Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF

Administração Estratégica

José Rodrigues de Farias Filhorodrigues@labceo.uff.brwww.labceo.uff.br

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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva

Módulo V

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Agenda• Um modelo para a Vantagem Competitiva• Estratégias Genéricas– Liderança no Custo;

– Diferenciação;• Sustentabilidade da Vantagem Competitiva

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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva

Vantagem CompetitivaRobert M. Grant

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Um modelo para a Vantagem Competitiva

Posição diferenciada com relação aos Competidores

Posição de Liderança no Custo com

relação aos Competidores

Maior Valor Agregado

com relação aos Competidores

Condições da Estrutura da

Indústria

Lucratividade superior da empresa

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As Fontes da Lucratividade

Taxa de lucro acima do nível da competição

Como nós devemos ganhar

dinheiro?

Atratividade da Indústria

Em quais indústrias

deveríamos estar?

Vantagem Competitiva

Como deveríamos competir?

Estratégia Corporativa

Estratégia do Negócio

Recursos e

Capacidades

7

8

9

Natura

10

Natura

11

O Boticário

12

Lacqua di Fiori

13

Contém 1g

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15

16

17

18

As Fontes da Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva

Vantagem do Custo

Vantagem da

Diferenciação

Produtos semelhantes

a um custo baixo

Preço prêmio de um produto único

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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva

Estratégias GenéricasLiderança no Custo

Robert M. Grant & Michael E. Porter

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As Fontes da Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva

Vantagem do Custo

Vantagem da

Diferenciação

Produtos semelhantes

a um custo baixo

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Vantagem CompetitivaVantagem de Custo

Operações

Logística de

Saída

Marketing

e Vendas Serviço

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia

Margem

MargemLogística

de Entrada

C1

Pv1

M1 = Pv1 - C1

C2

Pv1

M2= Pv1 – C2

M2 >> M1

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Condutores de Custo

• Economia de Escala:Relacionamento

Técnico entre entrada/saída;

Indivisibilidades;Especialização.

• Economia de Escala e concentração;

• Restrições a exploração da economia de escala:diferenciação de

produtos;flexibilidade;problemas com

motivação e coordenação.

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Condutores de Custo

• Economia de aprendizagem:Acréscimo de

habilidades manuais e cognitivas;

Melhoria incremental de coordenação e organização.

• Técnicas de Produção:Redução de alocação de

mão-de-obra por meio da mecanização e automação;

Mais eficiência na utilização do materiais;

Incremento na robustês.

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Condutores de Custo

• Projeto do Produto:Projetos do produto que

facilitem a automação;Projetos do produto que

economizam os custos dos materiais.

• Acréscimo de Custos: vantagem locacional

(proximidade com as fontes de baixo custo);

propriedade de fontes de baixo custo;

poder de barganha;mão-de-obra não

organizada; relacionamento com os

fornecedores.

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Condutores de Custo

• Capacidade de utilização: capacidade de estabilizar os custos variáveis;Custos de instalar e fechar a capacidade.

• Eficiência gerencial e organizacional: folgas de capacidade organizacional - margens de ineficiência.

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Armadilhas em Estratégias de Liderança no Custo

• Enfoque exclusivo no custo de atividade de fabricação;

• Ignorar aquisição;• Negligenciar atividade

indiretas ou pequenas;

• Falsa percepção dos condutores dos custos;

• Deixar de explorar elos;

• Redução de custos contraditória;

• Subsídio cruzado involuntário;

• Raciocínio incremental;

• Acabar com a diferenciação.

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Estratégia de Liderança no Custo

• Economias de escala e de aprendizado são potencialmente significantes, mas nenhuma empresa da indústria parece estar os explorando;

• Oportunidades para aumentar o valor percebido do produto estão limitadas pela natureza do produto;

• Os consumidores são relativamente sensíveis ao preço e estão poucos dispostos a pagar um preço prêmio pela qualidade dos produtos, desempenho, ou imagem;

• O produto é o resultado de uma boa procura mais do que uma boa experiência.

A construção da vantagem competitiva tendo por base uma posição de custo superior é mais atrativa quando:

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Usando a Cadeia de Valor para analisar os Custos

• Desestruturar a empresa para separar as atividade;• Estabelecer uma importância relativa para as diferentes atividades

sobre os custos totais dos produtos;• Identificar os direcionadores de custo;• Identificar os relacionamentos entre as atividades e seus custos

respectivos;• Examinar e recomendar o escopo de redução de custo.

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Desagregação da Cadeia de valor

• Importância relativa de cada atividade na formação do custo total;

• estabelecer os direcionadores de custo para cada atividade;

• compreender o porque a empresa está comparativamente mais ou menos eficiente nas atividades individual;

• conhecer como os custos de uma atividade influencia os custos da outra;

• definir quais as atividades que deveriam ser realizadas pela empresa e quais as que deveriam ser terceizadas ou compartilhadas.

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Usando a Cadeia de Valor para analisar os Custos

Cadeia de valor dos fornecedores

Cadeia de valor dos distribuidores

Cadeia de valor dos compradores

Operações

Logística de

Saída

Marketing

e Vendas Serviço

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia

Margem

MargemLogística

de Entrada

Elosda

Cadeia

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Análise do Comportamento Estratégico

Rivalidade Competitiva

Entrantes Potenciais Barreiras à

entrada

Poder de negociação

CompradoresFornecedores

Poder de negociação

Ameaças

Produtos Substitutos

Operações

Logística de

Saída

Marketing

e Vendas Serviço

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia

Margem

MargemLogística

de Entrada

Liderança no Custo

Setores correlatos e de apoio

Contexto paraestratégia e

rivalidadede empresas

Condições dos fatores(insumos)

Condições dedemanda

Acaso

GovernoAgenda

das Empresas

LiderançaClientes

Fornecedores

EmpresasConcorrentes Complementadores

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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva

Estratégias GenéricasDiferenciação

Robert M. Grant & Michael E. Porter

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As Fontes da Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva

Vantagem do Custo

Vantagem da

Diferenciação

Preço prêmio de um produto único

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Vantagem CompetitivaVantagem da Diferenciação

Operações

Logística de

Saída

Marketing

e Vendas Serviço

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia

Margem

MargemLogística

de Entrada

C1

Pv1

M1 = Pv1 - C1

C2

Pv2

M2= Pv2 – C2

M2 >> M1

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Condutores da Singularidade

• Características dos produtos e seu respectivo desempenho;

• Serviços agregados;• A intensidade de atividades de marketing;• Conteúdos das atividades;• Tecnologia empregada para o desempenho

das atividades;• A qualidade das aquisições;

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Condutores da Singularidade

• Procedimentos regulatórios conduzidos sobre as atividades;

• As habilidades e experiência dos empregados;

• Procedimentos de controles utilizados nas diferentes atividades;

• Localização;• Grau de verticalização da integração.

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Armadilhas na Diferenciação

• Diferenciação Excessiva;• Um Preço-Prêmio alto

demais;• Singularidade que não é

Valiosa;• Enfoque no produto e

não na Cadeia de Valores inteira;

• Não-reconhecimento dos segmentos de compradores; • Ignorando a necessidade de Sinalizar Valor;• Desconhecimento do Custo da Diferenciação.

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Estratégia de Diferenciação

• O consumidor típico está disposto pagar um preço prêmio por atributos

significantes que aumente o seu benefício;

• Economias de escala ou aprendizado são significantes, e as empresa existentes já estão os explorando por causa do seu tamanho ou de sua experiência cumulativa;

• O produto é o resultado de uma boa experiência mais do que uma boa procura.

A construção da vantagem competitiva tendo por base uma diferenciação superior é mais atrativa quando:

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A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação

• Construir a cadeia de valor da empresa e dos clientes;

• Identificar os direcionadores de singularidade de cada atividade;

• Selecione as variáveis mais promissoras para a diferenciação da empresa;

• Localizar os relacionamentos entre a cadeia de valor da empresa e dos seus clientes.

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A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação

Cadeia de valor dos fornecedores

Cadeia de valor dos distribuidores

Cadeia de valor dos compradores

Operações

Logística de

Saída

Marketing

e Vendas Serviço

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia

Margem

MargemLogística

de Entrada

Elosda

Cadeia

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Análise do Comportamento Estratégico

Rivalidade Competitiva

Entrantes Potenciais Barreiras à

entrada

Poder de negociação

CompradoresFornecedores

Poder de negociação

Ameaças

Produtos Substitutos

Operações

Logística de

Saída

Marketing

e Vendas Serviço

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia

Margem

MargemLogística

de Entrada

Diferenciação

Setores correlatos e de apoio

Contexto paraestratégia e

rivalidadede empresas

Condições dos fatores(insumos)

Condições dedemanda

Acaso

GovernoAgenda das

Empresas

LiderançaClientes

Fornecedores

EmpresasConcorrentes Complementadores

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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva

Sustentabilidade da Vantagem CompetitivaPankaj Ghemawat

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As Quatro Ameaças à Sustentabilidade

SubstituiçãoImitação

Negligência Violação

Valor Agregado

Valor Apropriado

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Ameaças ao Valor Agregado

Economias de Escala e EscopoAprendizado/Informações PrivadasContratos e RelacionamentosElementos Externos à RedeAmeaças de RetaliaçãoPrazosComplexidade EstratégicaElevação do Nível

Imitação

51

versus

52

Pepsi Twist

53

Coca-Cola Lemon

54

Ameaças ao Valor Agregado

Não ResponderLutarMudarRecombinarIndecisãoColher

Substituição

55

George Eastman

56

Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado

ContrataçãoIntegraçãoConquistar Poder de BarganhaNegociar DuroReduzir a Especificidade dos AtivosConstruir RelacionamentosDesenvolver Confiança

Violação

57

Refrigerantes PAKERA Ltda.

58

Dolly

59

Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado

Colher InformaçõesMonitorar ComportamentoOferecer Incentivos ao DesempenhoCriar NormasVincular RecursosMudar a AdministraçãoMobilizar para Mudanças

Negligência

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61

Reagindo às Ameaças à SustentabilidadeRespostas à Substituição

• Não reagir• Lutar

• Mudar• Recombinar

• Indecisão• Colher

Respostas à ImitaçãoConstruir Barreiras•Economias de escala e escopo•Aprendizado/informações privadas•Contratos e relações•Externalidades à rede•Ameaças de retaliação•Prazos•Complexidade estratégica•Elevação do nível

Respostas à Negligência•Colher informações•Monitorar comportamento•Oferecer incentivos ao desempenho•Criar normas•Vincular recursos•Mudar administração•Mobilizar para mudanças

Respostas à Violação• Contratar• Integrar

• Conquistar poder de barganha• Negociar duramente

•Reduzir especificidade dos ativos• Construir relacionamentos

• Desenvolver confiança

Valor Agregado

Valor Apropriado

62

Os Livros

63Muito Obrigado!