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UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO PARA GESTÃO DE
SHOPPING: UM ESTUDO DE CASO
JEANNE MARIA COSTA BARRETO (UFC )
jeannecostab@yahoo.com.br
Heraclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC )
hjaguaribe@ufc.br
LUCAS DAMASCENO DE ALMEIDA FRANCE (UFC )
DAMASCENOAF@HOTMAIL.COM
Icaro Ronney Cavalcante Alencar (UFC )
icaroronney@hotmail.com
Marcos Ronaldo Albertin (UFC )
albertin@ufc.br
Este artigo aborda a utilização de indicadores de desempenho para a
gestão de uma empresa, delimitando-se com um estudo de caso em um
shopping localizado em Fortaleza-CE. O estudo visa analisar o uso de
indicadores de desempenho para a gestão de um shopping, propondo
indicadores que melhor se adaptam ao contexto da empresa em estudo.
A pesquisa desenvolvida foi de natureza descritiva e o procedimento
técnico utilizado foi o estudo de caso. Durante o estudo de caso foram
utilizadas as técnicas de observação participante e levantamento de
campo, bem como a coleta de dados passados pela empresa em estudo.
Ao final pode-se constatar que a empresa em estudo atua com a
metodologia de Controle de Qualidade Total (TQC), os indicadores
analisados neste estudo demonstraram alguns pontos de melhoria e
falhas. Como contribuições do trabalho foram propostos novos
indicadores a partir de tais falhas, sugerindo a empresa indicadores tanto
baseados no TQC quanto em Balanced Scorecard (BSC).
Palavras-chaves: Indicadores de Desempenho. Controle de Qualidade
Total. Balanced Scorecard.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
A competitividade existente no atual mercado exige que as empresas desenvolvam estratégias
eficientes, todavia não basta apenas planejar e aplicar tais estratégias, faz-se necessário que se
avalie o seu desempenho, de forma semelhante como a gestão está se comportando para alcançar
os resultados. Assim, monitorar e avaliar as atividades realizadas pela gestão de uma empresa é
importante para obtenção de êxito nos resultados.
Avaliar o desempenho da gestão de uma empresa não é tarefa fácil, inicialmente faz-se necessária
uma definição precisa do que se deseja avaliar, sendo esta definição um dos maiores desafios no
momento de implantar o uso de indicadores de desempenho, tendo sido feito nos últimos tempos
em todas as áreas organizacionais, devendo-se observar quais os indicadores que melhor se
adaptam à realidade de cada empresa.
Shoppings tem um importante papel não só na questão de compras, mas também como uma
ferramenta impulsionadora para o crescimento e qualidade de vida de uma região. Indicadores de
desempenho nesse setor atuam na observação dos reflexos de suas atividades verificando se estas
atendem aos anseios de seu público alvo.
O objetivo deste trabalho é analisar o uso de indicadores de desempenho para a gestão de um
shopping, propondo indicadores que melhor se adaptam ao contexto da empresa em estudo.
A pesquisa foi realizada acerca do uso de indicadores de desempenho para a gestão de um
shopping, fazendo-se um comparativo entre a metodologia do Controle de Qualidade Total e o
Balanced Scorecard, respaldou-se pela utilização de pesquisa bibliográfica e um estudo de caso
em um Shopping de médio porte localizado no município de Fortaleza, estado do Ceará.
2. Revisão da Literatura
2.1 Conceito de Indicadores
A definição de indicadores pela Financiadora de Estudos e Projetos – (FINEP) (2002) é dada
como: “Especificação quantitativa e qualitativa para medir o atingimento de um objetivo”.
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Martinez e Albornoz (1998, p. 15) conceituam da seguinte forma: “Medida agregada e completa
que permite descrever ou avaliar um fenômeno, sua natureza, estado ou evolução.”
Por sua vez, o Banco Internacional de Desenvolvimento (BID) (1997, p. 2) dá uma definição
similar ao da FINEP, porém com um acréscimo: “Especificação quantitativa e qualitativa para
medir o atingimento de um objetivo. Expressão numérica de um objetivo”.
É importante destacar que o conjunto de indicadores se caracteriza pela garantia de validade dos
dados coletados, levando em consideração que além de ser instrumento de avaliação são também
considerados instrumentos de gestão (MARTINEZ e ALBORNOZ, 1998).
Para que, nesse caso, os indicadores sejam úteis à gestão, precisam que estejam normalizados e
que possua a mesma forma de medir para que permita a comparabilidade. Em casos de
comparações internacionais é preciso a adoção de métodos comuns para elaboração de
indicadores (MARTINEZ e ALBORNOZ, 1998).
2.2 Avaliação de Desempenho
A qualidade tornou-se tática fundamental nas organizações, obrigando-as a sair do antigo estado
de acomodação, para buscar novas vantagens competitivas que satisfaçam o seu público cada vez
mais exigente. Assim, a avaliação de desempenho tornou-se fundamental (CARDOSO, 2005).
Pode-se dizer que quando se fala em melhorar continuamente o desempenho, consequentemente,
se é remetido à mudança de comportamento dos colaboradores da organização, assim, sejam para
melhorias nas atividades ou nos processos, exige-se mudanças comportamentais (CARDOSO,
2005).
Relacionado ao comportamento, os estudos estão focados para a sua produtividade, absenteísmo
e rotatividade. Acredita-se, desta forma, que as mudanças comportamentais podem ser
significativas dentro de uma administração, refletindo diretamente no seu desempenho
(PONTES, 1999).
Se novas tecnologias são inseridas no ambiente de trabalho, as mudanças comportamentais são
exigidas, haja vista que o trabalho do servidor tende a ser facilitado, fazendo com que ele seja
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mais ágil. O treinamento técnico também se mostra modificador do comportamento das pessoas,
pois a tendência é que elas abandonem a técnica utilizada anteriormente (PONTES, 1999).
De acordo com Pontes (1999, p. 21), há uma série de objetivos que um programa de Avaliação de
Desempenho deve ter, os quais vão desde gerar informações (auxiliando na esquematização de
programas de carreira), passando pelo clima organizacional (inspirando confiança, cooperação),
melhorando a comunicação e chegando aos aspectos relacionados à produtividade e qualidade
voltados para o cliente.
Assim, percebe-se que a avaliação de desempenho como instrumento gerencial, mais do que
representa uma análise acerca da forma de realizar atividades ou processos, ela representa uma
análise do próprio comportamento das pessoas, visto que, cada vez que buscam facilitar seu
trabalho e melhorar as atividades e processos empresariais, elas exigem de si mesmas novas
mudanças na forma de atuar (CARDOSO, 2005).
No momento de pensar sobre a melhoria de um processo, é necessário pensar nos clientes, nos
resultados que eles esperam, pois uma mudança pode refletir diretamente nos mesmos. Faz-se
necessário ainda pensar na administração como um todo, nas atividades executadas e nos
colaboradores, promovendo treinamentos técnicos, pois o menor erro que se apresentar em
qualquer dos setores ou colaboradores, poderá incidir em um resultado ineficaz (BERGAMINI e
BERALDO, 1988).
Avaliar o desempenho significa fazer uma apreciação sistemática sobre o que cada pessoa realiza.
No entanto, não se restringe ao presente ou ao passado, deve indicar, principalmente, como ela
deve se desenvolver em relação ao futuro. Chiavenato (2008, p. 241) conceitua a avaliação de
desempenho como uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que
ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e,
sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
Sinclayr et al. (2000, p. 62) mostra que as principais técnicas para avaliar o desempenho dos
funcionários ou servidores são:
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Avaliação escrita: Provavelmente o método mais simples seja escrever uma narrativa
descrevendo as vantagens, as desvantagens, o desempenho anterior e as sugestões de
melhoria para o desempenho de um funcionário. Contudo, os resultados refletem a
capacidade do autor. Uma avaliação boa pode ser determinada tanto pelo talento literário
do avaliador como pelo nível de desempenho real do funcionário;
Incidentes críticos: Concentram a atenção do avaliador nos comportamentos
fundamentais que compõem a diferença entre o desempenho eficaz e o ineficaz em um
cargo. O avaliador descreve relatos que dizem o que o funcionário fez de particularmente
eficaz ou ineficaz, citando apenas comportamentos específico e não traços de
personalidade;
Escalas de pontuação gráfica: O avaliador dará notas em escala progressiva a cada fator
de uma lista que contém um conjunto de fatores de desempenho. Em regra as escalas têm
cinco níveis que variam entre um ótimo desempenho e um desempenho não agradável;
Escalas de pontuação de base comportamental: combinam os principais elementos das
abordagens dos incidentes críticos e das escalas de pontuação gráfica: o avaliador
classifica os funcionários segundo itens ao longo de um continuum, mas os pontos são
exemplos de comportamento efetivo no cargo em questão e não descrições ou
características gerais do funcionário. Essas escalas especificam comportamento definitivo,
observável e mensurável no desempenho do cargo.
Por fim, é possível mencionar que para que o desempenho de uma administração seja melhorado
continuamente é necessário se observar as atividades a serem executadas no desenvolvimento de
um processo. Se as atividades forem melhoradas, por meio da inserção de novas tecnologias e do
fundamental aumento do conhecimento técnico, o processo será consequentemente melhorado,
devendo-se atentar para os fatores que não merecem modificação por já atender a demanda
administrativa, e àqueles que precisam de melhorias sempre visando os resultados para os
clientes, e o atendimento de suas necessidades (SINCLAIR et al., 2000).
2.3 Indicadores e Medidas de Desempenho
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Os indicadores de desempenho são essenciais para que os gestores tomem suas decisões, haja
vista fornece informações fundamentais para que se desenvolva o que foi planejado. Entende-se
que pelo fato de as empresas estarem em constantes mudanças, é possível por meio dos
indicadores medirem o seu desempenho.
Os indicadores de desempenho podem medir a satisfação dos clientes, os processos e resultados.
Porém, um só indicador não é o suficiente para que se conheça a rotina do processo. Por meio dos
indicadores de desempenho pode-se também comparar o desempenho de várias empresas,
correlacionando os resultados com os índices disponíveis no mercado. Tais resultados são úteis
para que o gestor provoque uma melhoria contínua na empresa, pois as medidas retratam a sua
realidade (HRONEC, 1994).
Segundo Resende (2009), medidas deverão retratar a realidade da organização, caso contrário as
decisões não serão assertivas. Excesso de medidas causam problemas de entendimento e retardam
decisões, devemos ter medidas que proporcionam a visão holística da organização, ou seja, temos
que tentar enxergar o todo.
Indicadores de desempenho podem também medir a motivação dos funcionários que são um dos
principais fatores para o alcance dos objetivos da empresa. Em se tratando de medidas de
desempenho, estas possibilitam a partir da geração de indicadores, quais as formas mais eficazes
para desenvolvimento de processos (RESENDE, 2009).
2.4 Controle da Qualidade Total
Para Campos (1994) o ser humano gosta de mudanças e por isso está sempre inventando, criando
novas regras e métodos. O autor propõe uma diretriz de pós-descentralização para que a área de
produção participe da manutenção autônoma permitindo uma maior concentração nos problemas
de maior complexidade sobre equipamentos para que atividades rotineiras sejam praticadas pela
equipe de produção.
De acordo com Campos (1992) que o controle da qualidade objetiva eliminar problemas para se
ter padrões estabelecidos a partir de procedimentos de verificação para detectá-los. Fujita (1988)
descreve as seguintes características dos métodos de controle de qualidade: são fáceis e
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utilizáveis por todos; visíveis nos gráficos e nos diagramas; aplicáveis para qualquer problema; a
própria utilização destes métodos é a solução racional dos problemas.
Segundo Campos (1992) as dimensões da qualidade total são: Qualidade: se refere às
características específicas dos produtos (bens e serviços) finais ou intermediários da empresa para
promoverem a satisfação do cliente; Custo: é o custo operacional para fabricação do bem ou
fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, de venda, de produção,
de recrutamento e de treinamento; Entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e
intermediários de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no locais
certos; Moral: mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa;
Segurança: se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do
produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não devem ocorrer
acidentes de trabalho na empresa.
2.5 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica
(KAPLAN e NORTON, 1997).
De acordo com Fagundes e Gimenez (2009) o BSC é um Indicador de Desempenho, um sistema
de gestão desenvolvido para as empresas, focalizando o desempenho organizacional sob quatro
aspectos: Financeira, dos Clientes, do Aprendizado e Crescimento, e dos Processos Internos.
O BSC segundo Kaplan e Norton (1997), também reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores e tendências e
ocorrências e entre perspectivas interna e externa de desempenho.
3. Avaliação de Desempenho da Gestão de um Shopping
3.1 Procedimentos Metodológicos
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A pesquisa foi realizada sobre o uso de indicadores de desempenho para a gestão de um
shopping. Foi desenvolvido um comparativo entre a metodologia do Controle de Qualidade Total
e o Balanced Scorecard, respaldou-se pela utilização de pesquisa bibliográfica e um estudo de
caso em um Shopping de médio porte localizado no município de Fortaleza, estado do Ceará. O
objetivo do estoque é analisar o uso de indicadores de desempenho para a gestão de um shopping,
propondo indicadores que melhor se adaptam ao contexto da empresa em estudo.
O estudo de caso foi escolhido como metodologia por se tratar de um contexto cotidiano de uma
empresa específica, sendo utilizados dados passados pelo próprio shopping para análise do
estudo. O estudo buscou questões relacionadas como o Controle de Qualidade Total é aplicado no
Shopping em estudo, quais os indicadores que utiliza e quais indicadores de desempenho podem
ser utilizados na gestão de um shopping. A pesquisa bibliográfica foi utilizada com o intuito de
apresentar ao leitor um apontamento para explanar o estudo de caso.
No processo de coleta de dados utilizou-se o método da observação e do levantamento de campo,
bem como documentos da própria empresa que foram cedidas para esta pesquisa. O levantamento
de campo foi utilizado com o intuito de anotar as observações de forma aprofundada, nele são
anotados o máximo possível de aspectos observados, devendo ser escrito no momento exato da
observação. Os dados repassados pela empresa foram os indicadores utilizados, todavia, vale
destacar que os números foram alterados com o intuito de preservar a empresa. Após a coleta de
dados, os mesmos foram analisados e discutidos.
3.2 Indicadores de Desempenho Atuais
A atuação do shopping em relação aos indicadores se dá sempre que a gestão identifica a
necessidade de um novo indicador, verificando em qual das cinco dimensões o indicador se
encaixa, fazendo sua aplicação. O trabalho com indicadores é realizado com o Gerenciamento da
Rotina do Dia-a-dia, para isso, mapeiam todos os processos das áreas (Administrativo,
Financeiro, Manutenção, Segurança e Marketing) e define mais de 150 indicadores de
desempenho do Controle de Qualidade Total no estilo japonês, neste estudo destacam-se apenas 7
dos indicadores utilizados.
Quadro 1 – Indicadores Atuais
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Fonte: Dados primários da pesquisa
A figura 1 ilustra um dos indicadores atuais do shopping, como exemplo. Trata-se de um
indicador da dimensão moral do TQC, averiguando-se o índice de funcionários treinados no
período de janeiro a dezembro de 2012, na linha vertical tem-se o percentual de funcionários
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treinados e na linha horizontal o mês de ocorrência. A meta traçada foi de 20% dos funcionários
serem treinados por mês, observa-se no gráfico que a maioria dos meses está abaixo da meta a ser
atingida, apenas em três meses (janeiro, agosto e setembro), a meta foi ultrapassada. Vale
destacar que, nesse caso, quanto maior o percentual mais positivo o resultado, visto que quanto
maior a quantidade de profissionais capacitados, melhores são os resultados trazidos para a
empresa.
Figura 1 – Indicador de Índice de Funcionários Treinados
Fonte: Dados primários da pesquisa.
3.3 Indicadores de Desempenho Propostos
Após conhecer alguns indicadores utilizados pelo shopping em estudo pode-se observar a
necessidade de novos indicadores, podendo-se agregar a metodologia já utilizada pela empresa,
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TQC, com alguns indicadores do BSC, visando melhor análise de desempenho da gestão e para
os resultados da empresa.
Foram propostos doze indicadores, tais quais: Indicador de Manutenção por Parada não
Programada Time to Market, Custo Variável de Serviço, Produtividade Homem-Hora, Abonos e
Descontos, Anomalias com Cartões de Passe Livre, Anomalias em Cartões Magnéticos,
Absenteísmo, Sistemas Integrados, Médias de Horas de Treinamento, Treinamento de Segurança
Interna e Gerenciamento de Incidentes.
No quadro 2 a seguir expõem-se os indicadores propostos para as melhorias no shopping em
estudo.
Quadro 2 – Indicadores Propostos
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Fonte: Dados primários da pesquisa.
A figura 2 ilustra um dos indicadores propostos para o shopping, como exemplo. Trata-se do
Indicador Absenteísmo, da dimensão moral da metodologia TQC motivação para o trabalho é
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resultante de uma interação entre os motivos internos da pessoa e os estímulos da situação ou
ambiente. Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel
importante na organização e que outras pessoas contam com ela. A satisfação reduz as faltas no
trabalho, mas sua ligação não é maior em decorrência de inúmeros outros fatores envolvidos no
absenteísmo.
A figura 2 mostra o modelo de gráfico para este indicador, onde o percentual de faltas será
demonstrado na linha vertical e o mês de ocorrência na horizontal.
Figura 2 – Indicador Absenteísmo
ÓRGÃO RESPONSÁVEL
SISTEMA
DIMENSÃO ANO
EVENTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ META
N.º DE FALTAS SEM
JUSTIFICATIVA21 25 17 15 20 14 10 08 02 04 03 02
N.º DE FALTAS POR
ATESTADO25 67 90 120 100 89 88 67 55 45 40 35
N.º DE FALTAS COM
JUSTIFICATIVA07 10 16 05 13 09 06 02 02 05 01 00
N.º DE FALTAS POR
LICENÇA MÉDICA00 05 34 61 06 60 33 55 45 33 25 19
N.º DE SUSPENSÕES 02 01 01 00 00 02 01 00 00 00 01 00
TOTAL 55 108 158 201 139 174 138 132 104 87 70 56 0
MELHOR
ITEM DE CONTROLE: NÚMERO DE FALTAS NO PERÍODO
MORAL 2012
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE PESSOAL
ABSENTEÍSMO
55
108
158
201
139
174
138132
104
87
70
56
0
50
100
150
200
250
300
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Assim, com base nos indicadores aqui propostos acredita-se que o shopping pode melhorar seu
desempenho tendo, consequentemente, melhores resultados para sua gestão.
3.4 Análise dos Resultados
Analisando os resultados obtidos pode-se dizer que o shopping já faz um bom uso dos indicadores
da metodologia do Controle de Qualidade Total, trabalhando hoje com um número de mais de 150
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indicadores, neste trabalho o acesso foi dado a 7 deles, podendo-se averiguar cada dimensão do
TQC nos indicadores utilizados.
Vendo as necessidades dos indicadores atuais, foram propostos 12 indicadores que os
complementam, conforme se observa no quadro 3, foram propostos indicadores BSC e TQC
relacionados aos problemas encontrados nas dimensões e perspectivas do shopping.
Quadro 3 – Indicadores Resultados
Dimensão
do
Indicador
Atual
Indicador
Atual
Dimensão/
Perspectiva
do Indicador
Proposto
Indicador
Proposto Iniciativas do Indicador Proposto
Qualidade
Tempo de
Parada Não
Programada
Qualidade
Manutenção
por Parada
não
Programada
Fazer levantamento das paradas não
programadas para ter controle de onde a
equipe de manutenção realizou reparos,
fazendo um complemento ao indicador de
Parada Não Programada.
Custo
Inconsistência
Orçamentária
Custo
Custo
Variável de
Serviço
Criação do Índice de Custo Variável de
Serviço baseando-se nos custos de
estacionamento e locação de salas, lojas e
espaço, considerando os custos de
manutenção mensal dos mesmos.
Processos
Internos
Abonos e
Descontos
Levantar os encargos contratuais por
atrasos; levantar o número de alugueis em
atraso; averiguar o valor pago pelos
aluguéis em atraso em comparação ao valor
com encargos; levantar descontos e abonos
em fundos de promoção; fazer médias de
descontos e abonos por mês.
Despesa com
Pessoal Custo
Produtividade
Homem-Hora
Avaliar com base nos profissionais da
empresa, podendo-se verificar no caso de
profissionais de gestão e administração, os
resultados da empresa, entrega de
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relatórios, prazos obedecidos, já operadores
de caixa serão avaliados pelo tempo de
espera na fila, assim, cada profissional será
avaliado de acordo com sua função
averiguando-se sua produtividade mensal,
fazendo-se uma média por hora, os índices
de reclamação e de incidentes já ocorridos
(histórico) devem ser considerados,
estando diretamente relacionados à
produtividade.
Atendimento
Anomalias
com Cartões
Magnéticos
Atendimento
Anomalias
com Cartões
de Passe Livre
Mensurar anomalias em cartões magnéticos
utilizados para estacionamento; levantar as
causas de anomalias em cartões
magnéticos; mensurar o índice de
anomalias por causa. Clientes
Anomalias em
Cartões
Magnéticos
Moral
Índice de
Funcionários
Treinados
Aprendizado e
Conhecimento
Média de
Horas de
Treinamento
Levantar treinamentos realizados com
pessoal para produtividade, saúde e
qualidade de vida; levantar número de
horas dos treinamentos; fazer média de
horas por treinamento.
Número de
Faltas no
Período
Moral Absenteísmo
Verificar se o índice de absenteísmo está
relacionado com a satisfação profissional,
em caso positivo, buscar alternativas para
satisfação do funcionário e, em caso
negativo, buscar outras motivações para o
absenteísmo com vistas a reduzi-lo.
Segurança
Número de
Acidentes de
Trabalho
Segurança
Treinamento
de Segurança
Interna
Primeiramente conscientizar o funcionário
para que aceite as mudanças e que sejam
obedecidas regras e normas. O segundo
passo é a identificação dos equipamentos,
suas funções e o modo de operar,
identificando os riscos a que o funcionário
estará exposto. Em seguida, desenvolver
projetos, acessórios e procedimentos, seja
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ele coletivo ou individual para evitar esses
riscos. Por fim, conscientizar que os
acidentes só traz prejuízos humanos,
materiais e financeiros, e a prevenção
contra acidentes deve ser uma preocupação
de todos e não só do empregador.
Aprendizado e
Conhecimento
Gerencia-
mento de
Incidentes
Avaliar os níveis de criticidade dos
incidentes; Mensurar quantas
pessoas/sistemas estão sendo afetados;
avaliar nível de urgência de
reestabelecimento dos problemas causados.
- - Aprendizado e
Conhecimento
Sistemas
Integrados
Levantar os meios utilizados para
comunicação interna; averiguar falhas de
comunicação interna; averiguar a
percepção de pessoal acerca da
comunicação interna; avaliar os sistemas
integrados.
- - Processos
Internos
Time to
Market
Identificar a necessidade de lançamento de
novo serviço; definir serviço; desenvolver
projeto; executar projeto; acompanhar
processo; mensurar a percepção dos
clientes em relação ao serviço.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
4. Conclusão
Após o estudo acerca dos indicadores de desempenho, conclui-se que um procedimento de gestão
necessita de um controle que garanta, sobretudo, adaptação das organizações, a fim de obter
vantagem competitiva.
Apresentou-se duas metodologias, TQC – Total Quality Control com dimensões qualidade
intrínseca, custo, atendimento, moral e segurança e a metodologia BSC – Balanced Scorecard
com perspectivas procedimentos internos, cliente, aprendizado e conhecimento, cliente
interno/externo.
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Ao final pode-se constatar que a empresa em estudo atua com a metodologia de Controle de
Qualidade Total (TQC) trabalhando com indicadores de desempenho, todavia, os indicadores
analisados neste estudo foram revisados resultando na proposta de novos indicadores para fazer o
acompanhamento de atividades de acordo com a realidade atual do shopping focando nas
dimensões do TQC e nas perspectivas do BSC.
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