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Uma Análise Teórica Interdisciplinar Do Empowerment:
Liderança E Motivação Em Foco
Daniela Cristina Kotovei- Graduanda em Administração – Faculdade Sagrada Família –
Rudy de Barros Ahrens - Doutorando em Engenharia da Produção – Faculdade Sagrada Família –
Resumo: O objetivo deste trabalho foi analisar o empowerment em uma microempresa, aplicando essa
forma de gestão para compreender as relações entre o empoderamento dos colaboradores e as ideias de motivação e liderança. A partir desse pressuposto, analisou-se as formas pelas quais os autores
utilizaram o empowerment, quais suas vantagens e desvantagens, bem como outras particularidades.
Metodologicamente, optou-se pela pesquisa de natureza básica, exploratória-descritiva e qualitativa, dentro de um estudo de caso em uma empresa de venda de material esportivo. Como resultado, percebeu-
se que as questões salariais e de autonomia ainda foram entraves dentro do processo de inserção do
empowerment. Ainda assim, todos os outros aspectos foram vistos como positivos, o que faz com que o empowerment tenha sido comprovado como alternativa para melhorar aspectos motivacionais dentro da
empresa. Com isso, conclui-se que a teoria da motivação expressa pelos autores é condizente com a
aplicada na empresa, onde os funcionários se sentiram mais motivados após o empowerment. Em apenas dois itens, essa motivação pareceu mais questionadora: a questão salarial e a autonomia dentro da
empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Empowerment. Horizontal. Gestão. Colaboradores.
A INTERDISCIPLINARY THEORETICAL ANALYSIS OF EMPOWERMENT:
LEADERSHIP AND MOTIVATION IN FOCUS
Abstract: The objective of this study was to analyze the empowerment in a microenterprise,
applying this form of management to understand the relationships between the empowerment
of employees and the ideas of motivation and leadership. Based on this assumption, we
analyzed the ways in which the authors used empowerment, their advantages and
disadvantages, as well as other particularities. Methodologically, we opted for the research of
a basic, exploratory-descriptive and qualitative nature, within a case study in a company selling
sports material. As a result, it was realized that salary and autonomy issues were still obstacles
in the process of insertion of empowerment. Still, all other aspects have been seen as positive,
which means that empowerment has been proven as an alternative to improve motivational
aspects within the company. Thus, it is concluded that the motivation theory expressed by the
authors is consistent with the one applied in the company, where the employees felt more
motivated after the empowerment. In only two items, this motivation seemed more questioning:
the salary issue and the autonomy within the company.
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KEY WORDS: Empowerment. Horizontal. Management. Contributors.
1 Introdução
Na atualidade, a Administração tem ganho espaço enquanto campo do conhecimento
acadêmico e prático, pois suas bases estão presentes em toda a sociedade, seja na dinâmica de
países, cidades ou instituições. As mudanças ocorridas no conceito de administração variaram
significativamente desde o início do século XIX até os dias atuais. Novos campos do saber
surgiram e abordagens variadas foram consideradas. Nesse sentido, a interdisciplinaridade
ingressou como uma forma de aperfeiçoar planejamentos, estratégias, organizações e
instituições.
Por outro lado, novos termos surgiram, assim como outras formas de organização. Uma dessas
formas é o empowerment. O termo, no idioma inglês, significa empoderamento. Mais do que
um conjunto de letras, essa palavra já foi utilizada em diversos contextos, tais como o
empoderamento feminino (feminismo), o empoderamento negro (Movimento Negro) e o
empoderamento LGBT. (BECKER et. al., 2004).
Porém, o conceito de empoderamento que essa pesquisa menciona é trabalhado dentro de uma
lógica diferenciada das anteriores, pois possui contextualização voltada para as empresas. O
empowerment, no caso dessa pesquisa, é definido por Becker et. al. (2004, p.42) como “o meio
pelo qual as pessoas adquirem maior controle sobre as decisões que afetam suas vidas; ou como
mudanças em direção a uma maior igualdade nas relações sociais de poder”.
A problemática dessa pesquisa encontra-se no seguinte questionamento: de que maneiras o
empowerment pode reduzir a falta de motivação nos colaboradores de uma empresa de material
esportivo?
O objetivo geral estabelecido foi analisar o empowerment em uma microempresa, aplicando
essa forma de gestão para compreender as relações entre o empoderamento dos colaboradores
e as ideias de motivação e liderança. Os objetivos específicos foram identificar os conceitos de
motivação e liderança no empowerment, articular os conceitos de motivação e liderança com
uma perspectiva prática, e analisar se o empowerment pode ser aplicado com sucesso,
aprimorando a liderança e a motivação.
A justificativa deste estudo pautou-se no diagnostico empírico de que existia falta de motivação
dos funcionários, pois os índices de absenteísmo e rotatividade estavam elevando-se nos
últimos anos.
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Assim, as decisões não estão só vinculadas a questões administrativas ou secundárias, mas ao
procedimento geral. Na ótica dos autores, as decisões descentralizadas permitem maior
delegação de poder, o que estimula e motiva o trabalho de equipe e o aumento da confiabilidade
entre os diferentes envolvidos. Em teoria, o empowerment possui plenas condições de almejar
ganhos significativos, desde que empregado de forma cautelosa e analítica.
2 Referencial Teórico
2.1. Gestão de pessoas e empowerment: Questões conceituais
Na atual conjuntura, é possível perceber que o processo de globalização tem redefinido as
características de produção, o que faz com que novas formas de motivação tenham de ser
criadas para que os colaboradores tenham produção mais significativa. Para aprimorar as
relações de trabalho, surge a Gestão de Pessoas.
Segundo Dutra (2009, p.17) gestão de pessoas (GP) pode ser definida como “um conjunto de
políticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. A GP é responsável pelo monitoramento de
integração de um conjunto de atividades, afim de que estes proporcionem a eficácia na
organização contribuindo para o crescimento.
Para Moraes (2016, p.32), “O termo empowerment (empoderamento) envolve dar ao
trabalhador poder, responsabilidade, liberdade e capacidade de tomar decisões e agir
rapidamente sem comandos ao realizar suas atividades diárias”. Nessa visão, o empowerment
se dá a partir da delegação de poder sob controle das atividades diárias a ser realizadas no
cotidiano da empresa. Para compreender o empowerment no contexto da administração, cabe
analisar outros autores. Para Souza (2018), o conceito de empowerment está diretamente
vinculado à ideia de liderança, na medida em que influencia na mentalidade coletiva e promove
desenvolvimento geral.
De maneira mais abrangente, dois modelos destacam-se no contexto organizacional das
empresas: o modelo democrático busca integrar as decisões para a cidadania, promovendo
desenvolvimento e colocando a coletividade para tomar decisões. Já o modelo autocrático visa
o contrário, pois centraliza as decisões em uma cúpula de pessoas selecionadas unicamente para
esse fim. (SOUZA, 2018).
Em um sistema de hierarquia vertical, os colaboradores apenas recebem as ordens e as
executam, independente de conhecerem sua funcionalidade. Para Lopes (2010), esse modelo
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autocrático e tradicional já não é utilizado em grande parte das empresas, porque é um modelo
mais engessado e com pouca possibilidade de adaptação. (LOPES, 2010).
Não é possível que um líder tenha de mobilizar pessoas sem que estas possam agir de acordo
com suas ideologias. É evidente que posturas dicotômicas podem ser reconstruídas, mas é na
forma democrática que grande parte dos esforços são feitos e é onde os resultados ocorrem de
forma mais satisfatória. Para que um líder seja democrático e empodere seus colaboradores, é
necessário que assuma riscos e encoraje outros a fazerem o mesmo. Mas o que é liderança?
(LOPES, 2010).
2.2. O empowerment e a liderança
Para Vergara (2011), as empresas necessitam de líderes cada vez mais informados e com
capacidades múltiplas, visto que a carga de responsabilidade que possui o gestor deve ser
distribuída entre os demais colaboradores, de modo que estes vejam na imagem do
administrador uma referência.
A liderança é um fator de grande importância dentro de toda organização: o ato de saber liderar
é constituído por vários aspectos significativos sendo estes responsáveis por determinar os
pontos positivos e negativos na área de coordenação, dado ao fato do líder ou Gestor ser capaz
de liderar certo número de colaboradores de acordo com o seu conhecimento específico.
(VERGARA, 2011).
Nesse contexto, Vergara (2011) afirma que a liderança diz respeito às “questões mais subjetivas
dos seres humanos, àquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas entranhas, ao que
nos move ao que faz sentido para nós, àquilo a que atribuímos significado” (VERGARA, 2011,
p.75). Mesmo assim, percebe-se que o autor ainda trabalha com um modelo de liderança na
qual se refere a um administrador, o que não isenta o empowerment. Isso porque dentro desse
modelo de liderança um mesmo sujeito pode delegar funções e controlar os processos, de forma
democrática e reflexiva.
O primeiro fator prático da liderança é a manifestação de proximidade do gestor para com os
demais colaboradores. Acerca disso, Silva, Silva e Wada (2016), enfatizam que a boa relação
entre a empresa e o colaborador é fundamental para o êxito e objetivos da organização,
refletindo significativamente a produtividade.
Para Silva, Silva e Wada (2016),
Para liderar, é preciso ter conhecimento e habilidade de relacionamento com
indivíduos e funções, não só na liderança, como também na relação com os clientes.
A competitividade das organizações é constante em todos os momentos, tanto com
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novos produtos ou serviços como no controle de custos e lucros. Para alcançar estes
objetivos, é preciso empenhar-se no desempenho das equipes. O líder precisa se
envolver no processo dinâmico de produção e no desempenho humano. O progresso
e o mérito dos objetivos pertencem tanto à organização quanto aos colaboradores.
(SILVA; SILVA; WADA, 2016, p.5).
Trabalhadores satisfeitos conseguem satisfazer clientes e proporcionar o retorno esperado para
a organização, a motivação proporcionada naturalmente é mais do que um dom, é uma
característica de cada pessoa, porém nem sempre se é encontrada em todas as pessoas, algumas
precisam que esse impulso seja proporcionado, a organização precisa estar fornecendo algo a
mais para que o colaborador permaneça sempre motivado. (WADA, 2016).
Trazendo para o empowerment e sua particularidade específica, percebe-se que quando o gestor
exerce uma liderança participativa, os demais funcionários trabalham juntos e conseguem dar
maior unidade e qualidade para os produtos e processos, efetuando o propósito inicial.
2.3. Empowerment e a motivação
Quanto à motivação emocional, Balducci et. al. (2017) sustentam que a motivação deve estar
atrelada às buscas do gestor em melhorar seu papel profissional e que, tendo reconhecimento
ou não, devem ser constantemente trabalhadas e modificadas, para que o sentimento não se
perca na rotina de trabalho. Tendo percepção temporária, o gestor deve estar motivado na
realização de uma educação de qualidades aos jovens e adultos aprendizes, pois caso contrário,
o trabalho não será realizado e o objetivo de motivar não será alcançado.
Assim, é fundamental compreender que motivação e liderança podem estar associadas
diretamente com empowerment, pois um profissional que participa das decisões da empresa,
pode se sentir mais seguro e confiante, estando motivado para desenvolver um trabalho
satisfatório (BALDUCCI et. al., 2017).
Para Parente, Rothermel e Villaça (2016), a motivação é requisito essencial para a manutenção
da rentabilidade da empresa, pois a satisfação passa para o cliente, que se sente mais confiante
em comprar o produto. Alves (2015, p.183) reitera que “funcionários satisfeitos, motivados,
envolvidos terão desempenho melhor frente a seus clientes externos, atingindo a excelência no
marketing de relacionamento, que se firma tanto com relações externas como internas”.
Ao analisar diferentes tipos de liderança, Soares elenca os maiores motivos de conflito no local:
Hierarquia/ Divergência de objetivos, Motivação, Mudança organizacional, Tamanho do grupo
e Relacionamento. (SOARES, 2012, p.7). “Ao visualizar os pontos causais acima, é possível
perceber que as relações hierárquicas, a divergência de objetivos, a falta de motivação, as
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mudanças organizacionais constantes, o tamanho do grupo e o relacionamento podem estar
associados a conflitos entre pares ou hierarquias”.
Ao perceber tal lista, verifica-se que o fato de o gestor estar próximo do colaborador faz com
que os conflitos sejam mais evidenciados ou evitados, dependendo da abordagem. O gestor,
portanto, deve ter cuidado no trato das relações sociais e profissionais com os colaboradores
para que o envolvimento não afete seu trabalho. Portanto, o empoderamento profissional possui
diferentes análises e merece ser aprofundado (SOARES, 2012).
3 Metodologia
Metodologicamente, essa pesquisa foi de natureza básica, exploratória-descritiva e qualitativa,
dentro de um estudo de caso. No que tange à natureza, Gil (2007) aponta que a pesquisa aplicada
é ligada a conhecimentos que já são prévios, mas cujo suporte necessita ser colocado em prática
para ser comprovado ou refutado.
Quanto aos objetivos, Pinheiro (2010, p.29) aponta que “a pesquisa exploratória sintetiza o que
há de concreto na aplicação de conhecimentos teóricos em uma conjuntura prática, com
similaridades e dicotomias”. Assim, o tema pesquisado induziu um estudo teórico para
encontrar elementos necessários que lhe permitam, em contato com um número determinado
de informações e com a prática na empresa, obter os resultados desejados.
Quanto à abordagem do problema, destacou-se o viés qualitativo. Sobre a pesquisa qualitativa,
Desaulniers (2007, p. 122) ressalta que:
O cientista é ao mesmo tempo o sujeito e o objeto de suas pesquisas. O
desenvolvimento da pesquisa é imprevisível. O conhecimento do pesquisador é
parcial e limitado. O objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e
ilustrativas: seja ela pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir
novas informações.
Dessa forma, os dados obtidos com as análises obtiveram validade qualitativa e puderam
contemplar as particularidades envolvidas por cada pensamento e autor escolhido. Assim sendo,
foi necessário explorar a observação e o registro dos dados para efetuar a análise.
Segundo Severino (2014), o estudo de caso é a “pesquisa que se concentra no estudo de um
caso particular, considerado representativo de um conjunto de casos análogos, por ele
significativamente representativo.
No que tange aos procedimentos, realizou-se a implantação de um sistema de empowerment em
uma empresa de pequeno porte, situada em Palmeira-PR. A empresa é uma instituição voltada
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para a confecção de uniformes para diversas modalidades esportivas, com ação efetiva nas
cidades de Palmeira, Ponta Grossa e seus entornos próximos. A organização conta com um site
que disponibiliza informações gerais de localização, simulador de uniformes, linhas de atuação,
portfólio de opções, personalização, clientes famosos, dentre outras possibilidades.
A missão da empresa é “consolidar-se em sua qualidade, criatividade e confiabilidade perante
os clientes”. A visão é “atingir o mercado e ampliá-lo no segmento esportivo”. Por fim, os
valores são de “atender as necessidades constituídas pelo mercado”. Os materiais utilizados
pela empresa são o microdry, com fios de multifilamento para canalizar o suor na parte externa
do tecido, e sportdry, com gramatura de 130 G. Ambos oferecem o active file, que é a retenção
do suor, proteção UV e íons de prata bactericida, para evitar odor e desgaste do material.
Em um período de um mês, foi implantado o modelo de gestão empowerment e, posteriormente,
aplicado um questionário aos colaboradores participantes. Nesse questionário, buscaram-se
dados de autoconfiança, participação e motivação, em foco como resultado deste modelo de
gestão. A partir dessa ação, os resultados foram observados e analisados.
No que tange aos procedimentos metodológicos, vale reforçar que se diagnosticou
empiricamente a falta de motivação dos funcionários e, por esse motivo, a aplicação do
empowerment se deu. Por fim, foi aplicado o questionário semiestruturado.
Para a realização do questionário, as perguntas foram adaptadas da tese de mestrado de
mestrado em gestão de serviços da autora Ana Sofia Cardoso Sampaio (2013). Esse
questionário possui, originalmente, 46 perguntas, das quais foram escolhidas 32 para investigar
o problema da motivação no local.
As questões possuem marcações com números entre 1 e 7, sendo o número 1 para discordar
totalmente e o número 7 para concordar totalmente. Foram 8 participantes de uma população
de 12 funcionários. O questionário foi realizado no período de Julho de 2018.
4 Resultados
Dos participantes, verificou-se que existem diferentes ocupações dentro da empresa (talhador,
assistente, costureira, coordenadores e operadores de máquina - estamparia), com faixas etárias
predominante entre 20 e 45 anos, homens e mulheres, com experiência entre 5 meses e 16 anos
no local e habilitação acadêmica que vai desde o Ensino Básico ao Superior.
A primeira questão versava se as atividades desempenhadas são interessantes, de modo que a
resposta foi a concordância total ou parcial. A pergunta seguinte ressaltava a confiança dos
chefes nos colaboradores e a terceira questão tratava da confiança no trabalho, de modo que
ambas foram respondidas de forma satisfatória, confirmando que tais sensibilidades existem no
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local. Para Rueda, Serenini e Meirelles, “o conceito de confiança está vinculado ao sentimento,
crença ou expectativa quanto à lealdade do parceiro em relação às suas intenções, à integridade
e a competência no relacionamento, incluindo a vulnerabilidade e a incerteza na relação, tanto
de quem confia como do parceiro” (RUEDA; SERENINI; MEIRELLES, 2014, p.128).
A respeito da comunicação das decisões da empresa, da significância do trabalho para o
colaborador e do apoio dos superiores no trabalho, as respostas foram parcialmente positivas,
assim como também foram as respostas relacionadas à autonomia para o trabalho e a precisão
da autoridade exercida. Rueda, Serenini e Meirelles (2014) apontam que a significância do
trabalho é ponto interiorizado pelo trabalhador quando está motivado, de modo que se sente
parte integrante da organização e dela participa ativamente. Quando as decisões são
comunicadas ao trabalhador, dando a ele possibilidade de debater as informações, o cenário
favorece ainda mais para uma gestão democrática.
O cenário modifica-se quando as respostas se relacionam com o nível salarial e a obtenção de
recursos para novas ideias, de maneira que se predomina a concordância parcial, e não total.
Para Alves e Jouclas (2016), questões salariais podem ser definidoras da permanência em uma
instituição, desde que outros fatores não tenham igual peso na valorização da instituição perante
o trabalhador.
Assim, os autores consideram que um salário atraente pode ser um chamariz inicial para inserir
o trabalhador na organização, mas torna-se efetivamente interessante quando articulado com
aspectos organizacionais, ambiente de trabalho, autonomia, dentre outros fatores.
Os colaboradores da empresa também acreditam parcialmente nas estratégias exercidas pela
empresa, no controle que possuem sobre o departamento, sobre a agradabilidade do local de
trabalho, sobre os aumentos salariais, e sobre o informe do desempenho global. Aliás, o item
relacionado com o aumento salarial foi respondido como discordância parcial, diferenciando-
se de outras respostas.
Nas respostas seguintes, os colaboradores ainda responderam que a empresa encoraja a
proatividade, há segurança no desenvolvimento das atividades, há prazer e diversão no espaço
laboral e há consciência do trabalho realizado. Para Costa, “colaboradores que possuem espaço
para construir seus modelos de trabalho tendem a se conectar mais com a organização. Tal
fenômeno se dá pelo fato de se sentirem como donos de suas atividades”. (COSTA, 2017, p.5).
Assim, a proatividade é mantida como um discurso de autonomia, que pode se configurar na
prática cotidiana da organização.
Também se discordou parcialmente a respeito das decisões tomadas e o encorajamento da
empresa nesse processo. Na parte final do questionário, percebeu-se que não há unanimidade
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de que o superior encoraje os funcionários a tomar decisões, além de haver igual divergência
sobre a tomada de riscos calculada pela empresa.
4.1 Análise de questionário
Analisadas as 32 questões respondidas, foram enaltecidas 6 questões que mais destacaram-se,
podendo colocar as seguintes considerações sobre elas a partir de uma atenção especial.
A primeira questão realizada teve apenas um item abaixo da média 4, que seria valor
intermediário de situação dentro da empresa. Esse item está relacionado com o salário e o
desempenho. Nessa linha de raciocínio, percebe-se que o único aspecto a ser melhorado, na
visão deste sujeito, está vinculado com o aumento salarial proporcional ao valor do seu trabalho.
A segunda questão também se apresenta totalmente dentro da média, de modo que nenhum item
foi marcado com avaliação menor do que 4.
Para tanto, além de uma política de aumento salarial, também pode ser verificada outra
estratégia de recompensa, atrelada a horários de trabalho, possibilidade de promoção,
estabilidade ou produtos fabricados na própria instituição. Muitas dessas alternativas podem
parecer inviáveis a uma empresa de pequeno porte, de cunho familiar ou mesmo em situações
de incapacidade parcial de liquidez. Mas os autores consideram a recompensa como um
processo motivador que gera retorno mediante lucratividade e empenho. Em suas palavras,
O feedback de desempenho e os sistemas de recompensa podem ter impacto
significativo no empowerment psicológico dos empregados, o que se vê refletido na
motivação para o trabalho e no desempenho individual. O empowerment psicológico
se associa à eficácia gerencial das organizações quando o retorno financeiro tem efeito
significativo e positivo sobre a percepção de impacto dos empregados. Encontrar
mecanismos que mensurem os aspectos psicológicos dos empregados tem se tornado
uma crescente necessidade no ambiente organizacional, sobretudo do empowerment
psicológico. (DO NASCIMENTO & BEUREN, 2015, p.60).
Nessa linha de pensamento, percebe-se que a empresa analisada não possui uma política de
recompensa atrelada à sua forma de gestão.
A terceira questão é diferente das anteriores por apresentar itens com avaliação 1, ou seja, de
discordância total em relação ao processo hierárquico e laboral. Para o participante, a empresa
não permite a realização de um trabalho com liberdade e autonomia, além de não permitir
aumentos salariais mediante desempenho. Outro item de avaliação totalmente negativa se deu
no fato de que não há concordância a respeito de a empresa investir tempo e dinheiro na
formação dos colaboradores, para que melhor desenvolvam suas atividades e desempenhem seu
trabalho com maior garantia de assertividade. Com funcionários melhor treinados, a eficiência
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de cada processo tende a aumentar, com índices de erros menores comparados a empresas que
não ou tão pouco investem em seus colaboradores.
Na quarta questão, o item salarial reapareceu como foco de crítica por parte dos colaboradores,
assim como a falta de autonomia para tomar decisões.
Na questão seguinte, o valor individual do trabalho, o aumento salarial e a falta de autonomia
foram novamente lembrados.
Em suas conclusões, argumentam:
Por isso, recomenda-se que quando a organização possuir o objetivo de motivar o
colaborador, seja levado em consideração todas as possibilidades, e principalmente,
alinhar com as metas pessoais dos colaboradores. Disponibilizar qualidade nas
questões relacionadas às atividades profissionais, como condições físicas e
psicológicas de trabalho, e também remunerar o colaborador de forma justa, em que
o salário corresponda às atividades atribuídas, como também, seja equivalente ao
mercado. Estreitar o relacionamento do funcionário com a organização, dando a ele a
oportunidade de participar consideravelmente do sucesso da empresa, como já foi
dito, os funcionários são a peça chave da organização, pois são eles que irão executar
as tarefas designadas e saberão quais são as melhores formas de realizá-las. (ALVES
& DA SILVA, 2017, p.338).
Dessa forma, verifica-se que o empowerment pode ser uma ação eficaz dentro do alcance do
objetivo de aplicar a teoria da motivação em cenário prático, mas é importante capacitação e
treinamento para que cada particularidade seja considerada.
A sexta questão não possui índices negativos de avaliação, mas a sétima questão destoa ao
considerar novamente a falta de aumento salarial e a incapacidade de tomar decisões como
ações da empresa reprováveis. O item relacionado à autonomia reaparece com avaliação
negativa na última questão, como único aspecto reprovável na empresa.
Para que haja maior autonomia, a solução trazida pelas autoras é atentar-se para a dimensão de
significado, dentro do empowerment psicológico:
A quarta e última dimensão, significado, refere-se a um valor que assinala as metas e
os propósitos de trabalho em relação aos ideais e critérios próprios do colaborador.
Essa dimensão envolve um conflito entre as exigências do trabalho e as crenças,
valores e comportamentos do colaborador. Compreende o valor de uma meta de
trabalho ou finalidade, julgado em relação aos ideais de um indivíduo ou de normas
próprias. (CAMINI & NASCIMENTO, 2015, p.87).
No que tange ao aspecto da autonomia, é essencial compreender a importância do significado
interiorizado para o colaborador, dentro da estrutura de poder da empresa. É o processo de
tomada de decisão que efetivamente pode trazer real empoderamento. É também o processo
com maior necessidade de equilíbrio, pois deve ser mediado sem a necessidade de penalização.
Ao mesmo tempo, ações que fogem ao controle especializado devem ser interrompidas, de
modo a não prejudicar a rentabilidade da empresa.
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A partir dos referenciais utilizados, percebe-se que o empowerment foi aplicado a partir do
conceito de Moraes (2016) e Souza (2018), de modo que a teoria deu ampliação para se pensar
a autonomia dos funcionários, ainda que esta não tenha sido concretizada em todos os itens.
Assim como construído por Silva e Wada (2016), verifica-se que o empowerment pode ter
diferentes resultados, dependendo das formas de sua aplicação.
Na pesquisa, verifica-se que a questão salarial não foi modificada e que se constitui em
problemática que deve ser repensada. A partir de Parente, Rothermel e Villaça (2016),
enfatizou-se a necessidade de melhor utilizar o empowerment para a gestão organizacional, de
modo que suas contribuições são inúmeras, mas precisam de tempo para serem exequíveis. De
maneira geral, os autores corroboraram para se compreender aspectos teóricos do
empowerment, mas a prática demonstrou que ainda existem lacunas e que o projeto pode ter
resultados positivos, desde que sejam atentadas condições de temporalidade, espacialidade,
ouvidoria dos colaboradores, dentre outras.
5 Considerações finais
A partir dessa pesquisa, foi possível perceber que a teoria da motivação expressa pelos autores
é condizente com a aplicada na empresa, pois os funcionários se sentiram mais motivados após
o empowerment. Em apenas dois itens a motivação pareceu mais questionadora: a questão
salarial e a autonomia dentro da empresa.
Em ambos os casos, verifica-se que uma mudança estratégica de atribuição de recompensa ou
permissão de maior exercício da autonomia podem ser consideradas como práticas da empresa,
mas para que isso ocorra, faz-se necessário observar as práticas, modificar atitudes e avaliar
resultados. Dessa maneira, a atividade realizada na empresa pode servir de diagnóstico para que
aspectos salariais e de autonomia sejam trabalhados com os funcionários. Por fim, é
fundamental que tal teoria seja revisitada e aplicada, visando desenvolver ainda mais estratégias
que ligam teoria motivacional e empowerment.
No que se refere ao referencial teórico utilizado, percebe-se que os autores escolhidos apontam
mais aspectos positivos do que negativos no empowerment. No entanto, muitas empresas ainda
se constituem de um viés mais conservador, com maior resistência para o empoderamento dos
colaboradores. Portanto, teoria e prática precisam ser aprimoradas, assim como a visão de
gestão necessita de aprimoramento. Dessa forma, os conceitos de liderança, motivação e
empowerment podem aproximar-se da realidade descrita no referencial teórico.
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