FNQ298 CadernosExcelencia2008 03 clientes - Teclog's Blog · sobre excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional

CADERNOS DE EXCELÊNCIA

CLIENTES

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da

Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.3.)

Inclui bibliografia

ISBN XXXXXXXXXXXXXXX

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Clientes

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

2 |

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO CLIENTES .....................................................................................................6

Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................6

Relacionamento com clientes ............................................................................................11

BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16

CLIENTES


INTRODUÇÃO

A entrega de valor é realizada pelo produto1

proporcionado pela organização nas transa-

ções com os clientes, sob certas condições do

mercado. As características e atributos dos

produtos é que adicionam valor aos clientes,

intensificam sua satisfação, determinam suas

preferências e os tornam fiéis. No entanto,

a qualidade é intrínseca ao produto; não é a

organização que julga a própria qualidade dos

seus produtos. O “árbitro”, em última instân-

cia, é o cliente, com base em suas percepções.

Isso define a importância que a organização

deve dar às diversas etapas do seu envolvi-

mento com os clientes, no que se refere às

suas necessidades e expectativas: identifica-

ção (definição das especificações), produção

do bem ou serviço (entrega) e percepção do

cliente e do mercado. A organização com foco

no cliente está atenta a todas essas etapas, pro-

curando minimizar a ocorrência de falhas que

comprometam o produto entregue ao cliente.

O conceito de cliente refere-se àquelas

organizações e pessoas que recebem os

produtos oferecidos pela organização. E so-

mente este termo — cliente — é usado nos

Critérios de Excelência. Consumidor, usuário

final, varejista, beneficiário e comprador

são exemplos de clientes.

Já o conceito relacionado a mercado é

entendido como o “ambiente socioeconô-

mico-concorrencial em que as atividades de

uma organização são exercidas para suprir as

necessidades e expectativas do conjunto de

pessoas ou entidades envolvidas”.

“A qualidade é definida pelo clien-

te. A melhoria dos processos e dos

produtos precisa ter como objetivo a

antecipação das necessidades futuras

dos clientes”.

W. Edwards DEMING, 1990

O conceito mercado não diz respeito somen-

te à região geográfica onde a organização

exerce suas atividades, mas, principalmen-

te, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a

organização atende ou pode vir a atender

com seus produtos, sendo estes últimos os

denominados “clientes potenciais”, que

podem ser clientes da concorrência ou os

usuários de outros produtos, que são consi-

derados concorrência indireta. Um exemplo

de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercado

vem a ser o somatório do conjunto de clientes atuais e de clientes

potenciais.

Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma orga-

nização tenha toda a sociedade como receptora imediata de seus

produtos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado,

para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato,

destinatária imediata dos produtos? Um hospital, por exemplo, tem

por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obter

atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital,

como o público-alvo total a ser atingido.

Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compon-

do uma cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção.

Nesse grupo de clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas,

franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. A figura 1

apresenta um exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização

manufatureira que tem um fornecedor e três tipos de cliente: o distri-

buidor, o varejista e o consumidor. No Critério 7 – Processos, quando

são tratados os processos de relacionamento com os fornecedores, é so-

licitada a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos

no que diz respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores,

por exemplo, uma organização que tem na cadeia um dos “elos” sub-

contratados: um serviço de transporte, por exemplo.

Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira.

Fonte: FNQ, 2007.

1 Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2008), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços,

materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto inclui

também a prestação de serviços.


O CRITÉRIO CLIENTES

O Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamento Foco no cliente e no mercado,

que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior compe-

titividade nos mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas

entidades: cliente e mercado.

O Critério está estruturado em dois temas principais. O primeiro referente à Imagem e

conhecimento de mercado, aborda a forma como a organização identifica e entende as

necessidades e expectativas dos clientes e do mercado. Também trata da divulgação dos

seus produtos e marcas. O segundo referente ao Relacionamento com clientes, aborda o

tratamento das reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes

em relação a seus produtos.

IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

Este tema trata dos processos que a organização adota para conhecer os clientes e os merca-

dos, e dos processos para ser conhecida. A organização, em um primeiro momento, necessita

identificar onde está — ou pretende estar — com relação a seus clientes e mercados. Em

um segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clien-

tes atuais e potenciais, bem como dos ex-clientes. Para ser conhecida por aqueles clientes e

mercados já identificados, a organização precisa definir suas estratégias para ouvir e apren-

der com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas

que influenciamMotivos da influência

Tema sob

consideração

Principais temas

influenciadosConseqüências da influência

Governança corpo-

rativa e exercício

da liderança

A governança corporativa, o exercício

da liderança e a interação da Direção

com as partes interessadas afetam a

imagem da organização

Imagem e

conhecimento

de mercado

Governança corpo-

rativa e exercício

da liderança

As necessidades e expectativas dos

clientes devem ser consideradas para

efeitos do exercício da liderança, visan-

do à criação de valor

Analise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-

vos aos clientes e aos mercados

Formulação das

estratégias

As estratégias de atuação no mercado de-

pendem da compreensão das necessidades

dos clientes e do nível de conhecimento

dos clientes e do mercado sobre a organi-

zação, seus produtos e marcas

Formulação das

estratégias

A formulação das estratégias define

tipos de clientes e de mercados da área

de atuação da organização

Relacionamento

com clientes

As práticas de relacionamento com os

clientes podem variar em função das

estratégias adotadas para cada segmento

de mercado e tipo de cliente

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas de-

vem ser desdobradas para os processos

relativos aos clientes

Informações da

organização

As necessidades dos clientes como

usuários devem ser consideradas na con-

figuração dos sistemas de informação

Desenvolvimento

social

Os compromissos éticos influem na au-

tenticidade das mensagens divulgadas

ao mercado e aos clientes

Informações

comparativas

A definição de referenciais comparativos

relacionados a competitividade deve levar

em consideração o mercado em que a

organização se posiciona

Processos princi-

pais do negócio e

processos de apoio

Os processos principais do negócio e os

processos de apoio devem ser definidos

de modo a atender às necessidades e

expectativas dos clientes, gerando bene-

fícios para eles

Resultados relati-

vos aos clientes e

ao mercado

A imagem e o conhecimento de mercado

influenciam diretamente os resultados

relativos aos clientes e ao mercado

Fonte: FNQ, 2007.


Cliente-alvo+ + = participação no mercado

Segmento “C”Segmento “B”Segmento “A”

Mercado

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO

A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo (ver figura 2) são pontos básicos

para se poder identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clien-

tes. Cada tipo de cliente possui necessidades e expectativas próprias. Os clientes-alvo são

aqueles para os quais os esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.

Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo.Fonte: FNQ, 2007.

No mercado atendido pela organização existem diferenças que, caso não sejam identifi-

cadas, impedem um correto conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes.

A segmentação identifica grupos de clientes com necessidades semelhantes, e, assim,

permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o cliente de fato

deseja. A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes que

permitam um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas.

A segmentação pode ter por base parâmetros como: geográfico, demográfico, psicográfico (di-

visão de um mercado heterogêneo em grupos relativamente homogêneos com base em suas

atitudes, convicções, opiniões e estilos de vida dos grupos), volume e comportamental.

Caterpillar Brasil (CBL)

A CBL utiliza como base para sua segmentação de mercado-alvo os padrões das associações

de fabricantes - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA),

Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas (ABIMAQ) e Equipment Manufacturing Industries (EMI). [...] Há três níveis se segmentação básicos: por região (norte, nordeste, ex-

portação etc.), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura,

industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio grande, governo).

Fonte: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999

Um conhecimento maior dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativas

passou a ser básico para poder oferecer realmente aquilo que os clientes querem. Alguns

atributos e características dos produtos — garantias, assistência técnica, entrega e cortesia

no atendimento, entre outros — deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem parte

dos requisitos explícitos ou não dos clientes.


Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum

(EEJT)

A segmentação de clientes e mercados é feita

baseada no critério renda familiar. A segmentação

segue as diretrizes estabelecidas pela Direção

constantes do PE e pelo Planejamento Global

de Marketing, delineados pelo nicho de mercado

conquistado pelo EEJT (preço de custo — classes

A e B — Porto Alegre e pela macroestratégia de

aumentar o “valor do cliente”, buscando consumi-

dores que gerem maior fluxo de renda ao EEJT e

com menor complexidade (clientes-alvo).

Relatório da Gestão, EEJT, 2003.

IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COM-

PREENSÃO DAS NECESSIDADES E

EXPECTATIVAS

Juran, em seu livro Liderança pela qualidade, propõe

um roteiro para o planejamento da qualidade em seis

passos (ver figura 3) em que os dois primeiros são

“identificar os clientes” e “determinar as necessida-

des dos clientes”. Dessa forma, a organização estará

mais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o

cliente realmente quer2.

Figura 3: O planejamento da qualidade.Fonte: Juran, 1990.

As práticas de gestão utilizadas para identificar as ne-

cessidades e expectativas dos clientes devem estar

diretamente relacionadas às estratégias da organização

para que se tornem eficazes. Para produtos personali-

zados, por exemplo, é comum a organização usar uma

ferramenta que acumule rapidamente informações

sobre as necessidades dos clientes e as coloque dispo-

níveis para os responsáveis por desenvolver, produzir

e entregar o produto.

Existem diversos métodos e ferramentas para se identifi-

car, analisar e compreender as necessidades e expectativas

dos clientes: focus group com clientes e Quality Function

Deployment (QFD são dois exemplos.

O primeiro é uma técnica de entrevista em grupo em

que um tema é conduzido por um moderador, den-

tro de um grupo homogêneo. O focus group permite

riqueza e flexibilidade na coleta de dados e ganho em

espontaneidade pela interação entre os participantes.

O Quality Function Deployment (QFD)3, ou Des-

dobramento da Função Qualidade, é uma ferramenta

que, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades do

cliente em requisitos até o planejamento do processo

e da produção. A primeira matriz do QFD é conhecida

pelo nome de “casa da qualidade”, e as informações re-

lativas às necessidades e expectativas dos clientes são

consideradas nessa fase inicial do QFD para identificar

os requisitos específicos de projeto. Nas etapas seguin-

tes, e de forma sucessiva, os requisitos de projeto são

desdobrados em características do produto/serviço, es-

tes em especificações de processos, e, finalmente, estas

em requisitos de produção. A figura 4 apresenta um es-

quema com as matrizes do QFD.

Figura 4 – Matrizes do QFD.Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992.

Outras formas de interagir com os clientes, com o objetivo

de conhecer suas necessidades e expectativas, são: pes-

quisas por meio de questionários ou entrevistas; estreita

integração com clientes-chave; treinamento do pessoal

da linha de frente em métodos sobre como ouvir os clien-

tes; utilização de incidentes críticos — reclamações, por

exemplo — para entender o ponto de vista dos clientes; e

entrevista com clientes perdidos para melhor entender por

que deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utiliza-

das para conhecimento do mercado e que não dependem

da interação com os clientes, como participação em feiras,

seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a or-

ganização consegue conhecer o que o mercado demandará

mesmo antes que seus clientes se manifestem.

Identificar clientes

Determinar as necessida-

des dos clientes

Traduzir para a linguagem

da organização

Desenvolver

características do produto

Desenvolver processos

Transferir para operações

2 Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, Processos principais do negócio e processos de apoio.3 EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992


É parte fundamental da compreensão das demandas

a identificação da importância relativa para o cliente

das suas necessidades e expectativas, que é uma prá-

tica que leva a organização a ver o seu produto com os

“olhos” do cliente. Este conhecimento ajuda a organi-

zação a direcionar seus esforços de venda, e determinar

os principais fatores de decisão de compra. O quadro 2

apresenta exemplo de avaliação da importância relativa,

usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em que os

atributos do produto estão divididos por segmentos e é

apresentado o resultado da pesquisa com os clientes.

Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa dos atributos do produto “papel”

Segmento Atributos do produtoImportância

Relativa

CME

Sujidade 75,0%

Alvura 75,0%

Uniformidade 56,3%

CMI

Alvura 75,0%

Uniformidade 60,0%

Sujidade 55,0%

PME

Uniformidade do papel 71,4%

Alvura 57,1%

Andamento em máquina 57,1%

Gramatura 28,6%

PMI

Uniformidade do papel 60,2%

Precisão da gramatura 52,8%

Alvura 43,5%

Andamento em máquina 43,5%

Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o

mercado interno (CMI); Papel para o mercado externo (PME); Pa-

pel para o mercado interno (PMI).

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002.

Suzano Petroquímica

Pesquisas de âmbito nacional com os clientes

(Pesquisa de Posicionamento) conduzidas por

empresa especializada, contratada. As pesquisas

identificam os atributos desejáveis, as necessida-

des, os fatores de decisão de compra e a posição

da empresa e a dos concorrentes por segmento. A

identificação da importância, ou valor relativo, de

cada ponto é feita conforme metodologia própria

da empresa de pesquisa contratada. As pesquisas

são aplicadas em uma amostragem desses clientes

e são feitas sem a identificação do contratante.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS, MARCAS

E AÇÕES DE MELHORIA

As organizações Classe Mundial possuem mecanis-

mos para divulgar seus produtos, suas marcas e suas

ações de melhoria com relação às práticas de gestão e

produtos de forma que sejam conhecidas e reconhe-

cidas pelos clientes e mercados. Com essa finalidade,

são estabelecidos planos de comunicação, definindo a

utilização de diversos meios, dentre os quais podem

ser citados:

• veiculação de anúncios nas diversas mídias;

• materiais por meio físico – publicações, folhetos,

catálogos;

• meio eletrônico – portais na internet, mensagens

eletrônicas;

• patrocínio e participação em eventos – feiras, con-

gressos, cursos;

• visitas aos clientes; e

• visita dos clientes às instalações da organização.

A marca é uma forma de identificar bens ou serviços e

de diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangí-

vel com diversos exemplos conhecidos, em que a marca

é de alcance mundial e de grande valor comercial.

A divulgação dos produtos, das marcas e das ações de

melhoria está relacionada à importância da organização

criar, com seus clientes e mercado, um relacionamento

de confiança, credibilidade e imagem positiva.

Em algumas situações, o produto (ou marca) está as-

sociado a uma chancela que lhe fornece confiança e

credibilidade. Um exemplo da importância da credibi-

lidade, confiança e imagem positiva para reforçar um

produto é a chancela dada por governos para bebidas

e alimentos. Isso ocorre principalmente nos países

com monarquias ou nos organismos nacionais, como

no caso do credenciamento pelo Inmetro (Instituto

Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial), dos organismos certificadores das normas

ISO e da FNQ para prêmios regionais e setoriais.

CLAREZA, AUTENTICIDADE E ADEQUA-

ÇÃO DAS MENSAGENS

A comunicação tem um papel importante na criação

de expectativas pelo cliente. Prometer e não entregar

o prometido — a conhecida “propaganda enganosa”,

considerada no Código de Defesa do Consumidor (art.

37 – Lei n. 8 078/90) — é uma situação a que uma or-

ganização Classe Mundial não pode estar sujeita.

Dependendo do porte da organização, a centralização

da divulgação para o público externo por assessoria de

imprensa ou de propaganda é prática usual, para asse-

gurar a clareza e a autenticidade das informações que

são passadas. Dependendo do seu conteúdo, as men-

sagens devem ser aprovadas pela área técnica e passar

também pela análise do setor jurídico da organização.

Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo

das mensagens, principalmente nas propagandas, é

a utilização de informações provenientes de organis-

mos independentes que autentiquem as informações

relativas ao desempenho do produto ou serviço. Uma

prática usual consiste em obter a chamada “certifica-

ção voluntária” perante uma entidade que reconheça


o atendimento pelos produtos e serviços a requisitos

preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certi-

ficação voluntária é o reconhecimento da Organização

Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da

área da saúde que atendem às normas do Sistema

Brasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos ti-

pos de produtos e serviços que recebem esse tipo de

certificação do Inmetro, como mangueiras de incên-

dio (produto que deve obedecer às normas da ABNT

NBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios de

Inspeção de Equipamentos (serviços que devem obe-

decer à norma ABNT NR-13).

Bahia Sul Celulose

Qualquer material de divulgação institucional

para o público externo só pode ser emitido após

análise e aprovação da ASCOM – Assessoria de

Comunicações, ligada diretamente ao GERHU,

que garante a veracidade, clareza, consistência

e uniformidade das mensagens. O conteúdo

adequado e de acordo com os nossos valores e

código de ética é obtido no processo de aprovação

em dois níveis:

a) No âmbito do setor de comunicações, com a

validação técnica

b) No âmbito da Diretoria, com a validação es-

tratégica.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS CLIEN-

TES E DOS MERCADOS

Todo o esforço da organização para se fazer conhecer,

depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os

respectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os

clientes e os mercados são capazes de se “lembrar” da

organização, de suas marcas e de seus produtos?

Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanis-

mos, estando entre eles itens específicos da pesquisa

de satisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no

mercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.

A pesquisa “top of mind” é um levantamento amos-

tral relativo à primeira lembrança de marcas, produtos

e serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira mar-

ca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”.

Serve de exemplo a realizada pelo jornal Folha de S. Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contem-

pla 40 categorias de produtos e serviços de consumo

popular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes e

material de limpeza até serviços como bancos e presta-

doras de serviço telefônico.

Serasa

O acompanhamento e o monitoramento da per-

cepção da empresa pelo mercado e pelos clientes

são realizados periodicamente por meio de pes-

quisas, que avaliam os aspectos relacionados à

imagem, à marca e a seus produtos.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E MER-

CADOS

A imagem se forma para o cliente com base nas expe-

riências, nos conhecimentos e nas impressões que ele

tem em relação à organização. Depois de todo o pro-

cesso de divulgação de seus produtos e marcas, qual é

a imagem que o cliente faz da organização? Será que

ele faz da organização aquela imagem que ela gostaria

que fizesse? “A imagem organizacional é a forma com

que um indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994).

Diferentes clientes podem ter diferentes imagens da

mesma organização. A verificação de como os clientes

e os mercados vêem a organização se torna fundamen-

tal no processo de relacionamento com os mesmos.

É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio

de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode

ser conduzida pela própria organização ou por organi-

zação externa independente.

Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da

organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing estratégico para instituições educacionais, a chamada “ma-

triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede

o quanto cada público estudado possui em termos de

conhecimento (familiaridade) e de conceito (favorabili-

dade) em relação à organização. Além de poder avaliar a

imagem da organização, a matriz MFF permite definir

ações para corrigir eventuais lacunas no processo de di-

vulgação dos seus produtos e marcas.

Sebrae/MS

A imagem da organização é avaliada perante os

clientes e mercados pela pesquisa específica e

pelo clipping, que mostram, concretamente, a

imagem positiva da instituição perante os seus

clientes e o mercado, conforme análise do per-

centual da pesquisa, e pela conquista de espaços

gratuitos em importantes veículos de comunica-

ção., A última pesquisa realizada apontou que

76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes ava-

liam positivamente o Sebrae/MS, evidenciando-o

como a instituição mais bem avaliada em relação

às demais instituições similares do Estado, obten-

do uma avaliação positiva.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003.


RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessida-

des e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios.

Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos clientes

para que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicita-

ção de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotada

deve ser passada para os clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes.

Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação,

a fidelidade e a insatisfação do cliente.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Quadro 3: Principais inter-relacionamentos.Principais temas

que influenciamMotivos da influência

Tema sob

consideração

Principais temas

influenciadosConseqüências da influência

Governança

corporativa e

exercício da

liderança

A governança corporativa, o exercício

da liderança e a atribuição de valor ao

cliente influenciam a sua satisfação

Relaciona-

mento com

clientes

Governança

corporativa e

exercício da

liderança

A segmentação do mercado e o

agrupamento de clientes utilizado

devem orientar a definição dos

canais de relacionamento com o

cliente, assim como os mecanismos

de interação da Direção com os

clientes (que deve ser considerado

um canal especial)

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabeleci-

das devem ser desdobradas para os

processos relativos aos clientes

Formulação das

estratégias

A avaliação da satisfação, da fideli-

dade e da insatisfação dos clientes

em relação à concorrência subsidia

as análises estratégicas

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de de-

sempenho devem ser consideradas

para a correção de rumos dos pro-

cessos relativos ao relacionamento

com clientes

Ativos

intangíveis

A avaliação da satisfação, da fidelida-

de e da insatisfação dos clientes em

relação aos clientes da concorrência

apóia a identificação de ativos intan-

gíveis geradores de diferenciais

Imagem e

conhecimento

de mercado

As práticas de relacionamento

com os clientes podem variar em

função das estratégias adotadas

para cada segmento de mercado e

tipo de cliente

Processos princi-

pais do negócio

e processos de

apoio

Os processos principais do negócio

e os processos de apoio podem ser

melhorados com base nas infor-

mações decorrentes da avaliação e

comparação da satisfação, da fideli-

dade e da insatisfação dos clientes

Desenvolvimento

social

Os compromissos éticos devem

influenciar as formas como a orga-

nização busca tornar os clientes fiéis

Resultados rela-

tivos aos clientes

e ao mercado

O relacionamento com clientes in-

fluencia diretamente os resultados

relativos aos clientes e ao mercado

Informações da

organização

A gestão do relacionamento com

os clientes — incluindo os canais

utilizados — pode depender do

sistema de informação estabeleci-

do pela organização

Informações

comparativas

A satisfação, a fidelidade e a insa-

tisfação devem ser avaliadas em

relação aos concorrentes

Qualidade de

vida

O clima organizacional exerce

influência no desempenho das

pessoas de linha de frente do rela-

cionamento com o cliente

Fonte: FNQ, 2007


DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS

CANAIS DE RELACIONAMENTO

Os canais de relacionamento com os clientes

são a ferramenta que a organização coloca à

disposição para que possa existir maior in-

teração entre essas duas partes, dos mais

sofisticados — contidos na técnica de CRM

(Customer Relationship Management), por

exemplo — aos mais simples — como o “ve-

lho” telefone — mas fundamentais para que

o cliente possa manter contato com a organi-

zação e apresentar suas demandas.

Um importante e simples canal de relacio-

namento com os clientes é o contato direto,

realizado, normalmente, pelas pessoas da

linha de frente, que podem fornecer in-

formações vitais para estabelecimento de

relações duradouras com os clientes.

São exemplos de práticas utilizadas para

colocar à disposição esses canais de aces-

so: Serviços de Atendimento aos Clientes

(SAC) com a utilização de números telefô-

nicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio

de fax, carta ou Internet, do tipo “fale com o

presidente”; folhetos de sugestões; pesqui-

sas de opinião; e ouvidoria (ombudsman).

É importante que os canais escolhidos pela

organização estejam de acordo com os ti-

pos de clientes (segmentação do mercado e

agrupamento dos clientes, conforme defini-

do anteriormente) e que a existência desses

canais seja convenientemente comunicada

aos clientes, por exemplo, por meio de fo-

lhetos, propaganda, rótulos dos produtos.

Companhia Paulista de Força e

Luz (CPFL)

Apesar da grande estrutura de atendi-

mento, muitas das manifestações dos

clientes chegam à empresa por meio

dos eletricistas. Treinados e capacita-

dos para atender às ocorrências, eles

são vistos como o primeiro ponto de

contato com os clientes e os orientam a

usar os canais formais de atendimento.

As opiniões/manifestações dos clien-

tes podem ser encaminhadas pelos

próprios colaboradores à equipe, de

back-office do Call Center. Para facilitar

e formalizar este processo, existe um

0800 específico para os eletricistas.


TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES

O ponto crítico no tratamento das sugestões ou reclamações dos

clientes — principalmente estas últimas — está em se ter uma solu-

ção rápida e eficaz, incluindo a recuperação da confiança do cliente.

A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e a

determinação de prioridades, com base no impacto das demandas

nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização. Todo

o processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionais

para a solução de problemas e, também, por sistemas informatizados

que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e su-

gestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamações

e sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos in-

formais. Um processo estruturado de tratamento de reclamações ou

sugestões inclui a definição de padrões de atendimento, tempo para

resposta formal aos clientes e mecanismos de controle. Na Bahia

Sul Celulose, o processo está estruturado conforme apresentado na

figura 5, sendo que o prazo para atendimento das reclamações é de

dez dias úteis.

Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

É comum o uso pelas organizações de procedimentos de tratamento

de reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão como

o ISO 9001 e o 14001 destacando a fonte da demanda como originá-

ria de cliente.


Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT)

Solicitações, reclamações e sugestões podem ser recebidas por qualquer colaborador, de

maneira formal (formulário via fax, e-mail, home page ou correio) ou informal (conversa

ou contato telefônico). No entanto, obrigatoriamente, a mesma é internalizada no Banco

de Dados pelo Diretor de Qualidade.

Devido ao fato de que estas sugestões e reclamações ficam armazenadas em um sistema

de banco de dados, as mesmas automaticamente servem para promover ações de me-

lhoria que possam ser repassadas aos setores pertinentes para atuarem proativamente

frente a situações semelhantes.

Reclamações e Solicitações são analisadas pelo CE em reuniões de análise crítica de

modo que sejam internalizadas no Sistema de Gestão e atuem proativamente na reso-

lução e antecipação de problemas.

Após a resolução do problema ou internalização da sugestão ou reclamação, o cliente rece-

be feedback pelo DQRC ou DPRM, aceitando-a através de Formulário Específico.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, EEJT, 2003

COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLA-

MAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante papel: o de servir

de aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”.

Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua demanda,

como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicita-

ção seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, se

possível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o cliente. É funda-

mental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas

para evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgação

do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas que

se relacionam com o tema.

Petroquímica União (PQU)

As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de forma adequada

em função da pertinência. Concluída a implementação da melhoria, o cliente é contatado

para avaliação do atendimento às suas necessidades.


ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS CLIENTES

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organiza-

ção para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos

produtos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto.

A falta de contato após a concretização do negócio transmite a sensação de que a organização

está mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro. O acompanha-

mento das transações demonstra a consideração com o cliente, sendo um forte mecanismo de

aumento da satisfação e fidelização. Esse acompanhamento é comumente realizado por meio

de telefonemas específicos, visitas programadas e carta-resposta pré-franqueada.


As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços

Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio. Destacam-se práticas

especiais para o acompanhamento nos casos de desenvolvimento de produto, desen-

volvimento de novas aplicações, serviços logísticos e novos clientes.



Uma forma especial de acompanhamento das transações está relacionada à entrega de pro-

dutos a novos clientes ou à entrega de novos produtos — lançamentos, por exemplo — aos

clientes, inclusive aqueles que já são habituais compradores dos produtos da organização.

Essas duas situações são consideradas especiais, pois podem existir problemas no atendi-

mento das necessidades e expectativas dos clientes. Para se ter certeza de que elas são

atendidas conforme previsto, é importante realizar o acompanhamento dos vários processos

pelos quais o produto passa até sua entrega aos clientes.

Conforme o tipo de produto, devem ser considerados apoios necessários para o início do uso,

além do que já normalmente consta dos manuais e cartas de entrega. Muitas organizações

elaboram e encaminham um folheto de boas-vindas, com explicações simples resumindo o

manual e informações sobre como contatar a organização para dirimir dúvidas.

Politeno

A Politeno mantém prática de desenvolvimento de novos produtos, pela qual o cliente

recebe o acompanhamento técnico — amostra da resina para a realização de testes e

avaliações preliminares. Somente após a aprovação, o cliente tem a alternativa de compra

de uma pequena quantidade (“lote-piloto”) para a total consolidação dos resultados.

Em seguida, com a aprovação de seu produto final, o cliente é direcionado para a área

de vendas da Politeno, que negocia as condições comerciais da futura programação.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA FIDELIDADE E DA

INSATISFAÇÃO

A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desapontamento por parte

do cliente, resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as suas

expectativas. A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente pode in-

cluir tanto escalas numéricas (avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação

qualitativa). Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos

do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente, bem como sobre a

relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à re-

compra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação do cliente

pode ser considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus

desempenho efetivo.

É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são complementares. En-

quanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação

decorre usualmente da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados direta-

mente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega,

erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia etc.

São métodos usuais de obtenção de informações relativas à satisfação: pesquisas, questioná-

rios, focus group e entrevistas.

Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando as particulari-

dades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou seja, aquele que compra

preferencialmente o produto. Uma forma de monitorar a fidelidade dos clientes é acompa-

nhá-los por meio de indicadores do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de retenção e freqüência de compras.

As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas pelos mesmos mé-

todos citados acima e, ainda, por estudos comparativos elaborados pela própria organização

ou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempe-

nho e entender quais fatores influenciam o mercado.


Dana Albarus – Divisão de Cardans

A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente, implementada em 1995, atualmente é

conduzida por uma empresa independente e aplicada separadamente para os mercados

Original e Reposição.

A pesquisa nos oferece as seguintes informações:

• os atributos de valor e sua importância relativa;

• o grau de satisfação nos atributos de valor;

• o grau de satisfação com nosso concorrente (quando o concorrente é identificado);

• grade de priorização: importância x nível de satisfação

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO

As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar novos clientes custa muito mais

caro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos é econo-

micamente mais interessante. A satisfação apenas não é suficiente para garantir a fidelidade

do cliente. Quem pode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a comprar o produto ou

o serviço? Mas a satisfação já é um bom início para se ter a sua lealdade, pois não é normal

que um cliente insatisfeito volte a comprar.

Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de suas necessidades e, conseqüen-

temente, suas expectativas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se alterarem e

crescerem. É preciso estar atento a essas mudanças do cliente, porque se a organização não

o fizer, o concorrente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um clique do mouse.

O contínuo acompanhamento da percepção do cliente em relação aos produtos e serviços

oferecidos é característica das organizações de Classe Mundial. Qualquer desvio precisa re-

ceber o conveniente tratamento, para evitar dano à imagem da organização ou do produto ou

serviço. O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas pela sua satisfação com

o produto oferecido, mas também pela estruturação de uma forma constante (sistemática)

de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e a lealdade estejam presentes. Um

exemplo do resultado da utilização de informações provenientes dos clientes — reclama-

ções, sugestões, solicitações de informações — é o estabelecimento de forma disciplinada de

planos de melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que seja criado um caminho

para o estabelecimento de relações duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização.

Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticas das pesquisas, estatísticas das

reclamações e soluções adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fatores adver-

sos e dos indicadores de fidelidade.

Algumas organizações, em função do tipo de negócio estabelecem mecanismos específicos

de incentivo à fidelização tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial, visitas es-

peciais às instalações, descontos etc.


Os indicadores adversos e de insatisfação são analisados pelas áreas Comercial e In-

dustrial mensalmente e são consolidados e analisados no processo de análise crítica do

SIG. Quando necessário, são estabelecidos planos de ação para o redirecionamento das

atividades, orientados pela alta direção da companhia.



BIBLIOGRAFIA

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nistração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

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nal da Qualidade, 2005.

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da Qualidade, 2001.

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para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.

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tuições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.

12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed.

Rio de Janeiro: LTC, 1999.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que te-

nham interesse em

utilizar o Modelo,

tanto para imple-

mentação na sua

organização quanto

para uma avaliação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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