Aula 03, 04, 05 e 06 gestao pessoas e liderança lider coach, feedback, des de equipes e...

Gestão de Pessoas e Equipes

Aula 3 – Líder Coach

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com

“Líderes sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”.

Warren Bennis

Liderança Conceito

Liderança Conceito

“Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.”

“A única definição de líder é alguém que possui seguidores.”

“Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”

LUCRATIVIDADERevista Exame

• 500 Maiores & Melhores – 13% de retorno

• 150 Melhores para se trabalhar – 22% retorno

• 10 Melhores para se trabalhar – 27% retorno

LIDERANÇAResultados da boa LIDERANÇA

R$ 110.000 (Índice Ibovespa)

R$ 485.900 (melhores para trabalhar)

Fonte: Revista Época, 21/08/2006

Retorno para o acionista

Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05):

Resultados da boa LIDERANÇA

Estilos de liderança

Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz

LíderCoach

Líder Laissez Faire

Líder Autocrático

Líder Democrático

Pessoas/ Relacionamentos

Tar

efas

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esul

tado

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O Mecanismo do Pensamento

Pensamento Luz Verde

Julgamento adiado“Brainstorming”Enfoca a quantidadeFluência de Idéias

Pensamento Luz Vermelha

CríticoSegue a Luz VerdeEnfoca a qualidadeVisando resultado

Estilos de liderança

Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz

Trabalho em Grupo (30 minutos)

1.Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro?

2. Quais são as cinco características mais importantes dos grandes líderes?

3. Qual a diferença entre liderar e gerenciar?

4.Todos podem ser líderes? Por quê?

Importante:• Observe um comportamento positivo no colega para o exercício de

feedback.

Importante:

Criar um bom ambiente de trabalho é fundamental para obter resultados.

O funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala.

Ele está ligado ao seu líder.

LIDERANÇALiderança

O LÍDER COACH

Termos básicos

• Coach: a pessoa que conduz o processo.• Coachee: a pessoa que é alvo do processo.• Coaching: o processo propriamente dito.

Líder do Futuro – Arthur Diniz

COACHING

É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose.

O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados.

Aconselhamento

Confrontação

Monitoria

Ensinamento

O Coaching é relacionamentoe envolve:

Líder do Futuro – Arthur Diniz

O LÍDER COACH

Pressupostos

• O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita

• O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas

Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.

O LÍDER COACH

“No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.”

Jack Welch

O LÍDER COACH

Baseado em sua Nova História vamos exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos

1. O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)?

2. Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo?

Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College

O LÍDER COACH

Modelo de Coaching em 4 passos

3. O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência.

4. Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle.

Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College

Gestão de Pessoas e Equipes

Aula 4 – Liderança e Feedback

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com

Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.

Liderança e Feedback

O que é feedback?

É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo.

(Bee, 2000)

Feedback

Feedback é um presente. Não justifique.

Feedback

Eu, demitido?Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que:

• 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes;

• 43,2% se sentiram chocados com a decisão;

• 82,9% consideraram a decisão injusta;

• 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes;

• 59,3% acharam o processo mal conduzido;

• 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.

Feedback

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente.

Podemos reagir defensivamente:

• Parando de ouvir;

• Negando a validade do feedback;

• Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros;

• Não reconhecendo as características da nossa personalidade.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz

Feedback

Por que é difícil dar feedback?

• Tememos as reações do outro;

• A nossa cultura percebe o feedback como crítica;

• Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz

Feedback

Como superar as barreiras?

• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor.

• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.

• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.

• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz

Método para um feedback construtivo

Feedback

Exercitando o Feedback construtivo

• Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos.

Próxima aula:1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido.2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”

O que estudei e pratiquei?

Aulas 3 e 4

Líder coach.

Feedback

Boa liderança e seus resultados financeiros.

Gestão de Pessoas e Equipes

Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com

Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

Quantos já trabalharam em projetos que:

• Quais os principais motivos?

Terminaram em Sucesso?

Terminaram em Fracasso?

Fronteira de aspectos não técnicos

Organizações

Processos

TecnologiasPessoas

•Equipes

•Cultura

•Comunicaçã

o

•Aprendizado

•Entre outros

[Pilatti & Prikladnicki, WOSES’07]

Equipes 100%

[Márcio Dayrell Batitucci, 2002]

Interdependência

Objetivos Comuns

BANDO

CORPORAÇÃO

EQUIPE

GRUPO

Empresas Comuns

Projetos de Software Livre

Alunos

Qual a diferença entre grupo e equipe?

Grupos

Equipes

Habilidadepara diagnosticar e

solucionar problemas

Sobre o que estamos falando?

• Criar bons times é MUITO diferente de colocar só craque prá jogar...

• Conflitos são inevitáveis e podem ter um impacto negativo nos resultados!

Equipes são

• Maleáveis• Adaptáveis• Multidisciplinares• Complexas• Competentes• Renováveis• Etc..

• Complicadas de gerenciar

• Difíceis de construir

O que fazer?

Entender:

1. Os aspectos técnicos e não-técnicos que influenciam positiva e negativamente o resultado das equipes

2. Que as pessoas são diferentes e que há uma forma de lidar com as diferenças

Utilizar a diversidade como vantagem competitiva

Antecipar, resolver e evitar conflitos negativos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto

• Recursos adequados

Informação, tecnologia, pessoas, materiais, apoio da administração etc.

• Clima de confiança

Facilita a cooperação.

• Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa

O sistema de avaliações deve ser justo e o salário precisa refletir também o desempenho do grupo.

Salário fixo + % Resultado: individual + equipe + global

Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

2. Regras de funcionamento

• Objetivo Comum – Ter uma “missão” dá aos seus membros direção e comprometimento.

Por exemplo, a equipe de mecânicos de uma cia aérea pode ter o propósito de ser reconhecida como a melhor manutenção do Brasil.

• Estabelecer Metas – Traduzir a missão em metas realistas: diárias, semanais, mensais etc.

Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

3. Composição

• Tamanho das Equipes - Para desenvolver coesão, comprometimento e responsabilidade, as melhores equipes tendem a ter entre 7 e 9 pessoas.

• Aptidões dos Membros - Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de habilidades:

• conhecimento técnico• aptidões para tomada de decisões• habilidades interpessoais

Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

Sucesso/Complexidade

5.Conformidade

4.Desempenho

6.Transformação

3.Normalidade

2.Tumulto

1.Formação

Tempo/

Esforço

Soluções corporativasQual o tempo necessário em cada estágio?

Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes

Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas.

Necessidade deintervenções

Praticando: trabalho em equipe e sinergia

Caso: Ação inovadora para engajar motoristas

Campanha de trânsito muda nomeda cidade no Facebook

A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes. A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil Speed, vai mudar para Phil Slow Down (devagar).

Trabalho para avaliação.

1ª Fase: 15 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas

1. A equipe deve criar uma campanha para uma rede social (corporativa, Facebook, etc) para reduzir o desperdício (de materiais de escritório e/ou outros recursos) procurando engajar todos os funcionários, explicando porque acredita que vai atingir o objetivo. (Máximo 15 linhas)

2. Responda em que fase do Ciclo de Vida a equipe se encontra? Justifique. (Máximo 5 linhas).

3. Houve dificuldade na interação entre todos os membros da equipe? Caso tenha ocorrido “tumulto”, como foi administrado? (Máximo 5 linhas).

2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora

1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.

2. Discussão com a turma: 5 minutos.

3. Anotem as boas ideias dos colegas.

Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

Estudando as Pessoas em Equipe

Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes.

Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes

Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes

Entender como cada perfil "funciona" ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados

Perfis de liderança Como lidar com as pessoas

• ComportamentoAções que podem ser observadas.

Ferramenta:

Teoria dos papéis na equipe (Balbin)

“Comportamento no Contexto do Trabalho em Equipe”

Estudando as Pessoas

TESTE DE AUTOPERCEPÇÃOSOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE

15 minutos

• Questionário com 7 questões objetivas

Inventário de Autopercepção em Equipe

• Resultado

Perfil predominante:

IMPLEMENTADOR = 12

Destacada pontuação em:

AFIADO

COORDENADOR

CRIADOR

CONSTRUTOR DE TIMES

REALIZADOR

Inventário de Autopercepção em Equipe

AFI = 10

COO = 11

CRI = 9

INV = 2

CON = 9

IMP = 12

REA = 10

MON = 7

Não existe um perfil correto ou melhor do

que os outros!

Perfis de Comportamento em Equipe

Teoria dos papéis na equipe

Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe.

Perfis de Comportamento em Equipe

¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd.

QualidadesFraquezasPermissíveis

Desafiador, dinâmico, trabalha bem sob pressão

Mantém iniciativa e coragempara superar obstáculos

Propenso a provocações

Ofende os sentimentos alheios

Modifica o ponto de equilíbrio e desafia a inércia

Impaciente e explosivo

Afiado (AFI)

Perfis de Comportamento em Equipe

Maduro, autoconfiante,

controlado e bom líder

Forte senso de objetivo, toma decisões, delega bem as tarefas

Pode ser consideradomanipulador

Intelecto e habilidade criativa satisfatórios

Utiliza as capacidades do grupo para atingir os objetivos

Coordenador (COO)

Perfis de Comportamento em Equipe

Extrovertido, curioso, entusiasta e comunicativo

Exploraoportunidades

Sociável, desenvolve contatos

Super otimista

Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa

Investigador de recursos (INV)

Perfis de Comportamento em Equipe

Criativo, imaginativo,

não-convencional

Habilidade em resolver problemas difíceis

Ignora incidentes

Dificuldade para comunicar-se efetivamente

Individualista, não ortodoxo e focado

Criador (CRI)

Perfis de Comportamento em Equipe

Inclinado a descon-siderar detalhespráticos eprotocolos

Disciplinado, confiável,conservador e eficiente

Transforma idéias em

ações

Baixa flexibilidade

Baixa respostaa idéias inovadoras

Implementador (IMP)

Perfis de Comportamento em Equipe

Cooperativo, moderado,perceptivo ediplomático

Ouve,executa, evita

atritos

Indeciso em momentos decrise

Socialmente orientado, sensível e calmo

Construtor de times (CON)

Perfis de Comportamento em Equipe

Sóbrio, estratégico e observador

Enxergatodas as opções

Julgacom primor

Falta iniciativa e habilidade para inspirar e motivarpessoas

Monitor - Avaliador (MON)

Perfis de Comportamento em Equipe

Cuidadoso, orde-nado e consciente

Capaz de superaras dificuldades

e seguir

Entrega o trabalho no tempo correto

Tende a se preocuparcom coisas pequenas

Relutante emDelegar tarefas

Realizador – Finalizador (REA)

Perfis de Comportamento em Equipe

Orientados a Ação

(Fazem/agem)

Orientados a Pessoas

(Desenvolvem)

Perfis Cerebrais(Pensam

e resolvem problema

s)Liderança

Criatividade

Execução

Todos os perfis devem estar presentes, em equilíbrio!

Perfis de Comportamento em Equipe

AFI COO

INV CRI

IMPREA

CONMON

Previsão de comportamento

• É possível prever o comportamento de uma tomada de decisão em equipe a partir do perfil do papel em equipe dado pelo teste de Belbin?

[Johansen, 2003]

Sim, para 67% dos casos!

Comportamento e Performance

• Criando equipes balanceadas

– Equipes devem ter apenas um papel de liderança por projeto/processo

– O balanceamento dos times não tem correlação direta com a performance do time, pois outras variáveis podem influenciá-la. Porém, para certos tipos de tarefas, alguns papéis contribuem mais do que outros

– Por isso, é necessário existir uma coerência entre o perfil de comportamento e a função no projeto/processo.

[Partington, 1999]

Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais para atingir o máximo grau de efetividade:

− Um Coordenador ou um Afiado para liderar (não os dois ou mais de um deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às dificuldades de se gerenciar os conflitos);

− Um Criador para estimular idéias;

− Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos;

− Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Construtor de Times, Investigador de Recursos ou Realizador – para que as coisas aconteçam

Criando equipes balanceadas

1. Agrupar de 4 a 6 alunos, se possível, segundo Keen (2003):

− Um Coordenador ou um Afiado

− Um Criador

− Um Monitor

− Um ou mais dos outros perfis:

• Implementador

• Construtor de Times

• Investigador de Recursos

• Realizador

2. Fazer a análise da composição de perfis das equipes do slide seguinte e sugerir uma composição alternativa onde for necessário. Justifique.

Exercitando criar equipes balanceadas

Trabalho para avaliação.

Nív

el de A

tivid

ades

Fase Inicial Fase FinalTempo

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Finalização

Exercitando: Comportamento e Projetos

CoordenadorInvestigador de RecursosMonitor Avaliador

Coordenador/AfiadoCriadorMonitor Avaliador

Construtor de timesImplementadorCoordenador/Afiado

Construtor de times

AfiadoMonitor

Avaliador Realizador

Limitações

As pessoas mudam de perfil!

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Empowerment=

Empoderamento: a ferramenta

Concessão de poder feita pelo líder a cada membro da equipe

Considere que identifica-se o líder pelo comportamento de sua equipe.

Pense nisso:

Em

pod

era

men

to

1. capacitação

2. autonomia

3. apoio

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Em

pow

erm

en

t

1. Capacitação

Ensine o trabalho e divida as informações com todos os envolvidos.

A informação destrói a incerteza.

Em

pod

era

men

to

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Em

pow

erm

en

t

2. Autonomia

Liberdade necessária para agir.

Redução da burocracia que torna as empresas lentas e rígidas.

Em

pod

era

men

to

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Em

pow

erm

en

t

3. Apoio

Quando algo der errado.

Erros devem ser corrigidos, não

punidos.

Em

pod

era

men

to

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00)

O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos

do mundo!

Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em

troca, eles darão à empresa: motivação, inovação e

redução de custos!

Vantagens do Empoderamento :

•A empresa descentraliza suas decisões•Estabelece uma gestão participativa•Maior autonomia dos seus funcionários•Maior motivAÇÃO•Maior satisfação das pessoas•Agilidade•Flexibilidade

Empresa mais competitiva

O QUE FAÇO

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

O QUE FAÇO

Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Ainda com dúvidas?

• Você não perde poder empoderando. Pelo contrário, você é avaliado pelos resultados de sua equipe (e não apenas pelo que faz sozinho)

• Errar é inerente ao processo de aprendizagem. Admita erros de seus subordinados e procure usá-los como instrumento de treinamento.

• Outros podem fazer o seu trabalho tão bem ou melhor do que você. Experimente dar a eles uma oportunidade.

Praticando e aprendendo o Empoderamento

1ª Fase: 20 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas

1. Conte resumidamente para sua equipe UMA “autonomia” que , se concedida, agilizaria seu trabalho ou reduziria custos. Justifique.

2. Após todos falarem, a equipe elege e escreve a melhor sugestão que a representará. (Máximo 15 linhas).

2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora

1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.

2. Discussão com a turma: 5 minutos.

3. Anotem as boas ideias dos colegas.

Trabalho para avaliação.

Equipes e Empowerment - O que estudei e pratiquei?

Aulas 5 e 6

Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes

Ciclo de vida das Equipes

Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

Empoderamento como ferramenta de agilidade, motivação e competitividade e suas vantagens

Exercitamos “autonomias” que agilizariam o trabalho ou reduziriam custos

Exercitamos o trabalho em equipe, a criatividade e a sinergia

Aplicações e Resultados Práticos

Próxima aula

Trazer preenchido: Questionário AD 360º

Responder: Perguntas interessantes para a entrevista de seleção

Ler Caso: Identificação de Potencial - Selecionando um trainee competente