Caso honda

Prof. Helton Haddad Silva

CASO HONDACASO HONDA

Em 1975, a situação :

O governo britânico contratou o Boston Consulting Group para

ajudar a explicar por que as empresas japonesas, em especial a

Honda, superavam de forma tão acentuada as britânicas no

mercado de motos dos Estados Unidos. Em 1959, os britânicos

detinham 49% do mercado de motos importadas; em 1966, a

Honda sozinha havia conquistado 63% do mercado inteiro.



Oque disse a BCG :

“A indústria japonesa de motos, em particular a Honda, a líder, apresenta um quadro consistente. A filosofia básica é que altos volumes por modelo provêem o potencial para alta produtividade em consequência do uso de técnicas intensivas de capital e altamente automatizadas. Portanto, suas estratégias de marketing são dirigidas para o desenvolvimento desses modelos de altos volumes, o que explica a grande atenção que eles dão ao crescimento e à participação de mercado”



Oque disse a Honda :

� Não tínhamos nenhuma estratégia além da idéia de que poderíamos vender alguma coisa nos EUA;

� A Honda precisava obter alocação de verbas do Ministério das Finanças do Japão;

� Não existia transporte regular através de motos, somente sujeitos com jaquetas de couro;

� Alugamos um apartamento barato, alguns dormiam no chão. No depósito velho, eles varriam o piso e empilhavam as motos à mão;


� As motos 250 cc e 350 cc começaram a quebrar, pois eram dirigidas por maior tempo, velocidade e distância;

� Nós mesmos usávamos as Hondas de 50 cc para circular por L.A. Atraíam atenção e um dia fomos contatados pela Sears. Embora persistíssemos em nossa recusa para operar com intermediários e haver hesitação em oferecer os modelos 50cc por medo de prejudicar a imagem (mercado machista), não tivemos opção. Passamos a vender o modelo 50cc.


Fonte: Safari de Estratégia - H. Mintzberg


O QUE O QUE ÉÉ ESTRATESTRATÉÉGIA ?GIA ?

�Do grego, strategós: ”a arte do general“;

�Marcos Cobra: ”planejamento administrativo ou método utilizado para consecução de objetivos“;

�Ansoff: ”conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização“;

�Porter: “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades“.


O QUE O QUE ÉÉ ESTRATESTRATÉÉGIA ?GIA ?

Envolve, de forma integrada, decisões em relação a:

� Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos;

� Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos;

� Criação e manutenção de vantagens competitivas .


““ NNÍÍVEISVEIS”” DA ESTRATDA ESTRAT ÉÉGIAGIA

1- Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”;

Ex.: estratégia de diferenciação com foco.

2- Específica, de Negócios, “Business Strategy”.

Ex. em Marketing: MARKETING MIX.


““ NNÍÍVEISVEIS”” DA ESTRATDA ESTRAT ÉÉGIA GIA -- CONCLUSCONCLUSÃÃOO

Em qualquer dos níveis, o ideal seria que

nossa estratégia fosse “de marketing”, ou

seja, desenhada com base nas

necessidades e desejos dos clientes e

baseadas num amplo conhecimento do

mercado!


VISVISÕÕES DE ESTRATES DE ESTRATÉÉGIAGIA

� Adequar o ambiente e a empresa;

� Um processo formal de análise;

� Definir um posicionamento no mercado;

� Processo de aprendizado;

� Trabalhar a cultura da organização;

� O direcionamento de um líder

� Processo mental;

� Reação ao ambiente;

� Negociar e construir alianças;

� E outros...


“Estratégias podem se formar assim como serem formuladas. Não há estratégias puramente

deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma organização tem conhecimento suficiente para prever

tudo o que venha a acontecer, para ignorar a aprendizagem ao longo do processo”.

Henry Mintzberg

FORMAFORMAÇÃÇÃO DA ESTRATO DA ESTRAT ÉÉGIAGIA


A mudança é constante...

ESTRATESTRATÉÉGIA E MUDANGIA E MUDAN ÇÇASAS

Gerenciar a estratégia: não é promover mudanças a todo momento e sim determinar o momento certo

(quando).

?


Competênciasdistintivas

Criaçãoda

Estratégia

Implementaçãoda

Estratégia

ValoresGerenciais

Avaliação eescolha daEstratégia

ResponsabilidadeSocial

Forçase

Fraquezas

Ameaçase

oportunidades

Fatores-chavede

Sucesso

Avaliação externa

Avaiação interna “Estabelecer a adequação”

A ESCOLA DO DESIGNA ESCOLA DO DESIGN


Strenghts - Pontos Fortes

Weaknesses - Pontos fracos

Opportunities - Oportunidades

Threats - Ameaças

ANANÁÁLISE SWOTLISE SWOT


COMPETÊNCIAS DESEMPENHO IMPORTÂNCIA

Superior ForteNormalFraco Sofrível Alta MédiaBaixa

MARKETING

1. Empresa bem conhecida e tem boa reputação

2. Forte participação relativa de mercado

3. Boa reputação por qualidade

4. Boa reputação por serviço

5. Baixos custos de fabricação/operação

6. Baixos custos de distribuição

7. Força de vendas eficiente

8. P&D eficaz/ inovador

9. Vantagem geográfica

10. Vantagem em matéria-prima

FINANÇAS

11. Custo baixo de capital

12. Alta liquidez

13. Alta Lucratividade

14. Estabilidade financeira

PRODUÇÃO/ OPERAÇÃO

15. Novas/bem equipadas instalações

16. Grandes economias de escala

17. Capacidade de atender à demanda

18. Trabalhadores hábeis e dedicados

19. Habilidade de entrega de pedido

20. Habilidade técnica e de fabricação

FORÇAS ORGANIZACIONAIS

21. Liderança visionária

22. Gerentes competentes

23. Operários dedicados

24. Orientação empresarial

25. Flexibilidade/adaptabilidade

26. Resposta imediata a mudanças de condições

AnAn áálise dos lise dos pontos fortes pontos fortes e fracos da e fracos da empresaempresa


� São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios;

� Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

� Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atuam, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado;

FATORESFATORES--CHAVE DE SUCESSO (FCSCHAVE DE SUCESSO (FCS’’s)s)


� A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO;REDUZIDO;

� A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).

FATORESFATORES--CHAVE DE SUCESSO (FCSCHAVE DE SUCESSO (FCS’’s)s)


1 - Fatoreschave parao sucesso

(O quequalquer

concorrentetem que

fazer certopara ter

2 - Peso(Qual a

importânciade cada um

dessesfatores

chave parao sucesso,

em uma

3 - Análise dos Fatores Chave de Sucesso(Avalie-se e avalie seus principais concorrentes qu anto a cada

um dos fatores críticos para o sucesso (FCS) . Em s eguida,multiplique o resultado pelo peso.)

sucesso?) escala de 0a 100?)

•VOCÊ •ConcorrenteA

•ConcorrenteB

•ConcorrenteC

1 •Produto 20 9 = 1,8 6 = 1,2 5 = 1,0 4 = 0,82 •Preço 10 8 = 0,8 5 = 0,5 6 = 0,6 10 = 1,03 •Serviço 50 5 = 2,5 9 = 4,5 9 = 3,5 6 = 3,04 •Imagem 20 8 = 1,6 8 = 1,6 5 = 1,0 3 = 0,6(Devem servistos pelaperspectivado cliente)

Total 100 Total 6,7 7,8 6,1 5,4

AvaliaAvalia çãção dos FCSo dos FCS ’’ss


A ESCOLA DE PLANEJAMENTOA ESCOLA DE PLANEJAMENTO

Planejamento formal, processoaltamente controlado, decomposto em etapas distintas.

MISSÃOEMPRESARIAL

AVALIAÇÃO DO MACRO AMBIENTE

AVALIAÇÃO DO MICRO AMBIENTE

(forças competitivas) SITUAÇIONAL

(onde estamos)

PROGNÓSTICO (Para onde vamos?)

DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOSQue resultados

queremos obter?

ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO

Quais são as melhores formas de atingir os objetivos

TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING MIXQuais ações deverão ser realizadas, por quem e quando?

Política de Produto

Política Preço

Política Distribuição

Política Pós-Venda

Política Vendas

Política Comunicação

CONTROLE DE RESULTADOS

(Modelo: Planejamento Estratégico de Marketing)


A ESCOLA DO POSICIONAMENTOA ESCOLA DO POSICIONAMENTO

?

Anos 70: Matriz BCG Anos 80: M. Porter

Estratégia: seleção de posições genéricas


ENFOQUE

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NO

CUSTOTOTAL

Unicidade observadapela cliente

Posição de baixocusto

Em toda a indústria

Em um segmento particular

ESTRATESTRATÉÉGIAS GENGIAS GENÉÉRICAS DE PORTERRICAS DE PORTER


A Cadeia de ValoresA Cadeia de Valores

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

ATIVIDADES DE APOIO

MARG

EM

ATIVIDADES PRINCIPAIS

LOGÍSTICA DE

ENTRADA

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE

SAÍDA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇOS PÓS-VENDA


Conceito Adicional Interessantede Tracy e Wieserma

• - Escolher uma das disciplinas dos líderes de mercado:

• Disciplina dos líderes em excelência operacional;

• Disciplina dos líderes em produtos;

• Disciplina dos líderes em intimidade com o cliente.


Considerando os componentes de valor:

• preço;

• tempo de compra;

• atendimento diferenciado;

• qualidade no produto.

• - Como fazer: tendo excelência num componente de valor e atingindo um padrão razoável nos outros.


• Encontrar uma posição exclusiva, ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes;

• Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia;• Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste

ideal entre as atividades;• Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do

tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica;

• Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia!

Para ter uma vantagem competitiva Para ter uma vantagem competitiva

““ sustentadasustentada ”” éé preciso ...preciso ...


A ESCOLA DE APRENDIZADOA ESCOLA DE APRENDIZADO

Algumas premissas:

� Estratégia assume forma de um processo de

aprendizado ;

� Formulação e implementação tornam-se indistinguíveis;

� Líder não concebe estratégias deliberadas, gerencia o processo de aprendizado;

� Estratégia : padrões do passado --> planos para o futuro --> perspectivas para guiar o comportamento geral da organização.


Nível de Aspiraçãoda Organização

Capacidade de Influenciar os Recursos Humanos

Competindo parao futuro

Energização de toda a organização, compartilhando da visão, focalização na aquisição de competências, desafios organizacion ais, motivação

individual e da equipe.

IntençãoEstratégica

�Arquitetura Estratégica

�PrincipaisCompetências

�Principais Produtos

Criação de um novo espaço competitivo.

Desenvolvimento de novos negócios

PRAHALAD E HAMELPRAHALAD E HAMEL


PRAHALAD E HAMELPRAHALAD E HAMEL

Competência essencial:

Conjunto de habilidades e tecnologias que permite uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes.

SONY Miniaturização;FEDEX Gerência logística;WAL-MART Gerência logística;HONDA Motores e conjuntos de força;

Adesivos, substratos e materiaisavançados;

EDS Integração de sistemas;MOTOROLA Comunicação sem fio, compressão

digital, produção com ciclo rápido;MERCK Descoberta de novos medicamentos;NIKE Logística, projeto de qualidade,

Desenvolvimento;MARRIOTT Gerência de refeições e instalações.

3MMedição, computação e comunicação;HP


A ESCOLA EMPREENDEDORAA ESCOLA EMPREENDEDORA

Conceito central: Visão na mente do líder

� Formação da estratégia: experiência e intuição do líder;

� Deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes se desdobram;

� Estrutura simples , sensível às diretivas do líder;

� Tende a assumir forma de nicho , protegidos contra

as forças de concorrência direta.:


OUTRAS ESCOLAS OUTRAS ESCOLAS

Entre as demais, as mais discutidas são:

Escola de poder : estratégia é moldada por poder e política, seja como processo dentro da organização como o comportamento da organização em seu ambiente externo. Fundamental: alianças estratégicas;

Escola Ambiental : O ambiente é agente central do processo de geração da estratégia, a empresa precisa se adaptar. Ecologia da população: variação- seleção-retenção.


CADA TIPO DE ESTRATCADA TIPO DE ESTRAT ÉÉGIA, UMA PARTE...GIA, UMA PARTE...

Adaptado de: Anderson & Lembke. In: Mintzberg, H. Safari de Estratégia.Porto Alegre, Bookman 2000.

Isto é um gráfico organizacional que mostra partes diferentes de uma vaca. Na vaca real, as partes não estão cientes que elas são partes. Elas não tem problema de compartilhar informações. Trabalham juntas como uma unidade. Como uma vaca. Você quer que a sua companhia trabalhe como um gráfico? Ou como uma vaca?

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