Marketing: satisfação, o valor e retenção do cliente

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Cap.2

Satisfação,

valor e retenção

do cliente

Administração de Marketing I

2. Satisfação, valor e retenção do cliente

“Já não basta simplesmente satisfazer clientes.

É preciso encantá-los”.

(KOTLER, 2000).

2.1 Introdução

Atualmente estamos em uma concorrência jamais vista.

Somente empresas centradas nos clientes são

verdadeiramente capazes de construir clientes, e não

apenas produtos.

2.2 Definição de valor e de satisfação para o

cliente

Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor

total para o cliente e o custo total para o cliente.

O valor total para o cliente é o conjunto de

benefícios que os clientes esperam de

um determinado produto ou serviço.

O custo total para o cliente é o conjunto de

custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar,

obter, utilizar e descartar um produto

ou serviço.

2.2 Definição de valor e de satisfação para o

cliente

Custo total consiste em mais do que o custo monetário.

Além do custo monetário, o custo total para o cliente

inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos

do comprador.

2.2 Definição de valor e de satisfação para o

cliente

Custo total consiste em mais do que o custo monetário.

Além do custo monetário, o custo total para o cliente

inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos

do comprador.

Você pode melhorar sua oferta de três maneiras

básicas, a saber:

1. Aumentar o valor total para o cliente, melhorando os

benefícios relacionados ao produto, serviços, pessoal e

imagem.

2. Redução custos não-monetários (tempo, energia,

desgaste psíquico).

3. Redução custos monetários.

2.2 Definição de valor e de satisfação para o

cliente

2.3 Satisfação do cliente

Satisfação consiste na sensação de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do

desempenho (ou resultado) percebido de um produto em

relação às expectativas do comprador.

Satisfação é função de desempenho e expectativas

percebidos, ou seja:

Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente

ficará satisfeito.

Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente

ficará insatisfeito.

Se o desempenho for além das expectativas, o cliente

ficará altamente satisfeito ou encantado.

2.3 Satisfação do cliente

Satisfação consiste na sensação de prazer ou

desapontamento resultante da comparação do

desempenho (ou resultado) percebido de um produto em

relação às expectativas do comprador.

Satisfação é função de desempenho e expectativas

percebidos, ou seja:

Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente

ficará satisfeito

Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente

ficará insatisfeito.

Se o desempenho for além das expectativas, o cliente

ficará altamente satisfeito ou encantado.

2.3 Satisfação do cliente

Há quatro métodos utilizados pelas empresas para

acompanhar a satisfação de clientes:

1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);

2.3 Satisfação do cliente

Há quatro métodos utilizados pelas empresas para

acompanhar a satisfação de clientes:

1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);

2. Pesquisas de satisfação de clientes;

2.3 Satisfação do cliente

Há quatro métodos utilizados pelas empresas para

acompanhar a satisfação de clientes:

1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);

2. Pesquisas de satisfação de clientes;

3. Compras simuladas (ou comprador oculto);

2.3 Satisfação do cliente

Há quatro métodos utilizados pelas empresas para

acompanhar a satisfação de clientes:

1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);

2. Pesquisas de satisfação de clientes;

3. Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarçado);

4. Análise de clientes perdidos (pq pararam de comprar?).

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

A empresa de consultoria de Arthur D. Little propôs um

modelo das características de uma empresa de alto

desempenho.

Ela apontou quatro fatores, que são:

Públicos interessados,

Processos,

Recursos, e

Organização.

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Públicos interessados: definir quem são seus públicos

interessados e quais suas necessidades.

Satisfazer às expectativas mínimas de cada um dos

grupos de públicos interessados.

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Pense nisso:

“Uma empresa inteligente cria um alto nível de

satisfação de funcionários, que leva a um esforço maior,

que leva a produtos e atendimento de melhor qualidade,

que criam maior satisfação de clientes, que leva a

negócios mais regulares, que levam a maior taxas de

crescimento e lucro, que levam a um alto nível de

satisfação de acionistas, que leva a mais investimentos

e assim por diante. Esse é o circulo virtuoso que

significa lucros e crescimento”.

(KOTLER, 2000).

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Processos: a organizações trabalham em

departamentos, e isso apresenta um problema,

departamentos operam de maneira a maximizar seus

objetivos, que não são necessariamente os objetivos da

empresa.

Empresas de sucesso serão aquelas que alcançarem

uma excelente capacidade de gerir processos centrais

de negócios por intermédio de equipes multifuncionais.

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Recursos: para realizar processos, uma empresa

necessita de recursos (matéria-prima, mão-de-obra,

equipamentos, energia, informações, etc).

Muitas empresas tem optado pela terceirização de

recursos menos essenciais, pois:

A chave do sucesso é reter a propriedade dos recursos

e das competências centrais que constituem a essência

do negócio, e cuidar deles.

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Competência central possui três características:

1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de

maneira significativa para os benefícios percebidos pelo

cliente;

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Competência central possui três características:

1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de

maneira significativa para os benefícios percebidos pelo

cliente;

2. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma

grande variedade de mercados;

2.4 A natureza de empresas de alto

desempenho

Competência central possui três características:

1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de

maneira significativa para os benefícios percebidos pelo

cliente;

2. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma

grande variedade de mercados;

3. É dificilmente imitável pelos concorrentes.

2.5 Cadeia de valor

Cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as

maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o

cliente.

A cadeia de valor identifica nove atividades

estrategicamente relevantes que criam valor e curso em

um determinado negócio.

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades Principais:

1. Logística interna (trazer materiais para dentro da

empresa);

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades Principais:

1. Logística interna (trazer materiais para dentro da

empresa);

2. Operações (converter as matérias primas em produtos

finais);

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades Principais:

1. Logística interna (trazer materiais para dentro da

empresa);

2. Operações (converter as matérias primas em produtos

finais);

3. Logística externa (expedir produtos finais);

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades Principais:

1. Logística interna (trazer materiais para dentro da

empresa);

2. Operações (converter as matérias primas em produtos

finais);

3. Logística externa (expedir produtos finais);

4. Marketing e vendas (comercialização); e

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades Principais:

1. Logística interna (trazer materiais para dentro da

empresa);

2. Operações (converter as matérias primas em produtos

finais);

3. Logística externa (expedir produtos finais);

4. Marketing e vendas (comercialização); e

5. Serviço (prestar assistência técnica).

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades de apoio:

1. Infra-estrutura da empresa;

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades de apoio:

1. Infra-estrutura da empresa;

2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades de apoio:

1. Infra-estrutura da empresa;

2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);

3. Desenvolvimento de tecnologia;

2.5 Cadeia de valor

Há cinco atividades principais e quatro atividades de

apoio:

Atividades de apoio:

1. Infra-estrutura da empresa;

2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);

3. Desenvolvimento de tecnologia;

4. Aquisição.

2.5 Cadeia de valor

2.5 Cadeia de valor

Os processos centrais de negócios incluem:

Desenvolvimento de novos produtos

Gerenciamento de estoque

Atração e retenção de

clientes

Pedidos até recebimento

Atendimento ao cliente

2.6 Rede de entrega de valor

As empresas devem buscar vantagens competitivas.

Atualmente, essas empresas têm formado parcerias com

fornecedores e distribuidores para criar uma rede de

entrega de valor superior.

A concorrência é entre redes, não entre empresas. Sai

ganhando a empresa com a melhor rede.

2.6 Rede de entrega de valor

2.7 Atração de clientes

Além de melhorar suas relações com seus parceiros na

cadeia de suprimento, muitas empresas estão se

concentrando no desenvolvimento de vínculos mais

sólidos com seus clientes finais.

2.7 Atração de clientes

Além de melhorar suas relações com seus parceiros na

cadeia de suprimento, muitas empresas estão se

concentrando no desenvolvimento de vínculos mais

sólidos com seus clientes finais.

O desafio é conquistar clientes fiéis.

2.7 Atração de clientes

Além de melhorar suas relações com seus parceiros na

cadeia de suprimento, muitas empresas estão se

concentrando no desenvolvimento de vínculos mais

sólidos com seus clientes finais.

O desafio é conquistar clientes fiéis.

As empresas que buscam crescimento de seus lucros e

de suas vendas devem investir tempo e recursos

consideráveis na busca por novos clientes.

2.7 Atração de clientes

Além de melhorar suas relações com seus parceiros na

cadeia de suprimento, muitas empresas estão se

concentrando no desenvolvimento de vínculos mais

sólidos com seus clientes finais.

O desafio é conquistar clientes fiéis.

As empresas que buscam crescimento de seus lucros e

de suas vendas devem investir tempo e recursos

consideráveis na busca por novos clientes.

A empresa desenvolve peças publicitárias e as veicula

em meios de comunicação, que alcançarão novos

clientes potenciais (ex.: mala direta, call center, pop

up,...).

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade

de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de

abandono de clientes.

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade

de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de

abandono de clientes.

Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de

abandono de clientes:

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade

de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de

abandono de clientes.

Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de

abandono de clientes:

1. Definir e calcular seu índice de retenção. Ex.: no caso de

uma revista, seria o índice de renovação de assinaturas;

no caso de uma faculdade, poderia ser o número de re-

matrícula do 1º para o 2º período, ou a comparação do

número de formandos com as matrículas do 1º período.

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

2. A empresa deve identificar as causas dos problemas

com clientes e ver as que podem ser mais bem

gerenciadas (ir atrás e perguntar).

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

2. A empresa deve identificar as causas dos problemas

com clientes e ver as que podem ser mais bem

gerenciadas (ir atrás e perguntar).

3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter

ao perder clientes.

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

2. A empresa deve identificar as causas dos problemas

com clientes e ver as que podem ser mais bem

gerenciadas (ir atrás e perguntar).

3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter

ao perder clientes.

Ex.: Uma Revista possuía 10.000 assinaturas em 2012.

foram renovadas para 2013 somente 8.000. Cada

assinatura era vendida a R$ 20,00.

Logo, 2.000 * 20 = 40.000, a empresa deixou de ganhar

R$40.000,00 (quarenta mil reais).

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o

índice de abandono, e desde que o custo seja menor

que a receita que se está perdendo, a empresa deve

investir esse valor para reduzir o índice de abandono.

(até mesmo porque em longo prazo a perda real será

muito maior).

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o

índice de abandono, e desde que o custo seja menor

que a receita que se está perdendo, a empresa deve

investir esse valor para reduzir o índice de abandono.

(até mesmo porque em longo prazo a perda real será

muito maior).

4. Nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir os

clientes.

Moral da história: tente exceder as expectativas dos

clientes, não apenas atendê-las.

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

A aquisição de novos clientes pode custar até cinco

vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e

reter clientes existentes.

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

A aquisição de novos clientes pode custar até cinco

vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e

reter clientes existentes.

Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método

é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais

difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à

mudança simplesmente por oferecerem preços mais

baixos ou incentivos.

2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos

A aquisição de novos clientes pode custar até cinco

vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e

reter clientes existentes.

Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método

é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais

difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à

mudança simplesmente por oferecerem preços mais

baixos ou incentivos.

Criar a fidelidade do cliente chama-se de marketing de

relacionamento.

2.9 Marketing de relacionamento

Tornar um número maior de clientes fiéis aumenta a

receita.

Etapas do processo de desenvolvimento de clientes:

2.9 Marketing de relacionamento

Há cinco níveis diferente de investimento:

1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o

produto.

2.9 Marketing de relacionamento

Há cinco níveis diferente de investimento:

1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o

produto.

2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e

encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas,

comentários ou queixas.

2.9 Marketing de relacionamento

Há cinco níveis diferente de investimento:

1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o

produto.

2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e

encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas,

comentários ou queixas.

3. Marketing responsável: vendedor telefona para o

cliente logo após a venda para verificar se o produto

está à altura de suas expectativas e pede sugestões de

melhoria do produto e/ou serviço, além disso, pergunta

quais as possíveis decepções.

2.9 Marketing de relacionamento

Há cinco níveis diferente de investimento:

4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o

cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria

de utilização do produto ou novos produtos.

2.9 Marketing de relacionamento

Há cinco níveis diferente de investimento:

4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o

cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria

de utilização do produto ou novos produtos.

5. Marketing de parceria: a empresa trabalho

continuamente em conjunto com o cliente para

descobrir meios de alcançar melhor desempenho. Ex.:

A empresa General Electric (motores aeronálticos,

trens, equipamentos médicos, etc.) já designou alguns

de seus engenheiros para permanecerem na empresa-

cliente Praxair Inc. (de suporte multi-produtos

industriais), afim de auxiliar na melhoria da

produtividade.

2.9 Marketing de relacionamento

As empresas podem oferecer programas de marketing

de frequencia.

Programas de marketing de frequencia são planejados

para oferecer recompensas aos clientes que compram

com frequencia e/ou em grande quantidade.

2.9 Marketing de relacionamento

As empresas podem oferecer programas de marketing

de frequencia.

Programas de marketing de frequencia são planejados

para oferecer recompensas aos clientes que compram

com frequencia e/ou em grande quantidade.

Outra questão que contribui para o fortalecimento do

relacionamento é individualizar e personalizar o cliente

preferencial.

Eles não podem ser anônimos para a empresa.

2.10 Lucratividade de clientes

Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter

clientes lucrativos.

2.10 Lucratividade de clientes

Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter

clientes lucrativos.

A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20

por cento dos clientes da empresa são responsáveis por

80 por cento de seus lucros.

2.10 Lucratividade de clientes

Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter

clientes lucrativos.

A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20

por cento dos clientes da empresa são responsáveis por

80 por cento de seus lucros.

Sherden sugeriu a regra 80-20-30 onde 20% dos

melhores clientes geram 80% dos lucros, sendo que a

metade destes lucros são gastos com os 30% piores

clientes.

2.10 Lucratividade de clientes

Além disso, não são necessariamente os maiores

clientes da empresa que geram o maior lucro.

Maiores clientes demandam mais serviços e recebem

maiores descontos.

2.10 Lucratividade de clientes

Além disso, não são necessariamente os maiores

clientes da empresa que geram o maior lucro.

Maiores clientes demandam mais serviços e recebem

maiores descontos.

Clientes menores pagam o preço integral e recebem um

mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a

lucratividade.

2.10 Lucratividade de clientes

Além disso, não são necessariamente os maiores

clientes da empresa que geram o maior lucro.

Maiores clientes demandam mais serviços e recebem

maiores descontos.

Clientes menores pagam o preço integral e recebem um

mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a

lucratividade.

Clientes de porte médio recebem um bom atendimento e

pagam o preço quase integral (frequentemente são os

mais lucrativos).

2.10 Lucratividade de clientes

Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e

satisfazê-los.

2.10 Lucratividade de clientes

Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e

satisfazê-los.

Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao

longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a

margem dos custos de atração, venda e atendimento da

empresa relativo a ele.

2.10 Lucratividade de clientes

Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e

satisfazê-los.

Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao

longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a

margem dos custos de atração, venda e atendimento da

empresa relativo a ele.

Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode:

1. Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou

eliminá-los;

2.10 Lucratividade de clientes

Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e

satisfazê-los.

Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao

longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a

margem dos custos de atração, venda e atendimento da

empresa relativo a ele.

Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode:

1. Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou

eliminá-los;

2. Tentar vender seus produtos que geram lucro aos

clientes não-lucrativos.

2.11 Gestão da qualidade total

Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior

certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte

defesa contra a concorrência estrangeira e o único

caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.

2.11 Gestão da qualidade total

Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior

certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte

defesa contra a concorrência estrangeira e o único

caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.

Qualidade é a totalidade dos atributos e características

de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de

satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.

2.11 Gestão da qualidade total

Ciclo da Qualidade Total de Deming ou ciclo PDCA.

Aplicação

1. Zeithaml, Parasuraman e Berry identificaram cinco

dimensões de serviços de qualidade. São elas: (1)

confiabilidade (capacidade de oferecer o prometido); (2)

segurança (conhecimento e cortesia dos funcionários e

capacidade de transmitir segurança); (3) tangíveis

(instalações, equipamentos físicos e aparência profissional

do pessoal); (4) empatia (atendimento e atenção individual

oferecido aos clientes); (5) postura pró-ativa (atitude de

auxiliar clientes e oferecer atendimento imediato).

i) Como a Faculdade Progresso demonstra cada uma dessas

dimensões a seus clientes?

ii) A empresa demonstra melhor algumas dessas dimensões

do que outras? Quais?

Aplicação

2. Um subcomitê do Conselho da Hampton Inns propôs,

audaciosamente, que os clientes tivessem ‘satisfação total

ou seu pernoite gratuito’. Os funcionários poderiam

proporcionar essa garantia sem a aprovação de gerentes.

Mas, embora a garantia proposta pudesse demonstrar

grande confiança na qualidade dos seus hotéis e

proporcionar à Hampton Inns uma vantagem competitiva,

alguns gerentes se opuseram ao plano.

i) Por que alguns gerentes se recusavam a garantir a

satisfação dos clientes?

ii) Quais seriam as possíveis reações dos clientes a essa

garantia?

iii) Que controles podem ser introduzidos para reduzir os

abusos?

Aplicação

3. Como uma empresa pode utilizar seu web site na construção

de um relacionamento efetivo com clientes em termos de

ganhos para a empresa?

Referência Bibliográfica

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed.

São Paulo: Pearson, 2000.