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Estratégia E Marketing Prof. Me.
Fábio Machado2016
Estratégia e Marketing - Prof. Me. Fábio Machado - 2016
Perfil ProfissionalProf. Me.
Fábio Machado2016
Graduado em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior, MBA em Gestão Estratégica e Negócios, Mestre em Administração na FEA-USP, membro do CRA-SP e do Grupo de estudos em estratégia e empreendedorismo da FEA-USP.
Em seu histórico profissional, conta com passagens na área estratégica empresarial em diversas organizações nacionais e internacionais.
Na área acadêmica leciona para alunos de Graduação e Pós-Graduação nas áreas de empreendedorismo, estratégia e marketing.
Atualmente é Sócio-Diretor em uma empresa de consultoria e treinamento empresarial, além de consultor, colunista e palestrante em empresas no Brasil.
Estratégia e Marketing - Prof. Fábio Machado - 2016
Administração Estratégica
Contatos
prof_fabio@globo.com
@fa_machado
FabioKnows
Assuntos envolvendo Notas e Faltas somente podem ser
tratadas pessoalmente.
Estratégia e Marketing - Prof. Fábio Machado - 2016
Administração Estratégica
Modelos de Gestão Análise estratégica Vantagem competitiva
• Evolução dos Modelos de Gestão;!• Analise estratégica; !• Estratégia e Vantagem Competitiva;!• Cadeia de Valor;!• Indicadores de desempenho e BSC;!• Tópicos Emergentes de Gestão
Estratégica e do Conhecimento;!• O conhecimento como recurso
competitivo;!• Plano de Negócios;!
Estratégia e Marketing - Prof. Fábio Machado - 2016
• 1- Análise Swot; • 2 - Balanced Score Card e KPI; • 3 – PMBOK; • 4 – Cadeia de Valor/Supply Chain; • 5 – Matriz BCG/CRM; • 6 – PDCA e Lean; • 7 – Vantagem Competitiva/5 forças de Porter; • 8 - Six Sigma//ERP; • 9 - Just in Time, Kanban, 5 S, Kaisen. • 10 – Outsourcing/B.I/B.O/B.W • 11 – PNQ/ Plano de Negócios; • 12 – Governança Corporativa e StakeHolders.
• 1- Análise Swot; • 2 - Balanced Score Card e KPI; • 3 – 5 Forças de Porter; • 4 – Cadeia de Valor; • 5 – Matriz BCG; • 6 – Cenários; • 7 – Vantagem Competitiva; • 8 – Matriz de Ansoff. • 9 – Estratégias genéricas de Porter
Prof. Fábio Machado
O que é Estratégia?
Igor Ansoff: regras e diretrizes básicas para a tomada de decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização, portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente ao qual está inserida.
Adm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2016
Estratégia
“People should not be unfamiliar with
strategy…Those who understand
it will survive, those who don’t understand it
will perish”.
Sun Tsu - The Art of War
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Estratégia
Apalavravemdogregoan.gostratè’gós
stratos:exércitoago:liderança,comandoSendo seus significadooriginal “aarte do general” e designava ocomandante militar, à época dedemocraciaateniense
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Estratégia
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Estratégia
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Estratégia
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Estratégia
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Estratégia
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Estratégia
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Estratégia
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Estratégia
Adm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2016
Em situações difíceis quem analisa o
problema e cria as melhores estratégias
está sempre um passo a frente da
concorrência. Um planejamento
adequado é garantia de bons negócios!!!
Estratégia
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Planejamento Função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e
pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
Planejamento
O planejamento tem a dupla atribuição de definir
o que deve ser feito: objetivos – e como deve ser feito: planos (veja a figura a
seguir).
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O que é Estratégia?Planejamento
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O que é Estratégia?Planejamento
Em termos de Abrangência, o planejamento pode ser:
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O que é Estratégia?Planejamento
O planejamento pode ser
caracterizado conforme:
• Abrangência
• Horizonte temporal
• Especificidade
• Permanência
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O que é Estratégia?Planejamento Estratégico
Então:
1. Qual a importância do planejamento estratégico às organizações.
2. Quais são as características e habilidades necessárias a um administrador no
papel de gestor estratégico de uma organização?
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O que é Estratégia?Planejamento Estratégico
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O que é Estratégia?Planejamento Estratégico
Para construir o futuro da empresa é necessário sonhar.
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O que é Estratégia?Planejamento Estratégico
Então largue tudo e vá dormir
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Adm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2015
Administração Estratégica
Tornar a administração mais capaz para seguir o plano estratégico no dia-a-dia, em todos os níveis de decisão, tanto administrativas como operacionais.
Administração Estratégica
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Níveis dentro dos negócios
O que uma organização entende como seu negócio estabelece os limites de sua atuação
Negócios de Hotéis
Indústria de Hospitalidade
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Níveis dentro dos negócios
Combustíveis
Soluções em energia
Automóveis
Carros conceito e design
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Missão, Visão e Valores
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Missão da Organização
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Missão da Organização
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Visão da Organização
O que quer ser no futuro?!
Aonde a organização quer chegar!
Como se vê, ou como gostaria de ser vista no futuro?!
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Visão da Organização
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Visão da Organização
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Missão x Visão
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Missão x Visão
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Missão x Visão
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Estratégia
Estratégia restrita x ampla!
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Estratégia
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Estratégia
O quê estas empresas têm em comum?
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Estratégia
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Dois Mundos
BLUE OceanRED Ocean
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Red Ocean
Concorrência Feroz !
Regras setoriais rígidas!
Comoditização !
Demanda estacionada!
Diminuição de lucros!
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BLUE Ocean
Novos setores!
Mercado inexplorado !
Inovação com valor!
Alta Lucratividade !
Demanda em ascenção !
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BLUE Ocean Strategy
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BLUE Ocean Strategy
Como transpor as barreiras dos oceanos vermelhos e
criar espaços inexplorados, onde a concorrência é
irrelevante?!
“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de
mercado”. !
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BLUE Ocean Strategy
Compete em mercado existente !
Busca bater a concorrência!
Explora demanda existente !
Briga por preço !
Cria Novos setores!
Torna a concorrência irrelevante !
Cria novas demandas!
Gera valor agregado !
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Inovação em valor
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Inovação em valorCirque du Soleil
Matriz Eliminar - Reduzir - Elevar - Criar!
Astros circenses!Espetáculos com animais!Descontos para grupos!
Espetáculo em vários picadeiros!
Picadeiro único !
Diversão e humor!Vibração e perigo !
Tema!Ambiente refinado !Várias produções!
Músicas e danças artísticas!
Eliminar! Elevar!
Reduzir! Criar!
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Inovação em valorCirque du Soleil
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Inovação em valorCirque du Soleil
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Análise de Ambientes
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Análise de Ambientes
Ambiente InternoAmbiente Externo
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Análise de Ambientes
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Análise de Ambientes
Ambiente Externo
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Análise de Ambientes
Ambiente Externo
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Análise de Ambientes
Ambiente Externo
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Análise de Ambientes
Ambiente Externo
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Análise de Ambientes
Ambiente Externo
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Análise de Ambientes
Ambiente Externo
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Análise de Ambientes
Ambiente ExternoAs Cinco forças de Porter
Modelo de análise que explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra.
Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.
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Análise de Ambientes
Ambiente ExternoAs Cinco forças de Porter
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As Cinco forças de Porter
Rivalidade Entre os Concorrentes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As Cinco forças de Porter
Rivalidade Entre os Concorrentes
Éprecisoentenderalgunspontos:• quemsãoosconcorrentesdiretos(ecomosermelhordoqueeles)?;
• comoasempresasestãoagrupadas(sehouvergrandesgruposjáformadospoderáhavermaisforçaparanegociarcomfornecedores)?;
• suasmarcasjáestãoconsolidadasesãoadmiradas/respeitadas(ésemprebomentenderoporquêdisso)?;
• quaissãoasvantagenscompeJJvasdasconcorrentes(elastêmcustosmenores,conseguemmargensmaiores,estãobemlocalizadas,têmaltoíndicedefidelidadeetc)?.
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As Cinco forças de Porter
Rivalidade Entre os Concorrentes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Rivalidade Entre os Concorrentes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Rivalidade Entre os Concorrentes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de novos Entrantes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de novos Entrantes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - clientes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - clientes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - clientes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - clientes
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - fornecedores
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos
Ex.:sistemasdealarmeeletrônicocomosubsJtutosparaomercadodevigilância,ouoe-mailcomosubsJtutodosCorreios.SubsJtutosquemostramumamelhorianarelaçãocusto/beneTcio,equandooscustosde subsJtuição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atençãoespecial.
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Análise de AmbientesAmbiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos
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Análise de AmbientesAmbiente Interno
O que está dentro da organização e tem implicação imediata e específica na administração da empresa.
A análise interna busca colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada.
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Análise de AmbientesAmbiente Interno
Pontos fortes e fracos, determinados diante da posição atual de seus produtos e serviços perante seu mercado de atuação
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Análise de AmbientesAmbiente Interno
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Análise de AmbientesAmbiente Interno
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Análise de AmbientesAmbiente Interno
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou
verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão.
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
Forças e fraquezas da minha
organização em comparação à concorrência
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Oportunidades e ameaças que o
ambiente externo me oferece
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
Relacionar todas as oportunidades que o ambiente externo nos
oferece, incluindo situações atuais e
futuras.
Relacionar todas as ameaças que o
ambiente externo nos oferece, incluindo situações atuais e
futuras.
Economia;Tecnologia;
Cultura/sociedade;Legislação.
Economia;Tecnologia;
Cultura/sociedade;Legislação.
Ambiente Interno
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
Relacionar todas as forças da organização em comparação aos
concorrentes
Relacionar todas as fraquezas da
organização em comparação aos
concorrentes
Analisar todas as áreas chave da organização e compará-las à concorrência.
Ambiente Interno
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
Ambiente Interno
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
SWOT - Ambiente Interno
Força
Fraqueza
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
SWOT - Resultado Geral
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
SWOT - Resultado Geral
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Análise de AmbientesAnálise SWOT
SWOT - Posicionamento
Posição de crescimento no mercadoAdm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2016
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Estratégias Genéricas de Porter
a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. !
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Estratégias Genéricas de Porter
Estratégia Competitiva de Custo
• a excessiva importância que se dá à fabricação; !• a possibilidade de acabar!com qualquer chance de !diferenciação; !• a dificuldade de estabelecer!um critério de controle de !custos; !• Surgir novo concorrente !com nova tecnologia, novo !processo e abocanhe parcela !significativa de mercado ou o mercado !passe a valorizar o produto por critérios diferentes.!
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Estratégias Genéricas de Porter
Armadilhas da Estratégia Competitiva de Custo
faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de !mercado e qualidade, com a !finalidade de criar !diferenciais para o !consumidor.!
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Estratégias Genéricas de Porter
Estratégia Competitiva de Diferenciação
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Estratégias Genéricas de Porter
Estratégia Competitiva de Diferenciação
• diferenciação excessiva, !• preço muito elevado, !• enfoque exagerado no produto e, !• possibilidade de ignorar os !critérios de sinalização!
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Estratégias Genéricas de Porter
Armadilhas da Estratégia Competitiva de Diferenciação
significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.!
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Estratégias Genéricas de Porter
Estratégia Competitiva de Foco
• segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar!
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Estratégias Genéricas de Porter
Armadilhas da Estratégia Competitiva de Foco
Diferenciação Liderança em custo
Foco
Vantagem Estratégica
Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo Custo
Alv
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tégi
co
No
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da
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dúst
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Ape
nas
um
Seg
men
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Estratégias Genéricas de Porter
É possível a utilização de mais de uma estratégia, a fim de criar uma posição sustentável de longo prazo?!
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Estratégias Genéricas de Porter
É possível a utilização de mais de uma estratégia, a fim de criar uma posição sustentável de longo prazo?!
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Estratégias Genéricas de Porter
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Criação de Valor
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Class 3 KPI Indicators
Class 2 KPI Indicators
Class 1 KPI Indicators
Vision / Mission S
trate
gic
Spe
cific
P
roje
ct
Spe
cific
Project
Pro
gram
me
Spe
cific
Strategic
Programmatic
Input Input
Key
Per
form
ance
Measure
Measure
Mea
sure
M
easu
re
KEY PERFORMANCE INDICATORS - KPI
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Balanced Scorecard - BSC
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Balanced Scorecard - BSC
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PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS 2010 INDICADORES
PLANO DE AÇÃO
INICIATIVAS R$
FINANCEIRA
Aumento da receita 20% Crescimento do faturamento bruto -
Melhoria dos lucros 8% Lucratividade -
CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes
50% Clientes novos Implantar Excelência no
Atendimento Promover campanha Marketing 2 Índice mensal pedidos/freqüência
PROCESSOS INTERNOS
Melhorar qualidade das pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos
Implantar P.Q.P.A
Ampliar oferta de Novos produtos 10 Novas receitas Contratar Chefe Coz.
Pesquisar novas receitas
Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a frota
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Equipe de produção e atendimento
preparada 60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e
desenvolvimento
Ambiente de trabalho positivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário Melhorar relacionamento
Oferecer benefícios
Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema
FINANCEIRA
CLIENTES E MERCADO
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Programa de otimização do ciclo de vôo
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
O que a estratégia
deve alcançar e o que é crítico?
Como será medido e
acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?
O nível de desempenho ou
a taxa de melhoria
necessária
Ações chave necessárias
para se alcançarem os
objetivos
VISÃ
O E
EST
RATÉ
GIA
Para sucesso financeiro,
como deveremos satisfazer aos nossos acionistas e
investidores ?
Para demonstrar nossa visão, como devemos atender os
clientes e melhorar a imagem com o mercado?
Para atingir uma eficiência de classe mundial, em
quais processos devemos ser excelentes?
Para enfocar a nossa visão, como sustentamos nossa habilidade de mudanças e
melhorias?
Elementos do BSC:
Bibliografia
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.!______. The new corporate strategy. New York: John Wiley, 1988.!______. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.!______. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.!______; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.!ANSOFF, H. I.; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.!ANSOFF, H. I.; STEWART, J. M. Strategies for a technology-based business. Harvard Business Review, v. 45, n. 6, p. 71-83, Nov./Dec. 1967.!HAMEL, G. Killer strategies that make shareholders rich. Fortune. June 23, p. 70-88, 1997.!______; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.!______; ______. Strategic intent. Harvard Business Review, v. 67, n. 3, p. 63-76, May/June. 1989.!HENDERSON, Bruce D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.!HENDERSON, Rebecca; MITCHELL, Will. The interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance. Strategic Management Journal, v. 18, p. 5-14, Summer 1997.!HEIJDEN, Kees van der. Planejamento de cenários. Porto Alegre: Bookman, 2004.!KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. !
Bibliografia
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.!______. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.!______; ______; ______. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.!______; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.!1998.!PORTER, Michael E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, Nov./Dec. 1996.!______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996.!______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.!______. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, p. 95-117, Winter 1991.!______. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review, v. 68, n. 2, p. 73-93, Mar./Apr. 1990.!______. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p. 137-145, Mar./Apr. 1979.!PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.!
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