram desenvolvidos diversos processos
para produção do polietileno. Unipol da Union Carbide, Spherilene da
Montedison, leito fluidizado da BP, são exemplos. Em 1991, a Exxon anunciava
a intenção de produzir o Exact, um polietileno obtido a partir de catalisador de
metaloceno. Este novo catalisador provocou toda uma revolução nesta
indústria por possibilitar a obtenção de uma grande quantidade de produtos
novos, desde polímeros de baixo peso molecular até plásticos de engenharia,
elastômeros e plastômeros (Quintella, 1993).
De 1990 a 1993 a indústria atravessa novo ciclo de baixa. Em 1994 inicia nova
recuperação. Os fatos descritos acima deixam evidente a natureza cíclica da
indústria petroquímica. (Sedriks, 1994; BNDES, 1996).
184
Conforme Rocha e Teixeira (1995) a indústria petroquímica já é considerada
por muitos como uma indústria madura. Mesmo assim, conforme estes autores,
os investimentos em P&D dos grandes grupos petroquímicos multinacionais
não teriam decrescido e estariam sendo direcionados preferencialmente para
áreas como catálise, modelagem e simulação e melhoramentos incrementais
nos processos produtivos existentes. Ressaltam ainda profundas modificações
na tecnologia gerencial das empresas com a implantação de modelos
avançados de gestão, muitas vezes associados à automação de base
microeletrônica.
A petroquímica mundial passa hoje por uma fase de concentração. Este
movimento teria criado corpo a partir da fusão da Exxon com a Mobil, mais
tarde ofuscado pela aquisição da Union Carbide pela Dow em 1999, o qual
gerou um negócio de mais de US$ 25 bilhões / ano.
Segundo Hahn (2000), o volume de investimentos fixos por parte da indústria
petroquímica mundial caiu 58%, entre 1978 e 1999. Entretanto, essa indústria
continua investindo na geração de inovações tecnológicas. A maior parte do
esforço mundial de pesquisa visando gerar tecnologia petroquímica foi
despendido pela indústria propriamente dita. O montante de recursos, que
atingiu entre US$ 10-11 bilhões/ano, concentrou-se na indústria de materiais:
plásticos, fibras e elastômeros. Apenas 20-25% deste total correspondeu à
busca de novas rotas químicas ou à melhoria daquelas existentes. Além da
indústria em si, há ainda uma dezena de atividades periféricas cujos avanços
tecnológicos têm impacto direto na indústria petroquímica: automação,
“softwares”, instrumentação e controle de processo, equipamentos de
processo, equipamentos analíticos, catalisadores, etc.
Esta indústria se vê coagida no sentido de continuar investindo na geração de
inovações tecnológicas. Além das pressões competitivas, operam outras:
normas e regulamentações, alterações na estrutura de custos dos insumos,
exigências dos consumidores, etc. Em resposta a essas pressões a indústria se
defronta com uma grande diversidade de opções. Várias dessas opções
envolvem pesquisa ou mesmo uma capacidade de implementação de
185
conhecimentos que requer uma atividade permanente de inteligência
tecnológica (Hahn, 2000).
Conforme Montenegro et al (1998) vislumbra-se um cenário tecnológico
evolutivo. O aparecimento de produtos de melhor desempenho no processo de
transformação e na aplicação final está levando a uma “descommoditização”
dos produtos de alguns segmentos da indústria, aumentando o espaço das
especialidades. Estas tendências já estariam presentes em termos comerciais
em alguns nichos do mercado de polietilenos e elastômeros e se encontra em
desenvolvimento no de polipropilenio.
VI.2 A Petroquímica Brasileira
Erber e Vermulm (1993) identificaram 4 etapas na história da petroquímica
brasileira. A primeira, compreendendo a segunda metade dos anos 1950 até
meados da década de 1960, onde são realizados os primeiros investimentos no
setor, notadamente em São Paulo. A etapa seguinte compreende a
implantação da indústria propriamente dita, com a instalação dos três polos
petroquímicos, em São Paulo (1972), Camaçari (1978) e Triunfo (1982). A
terceira etapa se caracteriza pelo seu amadurecimento e se estende até o fim
da década de 1980. Os anos 90 assinalam nova fase de seu desenvolvimento
e se caracteriza pela crise econômica e pela desregulamentação deste setor
industrial. Acredita-se que uma nova etapa esteja sendo iniciada com as
modificações que ocorrerão no setor com a recente constituição da Braskem,
controlada pelo grupo Oderbrecht.
Até o final da década de 1980, o Brasil viveu uma economia fechada. Uma
política voltada quase que exclusivamente para a substituição de importações
não incentivava as empresas a competir no mercado internacional e suas
ineficiências eram repassadas para o preço. A cultura, a estrutura
organizacional vigente e a escala das empresas levavam à inexistência de
estratégias de inovação. O Sistema Nacional de Inovação era embrionário.
Ainda assim existiam no sistema Petroquisa diversas empresas com estruturas
186
formais de P&D, e havia a intenção de se instalar um Centro de Tecnologia
Petroquímica (CENTEP) ligado à Petroquisa.
Com a abertura da economia brasileira, a partir de 1990, a indústria
petroquímica brasileira foi repentinamente exposta à competição internacional.
Nesse momento, estas estruturas formais de P&D mostraram não estar
integradas à estratégia empresarial. Isto é confirmado a partir do desmonte de
grande parte daqueles grupos e da não concretização do CENTEP. Diversos
pesquisadores (Barros, 1998, Chesnais & Kim, 1999, Freitas et al, 2000)
discutiram e apontaram motivos para este desmonte. Pode-se concluir que o
ocorrido foi devido ao sistema tripartite utilizado na concepção do complexo
petroquímico nacional e à não competitividade das empresas nacionais.
Houve uma queda nos investimentos em P&D no momento em que o ambiente
se tornou mais competitivo, após a abertura. Os investimentos do início da
década de 90 se concentraram na busca da redução de custos e em
engenharia não rotineira, com grandes esforços para obtenção de certificações
de qualidade. Os investimentos foram direcionados para o curto prazo. As
empresas alegavam não ter escala que justificasse investimentos maciços em
P&D. Os intercâmbios entre universidades, setores de ciência e tecnologia e
indústria foram reduzidos a um mínimo.
Na segunda metade da década este panorama começou a se modificar. As
empresas já teriam realizado os trabalhos para promover a otimização e o
desgargalamento de seus processos. Além de consolidarem serviços de
assistência técnica inicia-se o desenvolvimento de novos “grades” de produto.
As empresas procuram atender as necessidades dos clientes com pequenas
modificações do mesmo (produção dedicada). Conforme Bomtempo (1996),
isto seria uma tendência da indústria de polímeros, onde a busca por novas
moléculas está cada vez mais limitada e sendo suplantada pelo
desenvolvimento de novos produtos através de modificações de suas
variantes. Segundo Barros (1998) no setor de plásticos, verifica-se ainda um
interesse renovado pelos catalisadores.
187
No entanto, o problema de falta de escala e de carência de recursos para
maiores dispêndios perdura. Além disso, o mercado brasileiro ainda não
apresenta uma demanda explícita por produtos petroquímicos com um
conteúdo tecnológico mais acentuado, o que contribui para que as empresas
brasileiras não se sintam pressionadas a buscarem tecnologia de ponta
imediatamente (Barros, 1998). Isto se refletiria em um baixo esforço por parte
das empresas brasileiras em expandir sua capacidade inovadora. Conforme
Moraes e Hasenclever (2000) os gastos em capacidade inovadora (P&D +
Treinamento) na petroquímica brasileira não chegaram a 1% do seu
faturamento líquido em toda a década de 90. Os líderes internacionais do setor
investiriam 4% em uma base de faturamento muito superior.
É previsível que se estabeleça uma participação crescente de empresas
estrangeiras no Brasil, seja por exportações diretas de seus produtos, seja
através do estabelecimento de subsidiárias ou mesmo por aquisição de
empresas já existentes. Nesse sentido, o licenciamento de tecnologias
estratégicas parece ser improvável ou mesmo muito dispendioso (Hemais,
1997). As Empresas sentem a necessidade de inovar para se manter no
mercado. A conclusão é que é preciso que cresça o investimento em P&D no
país.
VI.3 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica : Aplicando a
Estrutura Analítica a Petroquímica Brasileira
Os países industrializados têm dificuldade em manter sua liderança econômica
em face da permanente ameaça do dinamismo tecnológico mundial. Isto exige,
por parte de suas empresas, um investimento contínuo em P&D, na busca de
inovações que lhe permitam manter a competitividade.
Já os países menos industrializados vivenciam uma escassez de recursos
financeiros e uma instabilidade macroeconômica que inibe os investimentos de
modo geral, em especial em tecnologia.
188
Não é necessário discutir a importância de as empresas possuírem uma
estratégia de inovação tecnológica. A contribuição que pode ser dada nesse
particular diz respeito ao posicionamento estratégico que devem ter as
empresas petroquímicas de países em desenvolvimento. Postula-se neste
capítulo que existem estratégias de inovação que tais empresas podem adotar
de modo a se manterem competitivas dentro de suas especificidades, não
apenas em seus mercados internos como também nos mercados
internacionais.
As empresas do setor petroquímico brasileiro não possuem escala empresarial
que lhes permita incorrer em vultosos dispêndios em P&D. Freqüentemente
lhes falta cultura, expressa na existência de uma base tecnológica tácita
(Nonaka e Takeuchi, 1995) e de uma estrutura organizacional voltada para a
inovação, ou ainda no conhecimento dos consumidores e dos concorrentes, em
nível de mercado e de estratégia.
O mercado interno é conservador e há uma certa dificuldade para introdução
de novidades. Isto reduz o interesse das empresas em inovar, fazendo com
que elas atuem apenas de forma reativa, quando existe a possibilidade de
perda de mercado.
As empresas, com algumas exceções detêm pouco conhecimento em produto
e aplicação, pois na maioria adotaram cultura do sócio estatal, PETROBRÁS,
onde sempre houve um certo privilégio para o processo. Isto poderia ser
explicado ainda pelo fato do crescimento da petroquímica ter ocorrido ao final
da década de 1970, início de 1980, onde a tecnologia estava disponível e os
técnicos deveriam se especializar em engenharia de processo de forma a
buscar melhorias no mesmo. Isto se intensificou ao final da década de 1980,
com o início da abertura do mercado, onde se buscava principalmente a
redução de custo, para garantir níveis de competitividade e a sobrevivência das
empresas.
O Brasil não apresenta incentivos fiscais e / ou financiamentos a juros
subsidiados para as atividades de P&D. O Sistema Nacional de Inovação ainda
não está integrado à indústria. Somente agora com o início de discussão de
189
uma LEI DE INOVAÇÃO é possível visualizar uma preocupação do governo
com a atividade de inovação.
As empresas brasileiras do setor, com poucas exceções, não aparentam
possuir uma estratégia tecnológica definida.
Com base nesta fotografia e aplicando os conceitos desenvolvidos
anteriormente para estratégia, posicionamento e gestão das dimensões
tecnológicas gerenciáveis (produção, parcerias e P&D), é desenvolvida uma
proposta / sugestão de como estas firmas poderiam tratar a questão
tecnológica. Não se pretende gerar, a partir desta proposta, um modelo
prescritivo de atuação tecnológica para estas empresas. A intenção do trabalho
é, na verdade, a partir de uma análise dos padrões de inovação inerentes a
esta indústria, sugerir / orientar medidas cuja implementação teriam, a
princípio, uma maior probabilidade de êxito. Isso poderia otimizar a utilização
de recursos.
IV.3.1 O Posicionamento Tecnológico
As empresas do setor petroquímico brasileiro possuem escala empresarial
inferior a dos líderes internacionais do setor. Isso faz com que a geração de
excedentes (lucro) para aplicação em inovação tecnológica seja menor. Isso
significa que seus gastos de P&D serão, em geral, inferiores aos de seus
competidores. Com base neste fato sugere-se que as empresas do setor
adotem uma postura de seguidor rápido e busquem a diferenciação de seus
produtos, uma vez que a reduzida disponibilidade de recursos para P&D, em
virtude da baixa escala empresarial, não admite postura de pioneiro.
Em uma primeira análise isto parece ser suficiente. Como indústria de produtos
não montados, inserida em uma posição intermediária de diversas cadeias
produtivas, os produtos petroquímicos tendem a ter um ciclo de vida que
permite que seguidores rápidos usufruam uma boa parcela dos rendimentos
gerados durante este período. Além disso, o mercado conservador, onde as
novidades levam certo tempo para implantação, permite que as empresas
possam se preparar para competir, isto é tenham tempo para desenvolver os
190
produtos que já estão sendo consumidos no exterior. Isto exige um constante
acompanhamento do mercado internacional.
Sugere-se ainda que as empresas iniciem um processo visando a
implementação de um sistema de gestão da inovação. Poderiam estabelecer
núcleos de inteligência competitiva a fim de identificar as cadeias onde seus
produtos agreguem maior valor, para a partir daí definir os mercados onde
atuariam de forma pró-ativa.
Esta posição poderia ser reconsiderada para o futuro. As empresas, à medida
que obtivessem escala e gerassem um maior excedente de capital, poderiam
iniciar um processo buscando atuar como pioneiras em áreas específicas,
procurando identificar nichos de mercado e / ou áreas onde se pudesse
visualizar certa vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
IV.3.2 P&D
Pode-se afirmar que as empresas seguidoras/de países em desenvolvimento
devem fazer P&D pelos seguintes motivos (Forbes, 2000):
- os líderes tecnológicos podem não estar dispostos a fornecer todas as
tecnolgias que possuem;
- a tecnologia tem um grande componente não codificável. Este componente
tácito pode levar a que mesmo que o líder aceite prover toda a tecnologia
disponível, o recebedor sempre termina com menos tecnologia que o
fornecedor;
- a área de P&D é responsável pelo aprendizado de conhecimentos externos;
- ao fazer P&D a firma aufere benefícios intangíveis pela distribuição do
conhecimento ao longo da organização;
- o movimento da firma pela cadeia de valor e mesmo sua sobrevivência pode
depender de sua habilidade de desenvolver/conceber produtos proprietários.
Conforme Rosenberg (1996), os gastos do seguidor não devem ser
comparados com os do pioneiro, pois a maioria das inovações falha. Mais da
191
metade de todos os projetos de P&D são cancelados e a P&D é mais D mesmo
nos pioneiros. Além disso, mais de 80% dos gastos em P&D industrial são
destinados a produtos já existentes.
Assim, uma vez que os recursos são escassos, a chave para o P&D do
seguidor não é quanto P&D e sim qual P&D e como?
A inovação industrial pode ser dividida em três grupos: processo e produto e
aplicação. Enquanto o produto pode ser produzido a partir de diferentes
processos, a recíproca não é necessariamente verdadeira. Esta afirmativa é
particularmente válida para a indústria química, onde o produto pode ser obtido
de diferentes matérias primas, processos, e condições operacionais e ainda
assim ser o mesmo. Existem, entretanto, diferenças entre os diferentes
segmentos da indústria em relação à sua propensão à inovação em um ou
outro modo. Pode se dizer que as “commodities” podem ser inovadas
principalmente em termos de processo enquanto as especialidades são
igualmente adequadas para inovações de produto e processo.
Poder-se-ia afirmar a partir destas considerações que:
- para os petroquímicos, ditos “commodities” (básicos e intermediários),
prevaleceriam as inovações de processo, predominantemente catálise e
engenharia de processo. No tocante à engenharia estão incluídas aí as
inovações relativas a: processos propriamente ditos, automação, controle e
instrumentação de processo, equipamentos de processo, serviços de
processo/engenharia, materiais de construção. Por meio da catálise buscam-se
reduções de custo por aumentos de produtividade e/ou eficiência, o uso de
novas matérias primas ou ainda a redução do impacto ambiental dos processos
empregados.
- para os petroquímicos, ditos “pseudocommodities” e especialidades, haveria
um maior equilíbrio entre as inovações de processo, produto e aplicações. As
inovações de processo poderiam compreender as mesmas apresentadas para
as “commodities”, acrescentando-se que os desenvolvimentos em catálise
levam também a obtenção de novos produtos. As inovações de produtos
192
correspondem a adaptações dos produtos a requisitos de clientes ou ainda à
geração de novos produtos com características e performances diferenciadas
voltados para aplicações já existentes ou para outras ainda em
desenvolvimento. As inovações em aplicações visam desenvolver novos
mercados para produtos já existentes.
A TABELA VI-1 apresenta uma proposta para a intensidade do tipo de P&D a
ser aplicado para cada uma das classes de produtos petroquímicos.
Todas as empresas deveriam desenvolver esforços elevados em P&D
incremental de processo. Constituiria uma questão de sobrevivência das firmas
no curto prazo. Todas deveriam realizar alguma P&D fundamental, com
diferentes enfoques em termos de processo, produto e aplicação. Constituiria
um seguro de longo prazo. As empresas de “commodities” deveriam, a
princípio, focar sua P&D na área de processo. As produtoras de
“pseudocommodities” e especialidades, além da P&D de processo, deveriam
aplicar esforços consideráveis em produto e aplicação. Sugere-se, no entanto,
que os produtores de especialidades deveriam dar uma maior atenção à P&D
de aplicação, pois seus produtos têm como características principais a
performance.
TABELA VI-1 Características do P&D para os Produtos Petroquímicas
Commodities Pseudo Commodities Especialidades
Incr. Radic. Fund. Incr. Radic. Fund. Incr. Radic. Fund.
Processo +++ +++ +++ +++ +++ ++ +++ ++ ++
Produto ++ ++ + +++ +++ ++ +++ +++ +++
Aplicação + + + +++ ++ + +++ +++ ++
Fonte: Elaboração própria
No tocante à estrutura organizacional para a P&D, poder-se-ia sugerir que:
- as atividades de P&D sejam centralizadas a fim de minimizar os custos
envolvidos na implantação de uma estrutura de laboratórios, otimizando o uso
193
dos recursos disponíveis e aumentando a integração e motivação dos
pesquisadores;
- estabeleça-se um P&D virtual com o máximo de aproveitamento de
instituições de pesquisa como Universidades e Centros Tecnológicos, de forma
a reduzir ao máximo o P&D fundamental na empresa, a qual deverá ficar focar
seus recursos em projetos de curto / médio prazo. Outro fator importante a
considerar é a forma de internalização do conhecimento aí gerado, e o grau de
apropriabilidade desejada;
- as empresas produtoras de "commodities" mantenham seu grupo de P&D
junto à fábrica, uma vez que estas empresas deveriam enfatizar o
aperfeiçoamento dos processos existentes;
- Como há uma grande ênfase no desenvolvimento de novos produtos/
melhorias nos produtos existentes e há necessidade de uma assistência
técnica constante, as empresas produtoras de “pseudocommodities" e
especialidades petroquímicas deveriam promover uma grande integração entre
P&D e marketing. O pessoal de P&D poderia passar a gastar parte de seu
tempo com os clientes. Este constitui o preceito básico do P&D de quarta
geração descrito por Miller e Morris. Sugere-se ainda uma estrutura gerencial
do tipo “middle-up-down” (Nonaka e Takeuchi, 1995), assumindo-se que seria
esta gerência que estaria efetuando os contatos com os clientes, necessitando
assim de uma maior autonomia de forma a aumentar a agilidade da firma;
- sejam estabelecidas pontes no exterior, de forma a estar permanentemente
atualizado sobre a fronteira tecnológica do seu setor (Kim, 1999);
- crie-se uma estrutura de inteligência competitiva / ambiental / tecnológica,
conforme preconizado por Narayanan (2001);
- as empresas favoreçam a criação de uma cultura de firma inovadora,
premiando o sucesso, tolerando as falhas e punindo a falta de atividade;
- sejam estabelecidos metas e objetivos de difícil alcance, gerando crises de
construção (Kim, 1999).
194
Sugere-se ainda que as atividades da P&D explorem ao máximo as
competências existentes, sejam elas de instalações industriais (que outros
produtos podemos fazer nesta unidade produtiva?), de mercado (que outros
segmentos podemos atender com nossos produtos?), de vendas (que outros
produtos sabemos vender? que outros produtos podemos vender para os
nossos clientes?) e que estas empresas escolham manter competências em
algumas tecnologias selecionadas e buscar capacidade adicional através de
parcerias e alianças com outras companhias, laboratórios de governo e
universidades.
IV.3.3 A Produção
Conforme já colocado pode-se afirmar que a indústria petroquímica em geral
estaria já na sua fase madura, podendo-se assumir que ela esteja na fase
específica da curva de inovação. A concorrência concentra-se, a princípio, na
relação custo / benefício, e a maioria das inovações visa a ampliar esta relação
de maneira favorável. As inovações de processo e produto são, em geral,
incrementais em função do alto custo associado com mudanças básicas, e elas
se tornam vinculadas umas às outras.
Isto é particularmente válido para as “commodities”, onde custo e, a partir daí
escala de produção, constituem as principais fontes de vantagem competitiva.
Neste caso, exige-se um alto grau de automação de forma a reduzir custos
pela eliminação de pessoal, redução de perdas e garantia de qualidade do
produto final.
No entanto, quando se analisam as “pseudocommodities” e especialidades
verifica-se que isto não é necessariamente verdade. O advento dos
catalisadores tipo “single site” trouxe uma nova onda de inovações no horizonte
das “pseudocommodities”. Além disso, a necessidade de performance destes
produtos e das especialidades exige um constante grau de aperfeiçoamento de
forma a atender a exigências dos mercados. Neste caso, é evidente que um
certo grau de flexibilidade operacional passa a ser desejável.
195
É necessário que sejam implantadas modernas técnicas de gestão. Técnicas
de controle de estoques (JIT) e programação de produção associadas a
programas de qualidade (ISO 9000), segurança (ISSO 14000) e de
identificação e solução de problemas (Seis Sigma) deveriam ser
implementadas.
VI.4 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico e Competências na
Petroquímica Brasileira : Resultados dos Questionários e Entrevistas
Esta seção visa apresentar os resultados da pesquisa efetuada junto as
empresas do setor. Tem por objetivo identificar como as empresas estão
abordando o aspecto tecnológico do seu negócio. Inicia analisando o
questionário relativo ao posicionamento tecnológico (anexo I). Conclui
discutindo as competências para inovar identificadas a partir das respostas ao
segundo questionário (anexo II).
VI.4.1 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico
FIGURA VI-1 Posicionamento tecnológico das empresas do setor petroquímico
brasileiro
Fonte: Elaboração própria
7%
64%
21%
7%
Não Des. Reativo Pró Ativo Pioneiro
196
Conforme a FIGURA VI-1, cerca de 64% das empresas informaram atuar
como seguidoras reativas. Verificou-se que 93% das empresas pesquisadas
consideram que seu objetivo deveria ser atuar como uma empresa pró-ativa.
Elas reconhecem as dificuldades existentes para buscar o pioneirismo (falta de
escala empresarial) e entendem que na condição de pró-ativas poderão
competir em igualdades de condições com as empresas internacionais e
ambicionar uma posição de liderança no setor. Pode-se afirmar que estariam
se preparando para tanto, com base nas entrevistas e nas respostas às
questões relativas à gestão de P&D. Percebe-se um crescimento na
preocupação com P&D de produto (ver FIGURA VI-2) e um certo movimento
em direção ao P&D de quarta geração (FIGURA VI-3), com as empresas
buscando cada vez mais a interação com os clientes. Há uma certa contradição
nos resultados obtidos para a P&D de aplicação, muito pouco desenvolvido por
essas empresas.
FIGURA VI-2 Tipo de P&D desenvolvido nas empresas do setor petroquímico
brasileiro
Fonte: Elaboração própria
Todas as empresas declararam ter adquirido / desenvolvido, tecnologia nos
últimos cinco anos. Cabe ressaltar que onze delas informaram ter desenvolvido
50%
33%
17%
Processo Produto Aplicação
197
internamente processos/produtos, o que denotaria uma certa efetividade da
área de P&D.
Dentre os fatores de competitividade foram considerados como os mais
importantes, nesta ordem, tecnologia, escala e flexibilidade operacional.
Apesar de haver uma maior preocupação com a necessidade de inovar as
empresas não parecem ter aumentado os seus dispêndios em P&D. Os valores
permanecem nos níveis da década passada. Doze empresas informaram que
gastam menos de 1% de seu faturamento em P&D, enquanto as outras duas
informaram gastar entre 1 e 2% .
FIGURA VI-3 Geração da P&D nas empresas do setor petroquímico brasileiro
Fonte: Elaboração própria
Conforme a FIGURA VI-4 verifica-se que a P&D é principalmente de caráter
incremental. As empresas estão utilizando a área principalmente para o curto
prazo, buscando manter/aumentar sua competitividade no mercado.
Todas as empresas informaram possuir estratégia de negócio / tecnológica. No
entanto, em apenas 23% delas essas políticas estão formalizadas e
disseminadas por toda a empresa.
14%
43%
36%
7%
1º Geração 2º Geração 3º Geração 4º Geração
198
Apenas 46% das empresas consideraram que o Sistema de Inovação Nacional
existe, e mesmo estas reconhecem que ele carece de uma maior interação
com a indústria. As restantes consideraram que o SNI é incipiente ou está em
formação. Em qualquer das opções é claro que as empresas sentem a falta de
instituições de pesquisa (governamentais e/ou privadas) que tenham por
objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. Não haveria
disponibilidade, ou ela seria reduzida, de conhecimentos / infra-estrutura
capazes de facilitar, incentivar a atividade inovadora no país.
FIGURA VI-4 Intensidade da P&D nas empresas do setor petroquímico
brasileiro
Fonte: Elaboração própria
Em mais de 50% das empresas a P&D é desenvolvida pela / junto a Diretoria
industrial. Haveria uma alta aproximação das atividades de P&D com as
atividades de produção.
VI.4.2 Competências para Inovar
Na avaliação dos resultados relativos ao segundo questionário, foi considerado
que um nível de 60%, correspondente a uma nota 3, seria considerado
satisfatório e um indicador de bom desenvolvimento da competência. Esse
74%
21%
4%
Incremental Radical Fundamental
199
nível foi estabelecido tendo em vista que a indústria é madura, estando numa
fase especifica em que a maioria das inovações é incremental. Além disso, as
inovações de processos são mais importantes do que as de produtos. Esses
são, em sua maioria "commodities", existindo alguns nichos de especialidades.
Os resultados obtidos serão analisados sob duas óticas. Na primeira,
discutiremos as competências agrupadas segundo os dez grupos de
competências complexas do questionário. Na segunda ótica de análise, as
sessenta e oito competências operacionais serão classificadas segundo a sua
natureza, distinguindo de forma geral as competências técnicas,
organizacionais, relacionais e de meios.
VI.4.2.1 Análise segundo os grupos de competências complexas
A TABELA VI-2 apresenta as notas médias obtidas pelas empresas para cada
uma das competências analisadas. Os valores representam as médias das
competências operacionais que compõem cada um dos dez grupos de
competências complexas.
A competência “Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa” foi
detectada como a mais desenvolvida na petroquímica brasileira. Isso denota
que as empresas possuem em geral capacidade para se transformarem ou se
adaptarem. Todas têm um bom nível de controle sobre a qualidade e a eficácia
de seus produtos (4,7/5,0) e costumam avaliar periodicamente os seus
processos produtivos (3,8/5,0). É possível identificar, a partir das entrevistas,
uma busca pelo estabelecimento de “benchmarkings”, inclusive com empresas
internacionais. Constata-se, entretanto uma certa deficiência na avaliação e
implementação de novas estruturas organizacionais (2,7/5,0), o que pode
comprometer a capacidade de inovar, em face da constante evolução dos
mercados. Da mesma forma, as respostas parecem indicar que o levantamento
das competências do pessoal (2,7/5,0) e a difusão de uma visão global das
atividades e negócios entre os empregados (2,7/5,0) devem ser melhorados.
As entrevistas com os respondentes confirmam a última constatação.
Efetivamente, as estratégias das empresas, quando existem de forma explícita,
são pouco difundidas entre os níveis hierárquicos.
200
TABELA VI-2 - Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira
(notas médias, máximo 5)
Competência Média
1- Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa 3,3
2- Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados 2,7
3- Desenvolver as inovações 2,7
4- Organizar e dirigir a produção de conhecimento 1,9
5- Apropriar-se das tecnologias externas 2,4
6- Gerir e defender a propriedade intelectual 2,0
7- Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação 2,2
8- Financiar a inovação 2,9
9- Vender a Inovação 2,4
10- Cooperar para inovar 2,6
Fonte: Elaboração própria
A competência “Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados” permite
medir as competências para acompanhar os produtos concorrentes, conhecer
a demanda latente não satisfeita e as reações dos clientes à introdução de
inovações. Globalmente, a competência da petroquímica brasileira nesse ponto
ficou abaixo do esperado (2,7/5,0). De um modo geral, as empresas estão
freqüentemente analisando os produtos da concorrência (3,6/5,0).
Da mesma forma, acompanham a evolução de seus clientes diretos a partir da
análise de suas necessidades (3,1/5,0) e reações pós-venda (3,4/5,0). Detém
201
ainda algum conhecimento das necessidades dos clientes de seus clientes
(3,0/5,0), o que pode ser um trunfo importante para a inovação, dado o caráter
intermediário da indústria. No entanto, não parecem dar importância à evolução
dos mercados.
A competência “Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados” permite
medir as competências para acompanhar os produtos concorrentes, conhecer
a demanda latente não satisfeita e as reações dos clientes à introdução de
inovações. Globalmente, a competência da petroquímica brasileira nesse ponto
ficou abaixo do esperado (2,7/5,0). De um modo geral, as empresas estão
freqüentemente analisando os produtos da concorrência (3,6/5,0). Da mesma
forma, acompanham a evolução de seus clientes diretos a partir da análise de
suas necessidades (3,1/5,0) e reações pós-venda (3,4/5,0). Detém ainda algum
conhecimento das necessidades dos clientes de seus clientes (3,0/5,0), o que
pode ser um trunfo importante para a inovação, dado o caráter intermediário da
indústria. No entanto, não parecem dar importância à evolução dos mercados.
Não acompanham as patentes (2,4/5,0) e menos ainda as publicações técnicas
dos concorrentes (1,6/5,0). Não existem competências desenvolvidas para
identificar as necessidades emergentes ou os comportamentos de consumo
pioneiros (1,8/5,0). No seu conjunto, os resultados indicam uma propensão
para trabalhar com foco no operacional, limitada ao dia a dia. Nesse sentido,
pode-se afirmar que as empresas não estariam preparadas para mudanças de
maior profundidade em seu ambiente de negócios
No que se refere à competência para “Desenvolver as inovações”, as empresas
encontram-se, em média, abaixo do nível esperado para atuar eficientemente
sobre a organização e o tempo. As empresas precisariam melhorar sua
capacidade para desenvolver inovações (2,7/5,0). Em termos organizacionais,
as empresas reconhecem e favorecem o trabalho em equipe (3,3/5,0), no
entanto há espaço para melhora em questões como estruturação em torno de
seus projetos de inovação (2,8/5,0) e integração de todas as áreas afins (P&D,
marketing, industrial) desde o início do processo de inovação (2,8/5,0). A
existência de procedimentos que favoreçam a mobilidade entre os serviços
202
para inovar é bastante limitada (1,4/5,0). Em termos técnicos, as empresas
identificam e adquirem com uma certa rapidez os insumos tecnologicamente
novos (3,3/5,0), mas apresentam um nível mais baixo de competência na
compra de equipamentos novos (2,6/5,0).
O nível de desenvolvimento das competências para “Organizar e dirigir a
produção de conhecimento” é particularmente baixo na indústria petroquímica
brasileira (1,9/5,0). As respostas obtidas ao questionário indicam estruturas /
culturas organizacionais com baixo grau de organização e direção da produção
do conhecimento, gerando um ambiente com pouco incentivo para a inovação.
Não são avaliadas a contribuição individual à produção de conhecimento
(0,0/5,0) e a produção coletiva de conhecimento em relação aos concorrentes
(0,0/5,0). Apenas duas empresas declararam incentivar de forma sistemática a
geração de novas idéias e promover o compartilhamento do conhecimento. O
grau de autonomia para inovação é elevado (3,4/5,0), porém a aceitação de
comportamentos criativos, não diretamente produtivos, (2,2/5,0) e a valorização
da originalidade e da criatividade na avaliação individual (2,3/5,0) são
notavelmente reduzidas. De uma forma geral, as empresas não premiam as
idéias originais quando adotadas (1,6/5,0).
O grupo de competências “Apropriar-se das tecnologias externas”, relacionado
à capacidade para identificar, avaliar e absorver as tecnologias externas, ainda
não está suficientemente desenvolvido (2,4/5,0) na petroquímica brasileira.
Conforme as respostas obtidas, verifica-se que existe o conhecimento das
tecnologias dos concorrentes (3,9/5,0), a P&D está inserida na estrutura
organizacional (3,3/5,0) e que as empresas sabem fazer uso de invenções de
terceiros quando é de interesse (3,1/5,0). No entanto, algumas competências
ainda não estão desenvolvidas: a busca e contratação de empregados de alta
qualificação científica para inovar (2,3/5,0) e especialmente as alianças
estratégicas, “joint ventures” e outras formas de cooperação para inovar
(1,0/5,0). Não existe, como esperado para a indústria brasileira, a compra de
empresas tendo em vista a inovação (0,3/5,0). Há uma certa incoerência nas
respostas quanto à realização de monitoramento tecnológico (3,4/5,0), uma vez
203
que as mesmas empresas informaram não testar / avaliar tecnologias externas
(1,9/5,0), não identificar comportamentos de consumo emergentes ou pioneiros
nem acompanhar as patentes e publicações dos concorrentes, como visto nas
análises anteriores.
As competências que constituem a capacidade de “gerir e defender a
propriedade intelectual” mostram-se deficientes (2,0/5,0). Em geral, há uma
baixa preocupação com a existência e a difusão de cópias (1,6/5,0) e com
combate na justiça das cópias e imitações (1,3/5,0). As empresas não têm
preocupação em desvalorizar as cópias e imitações junto aos clientes (1,0/5,0).
Há que se melhorar na identificação e motivação das pessoas que detém os
conhecimentos e "know how" estratégicos (2,8/5,0) e também na identificação
(2,4/5,0), na proteção (2,6/5,0) e na manutenção (1,8/5,0) desses
conhecimentos. Convém lembrar que a pouca importância dada a essas
competências pode significar a transferência, e, portanto a perda, para o
mercado ou para os concorrentes de vantagens competitivas obtidas com
elevado esforço.
O grupo de competências relacionado a “Gerir os recursos humanos numa
perspectiva de inovação” mostra-se deficiente no âmbito da indústria (2,2/5,0).
É preciso melhorar a capacidade de gerir os recursos humanos a fim de criar
um ambiente propício à inovação. Apenas duas empresas se dizem capazes
de localizar os especialistas atuais e futuros no mercado (1,8/5,0). A
transparência quanto à avaliação e à recompensa (1,8/5,0) e quanto às regras
de mobilidade (1,1/5,0) ainda é muito reduzida. Não existe uma avaliação
quanto às repercussões da formação na inovação (0,7/5,0). As empresas
avaliam cuidadosamente na contratação a capacidade de trabalhar em equipe
(4,1/5,0), mas dão um peso pequeno à propensão para inovar dos novos
contratados (2,6/5,0).
As competências para “Financiar a inovação” são em média aceitáveis na
indústria (2,9/5,0). Todas as empresas conhecem e mantém contato com as
fontes de financiamento público e privado para a inovação (4,3/5,0). As
empresas avaliam antecipadamente (2,7/5,0), de forma sistemática, o conjunto
204
de custos ligados à inovação, apesar dessa preocupação ser ignorada por três
delas. A avaliação a posteriori dos custos de uma inovação é uma preocupação
importante para apenas duas empresas (1,1/5,0).
As competências para “Vender a Inovação” são desenvolvidas de forma
sistemática por apenas uma empresa (2,4/5,0). Pode-se argumentar que a
natureza da indústria petroquímica – um fornecedor de produtos intermediários
para uso industrial – justifica uma posição relativamente secundária para esse
grupo de competências. Entretanto, o fato de a promoção da inovação ser uma
preocupação de uma única empresa sugere a possibilidade de construir a partir
daí um diferencial em relação aos concorrentes. De qualquer forma, as
empresas procuram transmitir uma imagem inovadora (3,6/5,0).
A competência em “Cooperar para inovar” não é elevada no âmbito da indústria
(2,6/5,0). As empresas consideram-se capazes de cooperar principalmente
com seus clientes no desenvolvimento de inovações (3,9/5,0). Existe alguma
cooperação com os fornecedores (2,7/5,0), mas é praticamente ausente a
cooperação entre os concorrentes (0,3/5,0). Apesar de um caráter
predominantemente reativo do ponto de vista das estratégias tecnológicas, as
empresas consideram-se capazes de tomar a iniciativa de buscar parceiros
para o desenvolvimento de inovações (3,4/5,0).
VI.4.2.2 Análise segundo a natureza das competências
Na discussão acima, agruparam-se as competências segundo dez grupos
temáticos de competências complexas. A análise com base nos grupos,
entretanto, evidencia que um mesmo grupo compreende competências de
natureza diversa. “Desenvolver as inovações”, por exemplo, depende tanto de
competências voltadas para o favorecimento do trabalho em equipe quanto da
capacidade de adquirir rapidamente equipamentos e insumos
tecnologicamente novos. Propõe-se então, a seguir, uma análise das sessenta
e oito competências elementares pesquisadas, segundo a sua natureza.
205
Adotaremos como base a classificação proposta por Munier (1999) que divide
as competências em competências organizacionais, competências relacionais,
competências técnicas e competências de meios.
As competências organizacionais são as que favorecem a criação de novos
conhecimentos, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1995). Inclui as que
dizem respeito à gestão dos recursos humanos e as relacionadas à inovação
em uma dimensão transversal no interior da firma. As competências relacionais
são as competências que atuam sobre os mercados (relações com o ambiente
concorrencial e com a demanda) e aquelas relacionadas à capacidade da
empresa de cooperar, formar alianças e se apropriar de tecnologias externas.
As competências técnicas, por sua vez, são as competências relacionadas à
gestão da produção e das tecnologias, essencialmente dentro da firma. As
competências ditas de “meios” são as que permitem à empresa fazer P&D,
obter financiamentos e/ou vender a inovação. São as competências que
permitem a mobilização dos recursos da empresa para desenvolver uma
inovação e sua capacidade de arcar com os custos que resultam desse
desenvolvimento.
A TABELA VI-3 apresenta os resultados médios obtidos, segundo a natureza
das competências.
Observa-se que, do ponto de vista das competências técnicas, a petroquímica
pode ser avaliada como satisfatória. Entretanto, as demais competências
apresentam níveis nitidamente insuficientes. As competências de meios são
insuficientes principalmente devido às notórias dificuldades em relação à
realização de P&D. As competências relacionais são passáveis. Apesar de
dispor de competências de atuação sobre os mercados, são claras as
deficiências quanto à formação de alianças e em diversos aspectos da
apropriação de tecnologias externas. Finalmente, as deficiências da
petroquímica brasileira são fortemente notadas no campo das competências
organizacionais. Essas competências referem-se à capacidade de geração de
conhecimento e à gestão de recursos humanos, que surgem como pontos
centrais das deficiências da indústria em termos de competências para inovar.
206
TABELA VI-3 - Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira
(médias, segundo a natureza das competências elementares, máximo 5,0)
Competências Média
Técnicas 3,2
Organizacionais 2,2
Relacionais 2,5
Meios 2,4
Fonte: Elaboração própria
VI.5 Considerações Finais - Verificando a Aderência da Estratégia
Tecnológica proposta com Aquela Desenvolvida pelas Empresas do setor
A TABELA VI-4 compara as propostas sugeridas pela aplicação dos conceitos
desenvolvidos anteriormente nos capítulos III e IV com a forma como as
empresas efetivamente conduzem os aspectos tecnológicos de seu negócio.
São considerados aspectos relativos às dimensões gerenciáveis e a postura
tecnológica.
A estrutura analítica recomenda que as empresas adotem um posicionamento
tecnológico pró-ativo. Verifica-se conforme o resultado da pesquisa que as
empresas ainda não atingiram este estágio de evolução (com algumas
exceções). Praticamente todas reconhecem que face ao porte de suas
empresas elas deverão buscar em um futuro próximo um posicionamento pró-
ativo, não se aventurando em atividades pioneiras.
A estrutura reconhece que o tipo de P&D depende do tipo de produto.
"Commodities" exigiriam maior gasto em processo. “Pseudocommodities" e
especialidades, embora precisem manter parcela significativa de sua P&D em
processo, requerem também uma forte atuação em P&D de produto e
aplicação. Boa parte das empresas pesquisadas compreende produtores de
207
"pseudo commodities" e especialidades. Espera-se desta forma uma melhor
distribuição nos trabalhos de P&D.
TABELA VI-4 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva das
empresas
MODELO EMPRESAS
Posicionamento
Tecnológico
- Pró-ativas - Reativas
Gestão da P&D - incremental > radical >>
fundamental
- Processo > produto >
aplicação
- Gestão de 4º geração
- P&D centralizado
- Incremental > radical
>> fundamental
- Processo > produto >>
aplicação
- Gestão 3º geração
- P&D centralizado
Gestão da
Produção
- Técnicas de gestão
(TQM, JIT)
- Automação intensiva
- Flexibilidade operacional
- Técnicas de gestão
(TQM, JIT)
- Automação intensiva
- Flexibilidade
operacional
Fonte: Elaboração própria
No entanto, o porte empresarial reduzido disponibiliza baixos recursos para
P&D (na maioria delas menos de 1% do faturamento). A situação se agravou
após a abertura da economia e a exposição das empresas à competição
internacional. Estes recursos são então priorizados para projetos de resultados
mais imediatos, de curto prazo, onde o retorno é rápido e o risco é reduzido. A
P&D torna-se essencialmente incremental. Como o mercado nacional é de uma
maneira geral conservador, exigindo poucas inovações em produtos, a P&D se
direciona então para o processo, buscando fundamentalmente redução nos
208
custos de produção para garantir a competitividade das empresas. As
empresas parecem já ter consciência da necessidade de aumentar seus
dispêndios em P&D de processo e aplicação, pois já visam atingir uma P&D de
4º geração onde o trabalho em parceria com o cliente (portanto em produto e
aplicação) teria atenção especial.
Há uma nítida coerência entre a proposta do “modelo” e a decisão das
empresas em centralizar suas atividades de P&D. A elevada atuação em P&D
de processo também responderia pela colocação da área sob subordinação do
Diretor Industrial. Esta contaminação da P&D pelas atividades do dia a dia não
é vista como prejudicial à atividade de pesquisa (Rothwell, 1992). Busca-se
reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos e processos.
Nota-se que a produção é a área onde as empresas estariam mais
desenvolvidas. Isto também reflete a necessidade de reduzir os custos para
sobreviver à elevada competição pós-abertura. A maior parte dos investimentos
da década de 1990 foram voltados para automação industrial. O fato de as
empresas já terem feito este “dever de casa”, talvez explique porque este
aspecto não foi escolhido como um dos três mais importantes para a
competitividade.
O questionário relativo às competências existentes permite que se tomem
algumas conclusões: (a) o nível técnico da indústria pode ser considerado
aceitável; (b) as competências organizacionais são deficientes, particularmente
aquelas diretamente relacionadas à geração e proteção de novos
conhecimentos. As empresas mostram uma baixa capacidade para organizar e
dirigir a produção do conhecimento. São deficientes no trato dos recursos
humanos na perspectiva da inovação e parecem não dar importância a
aspectos relativos à propriedade industrial e proteção de seus conhecimentos
internos.
Desta forma, pode-se assumir que a indústria petroquímica nacional não pode
ser considerada totalmente destituída de competências para inovar, mas estas
competências estariam excessivamente centradas no presente, refletindo
talvez as dificuldades e incertezas vividas pelo setor na década passada.
209
Com raras exceções, no entanto, verifica-se a partir dos questionários e
entrevistas que as empresas ainda não assumem a inovação como alguma
coisa a ser gerenciada. Poucas empresas dispõem de um sistema de inovação
implementado e mesmo de uma inteligência competitiva (compreendida em
toda a extensão de sua definição) preparada para dar suporte às decisões
estratégicas. Aparentemente, não há um compromisso formal no
estabelecimento de estratégias tecnológicas e mesmo a gestão do
conhecimento estaria ainda relegado a um segundo plano.
210
VII– ESTUDO DE CASO 2 – A PETROFLEX
Este estudo visa avaliar ao nível da empresa a adequação e possibilidade de
uso da metodologia aqui desenvolvida. Busca verificar se a utilização da
estrutura analítica permite a identificação de estratégias tecnológicas passíveis
de serem adotadas. Foi desenvolvido a partir da análise da condução dos
aspectos tecnológicos por parte de uma empresa do setor petroquímico
nacional, a PETROFLEX INDÚSTRIA E COMÉRCIO S. A., no período entre
1992 e 2002.
A Petroflex é a maior empresa latina americana no seu segmento, e está entre
os dez maiores produtores mundiais de borracha sintética, operando três
fábricas localizadas em Duque de Caxias (RJ), Cabo (PE) e Triunfo (RS). Suas
operações tiveram início em março de 1962 no município de DUQUE DE
CAXIAS. Naquela ocasião, sua capacidade de produção de borrachas de
estireno e butadieno em emulsão (ESBR) era de 40.000 t/ano.
FIGURA VII-1 Petroflex frente a competidores internacionais
SSBR ESBR BR NBR EPDM TR CR IR IIR LÁTEX
BayerEnichem
Goodyear
PETROFLEX19921998
X X X X X X X XX X X X X X X XX X X X X X
X XX X X X X X
CapacidadeTotal
1.000 t/y
975 884 670
220 360
TIPOS DE BORRACHAS FABRICADOS
Fonte: Elaboração própria
Em 1992 sua capacidade situava-se em torno de 200.000 t/ano e produzia
apenas ESBR, Polibutadieno líquido (PBLH) e látex de SBR. Atualmente, a
capacidade de produção da Petroflex atinge 365.000 t/ano, incluindo os
seguintes produtos: ESBR, borrachas de estireno e butadieno em solução
(SSBR), Polibutadieno (BR), Borracha Nitrílica (NBR), Borracha Termoplástica
211
(TR), Polibutadieno líquido (PBLH) e látex de SBR. Possui assim um amplo
leque de produtos, comparável com grandes companhias como Bayer,
Enichem e Goodyear, embora com capacidade de produção ainda
relativamente pequena.
As borrachas são materiais fundamentais para a vida tal como a conhecemos.
Estão em praticamente toda a parte. No entanto, a maior parcela da demanda,
praticamente 80%, desses materiais vai para a produção e manutenção de
veículos, especialmente para os pneus. Há duas grandes famílias de
borrachas: a natural, extraída da “Hevea brasiliensis” (seringueira), e as
sintéticas. O consumo mundial de borracha natural em 2002 foi de 7,1 milhões
de toneladas, e o de sintéticas ficou em 7,8 milhões. No Brasil, estes números
foram de 337.000 toneladas de sintéticas e aproximadamente 230.000
toneladas de borracha natural.
Este capítulo se inicia apresentando a situação da Petroflex no início dos anos
1990. Com base nesta fotografia e utilizando os conceitos desenvolvidos nos
capítulos III e IV foram identificadas possíveis alternativas tecnológicas para a
empresa naquele momento. Foi construído a partir daí um “modelo” de
estratégia tecnológica que poderia ser adotado pela empresa. A estratégia
efetivamente adotada é então descrita e comparada com o “modelo” proposto”.
Este capítulo compreende assim cinco seções.
A primeira seção pretende apresentar uma fotografia da empresa no início dos
anos 1990. Produtos produzidos, mercados atendidos, grau de automação,
atuação da P&D, nível de competitividade são levantados e discutidos.
A seção seguinte contempla a aplicação da estrutura analítica desenvolvida
nesta tese à empresa tomando como base o início dos anos 1990. Desenvolve
um “modelo” para sua atuação com base no retrato da época em questão.
Algumas das ferramentas propostas nos capítulos III e IV são utilizadas para
identificar oportunidades que se apresentavam naquele momento.
A terceira seção descreve, com base em relatórios internos, entrevistas e livro
recentemente publicado em comemoração pelos dez anos de privatização, as
212
opções tecnológicas adotadas pela empresa no período compreendido entre
1992 e 2002.
A quarta seção apresenta o resultado dos questionários (anexos I e II)
respondidos pelo pessoal da empresa. Compara as sugestões apresentadas a
partir da utilização da estrutura analítica com a trajetória tecnológica vivenciada
pela companhia no período e identifica o nível de competências
organizacionais / relacionais existentes.
A última seção avalia o grau de aderência do modelo desenvolvido à realidade
vivida pela empresa no período.
VII.1 A Petroflex no início dos anos 90
Em 4 de março de 1962 entrava em operação, em Duque de Caxias (Rio de
Janeiro), como uma unidade operacional da Petrobras, a Fabor – Fábrica de
Borracha, futura Petroflex Indústria e Comercio S. A.. Com capacidade inicial
de 40.000 t/a de ESBR, sofreu ao longo dos anos diversas ampliações a partir
da absorção da tecnologia adquirida ao consórcio Goodyear-Firestone. Em
março de 1968, a Fabor foi incorporada à Petroquisa, recém criada “holding”
petroquímica do grupo Petrobras. Em 1971, entrava em operação uma unidade
para produção de látex sintético de SBR, com capacidade para 4.500 t/a e
tecnologia adquirida da International Synthetic Rubber.
Denominada Petroflex a partir de fevereiro de 1977, em novembro de 1985
inaugurava no Rio Grande do Sul, uma segunda fábrica de SBR, com
capacidade inicial de 40.000 t/a, com tecnologia totalmente nacional. No
mesmo ano, entrava em operação em Duque de Caxias, uma unidade para
produção de polibutadieno líquido hidroxilado (PBLH), com capacidade para
1.000 t/a, cuja tecnologia fora desenvolvida em conjunto com o Centro de
Pesquisas da Petrobras (Cenpes).
O fim da década de 1980 chegou acompanhado de uma crise financeira
mundial, levando a uma redução de consumo e de investimentos. No Brasil,
era o fim do modelo de substituição de importações, da política industrial
213
baseada na elevação de alíquotas e na proibição de importações. Essa
mudança culminou com a reforma do sistema tarifário em 1991. As tarifas de
importação deveriam, em três anos, cair, de um valor médio de 35% para
menos de 15%. Para Petroflex significou sair de 40% em 1990 para 15% em
1993.
O setor petroquímico foi particularmente afetado. À queda das alíquotas
acrescia-se o fato de o mercado enfrentar uma recessão aguda, tanto no Brasil
quanto no exterior, em um quadro de superoferta de produtos petroquímicos no
mercado internacional. Nesse momento, a Petroflex tinha ainda graves
distorções estruturais: plantas desatualizadas, estrutura de pessoal inadequada
e endividamento de curto prazo. O governo decidiu então privatizar a empresa,
uma vez que não poderia mais garantir os investimentos necessários para
fazer frente à situação descrita anteriormente. Antes, porém, era preciso
enxugar, modernizar e sanear financeiramente a companhia. Em dezembro de
1990, o número de empregados era reduzido de 2100 para 1759, ao mesmo
tempo em que a quantidade de empregados terceirizados caia de 900 para 300
(Petroflex, 2002).
A TABELA VII-1 apresenta os elastômeros produzidos, os segmentos de
mercado atendidos e as competências técnicas associadas, no início da
década de 1990. Além dos elastômeros, a Petroflex produzia ainda etilbenzeno
(em Triunfo), estireno e enxofre (ambos em Caxias). O etilbenzeno (EB),
produzido no Rio Grande do Sul, era transportado por carretas e/ou navio para
Caxias para ser transformado em estireno (SM), o qual retornava em parte para
Triunfo para ser utilizado na produção de borracha. Com a privatização, os
novos sócios definiram o negócio da empresa como produção e
comercialização de elastômeros. Este fato associado à defasagem tecnológica
e a distância das unidades fabris de SM e EB, além do interesse da Petrobras
de construir uma unidade para recuperação de enxofre na própria Reduc,
fizeram com que a Petroflex paralisasse as operações das três unidades em
questão, ainda antes do final da década passada.
214
TABELA VII-1 - Competências e mercados da Petroflex no início dos anos
1990
Pneus e Bandas X
Calçados X
Artefatos Técnicos X
Adesivos / selantes X X
Modif. Asfalto X X
Têxtil, espumas, vedantes X X
PRODUTOS SBR EMULSÃO A
FRIO
LÁTEX DE SBR PBLH
1. Preparação de
Monômeros e solventes
Lavagem c/ soda Lavagem c/
soda
Lavagem c/
soda
2. Processo de
Polimerização
Emulsão a frio Emulsão a frio Solução via
radicais livres
3. Condições de operação
(pressão e temp.)
8-12 ºC e 5 atm 8-12 ºC e 5 atm 120ºC e 40 atm
4. Rec. De Monômeros e
Solventes
Vácuo (Bd) /
Stripping (SM)
5. Aglomeração mecânica
6. Coagulação Ácida
7. Secagem Túnel evaporador
x segmentos de mercado explorados
Fonte: Elaboração própria a partir de entrevistas e documentação Petroflex
A TABELA VII-2 apresenta os principais produtores de elastômeros, na época,
e suas respectivas capacidades. Em 1991, a Petroflex abastecia cerca de 91%
do mercado interno de borrachas de estireno e butadieno. A Coperbo
respondia por outros 7% e apenas 2 % deste volume era importado. As
exportações da Petroflex atingiram 28.000 t naquele ano.
215
Mais de 95% do faturamento da empresa provinha das de ESBR. Destas, cerca
de 80% eram destinadas à indústria de pneumáticos e recauchutagem, que
iniciava uma forte discussão quanto à substituição do ESBR pela SSBR. A
SSBR permite que se obtenham compostos que levam a um melhor
balanceamento entre as propriedades de resistência ao rolamento (economia
de combustível) e resistência a derrapagem no molhado (segurança).
Neste setor, predominavam as grandes empresas de pneumáticos (PIRELLI,
GOODYEAR e FIRESTONE) que eram responsáveis por quase 50% do
faturamento da empresa. Evidenciava-se uma posição pouco confortável da
empresa, com volume elevado de vendas para apenas um segmento de
mercado, que estaria ainda concentrado em umas poucas empresas
internacionais. Cabe lembrar ainda que GOODYEAR e FIRESTONE também
produziam borrachas, o que reforçaria suas posições quando da abertura do
mercado.
A maior parte da instrumentação das plantas de SBR e látex ainda era
pneumática. Discutia-se a possível instalação de sistemas digitais de controle
(SDCD) para controle da reação de polimerização. Apenas a planta de PBLH
possuía instrumentação eletrônica. Iniciava-se a implementação de técnicas de
gestão de qualidade. Os níveis de produção de material fora de especificação e
de reprocesso eram bastante elevados.
A empresa despendeu durante toda a década de 1980 entre 0,8 e 1% do seu
faturamento anual em P&D. No entanto cabe ressaltar que boa parte deste
dispêndio foi aplicada em áreas não diretamente ligadas aos negócios da
empresa na época. Atuando como apoio aos interesses da Petroquisa, a
Petroflex desenvolveu diversos trabalhos nas áreas de oxigenados e de
catalisadores, os quais culminaram em diversas patentes, no país e no exterior,
e mesmo em plantas industriais. Na área de oxigenados, a tecnologia
desenvolvida pelos técnicos da Petroflex para produção de metil terc butil éter
(MTBE) foi utilizada em unidades industriais construídas na COPENE (duas) e
COPESUL, que operam até hoje.
216
TABELA VII-2 Principais produtores de elastômeros no início da década de
1990 (1000t)
ESBR BR IIR EPR NBR CR Outros Total
Bayer 110 275 215 52 88 87 981
Nippon
Zeon
200 58 79 397
Dow 392 392
Shell 40 505
Petroflex 220 6 226
Enichem 310 80 85 30 40 765
Exxon 457 165 622
Goodyear 290 215 39 695
JSR 255* 80 105** 65 668
* ESBR / NBR ** Em associação com a EXXON Fonte : International Institute Synthetic Rubbers Producers (IISRP)
VII.2 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica para a
Petroflex no início da década de 1990
Os produtos da Petroflex se inserem em uma posição intermediária de diversas
cadeias produtivas (pneumáticos, calçados, adesivos, etc). Além disso tendem
a ter um ciclo de vida longo que permite que seguidores rápidos usufruam de
uma boa parcela dos rendimentos gerados durante este período.
A estrutura analítica desenvolvida recomenda que a empresa adote uma
postura de seguidora pró-ativo, uma vez que a reduzida escala empresarial
implica uma menor disponibilidade de recursos para P&D. Os grandes
produtores de borracha sintética investem em P&D cerca de 3% das vendas
em uma base de faturamento bem superior. Esse seria o nível de investimento
compatível com a postura de pioneiro.
217
A indústria de elastômeros é madura, podendo-se assumir que esteja na fase
específica da curva de inovação. A concorrência concentra-se na relação custo
/ benefício, e a maioria das inovações visa a ampliar esta relação de maneira
favorável. As inovações de processo e produto são, em geral, incrementais em
função do alto custo associado com mudanças básicas, e elas se tornam
vinculadas uma às outras. Neste caso exige-se um alto grau de automação de
forma a reduzir custos pela diminuição de pessoal, redução de perdas e
garantia de qualidade do produto final. No entanto quando se analisam as
“pseudocommodities” e especialidades verifica-se que isto não é
necessariamente verdade. Além disso, a necessidade de performance desses
produtos exige um constante grau de aperfeiçoamento de forma a atender às
exigências dos mercados. Neste caso, é evidente que um certo grau de
flexibilidade operacional passa a ser desejável. No entanto a baixa escala
empresarial da Petroflex associada a sua dependência da ESBR exige também
a busca por uma elevada eficiência operacional.
Seus dirigentes consideravam no início da década de 1990 que os custos fixos
apresentados pela empresa não permitiriam sua inserção no mercado
internacional. Deveria partir então para uma automação intensiva, sem
descuidar, no entanto, conforme colocado acima, de uma certa flexibilidade
operacional. Deveria implantar modernas técnicas de gestão e buscar através
de “benchmarkings” internacionais estabelecer padrões de qualidade e meio
ambiente capazes de garantir sua competitividade frente as novas condições
do mercado interno, recentemente aberto.
Como produtora de “pseudocommodities” e especialidades, a Petroflex deveria
desenvolver esforço elevado em P&D incremental de processo. Deveria aplicar
ainda esforço considerável em P&D de produto e aplicação e realizar alguma
P&D fundamental. Além disso, com parcela significativa das vendas dirigidas
para um único setor, dominado por poucas empresas, havia a necessidade de
desenvolvimento de novos produtos / novos mercados que viessem a melhorar
sua posição estratégica frente ao mercado. Nesse sentido, sua P&D deveria
procurar explorar ao máximo as competências existentes, sejam elas de
218
instalações industriais (que outros produtos podemos fazer nesta unidade
produtiva?) , de mercado (que outros segmentos podemos atender com nossos
produtos?) ou de vendas (que outros produtos sabemos vender? que outros
produtos podemos vender para os nossos clientes?).
A FIGURA VII-2 apresenta a posição no ciclo de vida (eixo das abcissas) e a
respectiva margem de contribuição (eixo das coordenadas) dos produtos da
Petroflex no início da década de 1990. A área das circunferências corresponde
ao faturamento referente a cada um dos produtos. Verificava-se aí a
necessidade de equilibrar seu portfólio. Mais de 95% do seu faturamento
provinha de produtos na fase específica.
FIGURA VII-2 Posição no ciclo de vida dos produtos petroflex no Início da
década de 1990
Fonte: Elaboração Própria (a partir de entrevistas e material disponível na
Petroflex -valores estimados)
Com base no posicionamento observado na figura, a Petroflex deveria
trabalhar de forma pró-ativa na área de processo de ESBR, de forma a se
manter competitiva no mercado. PBLH e látex, além de desenvolvimentos de
processo, admitiriam ainda trabalhos em desenvolvimento de produto.
POSIÇÃO CICLO DE VIDA
MA
RG
EM
CO
NT.
UN
ITÁ
RIA
FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA
ESBR
LÁTEX SBR
PBLH
FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA
ESBR
LÁTEX SBR
PBLH
219
Conforme apresentado no capítulo IV também é importante identificar a
posição no ciclo de vida dos segmentos de mercado onde são empregados os
produtos. Esta identificação pode orientar quanto a necessidade de
desenvolvimentos em produto / aplicação. A FIGURA VII-3 apresenta assim, a
posição no ciclo de vida dos segmentos atendidos pela Petroflex na época.
FIGURA VII-3 Posição no ciclo de vida dos segmentos de mercado atendidos
pela Petroflex no início da década de 1990
Fonte: Elaboração Própria (a partir de entrevistas e material disponível na
Petroflex - valores estimados)
Nota-se a elevada dependência do segmento de pneumáticos e bandas,
segmento no estágio específico, constituído por grandes e poucas empresas
com participação estável no mercado, onde a compra tende a ser feita com
base em preço. Conforme apresentado no Capítulo IV este tipo de segmento
tende a prescindir de serviços técnicos e requereria uma posição reativa em
termos de desenvolvimento de aplicação. Compreenderia segmento onde a
Petroflex deveria “aprender”, escolhendo parceiros estratégicos, oferecendo
sua “expertise” em processo/produto, de forma a acompanhar os
desenvolvimentos / necessidades do setor.
Os segmentos de adesivos, látex, artefatos técnicos e calçados, setores nos
estágios fluido e transitório exigiriam uma posição mais pró-ativa em termos de
POSIÇÃO CICLO DE VIDA
MA
RG
EM
CO
NTR
IB. U
NIT
. FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA
PNEUS E BANDAS
ART. TÉCNICOS
CALÇADOS
LÁTEX
ADESIVOS
220
desenvolvimento de produto e aplicação. A Petroflex deveria procurar “ensinar”
o mercado. Serviços de qualidade (assistência técnica) nesta área poderiam
significar vantagem competitiva.
A FIGURA VII-4 apresenta uma análise do nível de conhecimento existente e
de sua importância para a competitividade da empresa. Verifica-se que apesar
de deter elevado conhecimento em ESBR, este conhecimento não
representava vantagem competitiva imediata uma vez que sua tecnologia já
estaria difundida através do mercado. Havia conhecimento sobre PBLH e
Látex, o que foi posteriormente comprovado, visto que ampliações das duas
unidades foram efetuadas sem qualquer participação externa.
Conforme já colocado a análise do ciclo de vida recomenda uma posição pró-
ativa em produto e aplicação para os segmentos de adesivos, artefatos, látex e
calçados. A empresa deveria assim explorar o conhecimento existente em
aplicação nos dois últimos segmentos e buscar aprendizado nos dois primeiros.
FIGURA VII-4 Análise do nível de conhecimento existente no início da década
de 1990
Fonte: Elaboração própria (compreende visão pessoal obtida a partir das
entrevistas e de material disponível na empresa)
A TABELA VII-3 apresenta um “roadmap” preparado com base nas condições
de mercado do início da década de 90, onde podem ser observadas, possíveis
PROD. / PROC.
ESBR
I II
III IV
NÍVEL CONHECIMENTO
IMP
. CO
MP
ETI
TIV
A
LÁTEX
PBLH
IMP
. CO
MP
ETI
TIV
A
NÍVEL CONHECIMENTO
APLICAÇÕES
I
III IV
II
CALÇADOS
LÁTEX
PNEUS
ARTEFATOS
ADESIVOS
221
oportunidades de desenvolvimento em novos produtos. Têm por base os
principais elastômeros (o negócio Petroflex) consumidos nos segmentos de
mercado já explorados pela Petroflex.
Na primeira coluna, é possível identificar as competências existentes na
empresa, referentes à produção de SBR e látex de SBR em emulsão. É
possível verificar que, para a produção de SBR a quente, NBR e produtos
moídos, haveria poucas competências a serem adquiridas. Poderiam ser
produzidos em instalações já existentes, portanto com reduzido investimento.
Compreendem produtos que se encaixam na estratégia de diversificação fora
da indústria de pneumáticos. Além disso, estariam voltados para os segmentos
de adesivos e artefatos, setores ainda no estágio fluido ou transitório, portanto
envolvendo maiores margens e possibilidade de diferenciação. Os outros
elastômeros, embora envolvam a aquisição de um número elevado de
competências, apresentam uma forte participação nos mercados explorados
pela Petroflex, exigindo assim uma análise mais detalhada.
BR´s e SSBR´s eram produzidas no Brasil pela Companhia Pernambucana de
Borracha Sintética, a COPERBO, em Cabo (Pernambuco). Compreendiam
produtos desenvolvidos no final da década de 1950, com diversos produtores
mundiais e com tecnologia disponível para comercialização. Suas principais
matérias primas, estireno e butadieno, já eram utilizadas pela Petroflex e eram
disponíveis no país. As borrachas butílicas, não produzidas no Brasil,
constituíam um duopólio mundial (mantido até hoje). Sua aplicação principal,
pneumáticos, envolve empresas extremamente conservadoras. O isobuteno e
isopreno, monômeros utilizados para sua produção, teriam que ser importados,
o que diminuiria a competitividade do produto no mercado. O EPDM constituia
produto de particular interesse, por destinar-se quase que na totalidade para
outros setores que não o de pneumáticos. Como inconveniente, a recente
entrada em operação da planta de EPDM da Nitriflex, com tecnologia da JSR,
no sul do país. O início das restrições à utilização de produtos clorados reduzia
o interesse na produção do policloropreno.
222
A baixa disponibilidade de recursos recomendaria ainda o estabelecimento de
uma P&D virtual com o desenvolvimento de trabalhos em universidades e
centros de pesquisa.
Estando a indústria na fase específica, seria aconselhável buscar parcerias em
aspectos de marketing e comercialização. Seria recomendável ainda que se
buscassem pontes no exterior, seja por associações, “joint ventures” ou por
participação em projetos de pesquisa em universidades de renome no campo
de interesse, de forma a estar permanentemente atualizado sobre a fronteira
tecnológica do seu setor. Isso poderia levar à descoberta de oportunidades
existentes em países desenvolvidos ainda não exploradas no Brasil.
VII.3 A “Estratégia Tecnológia” da Petroflex
Esta seção apresenta a estratégia tecnológica adotada pela Petroflex no
período entre 1992 e 2002.
A empresa não possuia uma estratégia tecnológica formal. A forma como foram
conduzidos os aspectos tecnológicos desde 1992, foi identificada a partir de
entrevistas, documentos internos e literatura técnica apresentada por seus
pesquisadores em congressos e revistas especializadas. Houve uma tentativa
de planejamento estratégico entre 1994 e 1995, no entanto, problemas de
caixa e de mercado, levaram ao abandono do mesmo.
Uma característica marcante da Petroflex é o contínuo investimento em P&D e
na capacitação dos seus pesquisadores, incentivando mestrados e
doutoramentos em áreas de interesse da empresa e investindo em infra-
estrutura de análise e plantas piloto. Há atividades de pesquisa e
desenvolvimento desde o início de operação da companhia e uma área
(reportando-se à Diretoria) estruturada desde o final da década de 1970.
Neste período foram desenvolvidos e patenteados diversos processos nas
mais diversas áreas: catalisadores à base de alumina, antioxidantes, aditivos
para gasolina, polímeros para uso em propelentes para foguetes, etc.
223
Diversos dos processos desenvolvidos na época ainda estão em uso. Todo o
antioxidante não manchante, tipo fenol estirenado, consumido pela Petroflex, é
produzido por terceiros com a mesma tecnologia desenvolvida em 1985. O
processo PETROFLEX para produção de oxigenados é utilizado ainda hoje
pela COPENE e pela COPESUL para produzir MTBE. A unidade de produção
PBLH da Empresa em Caxias, que iniciou sua operação em 1994, com uma
capacidade para 1.000 t /a, já sofreu duas ampliações e pode produzir hoje até
4.000 t/a do produto.
No início da década de 1980 foi projetada e concluída a obra de implantação
da planta de SBR em emulsão de Triunfo, cuja tecnologia foi 100% Petroflex.
Compreendeu ainda período da política de substituição de importações, onde
técnicos da PETROFLEX trabalharam no desenvolvimento de matérias primas
e fornecedores alternativos brasileiros visando reduzir a dependência externa.
Entre 1989 e 1992 foram iniciados os movimentos visando à automação e à
garantia da qualidade dos produtos.
Com a privatização em 1992, os novos acionistas definiram que a Empresa
deveria concentrar o seu P&D na sua área de atuação, as borrachas sintéticas.
Continuava-se acreditando, porém, na necessidade de pesquisar e desenvolver
novos produtos, seja para acompanhar a evolução técnica da indústria de
transformação, seja para enfrentar a concorrência internacional.
Assim os investimentos em P&D foram mantidos, a despeito das diversas
crises que se abateram sobre a indústria nacional em geral e sobre a
petroquímica. Os laboratórios e as estruturas de suporte a P&D foram mantidos
e atualizados. Isto torna possível mobilizar rapidamente um grupo de pesquisa
com um grau de experiência elevado e amplo, apesar da redução do quadro
funcional. São todos profissionais com quase 20 anos de atividade em
desenvolvimento de elastômeros e com boa formação acadêmica e vivência
prática em todas as etapas de um projeto de P&D industrial – laboratório,
planta piloto, planta semi-industrial e planta industrial. Nota-se aí uma
preocupação em manter a Empresa com elevada capacidade de absorção.
224
TABELA VII-3 - “Roadmap” proposto para a Petroflex no início da década de 1990
Pneus e Bandas 1560 - - - 712 385 21
Modif. Plásticos - - 14 174 63
Artefatos Técnicos 280 - 134 43 101 50 245
Calçados 170 - 9 27 1 6 4
Adesivos e selantes 15 4 3 44 5 1
Seg
men
tos
Mer
cado
(100
0 t)
Outros 167 40 19 53 25 189
Total 2195 201 979 208 471 523
PRODUTOS SBR EMULSÃO A
FRIO
SBR EMULSÃO A
QUENTE
NBR / LATEX
EMULS. A FRIO
NBR / SBR PÓ BR CR IIR EPDM
1. Preparação de
Mon. e solventes
Lavagem c/ soda Lavagem c/ soda Lavagem c/ soda Lavagem c/
soda
Aluminas –
zeolitos / dest.
ND Aluminas –
zeolitos / dest.
Aluminas –
zeolitos / dest.
2. Processo de
Polimerização
Emulsão a frio
rad. livres
Emulsão a frio
rad. livres
Emulsão a frio rad.
livres
Emulsão a frio
rad. livres
aniônica Emulsão a frio
rad. livres
catiônica Ziegler Natta
3. Condições de
operação (P e T)
10 ºC e 5 atm 50ºC e 7 atm 10 ºC e 5 atm 10 ºC e 5 atm 110ºC e 8 atm 50ºC e 3 atm -80ºC 30ºC e 10-20 atm
4. Rec. de Mon. e
Solventes
Vácuo (Bd) /
Stripping (SM)
Vácuo (Bd) /
Stripping (SM)
Vácuo (Bd) /
Stripping (SM)
Vácuo (Bd) /
Stripping (SM)
Destilação de
solvente
ND Destilação de
solvente
Destilação de
solvente
5. Aglomeração mecânica - mecânica - - - - -
6. Coagulação ácida Ácida ácida ácida vapor ácida vapor Vapor
7. Secagem Túnel / evapo. Túnel / evapor. Túnel / evaporador Túnel Térm. / mecân. ND Térm. / mecân. Térm../ mecânica
Com
petê
ncia
s Té
cnic
as
8. Moagem - - - Criogênica - - - -
Fonte : Elaboração própria (adaptado a partir de informações do IISRP)
225
A TABELA VIII-4 apresenta o faturamento líquido, as despesas de P & D e a
relação percentual entre estes dois resultados, no período entre 1996 e 2002.
Ainda por decisão dos novos acionistas foram reforçados os aspectos de
qualidade e automação. Todas as suas unidades produtivas atingiram grau
elevado de automação e foi obtida a certificação ISO 9002. Foi concluída a
instalação do SDCD na unidade de Caxias. A planta de Triunfo foi
automatizada e teve sua capacidade ampliada para 90000 t/ano. Foram
introduzidas modernas técnicas de gestão da produção visando garantir a
qualidade do produto e melhorar a eficiência do processo.
TABELA VIII-4 – Faturamento e dispêndios em P & D
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
FAT. LíQ. (US$ milhões) 399 373 300 295 363 325 312
DISP. EM P & D (US$ milhões) 2,6 2,5 1,8 1,7 1,9 1,6 1,6
RELAÇÂO (P&D) / (FAT.) (%) 0,7 0,7 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5
Fonte: Relatório interno Petroflex
Na área de P&D foi iniciado um programa de recuperação do passivo
tecnológico. Este passivo compreendia a defasagem tecnológica existente
entre a Petroflex e seus principais competidores internacionais. O objetivo era
de tornar produtos e processos da empresa competitivos em nível
internacional, de forma a preservar o “market share” no mercado interno que
começava a ser ameaçado em face da abertura da economia, e aumentar as
vendas no mercado externo. Neste sentido, buscou-se fortemente o
desenvolvimento de matérias primas e fornecedores alternativos e foram
desenvolvidas melhorias de processo visando a reduzir custo e aumentar a
produtividade. Foi estabelecido ainda um acordo tecnológico com a empresa
japonesa Japan Synthetic Rubber (JSR), do qual resultou a compra de três
pacotes tecnológicos pela PETROFLEX. O mercado exigiu e foram
desenvolvidos processos para obtenção de borrachas mais aceleradas e livres
de nitrosaminas.
226
A abertura da economia fez com que a empresa fosse obrigada a atender
requisitos específicos de clientes de forma a não perder mercado. Iniciou-se
assim um processo de produção dedicada.
Em 1994, a PETROFLEX assumia o controle da COPERBO, e as soluções de
qualidade, automação e gestão da produção utilizada anteriormente em Caxias
e Triunfo foram implementadas no novo “site” da empresa. Constituía-se um
movimento na busca de consolidação no setor.
TABELA VII-4 - Competências adquiridas pela Petroflex na compra da Coperbo
Pneus e Bandas X X
Calçados X X X
Artefatos Técnicos X X
Adesivos / selantes X X
Modif. Asfalto X X
Modif. de plásticos; X X X
PRODUTOS BR baixo cis SSBR´s TR´s
1. Preparação de Monômeros e
solventes
destilação /
aluminas
Destilação /
aluminas
destilação /
aluminas
2. Processo de Polimerização aniônica Aniônica aniônica
3. Condições de operação
(pressão e temp.)
100 –120ºC e 5-10
atm
100 –120ºC e
5-10 atm
100 –120ºC
e 5-10 atm
4. Rec. De Monômeros e Solventes destilação Destilação destilação
6. Coagulação vapor Vapor
7. Secagem mecânica Mecânica térmica
X segmentos de mercado explorado
Fonte: Elaboração própria
Novos produtos se agregaram ao seu portfolio (BR baixo cis, SSBR e TR) e
com eles novas competências, conforme apresentado na TABELA VII-5. A área
227
de P&D investiu em infra-estrutura a fim de se capacitar para o
desenvolvimento destes produtos.
Ainda em 1994 a empresa decidia ampliar pela segunda vez sua unidade de
produção de PBLH, sempre com tecnologia própria.
Iniciava-se em Caxias um novo modelo de gestão da produção, o qual viria a
ser implantado nos outros parques e que permitiu um novo salto em termos de
qualidade e produtividade para a Empresa – foram implantadas as estações de
trabalho.
Pode-se afirmar que a empresa atingiu nível de excelência em termos de
eficiência operacional. Isso se verificou a partir dos “benchmarkings” realizados
com a concorrência e pode ser comprovada nos índices atingidos de
produtividade, produção de material fora de especificação, produção entre
reclamações e mesmo pela completa eliminação de seu passivo ambiental.
No início de 1996 a PETROFLEX iniciou um processo buscando minimizar sua
dependência da indústria de pneumáticos e de recauchutagem. Com uma
parcela considerável de suas vendas direcionadas às poucas empresas deste
setor, em sua maioria multinacionais, com amplo acesso ao mercado exterior, a
Companhia via suas margens serem comprimidas gerando um quadro
financeiro e operacional desfavorável.
A estratégia adotada tinha por base o desenvolvimento de elastômeros de
maior valor agregado, voltados para setores industrias pouco explorados na
época. Buscavam-se borrachas com mercado já consolidado, portanto com
rápida colocação no mercado, que pudessem ser produzidas nas unidades
existentes, aproveitando capacidade disponível, uma vez que os problemas de
caixa da empresa não permitiam grandes investimentos.
Como encontrou grande dificuldade de adquirir essas tecnologias no mercado,
todo esse trabalho teve que ser realizado por seu grupo de P&D. Entre 1997 e
2001, o portfólio de produtos da empresa cresceu de cerca de 25 para mais de
60. Além do desenvolvimento de novos “grades”, toda uma nova linha de
produtos (famílias) foi lançada. Neste período, foram iniciadas as produções de
228
borrachas nitrílicas, látex catiônico e polibutadieno alto cis (BR AC) via
catalisador de neodímio. A empresa passou a ser reconhecida no mercado
como capaz de desenvolver produtos específicos a partir da solicitação de
clientes. Cabe ressaltar, no entanto, que a P&D de processo continuou sendo
predominante face a necessidade de preservar a competitividade dos produtos
existentes.
Em 1997, iniciou-se o desenvolvimento e a produção de borrachas nitrílicas
(NBR s). Estes elastômeros têm como característica marcante, elevada
resistência a óleos e solventes. São aplicados aos setores automotivos,
artefatos técnicos industriais, calçados etc. São utilizados em gaxetas, selos,
anéis de vedação, adesivos, selantes, mangueiras, correias, cabos, etc. O
mercado brasileiro de NBR s era atendido preferencialmente até aquela data
pela NITRIFLEX, PASA e BAYER. A PETROFLEX para poder entrar neste
mercado, teria que desenvolver um processo capaz de superar em custo e
igualar em qualidade os produtos destes concorrentes. Decidiu assim
desenvolver um processo contínuo para produção de NBR s. Em outubro de
1997, visando a otimizar o mix de produção das plantas, a empresa decidiu
que toda a produção de nitrílicas seria efetuada no parque de Triunfo, o qual foi
então preparado para tanto. Em Fevereiro/98, processo e produto estavam
consolidados, iniciando-se a partir daí um elevado esforço comercial visando
desenvolver mercado interno e externo para esta nova linha de borrachas da
Empresa. Desde então, foi desenvolvido um grande número de “grades” do
produto (com diferentes teores de acrilonitrila, empregando sabão sintético, tipo
"clean" com baixo nível de extraíveis, etc.) em processo contínuo e alguns
“grades” especiais em batelada, além de processo para obtenção de NBR s em
pó e ainda um termoplástico vulcanizado constituído por uma blenda de NBR
com PVC. Hoje a PETROFLEX já disponibiliza para o mercado mais de dez
diferentes grades de NBR.
Pressionada pelas empresas produtoras de pneumáticos e recauchutagem, as
quais representam cerca de 70% de seu faturamento, a PETROFLEX precisava
disponibilizar ao mercado, em curto prazo, um polímero ainda não produzido no
229
país, o polibutadieno de alto teor de configurações cis (BR-AC), sob risco de
perda de mercado para importações.
A partir de uma análise das tecnologias disponíveis, a Petroflex decidiu-se, em
fevereiro de 1997, pela tecnologia baseada em catalisador de neodímio, em
função de: (a) levar ao produto de melhor balanço de propriedades (Pires e
Lira, 1997) e (b) permitir utilizar o sistema de solvente hoje empregado em sua
planta de polímeros em solução. Esta última característica minimizaria o
investimento para implantação do projeto, limitando-o à instalação de um
sistema de preparo de catalisador. Quaisquer das outras tecnologias levariam a
um investimento superior a US$ 50 milhões, envolvendo a instalação de um
novo sistema de purificação e recuperação de solventes, novos reatores de
maior complexidade, sistema específico de preparo de catalisador e
provavelmente sistema independente de coagulação e secagem.
Face à urgência imposta pelo mercado, a primeira decisão da Companhia foi
licenciar a tecnologia, de forma a acelerar o início da produção da BR-AC no
Brasil. O modelo de licenciamento concebido na época envolvia a importação
do produto do licenciador para (a) o atendimento imediato das necessidades
dos clientes e (b) estabelecimento do BR-AC produzido com catalisador de
Neodímio como padrão no país, já que o consumo de BR-AC ainda era
praticamente inexistente.
Este último ponto tem particular importância, face às diferentes características
de processabilidade dos BR-AC produzidos com cada um dos catalisadores
existentes. Isto significa que as formulações e procedimentos empregados para
fabricar um determinado artefato de borracha com, por exemplo, BR-AC de
Cobalto são diferentes dos usados para processar o BR-AC de Níquel. Depois
que as empresas consumidoras estabelecessem as suas formulações e
procedimentos para usar o BR-AC de Neodímio, a entrada de um produto
similar, mas produzido a partir de um catalisador diferente, seria dificultada.
Apenas duas empresas produziam BR-AC com catalisador de Neodímio
constituindo-se, portanto, potenciais licenciadoras, a Bayer e a Enichem.
Quando contatadas, ambas deixaram claro que a tecnologia em questão
230
encontrava-se entre aquelas consideradas estratégicas e que por este motivo
não havia interesse em licenciar o processo.
A PETROFLEX foi então obrigada a desenvolvê-lo internamente. Em fevereiro
de 2000 a Empresa estava inaugurando no Cabo sua planta para produção de
BR alto cis via catalisador de Neodímio (Coutinho e Moraes, 2000).
A preocupação com o meio ambiente atinge hoje todos os setores da
sociedade. Na área da indústria automotiva, a preocupação maior está voltada
para o controle dos gases produzidos na combustão.
Neste sentido, várias alternativas estão sendo estudadas, tais como: redução
do peso do veículo, melhoria na eficiência dos motores, na aerodinâmica e até
mesmo outras formas de energia.
De forma a acompanhar estas tendências os produtores de pneus estão dando
maior ênfase aos estudos de redução do peso do pneu e de redução na
resistência ao rolamento.
A resistência ao rolamento pode ser definida como a energia dissipada pela
rotação do pneu por unidade de distância percorrida. É provocada pelas
deformações dos materiais que o compõem. Estas deformações geram calor
ou perda de energia por histerese, o que provoca o aumento da área de
contato ou da aderência, entre a superfície do pneu e da estrada.
Em 1998 foi iniciado um trabalho de parceria com uma empresa produtora de
pneumáticos. Este trabalho visava desenvolver polímeros a serem empregados
em pneus de alta performance e/ou em pneus “verdes”. Tratava-se do
desenvolvimento de borrachas SBR em solução com teor de estruturas vinílicas
controladas, acopladas e funcionalizadas com grupamentos amínicos. Já em
2000, a Petroflex estava disponibilizando ao mercado diversos “grades” deste
tipo de elastômero. Problemas mercadológicos, no entanto, fizeram com que o
pneu “verde” não tivesse aceitação no mercado interno. Por este motivo a
Petroflex está buscando a colocação destes produtos no mercado externo.
231
No ano 2000 a empresa desenvolveu processo para obtenção de látex
catiônico a ser empregado pela indústria de asfalto. O processo desenvolvido
então, com base na inversão do látex aniônico produzido em Caxias, é
empregado hoje, para atender a todo este segmento de mercado.
Ainda no mesmo ano foi implementada uma reestruturação nas áreas
comerciais, que de um enfoque de vendas por produto passou para uma venda
por segmentos. Busca-se uma maior integração com os clientes através do
conhecimento do seu negócio. Este conhecimento deverá ser internalizado na
Companhia e o objetivo final desta reestruturação é transformar a Petroflex, de
vendedora de commodities em formuladora de soluções para os clientes. Está
em estudos ainda a implantação de escritórios no exterior.
FIGURA VII-5 Evolução do número de produtos produzidos pela Petroflex
Fonte: Elaboração própria a partir de relatórios internos da Petroflex
A alta taxa de desenvolvimentos de novos produtos nos últimos anos,
apresentada na FIGURA VII-5, demonstra a produtividade da área de P&D no
período. Em 1997, o percentual do faturamento da empresa com produtos
desenvolvidos nos cinco anos anteriores foi inferior a 2%. Para 2002, este
percentual já atingiu cerca de 8,0 % .
0
10
20
30
40
50
60
70
Nº
de P
rodu
tos
de
Linh
a
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ano
232
Atualmente a empresa vem mantendo trabalhos no IQ/UERJ, IMA/UFRJ e
IQ/UFRGS. Além disso, vem desenvolvendo trabalhos em avaliação de
produtos junto ao INT/RJ e estava até junho de 2002 com um contrato
cooperativo em andamento com a Universidade de Akron nos EUA.
VII.4 Resultados dos Questionários – Avaliando a Consistência do
Modelo Desenvolvido
As entrevistas envolveram Diretores Superintendentes e pessoal de P&D,
produção e comercial. Das 19 entrevistas efetuadas, 10 delas envolveram
profissionais que viveram todo, ou quase todo o período avaliado. Estes 10
entrevistados identificaram uma mudança no enfoque tecnológico da
companhia, entre 1996 e 1998. Embora não tenha existido uma estratégia
formal da empresa, verifica-se a existência de movimentos estratégicos nos
dois períodos em questão. Esses movimentos, não formalizados no âmbito
corporativo, foram conduzidos por áreas / grupos muitas vezes em resposta a
condições específicas do mercado. Para efeito deste trabalho considerou-se
1997 como o ano da mudança.
Para o período compreendido entre 1992 e 1997, foram contabilizados 13
questionários respondidos. Para a segunda fase, de 1998 até 2002, foram
contabilizados 16 questionários. Conforme colocado, 10 profissionais opinaram
sobre as duas fases em questão.
Verifica-se que no primeiro período a empresa se voltou inteiramente para a
busca de uma eficiência operacional capaz de fazer frente às ameaças trazidas
com a abertura do mercado brasileiro.
A partir de 1998, a empresa parece identificar a necessidade de buscar um
novo perfil produtivo, seja para ocupar a capacidade disponível dos seus
parques fabris de emulsão, seja para buscar produtos com maior valor
agregado, capazes de reduzir a dependência dos ciclos econômicos e mesmo
a dependência do setor de pneumáticos.
233
Isso significou uma mudança brusca na forma como a empresa observava e
conduzia os aspectos tecnológicos de seu negócio.
A TABELA VII-5 apresenta as características mais relevantes em cada uma das
fases identificadas, com base nas respostas às entrevistas realizadas.
VII.4.1 A Postura Tecnológica da Empresa
É possível identificar a adoção de posturas tecnológicas distintas nos dois
períodos. No primeiro, a empresa atuou fortemente como seguidor imitativo,
com ênfase em processos. Torna-se evidente no termo utilizado (recuperação
de passivo tecnológico) e pela busca no mercado das tecnologias ditas “up to
date” (licenciamento junto a JSR).
TABELA VII- 5 - Resultados do questionário / carcterísticas mais relevantes
1992-1997 1997-2002
Postura tecnológica Imitador Seguidor Reativo
Geração da P&D Primeira Segunda
Intensidade da P&D (%) Processo (90%) Produto (60%)
Tipo da P&D (%) Incremental (95%) Incremental (70%)
Fonte Vantagem
Competitiva
Tecnologia
Escala
Flexibilidade
Tecnologia
Escala
Flexibilidade
Estratégia Idéia, em pessoas chave Em elaboração
Fonte: Elaboração própria a partir dos resultados dos questionários
Constituía um seguidor lento, pois atuou sobre o processo a partir da
verificação da existência de um passivo tecnológico em relação a seus
competidores. Isso poderia ser explicado pelo isolamento anterior tanto da
empresa quanto de seus técnicos. A economia fechada não estimulava a
empresa a comparar sua performance com padrões de eficiência de seus
234
concorrentes. Além disso, sua área de P&D, nessa mesma época, antes da
abertura do mercado e da privatização, não focava o negócio, uma vez que era
utilizada como base de pesquisa para linhas de interesse da Petroquisa.
No período entre 1992 e 1997, embora o mercado estivesse se abrindo, não se
observava na companhia uma preocupação maior na identificação das
necessidades atuais ou futuras dos clientes. Os contatos com o mercado eram
restritos à área comercial. A empresa diferenciou seus produtos a partir das
especificações dos clientes (produção dedicada). A Petroflex buscou a
qualidade assegurada a partir da certificação ISO 9002 e automatizou suas
fábricas além de lançar as bases para uma certa flexibilidade nos processos.
A partir de 1997, cresce a P&D de produto e fica caracterizada sua atuação
como seguidora reativa, com desenvolvimento de produtos já existentes no
mercado. Já há aí uma evolução de seguidora lenta para rápida, caracterizada
através do desenvolvimento rápido de tecnologias não disponíveis para compra
no mercado. Não haveria, no entanto, ainda vontade / capacitação de levar ao
mercado versões melhoradas desses materiais, característica que define o
seguidor pró-ativo. Nota-se, com as mudanças introduzidas na área comercial,
a busca de uma maior aproximação com o “negócio” do seu cliente. Os
respondentes admitem a necessidade da empresa evoluir, em curto prazo,
para o estágio de seguidora pró-ativa.
VII.4.2 A Gestão da Produção
O “modelo” identificou a necessidade de a empresa promover uma alta
automação com alguma flexibilidade operacional. Identificou ainda a
necessidade de implantação de técnicas de gestão que levem a um nível de
eficiência operacional compatível com a competitividade exigida pelo setor.
A primeira fase, entre 1992 e 1997, compreendeu pesados investimentos em
automação e o início da implantação de técnicas de gestão, então em voga, no
mercado.
235
Verifica-se que a empresa através de sua área de produção preocupou-se em
garantir certa flexibilidade operacional quando do processo de automação
realizado nos primeiros anos da privatização. Isto pode ser verificado face ao
alto grau de diversificação após 1997. Isso foi alcançado com um baixo nível de
investimento e com reduzidas perdas de capacidade.
TABELA VII-6 Evolução dos índices de produção
1992 1997 2002
Material Fora de especificações (%) 4 1,8 0,8
Produção entre reclamações (t) ND 1800 3000
Passivo Ambiental (1000 t) 24 37 0
Custo Variável (1992=100%) 100 93 89
Fonte: Relatórios internos Petroflex
A TABELA VII-6 apresenta a evolução de alguns índices relativos à produção.
A implantação das “estações de trabalho” garantiu ainda uma evolução
significativa nos índices da Produção.
Cabe comentar, no entanto que as tecnologias dos produtos lançados após
1997 apresentavam elevada sinergia com as tecnologias dos produtos já
existentes, o que minimizava a necessidade de investimentos de grande monta
em equipamentos. Os investimentos se reduziram a sistemas de
armazenagem, transferência e controle de vazão de novos monômeros e/ou
aditivos e de sistemas adicionais de controle de processos. Estes últimos eram
necessários, uma vez que boa parcela destes novos produtos era produzida
em batelada e os processos existentes eram em sua maioria contínuos. Até
mesmo, reatores foram aproveitados.
Além disso, os resultados obtidos se devem, em uma parcela considerável, às
mudanças introduzidas na estrutura organizacional da área produtiva. A criação
das estações de trabalho associada à automação levou a substanciais ganhos
de produtividade e qualidade.
236
VII.4.3 A Gestão da P&D
Conforme a TABELA VII-5, até 1997 a empresa direcionou sua P&D para a
área de processo, em inovações incrementais, na busca de ser competitiva e
se manter no mercado.
A partir de 1997, além da constante busca pela eficiência operacional, a área
de P&D voltou-se fortemente para o desenvolvimento de produtos com maior
valor agregado, de forma a aumentar o valor do portfólio da empresa. Foram
iniciados os primeiros projetos de caráter radical.
Com as alterações ocorridas na área comercial da empresa estão sendo
iniciados alguns projetos de aplicação voltados para clientes específicos, ainda
de caráter incremental, pois a empresa se ressente ainda de um maior
conhecimento do negócio de seus clientes.
Conforme opinião dos profissionais da empresa, expressas na TABELA VII-5,
até 1997 a gestão da P&D na Petroflex era de 1º geração. A P&D estava
isolada dentro da empresa, sendo pouco requisitada tanto pela produção
quanto pela área comercial. As prioridades variavam dia a dia, uma vez que as
dificuldades financeiras da companhia não permitiam que um programa de
médio/longo prazo fosse estabelecido. Projetos surgiam e eram abandonados
pelo meio do caminho. No entanto, ainda assim, foram obtidos excelentes
resultados na área de processos.
A estrutura organizacional da P&D na Petroflex contempla hoje 2 grupos e foi
resultante de mudanças introduzidas pela Direção da empresa a partir de 1997.
O primeiro, constituindo o grupo formal de P&D, está voltado para o
desenvolvimento de novos processos e produtos além de responder ainda pelo
desenvolvimento de aplicações e assistência técnica. O segundo está voltado
para as melhorias incrementais de processo e é constituído pelos próprios
engenheiros de produção, de cada parque industrial.
Existe uma elevada integração entre as áreas de P&D, produção e comercial.
Isso vem permitindo que os desenvolvimentos sejam acelerados pela
participação de técnicos da produção desde o seu início. Muitas vezes, a
237
integração e o conhecimento existente permitem que etapas do
desenvolvimento sejam desprezadas passando diretamente para testes em
área industrial. Ao mesmo tempo, a participação da área de P&D na
assistência técnica e no desenvolvimento de aplicações obrigam a que os
profissionais de P&D de processo e produto tenham um maior contato com o
mercado. O resultado é uma nova aceleração no processo de desenvolvimento
de produtos, pois os requisitos dos clientes são transferidos sem
intermediários, o que otimiza a produtividade do pesquisador encarregado de
desenvolver/ajustar o produto.
Entre 1992 e 1997, a P&D estava concentrada em P&D de processo
incremental, condizente com os objetivos da empresa de buscar a redução de
custo. O segundo período contempla um aumento no P&D de produto e o
surgimento de algum P&D de aplicação. A tendência estaria de acordo com as
orientações colocadas pelo “modelo” gerado a partir da estrutura analítica.
Em termos de parcerias tecnológicas, o período de 1992 a 1997 é marcado
apenas por eventuais contatos com instituições de pesquisa e competidores.
Nesta época, as instituições de pesquisa eram utilizadas apenas como
laboratório de química analítica, nunca para desenvolvimentos de processo ou
produto. Na verdade, a empresa se ressentia do fato que não havia
pesquisadores no Brasil votados para trabalhar com dienos, matéria prima
básica para os elastômeros produzidos pela Petroflex.
Como fatos marcantes neste período devem ser destacados: a compra da
COPERBO e a contratação da tecnologia da JSR. O primeiro significou a
consolidação da Petroflex no negócio de elastômeros. Compreendeu a
incorporação de novos mercados e de novas competências abrindo todo um
novo campo de oportunidades a ser explorado no futuro. Com a JSR foram
contratados aspectos de melhoria de processo para as plantas de Caxias e
Triunfo. Significavam possibilidade de redução de custo de produção e
aumento de produtividade para as ESBR’s.
A partir de 1997, a Petroflex aumentou seu contato com o mundo exterior.
Foram feitas tentativas de contratação de tecnologia, para melhorias dos
238
processos em solução e para compra de tecnologia para o processo de
produção do polibutadieno alto cis via Neodímio. Em ambos os casos, as
empresas contatadas não aceitaram negociar com a Petroflex. Evidenciava-se
a dificuldade para a obtenção de tecnologias ditas de ponta no setor.
A estrutura analítica desenvolvida recomenda que a empresa busque parcerias
em diversas áreas. Com universidades e centros de pesquisa visando a
estabelecer uma estrutura de P&D virtual. Com fornecedores e clientes visando
a identificar possíveis fontes para inovações, e mesmo concorrentes para
estabelecer padrões de desempenho (“benchmarking”) e dividir os elevados
custos de P&D fundamental. Recomenda ainda a busca por acordos de ordem
comercial e estabelecimento de pontes no exterior.
Neste sentido foram feitos “benchmarking” com várias empresas, os quais
mostraram a Petroflex como uma possível líder, para os produtos obtidos via
processo em emulsão. Além disso, foram contratados serviços para
desenvolvimentos de processo e produto em diversas universidades. O
estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e a implantação de
pontes com o exterior está apenas se iniciando. Não existem parcerias com
concorrentes e a empresa não parece ter identificado ainda as possíveis
vantagens advindas de acordos de ordem comercial.
VII.4.4 Evolução das Competências
Da mesma forma que na análise efetuada para as competências do setor
petroquímico como um todo, na avaliação dos resultados relativos ao segundo
questionário para a Petroflex, foi considerado que um nível de 60%,
correspondente a uma nota 3, seria considerado satisfatório e um indicador de
bom desenvolvimento da competência. Os resultados obtidos também foram
analisados sob as duas óticas discutidas na seção anterior.
A partir das respostas ao segundo questionário (anexo II) é possível observar
que a empresa apresentou certa evolução em suas competências para inovar
no período avaliado.
239
A TABELA VII-7 apresenta a evolução das notas médias obtidas pela Petroflex
para cada uma das competências analisadas. Os valores representam as
médias das competências operacionais que compõem cada um dos dez grupos
de competências complexas.
TABELA VII-7 Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira
(notas médias, máximo 5)
Médias
PETROFLEX
Médias
Setor
Competência 92-97 97-03 02
1- Inserir a inovação na estratégia de conjunto da
empresa
2,0 3,1 3,4
2- Seguir, prever e agir sobre a evolução dos
mercados
1,4 2,3 2,9
3- Desenvolver as inovações 1,4 2,5 2,9
4- Organizar e dirigir a produção de conhecimento 1,2 1,9 2,0
5- Apropriar-se das tecnologias externas 2,1 2,2 2,5
6- Gerir e defender a propriedade intelectual 1,0 1,2 2,2
7- Gerir o RH numa perspectiva de inovação 1,2 1,3 2,3
8- Financiar a inovação 2,5 2,5 2,9
9- Vender a Inovação 1,0 1,8 2,4
10- Cooperar para inovar 1,0 1,2 2,7
Fonte: Elaboração própria
240
Apesar de no conjunto da competência 1, a Petroflex haver evoluído e de
possuir capacidade para se adaptar / transformar ( de 2,0 para 3,1 / 5,0),
haveria ainda hoje uma deficiência no levantamento das competências do
pessoal (1,8/5,0).
A capacidade para seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados
também evoluiu de forma significativa. No entanto não parece ainda ser
suficiente (de 1,4 para 2,3 / 5,0). Verificou-se um crescimento no
acompanhamento: da evolução de concorrentes a partir da análise de seus
produtos (de 1,9 para 3,3 / 5,0), da evolução de seus clientes diretos a partir da
análise de suas necessidades (de 1,5 para 3,3 / 5,0) e das reações pós-venda
(de 1,6 para 3,0 / 5,0). Embora a empresa também tenha aumentado o nível de
acompanhamento de patentes (de 1,7 para 2,4 / 5,0) e publicações técnicas
(de 1,2 para 1,6 / 5,0) dos concorrentes, estes quesitos continuariam abaixo
das expectativas. Só recentemente atentou-se para o fato de ser necessário
conhecer também as necessidades dos clientes de seus clientes (0,7 para 1,5 /
5,0) e parece ainda não estar preparada para identificar necessidades
emergentes ou comportamentos de consumo pioneiros no mercado (1,5 para
1,1 / 5,0).
A empresa ainda não se estrutura em termos de seus projetos de inovação (de
0,9 para 1,9 / 5,0) e verifica-se que embora tenha crescido há espaço para
melhora em questões como a integração de todas as áreas afins (P&D,
marketing, industrial) desde o início do processo de inovação (de 1,2 para
2,0/5,0), na mobilidade entre os serviços para inovar (de 0,9 para 2,5 / 3,0), e
na rápida aquisição de insumos (de 1,8 para 2,4 / 5,0) e equipamentos
tecnologicamente novos (de 0,8 para 2,7 / 5,0).
As respostas obtidas ao questionário indicam ainda um baixo grau de
organização e direção da produção do conhecimento (de 1,2 para 1,9 / 5,0).
Praticamente não houve evolução e continuam reduzidas as competências de
avaliação da contribuição individual à produção de conhecimento (1,1 / 5,0), da
produção coletiva de conhecimento em relação aos concorrentes (1,1/ 5,0) e da
aceitação de comportamentos criativos não diretamente produtivos (1,5 / 5,0).
241
Não existem programas de incentivo ao compartilhamento do conhecimento
(1,5 / 5,0). A empresa de uma forma geral não premia as idéias originais
quando adotadas (0,8 / 5,0) e não valoriza a originalidade e a criatividade na
avaliação individual (2,3 / 5,0).
A capacidade para identificar, avaliar e absorver tecnologias externas não
variou nos dois períodos avaliados (de 2,1 para 2,2 / 5,0). Ela é bem
desenvolvida, no que consta a conhecimento das tecnologias dos concorrentes
(3,1 / 5,0), na existência de departamentos específicos de P&D (4,1 / 5,0) e na
cooperação com institutos públicos de pesquisa (3,2 / 5,0). No entanto, alguns
itens ainda não são explorados: a busca e contratação de empregados de alta
qualificação científica (2,0/5,0), a compra de empresas para inovar (0,1/5,0), o
monitoramento tecnológico (1,8 / 5,0) e a utilização de invenções de terceiros
(1,0/5,0).
A capacidade de gerir e defender a propriedade industrial pouco evoluiu e
mostra-se reduzida (de 1,0 para 1,2 / 5,0). Há muito que se melhorar na
identificação (2,2/5,0) e motivação (0,8 / 5,0) das pessoas que detém os
conhecimentos e “know how” estratégicos e também na identificação (1,4/5,0),
na proteção (1,5/5,0) e na manutenção (1,2/5,0) desses conhecimentos.
É preciso melhorar a capacidade de gerir os recursos humanos a fim de criar
um ambiente propício à inovação (1,3/5,0). A transparência quanto às regras
de mobilidade (0,8/5,0) e recompensa (1,5/5,0) é reduzida. Não existe uma
avaliação quanto às repercussões da formação na inovação (1,1/5,0).
Não houve qualquer evolução quanto às competências relativas a financiar a
inovação. As notas médias para os quesitos, conhecer (3,4/5,0) e manter
contato (3,0/5,0) com as fontes de financiamento privados e públicos foram as
mesmas nos dois períodos. Da mesma forma, verifica-se que a empresa não
evoluiu nas competências relacionadas a avaliar antecipadamente (2,4/5,0) e a
posteriori (1,2/5,0), de forma sistemática, o conjunto de custos ligados à
inovação.
242
As competências para “Vender a Inovação” cresceram conjuntamente com a
mudança de postura da empresa, mais voltada para produto (de 1,0 para 1,8 /
5,0). Conforme colocado anteriormente, pode-se questionar quanto à
importância desta competência para empresas deste setor.
Haveria uma forte intenção da empresa para inovar em parceria com
fornecedores e clientes, no entanto ela ainda não conseguiu estabelecer
relacionamentos capazes de resultar em efetivas parcerias para inovação. Com
isso, as notas permanecem reduzidas tanto para as parcerias com
fornecedores (0,9/5,0) como com clientes (2,0/5,0). Conforme já visto
anteriormente a parceria com concorrentes não existe, seja qual for a espécie
(0,2/5,0).
As médias obtidas pela Petroflex para as competências relativas a gestão da
propriedade industrial, gestão dos recursos humanos e a identificação e
formação de parcerias são inferiores as médias do setor em pelo menos 40%, o
que poderia significar um certo retardo no desenvolvimento destas
competências pela empresa. Este retardo poderia estar associado a alguns
resquícios de uma antiga cultura monopolista estatal. Gestão de RH
paternalista (com poucos incentivos ao empreendedorismo, baixa
transparência em termos de avaliação e recompensa, etc), isolamento,
autosuficiência, são algumas características, que não existiam nas outras
empresas petroquímicas avaliadas, todas já de natureza privada desde a sua
fundação, o que a Petroflex teve que superar após a sua privatização em 1992.
A TABELA VII-8 apresenta os resultados médios obtidos, segundo a natureza
das competências.
Observa-se que embora tenha evoluido sob todos os aspectos, a PETROFLEX
continua apresentando níveis de competência insuficientes. Apenas suas
competências técnicas aproximam-se do nível mínimo satisfatório, assumido
neste trabalho, para empresas do setor petroquímico. Os resultados
alcançados em termos de geração de novos produtos parecem comprovar a
evolução desta competência.
243
Tabela VII-8 - Competências para inovar da PETROFLEX (médias, segundo a
natureza das competências elementares, máximo 5,0)
Médias PETROFLEX Média Setor
Período \
Competência 92-97 98-02 02
Técnicas 1,8 2,8 3,3
Organizacionais 1,3 1,8 2,3
Relacionais 1,4 1,9 2,7
Meios 2,0 2,1 2,5
Fonte: Elaboração própria
Da mesma forma que o setor petroquímico brasileiro pode-se afirmar que a
empresa enfrenta dificuldades relativas à realização de P&D (nível de recursos
reduzido), à identificação e implementação de alianças, à capacidade de
geração de novos conhecimentos e a gestão de recursos humanos.
VII.5 A Consistência do modelo proposto
A TABELA VII-9 resume as propostas apresentadas pela utilização da estrutura
analítica e compara com aquelas efetivamente desenvolvidas pela empresa,
considerando aspectos relativos às dimensões gerenciáveis e à postura
tecnológica da empresa.
Verifica-se a consistência do modelo proposto. A Petroflex adotou medidas de
caráter tecnológico, mesmo que de forma não intencional, que estão de acordo
com a proposta apresentada neste trabalho. A estratégia da Petroflex foi
eminentemente emergente, e transparece a partir da visualização de certos
padões de atuação em P&D e produção no período analisado.
A empresa demonstrou sua capacitação técnica com o grande número de
produtos desenvolvidos no período.
244
TABELA VII-9 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva da
Petroflex
Estratégia utilizada pela Empresa
Modelo
1990-1996/7 1997-2002
Postura Tecnológica Seguidor pró-ativo Seguidor imitativo Seguidor reativo
Gestão da P&D Processo > produto >
aplicação
Incremental > radical
>> fundamental
Processo >>
produto
Incremental
Processo >
Produto >
Aplicação
Incremental >
radical >>
fundamental
Gestão da Produção Automação
Flexibilidade
operacional
Técnicas de gestão
Automação Automação
Flexibilidade
operacional
Técnicas de
Gestão
Gestão das parcerias Compra /
licenciamento
“joint ventures”
acordos comerciais
Parcerias com Clientes
P&D virtual
Compra /
licenciamento
P&D virtual
Fonte: Elaboração própria
Nota-se que este crescimento se deu a partir do máximo aproveitamento das
competências já existentes. O “roadmap” da TABELA VII-10 apresenta a
evolução destas competências e das famílias de produtos no período entre
1997 e 2002.
245
TABELA VII-10 Evolução da Competências Técnicas da Petroflex
Fonte: Elaboração própria
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1998
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1 . M o n ô m e ro s e S o lve n te s2 . T ra ta m e n to M o n ô m e ro s e S o lve n te s3 . P ro c e sso P o lim e riza ç ã o4 . M o d ific a ç ã o p o lím e ro5 . R e c . / N e u tra l. d e M o n ô m e ro s e /o u so lve n te s6 . Ag lo m e ra ç ã o7 . C o a g u la ç ã o8 . S e c a g e m9 . M o a g e m / P e le tiza ç ã o1 0 . In ve rsã o1 1 . "C o m p o sta g e m "
- C o m p e tê n c ia n e ce ssá ria e e x is te n te e m 1 9 9 7 - C o m p e tê n c ia n e ce ssá ria a d q u ir id a a p ó s 1 9 9 7
2002
2003
1997
1998
2000
2001
246
Percebe-se ainda, a partir da FIGURA VII-6 que o portfólio de produtos da
empresa está mais equilibrado, embora ainda muito dependente das chamadas
“commodities”, que se encontram na fase específica do ciclo de vida. Os
produtos se distribuem mais uniformemente através da curva de ciclo de vida.
FIGURA VII-6 Ciclo de vida dos produtos da Petroflex
Fonte: Elaboração própria
As competências estruturais adquiridas no período, principalmente na área de
gestão da produção levaram a substanciais ganhos de produtividade e
qualidade.
A gestão das “parcerias” tem como destaque a compra da Coperbo e o
licenciamento de tecnologias junto a JSR. Pode-se afirma que em ambos os
casos houve uma agregação significativa de competências técnicas. No
entanto verifica-se que após a contratação da JSR, somente foram trabalhadas
as parcerias com universidades ou centros de pesquisa, e mesmo estas, ainda
de forma incipiente com poucos resultados práticos para a empresa. Houve
tentativas para compra de tecnologias que não seguiram em frente devido ao
desinteresse dos detentores em licenciá-las.
Conforme o “modelo” a Petroflex deveria ainda, buscar uma maior integração
na cadeia produtiva. Neste sentido as mudanças introduzidas na área
POSIÇÃO CICLO DE VIDA
MA
RG
EM
CO
NT.
UN
ITÁ
RIA
FLUIDA TRANSITÓRIA
ESBR
LÁTEX SBR
PBLH
TR
BR
LÁTEX NX
ACM
ESPECÍFICA
SSBR
NOZO
247
comercial buscariam uma maior aproximação com o cliente e seu “negócio”.
Pode-se esperar que a empresa venha a acumular conhecimentos de
aplicação que permitam a subida de um degrau no estágio tecnológico,
passando de seguidor reativo para pró-ativo. Embora esse seja um ponto já em
discussão na Petroflex, e de já ocorrerem algumas experiências neste sentido,
nota-se que a empresa não parece dar muita atenção para o assunto. Não há
uma área / técnicos trabalhando sistematicamente no desenvolvimento de
novas aplicações. Também não se observa um planejamento institucional
voltado para capacitar a empresa no assunto, e os movimentos nesse sentido
são ainda muito tênues. Embora consciente da necessidade de buscar
parcerias com clientes na busca de uma P&D de quarta geração a empresa
parece ainda não estar preparada para sistematizar este processo,
encontrando dificuldades para escolhas de parceiros e mesmo implementação
do conceito na sua estrutura.
Os resultados obtidos pela PETROFLEX nos últimos cinco anos demonstram
pontos discutidos ao longo deste trabalho. A dificuldade de licenciar tecnologias
estratégicas, a necessidade de instituir e manter uma área de P&D integrada
ao negócio e à empresa, o perfeito aproveitamento de competências e ativos
existentes, a estratégia seguidora permitindo redução substancial em
investimentos em P&D, são exemplos de como o atual quadro tecnológico
petroquímico poderia ser abordado.
As grandes empresas do setor de borrachas sintéticas, Bayer, Enichem, JSR,
entre outras, faturam acima de US$ 700 milhões anuais e destinam, em média,
cerca de 3% para P&D. A Petroflex gasta menos de 1%, em uma base de
faturamento significativamente inferior, da ordem de US$ 300 milhões.
Entretanto, estes gastos têm se mantido estáveis, o que permitiu elevar o
portfólio de produtos da Empresa de cerca de 20 tipos de borrachas para mais
de 60 nos últimos cinco anos. Além do desenvolvimento de novos “grades”
(inovações incrementais) toda uma nova linha de produtos (inovações radicais)
foi lançada. Neste período foram iniciadas as produções, pela Petroflex, de
248
borrachas nitrílicas, borrachas de estireno e butadieno a quente e polibutadieno
alto cis.
Cabem ainda alguns comentários:
- embora não haja como identificar a distribuição percentual dos gastos em
P&D destes concorrentes, sabe-se que eles enfatizam de forma significativa a
área de aplicação / serviços técnicos, possuindo até, muitas vezes, estruturas
organizacionais inteiramente voltadas para este tipo de trabalho;
- a Petroflex está diversificando seu portfolio na direção de produtos de
performance, o que exigirá uma maior atenção para a área de aplicação.
Considerando o exposto e que os gastos de P&D no período permaneceram
constantes pode-se inferir que os dispêndios em produto e aplicação ainda
terão que crescer de forma significativa. Convém ressaltar que os dispêndios
em P&D de processo deverão permanecer nos atuais patamares a fim de
garantir uma melhoria contínua no processo produtivo e desta forma manter a
competitividade da companhia em termos de eficiência operacional.
249
VIII – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O aumento na velocidade das mudanças e a globalização fizeram com que a
inovação tecnológica passasse a ser considerada vital para a sobrevivência e o
crescimento das empresas. Os riscos inerentes a esta atividade exigem a
construção de estratégias tecnológicas que estejam a serviço da estratégia
global da companhia.
Apenas recentemente, o impacto da inovação tecnológica nas estratégias das
empresas vem tendo maior atenção dos pesquisadores. No entanto, a
abordagem adotada não costuma contemplar todas as dimensões da estratégia
tecnológica e muitas vezes a linguagem adotada dificulta o seu aproveitamento
por parte dos administradores.
Existiria assim um hiato, e questões vitais na definição da estratégia
tecnológica não teriam sido ainda exaustivamente exploradas. Os
administradores se ressentem da falta de conceitos que orientem as respostas
quanto a questões do tipo que postura tecnológica adotar? Que tipo e
intensidade de P&D empreender? Que nível de recursos e prioridades alocar?
Como desenvolver essa atividade na corporação e fora dela? Acreditamos que
estes conceitos já existam. A dificuldade na utilização destes adviria da falta de
uma linguagem comum entre tecnólogos e administradores responsáveis pelo
estabelecimento das estratégias corporativas / de negócios da companhia.
Este trabalho procura desenvolver uma estrutura analítica que auxilie estes
administradores na construção de uma estratégia tecnológica adequada às
características de suas companhias. Propõe ainda algumas ferramentas a
serem utilizadas no processo de formulação dessa estratégia.
Ele se inicia buscando resolver o problema de linguagem existente entre as
duas comunidades. Parte do estabelecimento de um paralelo entre as
estratégias de negócio e tecnologia. Conceitos utilizados pelas empresas em
seus planejamentos estratégicos na definição de missão, objetivos, estratégias
e políticas são discutidos sob o enfoque tecnológico.
250
A partir daí definem-se as dimensões tecnológicas gerenciáveis. Dimensões
eminentemente técnicas que são normalmente utilizadas como suporte às
políticas do planejamento estratégico e que admitem o estabelecimento de
metas e objetivos claros e de fácil entendimento por toda a companhia: a P&D
e a produção. Foram discutidos alguns aspectos de gestão das duas
dimensões e sugeridos indicadores a serem utilizadas pelas empresas em seus
planejamentos tecnológicos.
A fim de estabelecer um conceito de estratégia tecnológica que tivesse uma
ampla utilização foi desenvolvida uma nova tipologia de posicionamento
baseada em um aspecto evolutivo das firmas. A nova tipologia proposta
mostra-se adequada para ser utilizada como instrumento para determinar o
estágio de evolução de um dado setor industrial. Cada um dos estágios de
evolução caracterizados na tipologia tem aspectos próprios e requer recursos
específicos. A tipologia pode ser utilizada para identificar as demandas que
teriam que ser atendidas de forma a garantir a evolução da competitividade da
indústria em questão. Isto pode ser utilizado para identificação e formulação de
políticas industriais.
A tipologia contempla as seguintes posturas: comprador / imitador (seguidores
lentos), seguidores rápidos (reativo e pró-ativo) e pioneiros.
O estágio de compra / imitação requer: facilidades para importação de
tecnologia, qualificação de pessoal com foco em tecnologias de processo e de
produto, a construção de um SNI forte e ativo com caráter eminentemente
tecnológico, o envio de técnicos ao exterior para melhor qualificação
profissional, concessão de incentivos à P&D, entre outras medidas.
O estágio de diferenciação (seguidor rápido) demanda um estreito foco em
produtos e aplicações. O SNI já deverá estar operacional e uma base científica
deve começar a ser construída. Alguma internacionalização deve ser feita de
forma a obter novos conhecimentos e identificar oportunidades.
A existência de empresas no estágio pioneiro requer acesso / disponibilidade a
conhecimento científico de ponta aliada à capacidade de geração de resultados
251
econômicos a partir do mesmo. Pressupõe a existência de condições
ambientes que favoreçam e catalisem este processo. Compreende ainda a
existência de programas institucionais capazes de incentivar e sustentar a
atividade de empreendedores e/ou empresas cujos recursos excedentes
permitam o seu envolvimento em projetos de risco elevado, característicos da
atividade pioneira.
A estrutura analítica é construída então com base na identificação das forças
internas e externas que tem impacto direto nas dimensões tecnológicas.
Buscou-se na literatura condições / situações onde fossem observados certos
padrões de inovação. Como aspectos externos foram identificados: tipo e
posição no ciclo de vida do produto, competição e trajetória da indústria. Foram
propostas algumas ferramentas gráficas capazes de auxiliar os administradores
na análise estratégica destas forças.
Como forças internas são propostas as competências tecnológicas e
organizacionais / relacionais. As forças externas definem “o que fazer” e as
internas fornecem os requisitos para a implementação da estratégia. As
competências técnicas podem ser identificadas a partir do desenvolvimento de
“roadmaps”. As competências organizacionais / relacionais se referem ao
desempenho da estrutura organizacional e à eficiência como a empresa se
relaciona externamente seja com clientes, fornecedores, parceiros
tecnológicos, concorrentes, órgãos de financiamento à P&D, etc. Para sua
avaliação propõe-se a utilização de questionário específico que aborda as
competências para inovar no âmbito interno e externo à firma.
As companhias devem se posicionar em relação à tipologia e utilizar a estrutura
analítica desenvolvida para identificar os padrões de inovação e competências
a serem adquiridas. Isto permitiria a construção de uma trajetória que
favoreceria a evolução e consequentemente a competitividade da firma.
A fim de avaliar a estrutura proposta foram efetuados dois estudos de caso. Os
conceitos aqui desenvolvidos foram aplicados ao setor petroquímico brasileiro
e às condições existentes no início da década de 1990, para uma empresa
brasileira, produtora de borracha sintética, a Petroflex.
252
Questionários envolvendo questões relativas à estratégia / gestão da inovação
/ competências para inovar foram preparados e enviados para empresas
nacionais deste setor. Das 15 empresas consultadas, 14 responderam aos
questionários. Buscaram-se como respondentes os responsáveis pela área
tecnológica de cada uma das companhias em questão. Assim sendo, apenas
um técnico foi consultado, o que limita, de uma certa forma, as conclusões aqui
obtidas. A análise efetuada ficou sujeita a uma única percepção que pode ou
não ser a correta.
Verificou-se que estas empresas não possuem escala empresarial que lhes
permita incorrer em vultosos dispêndios em P&D. A maior parte delas se
posicionam como seguidoras reativas e trabalham de forma significativa em
P&D incremental e de processo, atuando muito pouco em P&D de aplicação.
Ressentem-se ainda da existência de um SNI mais atuante e da falta de
incentivos fiscais e / ou financiamentos. Pode-se inferir ainda, com base na
tipologia proposta, que caso as empresas petroquímicas brasileiras queiram
aumentar sua lucratividade e mesmo sobreviver a este ambiente de mudança
contínua, será necessário evoluir se posicionando ao menos em alguns
produtos/nichos de mercado como seguidores pró-ativos.
O posicionamento tomado parece indicar que as empresas já reconhecem essa
necessidade. Todas as empresas desenvolveram e/ou adquiriram tecnologias
nos últimos cinco anos. A P&D está sendo estruturada em direção ao cliente,
parcela significativa admite que sua gestão da P&D é de terceira ou quarta
geração e que cerca de 35% do P&D efetuado já é de produto, e que esse
número tende a se elevar.
A análise das respostas trouxe à luz ainda alguns pontos sobre a capacidade
de inovação da indústria. Em primeiro lugar, o nível técnico da indústria não
pode ser considerado deficiente, principalmente visto de hoje. A industria
demonstra níveis de competência aceitáveis nesse quesito.
Entretanto, as competências organizacionais revelam-se em linhas gerais mais
fracas. A indústria parece ser particularmente deficiente em sua capacidade de
gerar novos conhecimentos.
253
Em síntese, a visão que emerge da indústria petroquímica brasileira, a partir da
pesquisa feita, é a de uma indústria que não pode ser considerada destituída
de competências para inovar, mas são competências excessivamente
centradas no presente. Faltam à indústria justamente as competências
necessárias para construir o seu futuro. Isso sugere que seria interessante
explorar em pesquisas posteriores a presença ou não de pensamento
estratégico nas empresas da indústria. Estariam aí as origens das dificuldades
e deficiências da petroquímica brasileira?
Considerando que as empresas avaliadas almejam se tornar seguidoras pró-
ativas, cabem algumas sugestões:
- identificar os elementos inovadores das cadeias produtivas onde a empresa
visualize um maior potencial de ganho;
- buscar conhecimento na área de aplicação relativa à cadeia selecionada. Isso
significa aumentar os gastos com P&D de aplicação. Os ganhos virão a partir
do provimento de uma melhor assistência técnica aos clientes e na forma de
identificação de novas oportunidades, seja na forma de novas aplicações para
produtos já existentes, seja na forma de facilitar a identificação de modificações
em produtos existentes que levem à diferenciação do mesmo no mercado;
- implementar a P&D de quarta geração, ou seja, trabalhar em conjunto com
clientes e fornecedores no desenvolvimento e aprimoramento de processos e
produtos. Isso permitiria que fossem identificadas oportunidades de inovações
radicais face à maior circulação do conhecimento tácito existente na cadeia
produtiva quando da execução do P&D em conjunto;
No segundo estudo de caso, a estrutura analítica desenvolvida foi utilizada
para propor um “modelo” de estratégia tecnológica que deveria ser seguido
pela Petroflex, no período compreendido entre 1992 e 2002. A estratégia
efetivamente empregada pela empresa é comparada com aquela sugerida pelo
“modelo”.
Verifica-se a consistência do modelo proposto. A Petroflex adotou medidas de
caráter tecnológico, mesmo que de forma não intencional, que estão de acordo
254
com a proposta apresentada neste trabalho. Cabe discutir, no entanto se a
estrutura analítica aqui desenvolvida identifica, na verdade, as restrições
impostas à firma pelo mercado e pela estrutura industrial a que ela está
inserida, ou se ela será capaz de sugerir caminhos alternativos para as
empresas. Isto quer dizer, a estrutura e o modelo dela decorrente permitem
que a firma possa encontrar um caminho capaz de alterar fundamentalmente
as bases da indústria a que ela pertence?
A empresa demonstrou sua capacitação técnica com o grande número de
produtos desenvolvidos no período. As competências estruturais adquiridas no
período, principalmente na área de gestão da produção levaram a substanciais
ganhos de produtividade e qualidade. As mudanças introduzidas na área
comercial buscam uma maior aproximação com o cliente e seu “negócio”.
Pode-se esperar que a empresa venha a acumular conhecimentos de
aplicação que permitam a subida de um degrau no estágio tecnológico,
passando de seguidor reativo para pró-ativo.
Classicamente, a literatura em inovação considera as inovações como de
processo ou de produto. Este trabalho adiciona uma terceira dimensão: as
inovações em aplicação. Referem-se à busca por novas aplicações de
produtos já existentes no mercado. Vários exemplos são citados nesta tese,
porém seria interessante um estudo capaz de avaliar o comportamento desta
nova dimensão frente aos estudos desenvolvidos por Utterback. Poder-se-ia
esperar que as taxas de inovação em aplicação sejam altas em dois momentos
em particular: na fase fluida e na fase específica. No início do desenvolvimento,
ou seja, na fase fluida, os esforços são na procura de aplicações para um
produto pioneiro. Acredita-se que ao entrar na fase transitória, após a definição
do projeto dominante, as principais aplicações estariam definidas e sua taxa
tenderia a zero, com as empresas se preocupando em explorar as existentes e
em preparar seus processos para a competição na fase posterior. Acredita-se
que esta taxa deverá ter novo crescimento ao final da fase específica. Com o
produto maduro, em fase final de vida as empresas restantes fariam um esforço
para colocá-lo em novos mercados e desta forma manterem-se em atividade.
255
Podem existir casos inclusive onde um segundo ciclo de vida do produto
poderia ser iniciado com base apenas no desenvolvimento de novas aplicações
para o produto. Este estudo poderia ser feito a partir do levantamento e
classificação das patentes (em processo, produto ou aplicação) de produtos
onde o ciclo de vida estivesse bem definido.
No que se refere a limitações deste trabalho, três pontos devem ser
ressaltados. Grande parte dos exemplos utilizados no desenvolvimento desta
tese compreende situações / “cases” relacionados à indústria química. Mesmo
os estudos de caso estão contidos nessa indústria. Como a extrapolação de
estudos de caso é problemática, sugere-se explorar a estrutura desenvolvida
em setores / empresas industriais com características diversas das da área
química, avaliando assim o alcance de sua aplicação. Na mesma linha de
pensamento, sugere-se ainda a utilização da nova tipologia aqui proposta para
avaliar outros setores industriais brasileiros. Esta avaliação poderia comprovar
a sua utilidade no diagnóstico e na formulação de medidas capazes de
promover a evolução destes setores.
Outra limitação encontrada foi a dificuldade para testar em todo o seu potencial
as ferramentas gráficas propostas. Sua utilização pressupõe integração de toda
a empresa na formulação da estratégia futura. Verifica-se que, da mesma
forma que a Petroflex, as empresas nem sempre se sentem confortáveis em
tornar público, discussões efetuadas no processo de construção de suas
estratégias.
Finalmente, caberia um aprofundamento na análise relativa ao ambiente
externo. Aspectos como regime tecnológico e rivalidade deveriam ser
analisadas, com base em exemplos vívidos, capazes de demonstrar a efetiva
influência destas variáveis sobre as dimensões gerenciáveis e na formulação /
implementação de estratégias tecnológicas por parte das firmas.
256
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280
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO: POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO E
GESTÃO DA P&D
Considerando que em países em desenvolvimento as empresas, conforme sua
estratégia de inovação tecnológica, poderiam ser classificadas como :
COMPRADORA – ela não desenvolve, apenas compra tecnologia disponível
no mercado ;
IMITADORAS - ela identifica as oportunidades no mercado e parte para a
cópia;
SEGUIDORAS REATIVAS - ela diferencia seus produtos a partir de
solicitação/orientação de clientes (produção dedicada);
SEGUIDORAS PRÓ ATIVAS - ela diferencia seus produtos a partir do
conhecimento do negócio do cliente (aplicação);
PIONEIRAS - ela oferece produtos originais (famílias totalmente novas) ao
mercado;
1 - Como você caracterizaria a postura tecnológica de sua empresa (marque
apenas uma das opções abaixo, a mais representativa):
( ) IMITADORA
( ) SEGUIDORA REATIVA
( ) SEGUIDORA PRÓ ATIVA
( ) PIONEIRA
( ) Ela não desenvolve / contrata o desenvolvimento de novos produtos. Os
novos produtos advém de licenciamento / compra de tecnologia.
1.1 - Considerando aspectos como escala empresarial e produtiva, mercados
de atuação e competitividade, em sua opinião, qual deveria ser a postura
tecnológica de sua Empresa?
281
( ) IMITADORA ( ) REATIVA ( ) PRÓ ATIVA ( ) PIONEIRA ( ) Não
desenvolver, buscar novos produtos a partir da compra de tecnologia
2 - Sua empresa adquiriu/contratou/desenvolveu tecnologia externamente nos
últimos 5 anos?
( ) Aquisição ( ) Contratação de desenvolvimento ( ) Desenvolveu
internamente ( ) Não adquiriu/contratou/desenvolveu
2.1 - Qual a forma utilizada para aquisição/contratação desta tecnologia
( ) compra/licenciamento de tecnologia;
( ) desenvolvimento conjunto / associação em P&D c/ clientes;
( ) desenvolvimento conjunto / associação em P&D c/ fornecedores;
( ) desenvolvimento conjunto / associação em P&D c/ concorrentes;
( ) universidades e/ou centros de pesquisa;
( ) fusão/aquisição de empresas.
3 – Numere os fatores de competitividade listados abaixo, conforme a ordem
de importância para a sua empresa (1 para o mais importante, 2 para o
imediatamente a seguir e assim por diante...)
( ) Tecnologia
( ) Escala
( ) Escopo
( ) Automação
( ) Flexibilidade Operacional
( ) Logística de matérias primas (proximidade, meios de transporte, etc.)
( ) Logística do mercado
( ) Grau de renovação da linha de produtos
282
3.1 – Que outros fatores de competitividade você poderia incluir na lista acima?
PETROQUÍMICA BRASILEIRA
1 - Você vê dificuldades na introdução de inovações no mercado interno?
( ) Sim ( ) Não
1.1 - Esta dificuldade adviria de:
( ) mercado conservador, pouco afeito a mudanças
( ) infraestrutura existente dificultar o uso de produtos mais sofisticados
( ) desconhecimento técnico por parte do mercado
( ) Outras
2 – Quanto a formalização e disseminação de estratégias de negócios em sua
Empresa:
( ) Existe uma estratégia formal, explícita, disseminada por toda a Empresa
( ) Existe uma estratégia formal, explícita, porém está restrita a alguns níveis
gerenciais
( ) Compreende apenas uma idéia, não formalizada, partilhada apenas por
uns poucos indivíduos em postos chave
( ) Está em processo de elaboração
( ) Não existe
2.1 – E quanto a estratégia tecnológica?
( ) Existe uma estratégia formal, explícita ligada a estratégia de negócios da
Empresa
( ) Existe uma estratégia formal, explícita, porém desvinculada da estratégia
de negócios da empresa
283
( ) Compreende apenas uma idéia, não formalizada, partilhada apenas por
uns poucos indivíduos em postos chave
( ) Está em processo de elaboração
( ) Não existe
3 - O Sistema Nacional de Inovação (SNI) de um país compreende sua rede de
instituições, públicas e privadas, cujas atividades e interações têm como
objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. O SNI deveria
disponibilizar conhecimentos/infraestrutura capaz de “facilitar”, incentivar a
atividade inovativa no país. Inclui universidades, centros de pesquisa,
laboratórios de P&D e outros agentes. Considerando o exposto, na sua opinião,
qual seria o estágio atual do SNI brasileiro:
( ) incipiente;
( ) em formação;
( ) estabelecido, porém carente de maior interação com a indústria;
( ) estabelecido e atuante;
( ) não tenho opinião formada sobre o assunto.
GESTÃO DA P&D
1 - São relacionadas abaixo as atividades desenvolvidas no âmbito da P&D nas
empresas. Identificar aquelas executadas prioritariamente por sua empresa
com pessoal próprio ( I ), aquelas que são contratadas externamente ( E ) e
aquelas que não são desenvolvidas ( ND) por não constituirem atividade
considerada estratégica.
( ) melhorias de processo;
( ) desenvolvimento de novos processos;
( ) pesquisa básica em novos processos;
284
( ) avaliação, seleção, contratação e absorção de novas tecnologias;
( ) avaliação, desenvolvimento e implantação de sistemas de automação e
controle avançado;
( ) desenvolvimento de novos grades ( melhorias em produtos existentes);
( ) desenvolvimento de novos produtos (novas famílias);
( ) pesquisa básica em novos produtos;
( ) prestação de serviços a clientes ( otimização de formulações e processos
em clientes);
( ) desenvolvimento de novas aplicações;
( ) pesquisa básica em novas aplicações;
( ) identificação de oportunidades em inovação tecnológica.
2 - A sua empresa possui um órgão formal de P&D. ( ) Sim ( ) Não
2.1 - A que área este órgão está vinculado
( ) Diretoria de Produção ( ) Diretoria Comercial ( ) Diretor
Presidente
3 - Em quanto você estima ser o investimento em P&D ( considerando a soma
dos gastos relativos as atividades listadas anteriormente) da sua empresa :
( ) entre 0 e 1,0% do faturamento total
( ) entre 1,0 e 2,0% do faturamento total
( ) mais de 2,0% do faturamento total
4 - Qual das situações abaixo melhor caracteriza a atividade da P&D de sua
empresa:
285
( ) Existe uma certa alocação de recursos em P&D, porém a decisão de como
os recursos são alocados para desenvolver as tecnologias futuras da empresa
é de responsabilidade da Gerência de P&D. O grupo de P&D é uma entidade
isolada na companhia existindo pouca comunicação com o restante da
Empresa. A avaliação dos resultados é mínima e é feita pelo próprio órgão de
P&D. Predomina o uso da intuição na seleção do “portfolio” de projetos de P&D
e não existe um planejamento, especificando objetivos, recursos, prazos e
dispêndios.
( ) São utilizados instrumentos de análise ao invés da intuição para definição
do “portfolio” de projetos e há um reconhecimento por parte da Empresa da
necessidade de um maior entrosamento entre as diversas áreas da estrutura
organizacional e a P&D. Existe porém ainda uma certa distância entre a área
de marketing e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto pelas
Áreas de Negócios e P&D, sendo avaliados custos, benefícios, incertezas,
impacto nos resultados etc.. A Empresa trabalha de forma matricial,. Existem
sistemas de avaliação de resultados projetos, no entanto não há uma maior
atenção para o assunto e estes números não estão incluidos nas metas da
Empresa.
( ) Há uma alta integração entre a área de P&D e as outras Áreas da
Empresa. As decisões quanto a que recursos alocar e para quê são tomadas
em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. A P&D é colocada em um
contexto de negócio e seu “portfolio” emerge de um balanceamento entre
atividades de alto risco que podem oferecer importantes resultados comerciais
no longo prazo com atividades de baixo risco que representam um potencial de
resultados mais modesto a nível comercial no curto prazo. Os recursos são
alocados em termos das necessidades de curto, médio e longo prazo. A
atividade pode ser realizada dentro ou fora da empresa, dependendo das
habilidades necessárias, e dos recursos disponíveis. Há uma maior integração
da P&D com o marketing, e estabelece-se algum contato com os clientes. A
286
avaliação dos projetos é feita sempre que os eventos tecnológicos ou de
mercado exigirem. Há uma metodologia de avaliação dos resultados da P&D.
( ) Ao comportamento do quadro anterior adiciona-se a participação de
vendedores, clientes, e outros interessados em uma dada cadeia produtiva, em
experimentos conjuntos e a posterior divisão do conhecimento obtido, entre
todos os participantes. A integração com o marketing é total e a P&D é
realizada em conjunto com fornecedores, clientes e até mesmo com
fornecedores de equipamentos.
5 - A P&D pode ser classificada quanto a intensidade como incremental, radical
ou fundamental. A P&D incremental trabalha sobre uma base de conhecimento
/ competências já existente na Empresa. A P&D radical envolve a obtenção de
conhecimentos já existentes no ambiente externo, portanto com alguma base
técnica e científica já estabelecida, que não estão nas competências existentes
na firma e que esta vê como necessária para sua estratégia de curto/médio
prazo. A P&D fundamental compreende a busca por conhecimentos não
existentes na empresa, que podem ou não estar disponíveis no ambiente
externo mas que a empresa considera importante em sua estratégia de longo
prazo. Considerando as definições acima, como você caracterizaria a
intensidade da P&D da sua empresa ? Você teria como estimar percentuais
aplicados por sua empresa em cada um dos casos ?
( ) incremental ________%
( ) radical ________%
( ) fundamental ________%
6 - Os tipos de P&D existentes, conforme seu direcionamento são: processo,
produto e aplicação. A P&D de processo compreende aquela voltada para o
desenvolvimento de novos processos e/ou de melhorias em processos já
existentes. Melhorias em processo normalmente envolvem modificações em
equipamentos, otimizações de processo buscando reduções de custo e/ou
garantia da qualidade do produto, controle avançado e automação, avaliação e
seleção de novas matérias primas e fornecedores alternativos, etc.. A P&D de
287
produto busca o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria / adequação
às necessidades do mercado de produtos já existentes. Compreende a
identificação de oportunidades, o desenvolvimento em laboratório e sua
implantação industrial e termina com a aprovação do produto pelo mercado. A
P&D de aplicação envolve o desenvolvimento de novas aplicações para
produtos já existentes e o desenvolvimento de aplicações para novos produtos.
Normalmente está associada às áreas de assistência técnica das Empresas na
prestação de serviços a clientes. Considerando as definições acima, como
você caracterizaria o tipo de P&D da sua empresa? Você teria como estimar
percentuais aplicados por sua empresa em cada um dos casos ?:
( ) processo ________%
( ) produto ________%
( ) aplicação ________%
288
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PARA INOVAR
Dar Notas de 0 a 5 conforme o grau de desenvolvimento da competência
na sua empresa (5 quando a competência já estiver plenamente
desenvolvida)
I) Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa
1 – Sua Empresa controla a qualidade e a eficácia da produção?
2 – Sua Empresa faz um balanço tecnológico de seus processos?
3 – Sua Empresa avalia novos formatos organizacionais?
4 – Sua Empresa faz um levantamento das competências do pessoal?
5 – Sua Empresa procura dar aos empregados uma visão global de suas
atividades e negócios?
II) Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados
1 – Sua Empresa analisa os produtos concorrentes?
2 – Sua Empresa analisa as patentes dos seus concorrentes?
3 – Sua Empresa analisa as publicações dos profissionais dos concorrentes?
4 – Sua Empresa analisa a segmentação e as necessidades da clientela?
5 – Sua Empresa procura conhecer junto ao serviço pós-venda ou
distribuidores as reações da clientela?
6 – Sua Empresa tem conhecimentos sobre as necessidades dos clientes dos
seus clientes?
7 – Sua Empresa identifica as necessidades emergentes ou os
comportamentos de consumo pioneiros?
III) Desenvolver as inovações
1 – Sua Empresa se estrutura em torno de seus projetos de inovação?
289
2 – Sua Empresa coloca todas as áreas afins (P&D, marketing, industrial, etc.)
nos projetos desde o seu início?
3 – Sua Empresa favorece o trabalho em equipe para inovar?
4 – Sua Empresa favorece a mobilidade entre os serviços para inovar?
5 – Sua Empresa identifica os novos produtos colocados no mercado pelos
seus fornecedores?
6 – Sua Empresa adquire rapidamente os equipamentos tecnologicamente
novos?
7 – Sua Empresa adquire rapidamente os insumos tecnologicamente novos?
IV) Organizar e dirigir a produção de conhecimento
1 – Sua Empresa incentiva a formulação de novas idéias?
2 – Sua Empresa deixa um certo grau de autonomia a cada um para inovar?
3 – Sua Empresa valoriza na avaliação individual a originalidade e a
criatividade própria?
4 – Sua Empresa aceita comportamentos criativos não diretamente produtivos?
5 – Sua Empresa premia as idéias originais quando elas são adotadas?
6 – Sua Empresa promove um compartilhamento do conhecimento?
7 – Sua Empresa avalia a sua produção coletiva de conhecimento em relação
aos concorrentes da empresa?
8 – Sua Empresa avalia a contribuição de cada um à produção do
conhecimento?
V) Apropriar-se das tecnologias externas
1 – Sua Empresa conhece as tecnologias dos concorrentes?
2 – Sua Empresa conhece as tecnologias do futuro (monitoramento
tecnológico)?
290
3 – Sua empresa avalia / testa as tecnologias externas?
4 – Sua Empresa faz P & D?
5 – Sua Empresa subcontrata P&D?
6 – Sua Empresa tem um departamento específico para P&D?
7 – Sua Empresa faz P&D em cooperação com institutos públicosde P&D?
8 – Sua Empresa utiliza invenções de terceiros (patentes, licenças)?
9 – Sua Empresa contrata empregados de alta qualificação científica para
inovar?
10 – Sua Empresa compra empresas, no todo ou em parte, para inovar?
11 – Sua Empresa participa de joint-ventures, alianças estratégicas e outras
formas de cooperação para inovar?
VI) Gerir e defender a propriedade intelectual
1 – Sua Empresa decide depositar (ou não) um título de propriedade
intelectual em função do benefício global da empresa?
2 – Sua Empresa incorpora o risco de cópia e imitação desde a concepção do
produto?
3 – Sua Empresa vigia a existência e a difusão das cópias e imitações?
4 – Sua Empresa combate na justiça a cópia e a imitação?
5 – Sua Empresa atua de modo a desvalorizar junto aos clientes as cópias e
imitações?
6 – Sua Empresa identifica os seus conhecimentos e Know how estratégicos?
7 – Sua Empresa identifica as pessoas que detém os conhecimentos
estratégicos?
8 – Sua Empresa sensibiliza o pessoal quanto ao caráter estratégico e
confidencial de seus conhecimentos?
291
9 – Sua Empresa controla a comunicação sobre os conhecimentos
estratégicos?
10 – Sua Empresa motiva especialmente as pessoas detentoras dos
conhecimentos estratégicos (remunerações, carreiras)?
11 – Sua Empresa garante em caso da saída de um profissional, a
conservação pela empresa do máximo de conhecimento estratégico?
VII) Gerir os recursos humanos numa perspectiva e inovação
1 – Sua Empresa localiza os especialistas atuais e do futuro no mercado?
2 – Sua Empresa avalia, na contratação, a propensão a inovar?
3 – Sua Empresa avalia, na contratação, a capacidade de trabalhar em equipe?
4 – Sua Empresa deixa transparente a avaliação de cada um e a recompensa
dos melhores?
5 – Sua Empresa deixa transparentes as regras de mobilidade?
6 – Sua Empresa avalia as necessidades de formação de cada um?
7 – Sua Empresa sensibiliza cada um a pedir e escolher uma formação
adaptada?
8 – Sua Empresa avalia as repercussões da formação na inovação?
VIII) Financiar a inovação
1 – Sua Empresa avalia antecipadamente o conjunto de custos ligados à
inovação?
2 – Sua Empresa avalia a posteriori os custos de inovações antigas?
3 – Sua Empresa conhece os modos de financiamento privados e públicos da
inovação?
4 – Sua Empresa se comunica habitualmente com financiadores potenciais da
inovação?
292
IX) Vender a inovação
1 – Sua Empresa tem uma estratégia de oferta promocional específica para
produto novo?
2 – Sua Empresa determina o alvo, a mídia e o tipo de mensagem da
publicidade para o produto novo?
3 – Sua Empresa procura dar uma imagem “inovadora e de vanguarda“ da
empresa (instalações, comunicação, documentos publicados)?
X) Cooperação para inovação
1 – Sua Empresa realiza inovações em cooperação com seus concorrentes?
2 – Sua Empresa realiza inovações em cooperação com empresas
fornecedoras?
3 – Sua Empresa realiza inovações em cooperação com empresas usuárias
dos seus produtos?
4 – Em geral, é a sua empresa que toma a iniciativa de buscar parceiros para o
desenvolvimento de novos produtos?
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