Cadernos de Excelência - Sociedade

CADERNOS DE EXCELÊNCIA2007

SOCIEDADE

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral

Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência : Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. - (Série

Cadernos de Excelência, n.4.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-31-8

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.

5. Sociedade

CDD 658.562

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre a excelência em gestão.

COLABORAÇÃOC. Adriano Silva

Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICAInah de Paula Comunicações

São Paulo, janeiro de 2007

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta publicação

sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre

o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa

ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua

organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-

te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto

com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas

• Estratégias e Planos • Processos

• Clientes • Resultados

• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou

inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como

cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Sociedade | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5

O CRITÉRIO SOCIEDADE ........................................................................... 6

Responsabilidade socioambiental ...................................................... 6

Ética e desenvolvimento social ........................................................ 14

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 22

SOCIEDADE


Há indicações de que as organizações têm evo-

luído muito nos processos internos de produção e

de apoio, a partir do uso de novas tecnologias.

Esses processos trazem resultados financeiros.

Também há evolução significativa no Critério

Pessoas. Entretanto, muitas ações ainda são ne-

cessárias para que as empresas brasileiras atinjam

um grau de excelência compatível com os requi-

sitos do mundo moderno, a exemplo da

responsabilidade socioambiental.

José Manuel de Aguiar Martins - Diretor-geral do Senai.

Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005

INTRODUÇÃO

Toda organização deve orientar sua atuação com base

em seu relacionamento ético e transparente com todas

as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sus-

tentável. Nesse sentido, deve preservar os recursos

ambientais e culturais para gerações futuras, respeitan-

do a diversidade e promovendo a redução das

desigualdades sociais. O exercício da cidadania pressu-

põe o apoio a ações de interesse social, podendo incluir

a educação e a assistência comunitária, a promoção da

cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desen-

volvimento nacional, regional ou setorial. A liderança

na cidadania implica influenciar outras organizações, pú-

blicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes

propósitos e, também, estimular as pessoas de sua pró-

pria força de trabalho a se engajarem em atividades

sociais.

A organização que pretende implementar uma cultura

da excelência deve estar preparada para atuar

proativamente no que se refere ao atendimento das ne-

cessidades da sociedade. Para essa organização, não é

suficiente atender aos requisitos legais e regulamenta-

res; é necessário procurar superá-los, com a convicção

de que ao longo do tempo os requisitos serão cada vez

mais exigentes, em função dos níveis crescentes de

conscientização da sociedade.


O CRITÉRIO SOCIEDADE

A estruturação do Critério Sociedade está baseada princi-

palmente no fundamento Responsabilidade Social, que

pressupõe o reconhecimento da comunidade e da socie-

dade como partes interessadas da organização. O valor

da organização depende de sua credibilidade perante

a sociedade e de seu reconhecimento público. Por

esta razão, o zelo com a imagem perante a sociedade

é elemento fundamental para o sucesso e a perenida-

de da organização. Outro fundamento relacionado com

o Critério Sociedade é o Pensamento Sistêmico, pela impor-

tância do entendimento das relações de interdependência

existentes entre a organização e o ambiente externo.

O fundamento Liderança e Constância de Propósitos tam-

bém orienta a estruturação deste Critério, pela importância

do papel da Direção na incorporação da cultura necessá-

ria ao desenvolvimento sustentável.

“Desenvolvimento sustentável: desenvolvimen-

to que satisfaz as necessidades presentes sem

comprometer a capacidade das futuras gerações

de satisfazerem suas próprias necessidades.”

Gro Harlem Brundtland, 1987, presidente da Co-

missão Mundial de Meio Ambiente

O Critério Sociedade contempla dois itens: 4.1 Res-

ponsabilidade socioambiental e 4.2 Ética e

desenvolvimento social.

O item 4.1 Responsabilidade socioambiental contém

requisitos cuja finalidade é orientar a organização para a

importância de minimizar quaisquer impactos negati-

vos que seus processos, produtos e instalações possam

representar para a sociedade, bem como para a conser-

vação dos recursos e a preservação dos ecossistemas. É

importante destacar que esses conceitos devem ser con-

siderados durante todo o ciclo de vida do produto, ou

seja, desde o projeto até a disposição final.

O item 4.2 Ética e desenvolvimento social reúne os

requisitos necessários para que uma organização desen-

volva um comportamento ético e direcione sua força de

trabalho e parceiros para o fortalecimento da sociedade,

por meio de projetos sociais alinhados às necessidades

das comunidades. Também fazem parte deste item

requisitos voltados à adoção de políticas não-

discriminatórias na força de trabalho.

RESPONSABILIDADESOCIOAMBIENTAL

Este item enfoca como a organização contribui para o

desenvolvimento sustentável, por meio da minimização

dos impactos negativos potenciais de seus produtos, pro-

cessos e instalações na sociedade, e pela forma como

envolve as partes interessadas nas questões relativas à

responsabilidade socioambiental. É importante desta-

car que o item trata dos impactos tanto sociais como

ambientais desde o projeto até a disposição final.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item

4.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.


Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 4.1

Fonte: FNQ, 2007


A) ELIMINAÇÃO OU MINIMIZAÇÃO DOS

IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos

negativos (sociais e ambientais) decorrentes de suas ativida-

des, a organização deve, inicialmente identificar quais são

os impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas

para essa identificação devem abranger todo o ciclo de vida

do produto, desde o projeto, passando pela aquisição das

matérias-primas, produção, transporte e uso, até a disposição

final. É importante que entre os impactos ambientais a se-

rem considerados, sejam incluídos o uso de recursos,

agressões ao meio ambiente, ruído etc. Com relação a im-

pactos sociais, estes podem ser relacionados à saúde humana,

qualidade de vida e atividade econômica das populações

impactadas pelas atividades da organização e outros.

O tratamento dos impactos identificados, visando a sua

eliminação ou minimização, requer a avaliação da rele-

vância dos impactos identificados e dos riscos envolvidos,

considerando, sempre que pertinente, implicações legais,

compromissos assumidos com partes interessadas e

anseios explícitos e implícitos de partes interessadas e da

sociedade como um todo. Metodologias como FMEA,

Hazop e outras, voltadas à avaliação de riscos, podem ser

de grande valia para essa finalidade. Essas avaliações de-

vem orientar a organização no estabelecimento de metas

e métodos para tratamento dos impactos identificados.

O requisito deste marcador explicita que metas devem

ser estabelecidas para orientar os métodos a utilizar para

tratamento dos impactos sociais e ambientais. O quadro 2

apresenta as metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul

Celulose, descritas no seu relatório da gestão de 2001.

Tendo estabelecido as metas voltadas à eliminação ou

minimização dos impactos, a organização deve

implementar práticas de gestão compatíveis com a rele-

vância dos impactos identificados e das metas

estabelecidas.

Para os impactos ambientais, a Dana Albarus - Divisão de Cardans utiliza a Planilha de Identifica-

ção de Aspectos e Impactos Ambientais. Estas planilhas visam identificar aspectos como resíduos

sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais associados a cada um destes

quanto à sua severidade, abrangência, freqüência com que o aspecto ambiental é gerado e avalia-

ção dos controles operacionais existentes. A magnitude do impacto é avaliada por meio da pontuação

dos critérios acima descritos (severidade escala, freqüência e controle). De acordo com a magnitu-

de, os aspectos são tratados e ações são priorizadas por meio da definição de objetivos e metas

ambientais junto à Alta Administração. Todos os aspectos significativos recebem tratamento espe-

cial por meio de um processo de treinamento e conscientização ambiental específico para todas as

pessoas que realizam tais tarefas e do estabelecimento de controles operacionais, como instruções

de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados (incluindo reciclagem, trata-

mento de efluentes, co-processamento) e sistemas de exaustão com filtro. Dentro da tática de

integração de sistemas, realiza-se uma avaliação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segu-

rança por meio da elaboração de FMEAs de segurança. Da mesma forma, todas as atividades são

avaliadas por meio de planilhas de perigos e riscos, estabelecendo-se controles operacionais e

melhorando os processos para minimizar riscos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003


A WEG - Unidade Motores implementou as se-

guintes ações para tratar seus efluentes gasosos:

- substituição de máquinas convencionais de

esmaltação de fios por máquinas com queima

catalítica dos solventes;

- sistemas de controle dos efluentes gasosos,

como coletores de pó nos departamentos

metalúrgicos;

- sistema de lavagem de gases para o processo

de fusão de alumínio; e

- monitoramento das emissões de gases.

Com relação aos efluentes líquidos, os mesmos

são tratados pelos seguintes sistemas:

- estações de tratamento de efluentes;

- estação de tratamento das águas de lavagem

das áreas de fundição.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, WEG - Unidade Mo-

tores, 1997

É importante notar que o requisito explicita que a organi-

zação deve tratar os impactos de seus produtos, desde o

projeto até a disposição final, ou seja, durante todo o ciclo

de vida do produto. Isto significa que a empresa deve

considerar em sua gestão, além dos impactos do uso e

descarte de seus produtos, também os aspectos relativos

ao impacto provocado pelo descarte das embalagens deQuadro 2: Metas de emissões atmosféricas da Bahia Sul Celulose

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001

A Gerdau Aços Finos Piratini foi a primeira unida-

de do grupo a avaliar todas as atividades relacionadas

com os aspectos ambientais de seus produtos, pro-

cessos e instalações quanto ao seu impacto potencial

nos meios físico, biológico e antrópico. Esta avalia-

ção é conduzida pela Comissão Interna de Meio

Ambiente (CIMA) e pelas áreas, que identificam as

atividades das células operacionais que possuam

aspectos ambientais e avaliam seus possíveis im-

pactos. Os aspectos ambientais são identificados

levando-se em consideração as entradas e saídas

associadas às atividades, processos e operações da

usina. Consideram-se, também, as situações normais

de operação, as de parada e partida e as potenciais

emergências. A magnitude do impacto que um as-

pecto pode acarretar é dimensionada por meio de

pontuação, segundo critérios de escala, severidade,

probabilidade de ocorrência e duração. De acordo

com a pontuação, os impactos são tratados em pla-

nos de ação ambientais específicos para todas as

áreas da usina.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos

Piratini, 2002


seus produtos. Uma prática proativa nesse sentido, usada

por organizações Classe Mundial, consiste no estabeleci-

mento de “listas negras” com a indicação de materiais

que não poderão ser usados em seus projetos.

B) COMUNICAÇÃO DOS IMPACTOS

SOCIAIS E AMBIENTAIS À SOCIEDADE

A organização deve manter práticas voltadas para a comuni-

cação com a sociedade a respeito dos impactos sociais e

ambientais de seus produtos, processos e instalações, bem

como de outras informações relevantes relativas à responsa-

bilidade socioambiental. Isso deve ser feito de forma a

demonstrar transparência e a conquistar credibilidade. Vale a

pena destacar que essa comunicação pode ser de dois tipos:

a) situações anormais - ocorrem quando algum desvio é

constatado, seja em característica de produto, seja em

desempenho de algum dos processos da organiza-

ção, com conseqüências negativas para a sociedade.

Essa comunicação visa informar a necessidade de algu-

ma ação específica para minimizar os efeitos do desvio.

b) Situações normais - ocorrem quando tanto os processos como

os produtos estão dentro da normalidade. Normalmente,

este tipo comunicação é utilizado para manter a sociedade

informada a respeito de indicadores e de ações da organiza-

ção. É feito tipicamente pelos “Relatórios Sociais” emitidos

sistematicamente, por meio da elaboração e distribuição

de folhetos explicativos e práticas do tipo “Fábrica Aber-

ta”, nas quais representantes de entidades, escolas e até

mesmo pessoas físicas da comunidade têm acesso às insta-

lações para conhecer as ações da organização e a situação

real relativa a impactos eventualmente negativos.

No caso dos “Relatórios Sociais”, existem alguns padrões

consagrados no mercado que podem ser utilizados como

instrumento para a comunicação com a sociedade, tais como:

• Modelo GRI¹;

• Ibase (ver quadro 3);

• Instituto Ethos.

C) TRATAMENTO DE PENDÊNCIAS E

SANÇÕES LEGAIS, REGULAMENTARES

E CONTRATUAIS

Conforme assinala a descrição do fundamento Responsabi-

lidade Social, o sucesso de uma organização no longo prazo

depende, entre outros aspectos, do atendimento e, mes-

mo, da superação dos requisitos legais e regulamentares

associados a seus produtos, processos e instalações. Uma

primeira conseqüência dessa afirmação é a necessidade de

que a organização mantenha uma prática adequada para

assegurar conhecimento atualizado dos requisitos legais e

regulamentares relacionados à sua área de atividade. Isso

pode ser feito pela atuação de especialistas internos ou

externos à empresa, que devem manter-se permanente-

mente informados a respeito das legislações pertinentes.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans considera as

preocupações públicas com os seus produtos, proces-

sos e operações de maneira proativa por meio do

Software de Atualização Legislativa. Com a utilização

deste software, é possível tanto monitorar o atendi-

mento aos requisitos legais e regulamentares

ambientais quanto verificar como está em relação aos

preceitos atuais e visualizar, de maneira proativa, as

proposições em tramitação. Este software é atualiza-

do quadrimestralmente. A coordenação do Sistema

de Gestão Ambiental também recebe a cada quinze

dias, por intermédio de uma empresa de consultoria

especializada em legislação ambiental, uma listagem

com leis e normas ambientais que ainda estão trami-

tando ou sendo analisadas pelos órgãos competentes,

de forma a antecipar-se aos requisitos legais que en-

trarão em vigor posteriormente. Além disso, por

intermédio do Conselho Municipal de Meio Ambi-

ente, a coordenação de Sistema de Gestão Ambiental

recebe os projetos de leis que estão sendo elaborados

no município, antecipando-se às exigências legais,

mesmo antes de sua promulgação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de

Cardans, 2003 1. GRI - Global Reporting initiative


Além dos requisitos legais, regulamentares e contratuais, as organizações

que buscam a excelência podem ainda aderir voluntariamente a convenções

setoriais ou outras (por exemplo a OIT), o que implica requisitos adicionais a

serem considerados. Entre as convenções freqüentemente assinadas volun-

tariamente pelas empresas brasileiras, podem-se citar:

• Global Compact;

• Forest Stewardship Council (FSC) (para florestas);

• Responsible Care (Atuação Responsável da ABIQUIM); e

• Carta da International Chamber of Commerce (ICC) (desenvolvimento sustentável).

Quadro 3: Padrão IBASE de Relatório Social (parte)

Fonte: Site do IBASE: Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (www.ibase.org.br)

A organização deve manter práticas

para tratar de forma adequada e ágil

as eventuais sanções decorrentes do

não atendimento aos requisitos esta-

belecidos para sua atividade. O

tratamento, usualmente, deve consi-

derar, além da resposta ao órgão

fiscalizador, a análise das causas do

não atendimento e implementação

de ações voltadas a evitar a repetição

da ocorrência.


Na Politeno, toda e qualquer pendência ou san-

ção ambiental é tratada como requisito legal não

cumprido, sendo uma não-conformidade do Sis-

tema de Gestão Ambiental. É aberta uma

ocorrência no sistema GIRO (sistema de gestão

integrada de anomalias), que é tratada com prio-

ridade absoluta como reclamação de parte

interessada. Ou seja, a pendência recebe o mes-

mo tratamento que uma reclamação de cliente.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

D) PRESERVAÇÃO DOS ECOSSISTEMAS

E CONSERVAÇÃO DOS RECURSOS

NATURAIS

Com vistas ao desenvolvimento sustentável, espera-se que

uma organização que busque a excelência contribua de

forma proativa para a preservação dos ecossistemas e a con-

servação dos recursos. Conseqüentemente, deve,

inicialmente, identificar as ações em que sua contribuição

poderia ser mais relevante. Essa identificação deve ser fei-

ta com base em aspectos como área de influência, tipo de

atividade e características de seus processos e de seu capi-

tal intelectual, entre outros. A partir desse diagnóstico, deve

implementar práticas voltadas para maximizar sua contri-

buição nos temas identificados. Considerando-se que essas

ações normalmente mobilizam recursos da organização, é

fundamental que a Direção esteja comprometida com o

tema. Por essa razão, a seleção e promoção das ações im-

plicam necessariamente que as mesmas estejam alinhadas

com a estratégia e com os valores organizacionais.

É importante fazer uma distinção entre os requisitos dos

marcadores "a" e "d" no que se refere ao meio ambiente.

O marcador "a" explicita que (entre outros pontos) a or-

ganização deve minimizar ou eliminar os impactos

ambientais decorrentes de suas atividades. Por exem-

plo, no que se refere a processos industriais, isso implica

assegurar o monitoramento dos impactos ao meio ambi-

ente e implementar modificações nos processos para

tratar esses impactos. Exemplos típicos são o tratamen-

to de efluentes e a filtração de gases. Por outro lado, o

marcador "d" requer práticas adicionais que não estejam

necessariamente ligadas aos processos produtivos.

Exemplos típicos, neste caso, são os projetos de preser-

vação ambiental que algumas empresas fazem,

envolvendo inclusive a comunidade. Naturalmente, a

abrangência dessas atividades está diretamente relacio-

nada ao porte e ao perfil da organização (ver exemplos

da Copesul e da Santa Casa de Porto Alegre, abaixo).

Segundo sua política de respeito à natureza, a

Copesul mantém o Parque Copesul de Proteção

Ambiental, com área de 68 hectares. Contratada pela

Copesul, em março de 1987, a Fundação

Zoobotânica do Estado do Rio Grande do Sul ini-

ciou o estudo de criação do referido parque com

base no Everglades National Park, localizado na

Flórida, EUA. O objetivo maior era preservar e es-

tudar os recursos naturais da região. Plantas e animais

foram classificados, seus hábitats estudados e seus

quantitativos avaliados. Hoje, estão catalogadas

1.200 espécies de flora e fauna. O parque é o refú-

gio de 119 espécies de pássaros e centenas de outros

animais. A partir de 1992, o local foi aberto à visitação

pública, com mais de 1.200 metros de trilhas calça-

das, mirantes e museu, constituindo-se em vivo

instrumento educacional para a preservação

ambiental e testemunho de convivência harmôni-

ca entre o desenvolvimento econômico-industrial

e o meio ambiente. Regularmente, a Fundação

Zoobotânica do Estado do Rio Grande do Sul faz

avaliações quanto às mudanças na fauna e na flora

do parque, comprovando que a qualidade ambiental

da região não tem sofrido alteração.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul Companhia

Petroquímica do Sul, 1997


Um exemplo de preocupação

com a preservação do ambiente,

no caso da Santa Casa de Porto

Alegre foi a realização de trans-

plantes de árvores (palmeiras e

coqueiros) de locais afetados pe-

las obras de ampliação do

Hospital Santa Rita para outros

locais do terreno da instituição.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,

Irmandade Santa Casa de Misericór-

dia de Porto Alegre, 2002

Adicionalmente, o marcador "d" traz ain-

da requisitos voltados para a

conservação de recursos não-renováveis

e a minimização do uso de recursos

renováveis. Conforme definição do glos-

sário dos Critérios de Excelência,

entende-se por “recurso renovável” o

recurso que pode ser reproduzido ou fa-

bricado, como a madeira, e por “recurso

não-renovável” o recurso que o homem

A Gerdau Aços Finos Piratini promove regularmente um curso em educação ambiental, obrigatório,

para todos os seus colaboradores e para os terceiros que realizem atividades que possam afetar o meio

ambiente, no qual são abordados temas relativos aos problemas ambientais globais, impactos potenci-

ais da usina e o compromisso de cada cidadão com o meio ambiente. Foram realizadas, desde 2000,

aproximadamente 3.500h de treinamento em educação ambiental. A empresa participa regularmente

de eventos que promovem a conscientização ambiental (coleta seletiva, educação ambiental) na comu-

nidade. Como exemplos dessa atividade, incluem-se palestras em Educação Ambiental, ministradas

por profissionais da Gerdau Aços Finos Piratini no Hospital de São Jerônimo, Escola Assis Chateaubriant,

CNEC - Escola Técnica Cenecista de Charqueadas, Prefeitura Municipal de Charqueadas, Escola

CREARE, Câmara Municipal de Vereadores de Charqueadas, Ulbra - Universidade Luterana do Brasil,

palestra de reciclagem de resíduos no curso de Mestrado em Meio Ambiente da UFRGS e palestra

proferida no Fórum de Meio Ambiente de Charqueadas.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002

não pode reproduzir ou fabricar, como o

petróleo e a água. Exemplos típicos de

ações nesse sentido são os programas e

campanhas de economia de energia,

reciclagem de materiais (papel, plásti-

cos, metais etc.) e uso racional de água.

E) CONSCIENTIZAÇÃO

QUANTO À

RESPONSABILIDADE

SOCIOAMBIENTAL

À medida que uma organização evo-

lui na incorporação dos aspectos

relativos à responsabilidade socio-

ambiental, é esperado que ela passe

a atuar como elemento de multipli-

cação perante as partes interessadas

com as quais se relaciona. A força de

trabalho e os fornecedores são par-

tes interessadas que devem ser

visadas nessas atividades, de modo

a aumentar a eficácia das ações

identificadas e selecionadas pela

organização. Eventualmente, outras

partes interessadas poderão ser en-

volvidas, dependendo do tipo de

ação selecionada.

Exemplos de práticas adotadas para

conscientizar e envolver fornecedores

nas questões relativas à responsabili-

dade socioambiental são:

• cláusulas em contratos requeren-

do a adesão a compromissos

sociais e ambientais;

• introdução nos instrumentos de

avaliação de desempenho de re-

quisitos ligados a aspectos sociais

e ambientais;

• programas de incentivo à

certificação de sistemas de ges-

tão ambiental com base na ISO

14.001;

• programas de incentivo à

certificação de sistemas de ges-

tão da responsabilidade social

com base na SA8000®.


2. Instituto Ethos - www.ethos.org.br

ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Este item reúne os requisitos relativos a:

• promoção do relacionamento ético com as partes interessadas e com a

concorrência;

• fortalecimento da sociedade, por meio de projetos alinhados às suas neces-

sidades;

• implementação de políticas não discriminatórias e voltadas para a

inserção das minorias na força de trabalho;

• imagem da organização perante a sociedade.

O quadro 4 apresenta as principais inter-relações do item 4.2 com os demais

itens dos Critérios de Excelência.

A) RELACIONAMENTO ÉTICO

“A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores

adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negóci-

os”.² Portanto, as organizações que buscam a incorporação do fundamento

Responsabilidade Social devem manter práticas que assegurem um relacionamento

ético com todas as partes interessadas e com os concorrentes. Uma prática usual-

mente adotada é a formalização de um código de ética, que explicita os princípios

adotados pela organização e as regras de comportamento a serem mantidas pelos

seus representantes (Direção, força de trabalho). Normalmente, esse código de

ética é divulgado tanto interna como externamente. Para tratar eventuais proble-

mas ligados à não-observância do código de ética, há organizações que

implementam um comitê específico ou definem dentre seus executivos os res-

ponsáveis para cuidar desses casos.

Fundamentado em seu modelo de gestão, a Bahia Sul Celulose estabeleceu

o seu código em um processo que contou com a participação de 20% de seu

quadro organizacional e o suporte do Centro de Estudos de Ética da FGV

(CENE). Este instrumento está esquematizado em 12 diretrizes, consideran-

do todas as partes interessadas e a concorrência (quadro 5).


Fonte: FNQ, 2007

Quadro 4: Principais inter-relacionamentos do item 4.2


B) ESTÍMULO AO COMPORTAMENTO ÉTICO

Tendo a organização definido seus compromissos éticos, o que pode ser feito

por meio de um código de ética, como sugerido anteriormente, é necessário

implementar práticas para assegurar que estes compromissos sejam divulga-

dos e compreendidos pela força de trabalho.

É importante que a divulgação dos compromissos éticos seja feita com a

participação ativa dos membros da Direção, para que estes demonstrem seu

comprometimento pessoal com os mesmos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,

Bahia Sul Celulose, 2001

Quadro 5: Código de Ética da Bahia Sul Celulose


C) IDENTIFICAÇÃO DAS

NECESSIDADES DAS COMUNIDADES

Para que os esforços da organização com relação aos proje-

tos sociais (objeto dos requisitos do marcador "d") estejam

alinhados com as necessidades e expectativas da comunida-

de, é fundamental que estas sejam adequadamente

identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender

recursos em áreas ou temas menos prioritários. Esta identifi-

cação implica que a organização deve manter um

relacionamento suficientemente estreito com as comunida-

des em sua área de atuação, de modo a assegurar um nível de

conhecimento suficiente a respeito de suas necessidades.

Para que se possa fazer a identificação das necessidades

e expectativas das comunidades, é importante que a or-

ganização, inicialmente, identifique quais segmentos da

A Belgo Juiz de Fora tem nos resultados de pesquisa de opinião pública feita pelo Centro de Pesquisas Sociaisda UFJF um forte elemento para a formulação de sua ação estratégica na comunidade. Os resultados sãoutilizados no planejamento das ações estratégicas e na definição de indicadores que permitem a verificação daefetividade dessas intervenções. Esta pesquisa é realizada anualmente a fim de possibilitar o acompanhamen-to do processo e as transformações sociais correspondentes, e dela surgem os principais planos de ação,desdobrados em projetos sociais voltados para atender as demandas da sociedade. Em função das necessidadesidentificadas, a empresa estabelece planos de ação de melhoria, alinhados ao planejamento estratégico, visan-do à manutenção e ao zelo de sua imagem institucional na sua região de influência.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004

comunidade se relacionam com a organização. Tipica-

mente, segmentos da comunidade que se relacionam

com a organização incluem:

• população vizinha às instalações da organização (re-

presentada por associações de bairros, escolas, órgãos

públicos etc.); e

• empresas vizinhas às instalações da organização e

que têm interesses comuns, tais como planos em

conjunto para controle de emergências (por exem-

plo: Plano de Ajuda Mútua (PAM)), ou necessidades

de qualificação de mão de obra.

A partir da identificação desses segmentos da comuni-

dade, a organização deve manter práticas para a

identificação de suas necessidades e expectativas, que

podem incluir pesquisas, consultas ou sistemáticas de

diálogo com representantes da mesma.

O Grupo Belgo entrega um exemplar de seu código de ética aos empregados, clientes e fornecedores, e o

disponibiliza na intranet e na internet. Campanhas internas incentivam a leitura do código por meio de

premiações associadas ao entendimento do mesmo.

Existe um Comitê de Ética, que zela por:

• constante atualização e adequação do Código;

• deliberar em questões de dúvida sobre a interpretação do texto;

• julgar casos de violação.

Adicionalmente, em 2004 foram criadas comissões de ética nas diversas unidades, compostas por elementos

da liderança e do chão de fábrica, para apoiar essas atividades.



Desde 1999, a área de Assistên-

cia Social da Dana Albarus -

Divisão de Cardans tem reali-

zado entrevistas sistemáticas

com as entidades assistidas

para o levantamento de suas

necessidades. Adicionalmente,

desde 2001, a Dana instituiu

uma reunião anual com auto-

ridades do município de

Gravataí, que foi selecionado

como comunidade-chave para

atuação da empresa.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana

Albarus - Divisão de Cardans, 2003

D) PROJETOS SOCIAIS

A partir do conhecimento das neces-

sidades e expectativas das

comunidades, conforme explicitado

no marcador "c" e das necessidades

das demais comunidades com as

quais a organização se relaciona (por

exemplo: comunidade científica, en-

tidades técnicas, órgãos de classe do

setor etc.) a organização deve seleci-

onar quais projetos deve implementar

ou apoiar.

Para maximizar o grau de sucesso na

execução dos projetos em que a or-

ganização vai concentrar seus

A Gerdau Aços Finos Piratini definiu suas Diretrizes de Apoio à Comunidade, representadas pelos cinco

pontos abaixo:

1) Objetivo: Desenvolver junto com a comunidade trabalhos que visem ao crescimento e à troca de experiên-

cias, buscando a interação empresa-indivíduo-comunidade.

2) Meta: Manter o apoio financeiro de, no mínimo, a média dos últimos dois anos na manutenção, criação e/ou

desenvolvimento de projetos vinculados à comunidade. Desenvolver ou manter projetos que visem ao

apoio na área da educação, criando, dessa forma, vínculo entre escola e comunidade.

3) Áreas de atuação: educação, saúde, órgãos públicos, entidades não-governamentais.

4) Critérios: Análise crítica e avaliação sobre fatores, tais como:

a) Abrangência - Número de empregados/dependentes que serão beneficiados pelo sistema implantado;

b) População comunitária atingida;

c) Seriedade e idoneidade da entidade;

d) Grau de envolvimento na busca de resultados no curto, médio e longo prazos; e

e) Desenvolvimento do espírito de cidadania, motivando e criando em seus empregados estruturas

que valorizem e reconheçam trabalhos que apóiem o meio onde estamos inseridos.

5) Verba: Anualmente, será definida pelo comitê a verba que será destinada aos projetos de apoio à comunidade.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002

recursos, algumas condições devem

ser consideradas:

• os projetos selecionados devem

estar alinhados com a estratégia;

• recursos necessários (humanos,

financeiros) devem ser compatí-

veis com as disponibilidades; e

• conhecimentos necessários para

a realização dos projetos devem

ser coerentes com as competên-

cias disponíveis.

Para isso, a organização deve esta-

belecer critérios claros que apóiem

a seleção e priorização dos projetos.


Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada

a participar dos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos proje-

tos, a organização contribuirá para aumentar o nível de conscientização das

pessoas, quanto a assuntos ligados à responsabilidade social. Para tanto, a

organização pode manter planos de treinamento de voluntários e de acompa-

nhamento das ações empreendidas pelos mesmos.

A Serasa decidiu potencializar a vocação para o voluntariado por meio

da sistematização de um processo, em decorrência de seus princípios e

da percepção da prática individual do voluntariado pelo “Ser Serasa”

(expressão usada para caracterizar o empregado da Serasa). Foram rea-

lizados um levantamento e um mapeamento com o “Ser Serasa” para

conhecimento das ações de voluntariado individual existente e do

interesse por esse tipo de atuação. Com base no mapeamento e no

espírito voluntário característico do “Ser Serasa”, foi definido como

foco o voluntariado em assistência social (alimentação, vestuário, hi-

giene, remédios, teto e conforto) para crianças, idosos ou famílias

carentes. Atualmente são mantidos 80 Times de Voluntários, com au-

tonomia para definir suas ações. A empresa mantém diversas práticas

para estimular as atividades dos voluntários, tais como o Encontro Anual

dos Voluntários, o Dia do Voluntário Serasa, o Prêmio Serasa em Re-

conhecimento à Curiosidade Social, e outras.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

Ao desenvolver projetos sociais, a organização deve também estimular seus

parceiros (fornecedores, clientes, distribuidores) a participar desses esfor-

ços. Dessa forma, a eficácia das ações será aumentada e será obtida maior

massa crítica de organizações conscientizadas a respeito de suas responsa-

bilidades sociais.

“Tentamos mostrar a nossos parceiros que a conduta responsável contribui

para a diminuição dos riscos e para a perpetuação do negócio.”

Leonardo Gloor - Gerente da Fundação Belgo

Pode-se ainda considerar a possibilidade de estabelecer sinergia com órgãos

governamentais ou não-governamentais, públicos ou privados. Como exem-

plo, as áreas de cultura, educação e esporte oferecem um potencial importante

para projetos com esse tipo de sinergia: apoio a bibliotecas, competições

esportivas, incentivos a eventos musicais etc.


E) AVALIAÇÃO DO GRAU DE SATISFAÇÃO DA SOCIEDADE

Devem ser estabelecidas formas de avaliar o grau de satisfação das comunidades

em relação à organização que considerem pelo menos os seguintes aspectos:

• grau de satisfação com relação aos impactos dos processos e operações; e

• grau de satisfação com relação aos esforços para o fortalecimento da sociedade.

O primeiro aspecto tem a ver com o grau de eficácia do atendimento aos

requisitos do item 4.1, e o segundo está relacionado com a eficácia dos proje-

tos sociais (Itens 4.2, marcadores “c” e “d”).

Podem-se buscar bons fundamentos nos processos de Stakeholder Engagement,

Planning a Accounting da AA1000S ³, bem como no módulo 4 desta norma sobre

Measuring and Communicating the Quality of Stakeholder Engagement.

O grau de satisfação da sociedade pode ser avaliado por meio da aplicação de

pesquisas dirigidas a representantes da comunidade.

A Politeno aplica questionários para avaliar a satisfação das comunida-

des com relação a seus projetos, visando medir se as expectativas da

população envolvida foram atendidas.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002

F) POLÍTICAS NÃO-DISCRIMINATÓRIAS E TRABALHO

INFANTIL

A organização deve assegurar-se de que a diversidade seja respeitada em

suas práticas e relações de trabalho, abrangendo raça, gênero, classe social,

nacionalidade, religião, orientação sexual, idade, filiação político-partidária

e sindicalização. Deve ainda implementar práticas que garantam que o traba-

lho seja permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho

para menores aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo

com as regulamentações aplicáveis. Existem empresas que incluem nos cri-

térios para seleção de fornecedores cláusulas contra a exploração de

mão-de-obra infantil e a utlização de trabalho forçado.

3. Institute of Social and Ethical Accountability


A Dana Albarus - Divisão de Cardans mantém

procedimentos descrevendo os processos de re-

crutamento interno e externo, bem como o

processo sucessório, prescrevendo que não haja

discriminação étnica, sexual e social na força de

trabalho, e cabe à área de Recursos Humanos

assegurar sua aplicação. Com relação ao traba-

lho infantil, está estabelecido que somente

maiores de 18 anos podem ser contratados, res-

trição esta aplicada também aos serviços de

terceiros.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão

de Cardans, 2003

G) IMAGEM PERANTE A SOCIEDADE

O valor de uma organização depende de sua

credibilidade perante a sociedade e do reconhecimen-

to público que recebe. Por esta razão, ela deve manter

práticas que lhe permitam conhecer sua imagem pe-

rante a sociedade. É importante ter clara a diferença

entre a avaliação do grau de satisfação da comunida-

de (requisito do marcador "e") e a avaliação da imagem

perante a sociedade (requisito do marcador "g"). Ain-

da que as duas avaliações possam ser feitas a partir

dos mesmos instrumentos, há diferenças importantes

entre elas. A avaliação do grau de satisfação, normal-

mente, está associada à percepção por parte das

comunidades de ações mais específicas realizadas pela

organização, e normalmente têm horizonte de menor

prazo. Por outro lado, a avaliação da imagem está mais

relacionada à visão global que a sociedade tem da

organização, com base no conjunto de atuações que a

mesma tem feito ao longo de sua história. Natural-

mente, a avaliação da imagem fica condicionada ao

resultado das ações mais recentes, e por essa razão é

importante que o instrumento para sua avaliação con-

siga, na medida do possível, captar a percepção global,

pois esta tem mais relação com a credibilidade da or-

ganização e o reconhecimento público.

Esse marcador inclui também um requisito sobre

como a organização zela pela sua imagem perante a

sociedade. Zelar pela imagem implica:

• identificar requisitos legais e outros compromissos

ou acordos, impostos ou voluntariamente assumidos,

que sejam aplicáveis aos aspectos éticos e aos im-

pactos sociais de suas atividades, produtos e serviços,

mesmo aqueles do ambiente de trabalho e da segu-

rança e saúde ocupacional, do meio ambiente, do

patrimônio e do capital social, da economia e das

relações com o mercado;

• definir responsabilidades e práticas para assegurar o

atendimento pleno a tais requisitos;

• analisar os resultados das avaliações da imagem e

atuar nas lacunas observadas; e

• manter um sistema de comunicação adequado com a

sociedade.

A Belgo Juiz de Fora, em função tanto das pes-

quisas de satisfação como da pesquisa de imagem

que realiza, formula novas estratégias de atuação

comunitária.


A Joal Teitelbaum divulga os prêmios conquistados

nas áreas de Meio Ambiente e Responsabilidade

Social como forma de transmitir uma imagem de

organização responsável e conciente.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Joal Teitelbaum, 2003

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ACCOUNTABILITY. AA 1000: Stakeholder

engagement standard. Londres: AccountAbility ,2005.


SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DAGESTÃO®

OBJETIVOProporcionar uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação

PÚBLICO-ALVOTodos que tenham

interesse em utilizar

o Modelo, tanto para

implementação na

sua organização

quanto para uma

avaliação

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS

CADERNOAUTO-AVALIAÇÃO EGESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOExplicar detalhadamente o Modelo, seus

requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando o Modelo,

utilizando-o para avaliação de uma organização

OBJETIVOEstabelecer um processo

de auto-avaliação da

gestão, contemplando as

diferentes metodologias e

práticas de planejamento,

controle e gerenciamento

das melhorias

PÚBLICO-ALVOTodas as organizações

que pretendam realizar

uma auto-avaliação

visando melhorar a

sua gestão

FNQ

164

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ev.

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07

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP BrasilTel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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