Avaliação de Desempenho & Sistemas de Recompensa

FUCAPE – Mestrado Profissional em Ciências Contábeis – 2011/2

DISCIPLINA: CONTROLADORIA EMPRESARIALGeraldo Magela Ribeiro dos Santos ([email protected])José Marcelo Rigoni ([email protected])

Avaliação e Mensuração de Desempenho

& Sistemas de Recompensa

● Análise dos estudos indicados na bibliografia consultada revela que muitos aspectos influenciam os resultados de programas de avaliação de desempenho e sistemas de recompensa.

CONCLUSÃO

● Dessa forma, não existe uma resposta única, em termos gerais ou abstratos, sobre a melhor forma de implantação desses programas.

● A conclusão que chegamos a respeito está em acordo com o seguinte:

● Não existem resultados conclusivos sobre os efeitos das medidas de desempenho no comportamento gerencial (do agente), inferindo-se que outros elementos tenham influência num sistema de remuneração (aspectos de contexto interno e externo à organização). (Aguiar, 2009)

CONCLUSÃO

● Mesmo no que diz respeito à prática de feedback (reforço, retroalimentação, avaliação do trabalho), verificam-se efeitos positivos, negativos ou mesmo nenhum efeito na realização do trabalho. Não existe certeza sobre qual o efeito do feedback nos sistemas de incentivo monetários. (Bonner et al., 2002)

● Isso não significa dizer que a implantação de sistemas de recompensas com base em desempenho não seja importante ou viável, mas que deve fundamentalmente levar em conta os aspectos inerentes à realidade organizacional.

● Para corroborar a conclusão deste trabalho, analisaremos agora algumas das principais evidências e teorias registradas em estudos anteriores.

ASPECTOS OBSERVADOS EM PESQUISAS

● Antes de mais nada, é necessário considerar que a maior parte das pesquisas enfatiza os sistemas de incentivo para executivos de nível organizacional mais alto. (Indjejikian, 1999)

● Não obstante, devido à restrita aplicabilidade desse tipo de análise, procurou-se aqui enfatizar os aspectos mais gerais, que enfatizam o comportamento dos indivíduos na relação de trabalho, e não características de funções ou cargos específicos.

● Considera-se sistema de incentivo (ou de recompensa, ou de pagamento por desempenho, etc.) a relação de trabalho onde o pagamento inclui uma parte variável (bônus, comissão, etc.), determinada com base em metas previamente estabelecidas. (Lemieux et al., 2009)


● Desta feita, apesar do título atribuído a esta apresentação, o foco adotado aqui diz respeito aos aspectos que influem na efetividade dos sistemas de desempenho (recompensa), sem detalhar suas formas de avaliação.

● Enfim, a diversidade de teorias, explicações e evidências envolvendo aspectos dos sistemas de recompensa enfatiza a variedade de questões envolvidas, impossibilitando uma interpretação única ou de maior importância.

● Dessa forma, destacamos as seguintes verificações:


● Em geral, observa-se que os gestores apresentam comportamento que prioriza as metas de curto prazo. (Bushee, 1998, apud Aguiar, 2009)

● É observado que o foco de avaliação de desempenho em medidas de lucro contábil e outras medidas financeiras (retorno sobre patrimônio líquido, sobre investimento, etc.) induz os gestores a priorizarem decisões de curto prazo. (Feltham, Xie, 1994; Narayanan, 1985; Dikolli, Vayasman, 2006, Sliwka, 2002; Bushman,

Indjejikian, 1993; Lambert, Larcker, 1987; Hoskisson et al., 1993 - apud Aguiar, 2009)

● A ênfase na avaliação de desempenho em períodos curtos também leva os gestores a negligenciar resultados de longo prazo. (Johnson, Kaplan, 1987;

Laverty, 1996)


● A pressão do mercado de capitais para divulgação frequente de informações também fortalece o foco em resultados de curto prazo. (Bhojraj,

Libby, 2005)

● O brasileiro possui uma tendência em limitar sua perspectiva em retornos de curto prazo. (Freitas, 1997, apud Aguiar, 2009)

● MIOPIA GERENCIAL - diz respeito ao excessivo foco em aspectos com menor impacto no resultado da organização (falta de escopo).Também implica na dificuldade em se perceber as consequências de longo prazo das decisões. (Marginson, McAulay, 2008, apud Aguiar, 2009)


● AVERSÃO À PERDA - os indivíduos atribuem peso maior à perda do que ao ganho de mesmo montante. De igual forma, em avaliações de desempenho de curto prazo os indivíduos serão menos propensos a assumir riscos. (Bernartzi, Thaler, 1995; Kahneman, Tversky, 1979; Thaler et al., 1997; Shelley, Omer, 1996 - apud Aguiar, 2009)

● Aversão à perda incentiva os indivíduos a manterem o patrimônio que possuem (relutância em abrir mão de ativos que já conquistaram). (Kahneman,

Tversky, 1984 apud Aguiar, 2009)

● SENSIBILIDADE DECRESCENTE - se a possibilidade de ganho em relação ao patrimônio atual é significativa, a aversão à perda tende a ser reduzida. Os indivíduos são mais sensíveis a mudanças que ocorrem próximas de sua situação atual. (Tversky, Kahneman, 1991, apud Aguiar, 2009)


● TEORIA DA EQUIDADE - os indivíduos procuram um equilíbrio entre o que eles investem no trabalho (esforço, conhecimento, habilidades) e o que recebem em troca (compensação e reconhecimento). (Adams, 1963; Greenberg,

1987; Milkovich, Newman, 2008 - apud Loncar, Singh, 2010)

● Os indivíduos também comparam sua situação em relação a outros em situação similar (na mesma organização e em outras organizações).

(Loncar, Singh, 2010)

● Desta forma, aqueles que percebem seu esforço no trabalho como subvalorizado tendem a adotar atitudes de redução de empenho, menor produtividade, absenteísmo, etc., acarretando custos elevados para o empregador. Muitas vezes esses indivíduos acabam se desmotivando e deixando a organização. (Greenberg, 1990; Lawler, 1990; Lum at al., 1998 - apud Loncar, Singh, 2010)


● TEORIA DAS EXPECTATIVAS - propõe que a motivação dos indivíduos é função de dois fatores: (1) A expectativa da relação entre o esforço e a recompensa (conforme Teoria da Equidade);(2) A atratividade, a valoração da recompensa em relação ao esforço necessário.

● Em termos de motivação para o trabalho, é observado que os indivíduos despendem maior esforço quando percebem os resultados como atrativos e bem remunerados. (Lawler, 1994, apud Aguiar, 2009)

● TEORIA DA AGÊNCIA - considerando assimetria de informações e comportamento entre agente e principal, defende que os indivíduos (agentes) só se empenham numa tarefa se verificam possibilidade de melhoria em seu bem estar econômico. Por isso, deve haver congruência entre desempenho e incentivos.


● A Teoria da Agência permite realizar análise de conflitos e de problemas de incentivos, mostrando-se como instrumento útil para buscar mecanismos que permitam uma melhor estruturação de programas de benefícios. (Lambert, 2001, apud Aguiar, 2009)

● Por exemplo, o empregador (principal) não tem como avaliar efetivamente o comportamento e a habilidade de um empregado (agente) no momento da contratação. Assim, um sistema de pagamento com base no desempenho tende a adequar o desempenho do agente ao esperado pelo principal. Não obstante, a implantação de um sistema de pagamento por desempenho é custosa, devendo ser sopesados os custos e benefícios envolvidos. (Lemieux et al., 2009)


● PRINCÍPIO DA CONTROLABILIDADE - trata-se de uma contribuição importante da Teoria da Agência, segundo o qual os agentes devem ser avaliados pelos aspectos que estejam dentro de sua área de atuação, sob os quais possam tomar decisões. (Indjejikian, 1999)

● Incentivos monetários permitem uma maior avaliação entre esforço, desempenho e recompensa. (Jorgenson et al., 1973; Locke, Latham, 1990; Pritchard et al.; 1976 - apud Bonner et al.,

2002)


● Porém, há evidências indicando que incentivos financeiros têm resultados muito variáveis e nem sempre aumentam o desempenho no trabalho. (Bonner et al., 2000; Camerer, Hogarth, 1999; Gerhart, Milkovich, 1992; Jenkins, 1986; Mitra et al., 1998; Kohn, 1993; Young,

Lewis, 1995 - apud Bonner et al., 2002)

● É possível que medidas financeiras embasem resultados de longo prazo, desde que haja comprometimento entre as partes (agente e principal) e não surjam novos problemas de risco moral. (Dutta, Reichelstein, 2003, apud

Aguiar, 2009)

● Medidas de desempenho não financeiras (satisfação de clientes, qualidade, participação no mercado, etc.) podem direcionar os gestores para tarefas que envolvam aspectos de curto e longo prazo. (Dikolli, Vaysman, 2006)


● PRINCÍPIO INFORMACIONAL - diz respeito à busca da redução da incerteza, onde novas medidas de desempenho serão adicionadas às existentes se estas não forem suficientes para refletir a realidade que se pretende auferir - por exemplo, um plano de remuneração e o esforço de trabalho correspondente. (Holmstrom, 1979, apud Aguiar, 2009)

● TEORIA DAS METAS (GOAL-SETTING) - o estabelecimento de metas individuais têm importância fundamental na consecução de resultados. Metas desafiadoras e específicas são mais efetivas que objetivos vagos ou fáceis de serem atingidos.Evidências indicam que o estabelecimento de metas têm maior influência no desempenho pessoal que as meras expectativas. (Locke, Latham,

1990, apud Bonner et al., 2002)


● O estabelecimento de metas específicas e objetivos desafiadores leva a melhores resultados que objetivos abertos ("faça o seu melhor"). (Locke,

Latham, 1990; Tubbs, 1986 - apud Bonner et al., 2009)

● A percepção da discrepância entre o desempenho atual e as metas estabelecidas funciona como guia para motivar os indivíduos a buscar atingir os objetivos. (Latham, Locke, 2006; Wood, Bandura, 1989; Schmidt, Deshon, 2007 - apud Aguiar, 2009)

● TEORIA DA AUTO-EFICÁCIA OU SOCIAL COGNITIVA (SELF-EFFICACY OR SOCIAL-COGNITIVE) - estabelece a importância do reconhecimento do indivíduo de sua própria capacidade e limitações, de modo a regular o quanto pode despender de esforço para atingir metas estabelecidas.Indivíduos que acreditam mais na própria capacidade têm maior comprometimento para atingir metas desafiadoras. (Bonner et al., 2002)


● Os indivíduos podem se esforçar mais se há incentivos estabelecidos, mas se não têm habilidade suficiente para realizar as tarefas os esforços não terão eficácia. (Arkes, 1991; Bonner et al., 2000; Camerer, 1995; Kanfer, 1987; Smith, Walker, 1993 - Bonner et al., 2002)

● Porém, mesmo que uma organização utilize um sistema de avaliação de desempenho e remuneração em nível superior às habilidades dos funcionários, pode ter resultados favoráveis por atrair indivíduos com maiores habilidades em busca de trabalhos de maior desafio e remuneração. (Lemieyx et al., 2009)


● Observa-se que a aplicação desses conceitos têm escopo amplo, podendo envolver situações intra e interorganizacionais.

● Como exemplo das variações possíveis, consideraremos em seguida uma relação contratual envolvendo duas pessoas jurídicas.

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Estudo de Caso:

Contrato de Manutenção de

Conjuntos Mecânicos

● Em empresas do setor siderúrgico a questão da eficiência em manutenção é de grande importância, devido ao uso intensivo de maquinaria e o alto custo de paradas no processo produtivo.

CONTRATO DE MANUTENÇÃO DE CONJUNTOS MECÂNICOS

● Desta feita, consideramos o caso real do estabelecimento de um contrato de manutenção entre uma empresa siderúrgica e uma empresa especializada na manutenção de conjuntos mecânicos.

● Embora o caso se refira a terceirização de atividade não-fim, são observados os mesmos conceitos aplicados na relação agente-principal de uma relação de trabalho comum.

● TEORIA DA AGÊNCIA - diante da assimetria de informações e risco moral na relação agente-principal, algumas questões se fazem relevantes:


○ Como garantir que, após firmado o contrato, as manutenções sejam feitas da forma mais rápida e efetiva, evitando paradas no processo produtivo da siderurgia?

○ Como evitar que a empresa de manutenção, para otimizar seus ganhos, não economize nos esforços para assegurar a continuidade do processo produtivo, seja na redução de pessoal disponível, trocas de peças, etc.?

● TEORIA DA EQUIDADE - no que diz respeito à percepção de uma relação comercial justa entre as partes, colocaram-se questões como:


○ Deve ser estabelecida uma relação de longo prazo, sendo mais caro para a siderurgia adequar e desenvolver novos fornecedores confiáveis, numa atividade que não é sua função essencial (core business).

○ Qual a melhor forma de estabelecer uma relação ganha-ganha, onde os resultados sejam favoráveis para a siderurgia e estimulem a busca da perfeição pelo prestador de serviços?

● TEORIA DAS EXPECTATIVAS - questões relativas à motivação dos indivíduos também podem ser aplicadas nessa relação contratual:


○ A busca por uma relação comercial justa, que desenvolva relações de longo prazo (conforme Teoria da Equidade).

○ Que o contrato seja atrativo de modo a ser considerado de grande importância pela empresa de manutenção, justificando dedicação e investimentos na tarefa.

● Diante dessas questões, definiu-se a elaboração de um contrato estabelecendo pagamento por performance, com medidas de desempenho previamente acordadas entre as partes.


● Assim, a remuneração pelo serviço de manutenção foi estabelecida numa base trimestral, diante da avaliação dos resultados verificados.

Item Indicador Unidade MetaPeso

%

Trimestre

Valor Índice

1 Índice de Acerto de Parada Programada (IAPP)

> 100% 30

100% 25

< 100% 15

2Índice de Retrabalho

( IR )% Serviços Executados

>= 99,85% 20

>99,75 e <99,85% 10

<99,75% 0

3Índice de Segurança

( IS )TFG

Sem acidentes 20

Acidente SMS 15

Acidente SPT 10

Acidente CPT 0

4Índice de Meio Ambiente

( IMA )Conforme Ocorrências Ambientais

Sem ocorrências 5

Ocorrência baixa 2,5

Ocorrências médias e altas

0

5Índice Atendimento de Emergências

( IAE )

>= 80% 15

>=70 e > 80 % 10

< 70% 0

6Índice Certificação

( CEQUAL )

> 100 % 10

>80 % e < 100 % 05

< = 80 % 0

Tempos programados

Tempos realizadosX 100%

Nº profissionais certificados100%

Nº profissionais do contratoX

PESO Resultado

>90 % Bônus

= 80 % e >= 90 % Neutro

< 80 % Ônus

Nº. de atendimentos <= 2 horas no mês

Nº. de atendimento no mês

INDICADORES DE PERFORMANCE

INDJEJIKIAN, Raffi J. Performance Evaluation And Compensation Research: an agency perspective. Accounting Horizons. v. 13, n. 2, 1999, pp. 147-157.

BONNER, Sarah E.; SPRINKLE, Geoffrey B. The Effects Of Monetary Incentives on Effort And Task Performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society. v. 27, 2002, pp. 303-345.

AGUIAR, Andson Braga de. Sistemas de Remuneração Gerencial e Orientação Temporal dos Gestores. Tese Doutorado, USP, 2009. Disponível em: <http://www.fucape.br/_admin/upload/prod_cientifica/Andson%20Braga%20de%20Aguiar.pdf>. Acesso em: 08 mar. 2013.

LEMIEUX, Thomas,; MacLEOD, W. Bentley; PARENT, Daniel. Performance Pay And Wage Inequality. The Quarterly Journal of Economics, v. CXXIV, fev. 2009.

LONCAR, Natasha; SINGH, Parbudyal. Pay Satisfaction, Job Satisfaction and Turnover Intent. Relations Industrielles/Industrial Relations, v. 65, n. 3, 2010.

FIM

PARENT, Daniel. The Effect of Pay-For-Performance Contracts on Wages. Empirical Economics, v 36, Issue 2, 2009, pp 269-295.

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