Colaboracao em PeD as fronteiras emergentes da inovacao

Gestão da Inovação

biblioteca

© TerraForum Consultores �

Colaboração em P&D: As Fronteiras Emergentes da Inovação�

� O autor reconhece o forte apoio e assistência em pesquisas recebido pelos Doutores Rupert Brown e David Kato

O documento analisa a experiência internacional da inovação colaborativa em corporações, universidades e o setor público e identifica os mercados da propriedade intelectual e abre a produção da fonte como modelos importantes e em desenvolvimento.

Dr. José Claudio Terra

INTRODUÇÃO

O crescimento contínuo da Pesquisa eDesenvolvimento corporativo (P&D) é umindicador chave da emergência da economiabaseada no conhecimento. Embora gasto pararazões de contabilidade legal, P&D é de fatoum dos principais investimentos que promovemo crescimento futuro para empresas e países.O produto de P&D é o conhecimento que seconverteemnovosprodutoseserviçosequesãoadquiridosatravésdepesquisadores,dessemodoexcedendoorestantedaeconomia.Empresasnomundo desenvolvido, e mais recentemente empaísesemdesenvolvimentoestãoampliandoseusinvestimentosemP&Demníveismaiselevadosqueem todo o crescimento econômico. Por exemplo,dados do Departamento do Comércio Americanomostram que a P&D corporativa cresceu de US$93,6 bilhões em �994 para US$ �64,5 bilhõesem 2000, o que representa um crescimentoanual composto de mais de 7,9% neste período.

Apesar desta agitação na P&D corporativa, aevidênciasugerequenovasinovaçõesetecnologiaspodemsurgirdequalquerpartenomundoesãomaisprováveisdeseelevaremapartirdacolaboração(interna e externa) do que a partir de trabalhoindividual. Também tem se tornado comum paratecnologiasmodernasseremdesenvolvidasporumnúmerode instituiçõesdiferentes, combinandoashabilidades de organizações grandes, pequenas,

públicaseprivadas.Ainovaçãoemisolamentonãoémaisumaopçãoviável.Háumasériederazõesparaestatendência:

• Avanços tecnológicos têm tornado mais fácil acolaboraçãoremota;

• Uma nova geração de pesquisadores têm seelevado com o acesso à internet e esperamtrabalharecolaborarvirtualmente.

• O processo de inovação tem exigido cada vezmais uma combinação de diferentes habilidades,tecnologiasedisciplinas;

• O desgaste das cadeias de fornecimentointegradasverticalmenteeorápidosurgimentodascadeias de fornecimento horizontais que incluemmúltiplas camadas de empresas trabalhando empartes diferentes, componentes, subsistemas eplataformasdenovasofertasdeprodutos;

• A complexidade crescente e a incerteza dainovaçãolevamaocompartilhamentoderiscoentrediferentesapostadores;

•Areduçãodramáticadosciclosdevidadeprodutoea importânciaelevadadenovosprodutoscomoumaporcentagemdarendatotal;

• O offshoring e a terceirização da P&D é agoraumaopçãoatrativacomvantagensemcustosde

© TerraForum Consultores

biblioteca

�

www.terraforum.com.br

Colaboração em P&D: As Fronteiras Emergentes da InovaçãoGestão da Inovação

trabalho;

• Um número elevado de países está impingindoosdireitosdapropriedadeintelectualeoferecendoquebrasdetaxasparainvestimentosdeP&D.Destaforma, novos países estão se tornando possíveishospedeirosdeatividadesdeP&D;

• Em certos tipos de indústrias, já é possívelaumentar a velocidade da pesquisa trabalhandoincessantemente com diferença de dois ou trêsfusos-horários;

•Osurgimentodasorganizaçõesparacontrataçãototalmentededicadasaodesenvolvimentodenovasidéias e invenções de novos produtos�2 (trabalhos paralelos sob encomenda);

•Ocrescimentorápidononúmerodeincubadorasdascompanhiasbaseadasemtecnologiaeocapitalmaisbaixonecessitaemalgunscamposquefornecemoportunidades interessantesparaempresáriosnasindústriasbaseadasnoconhecimento;

•Informaçõeseconhecimentoestãosedifundindode modo globalizado e muito mais rápido aopasso que indivíduos e organizações possuemamplo acesso on-line a jornais e bases de dadospatenteadas;

• A aproximação da origem aberta para o

� Walker Digital, Invent Resources, Generics Group, Sarcos Research, Deka Research and Development são bons exemplos. Fonte: Schwartz E. I. (2004). Sparking the Fire of Invention Technology Review, Maio de 2004.

desenvolvimentodesoftwarequetemmigradoparaoutroscampos(ex.medicina);

• A globalização tem aumentado a necessidadeda criação rápida, difusão e adaptação de novasinovações. Em muitas indústrias não é maispossívelinovarcomfocoemapenasumsegmentode mercado. Outros mercados não podem serdeixadosdelado.Nestecontextocommuitasforçaspressionandoemdireção ao crescimento da colaboração, podemosexaminar um conjunto de tendências específicas recentes que estão auxiliando a formar o novoambienteglobalecolaborativoparaP&D,ouseja:

� Descentralização de P&D em grandescorporações

2 Colaboração: acadêmicos, universidades ePropriedadeIntelectual(PI)

3ApoiogovernamentalparaP&Dcolaborativo

4Desenvolvimentodeprodutodeorigemaberta

5Surgimentodemercados(PI)

Cerca de �0-�� por cento da P&D americana e

aproximadamente �0 por cento da P&D japonesa

foi internacionalizada"


biblioteca

�



1. DESCENTRALIZAÇÃO DE P&D EM GRANDES CORPORAÇÕESHápoucotempo,governosforneceramamaioriadosfinanciamentos para P&D nos países desenvolvidos. Isto tem mudado dramaticamente na últimadécada.OsetorprivadosetornouagoraoprincipaldirigentedaP&Dmundial.MultinacionaisdegrandeportetêmseafastadorapidamentedoscentrosdeP&D “Torres de Marfim”. Para reduzir custos de trabalho e encontrar soluções inovadoras locais,essasmultinacionaistêmsemudadoparacentrosde desenvolvimento de difusão de competênciasem muitos países desenvolvidos e de modocrescentetambémempaísesemdesenvolvimento(especialmenteemmaisindústriastradicionais).Os dados mostram que um número de grandesorganizações já está descentralizando aP&D (especialmente aqueles países menosdesenvolvidos como Suécia, Países Baixos eSuíça). As figuras mostram uma base pronta para extensãodaparticipaçãodapesquisainternacional,parceriasecolaboração2:

•EmpresaseuropéiaspossuemamaiorproporçãodeP&Dnoexterior(aproximadamente30porcento)–maisemoutrospaíseseuropeus.

•Cercade�0-�2por centodaP&Damericanaeaproximadamente�0por centodaP&D japonesafoiinternacionalizada.

• Aproximadamente �5 por cento das patentesconcedidasnosE.U.A.sãogeradasporcompanhiasmultinacionaissubsidiáriasestrangeiras(MNCs).

•ApartilhadepatentesgeradaporsubsidiáriasMNCestrangeirasnaEuropaédeaproximadamente30porcento.

2 Rycroft R. (2002). Indicadores de Globalização Baseados em Tecnologia: The Centrality of Innovation Network Data. Elliott School of International Affairs, George Washington University.

•Asmaiorespatentesinternacionalizadasocorremem setores de fabricação mais antigos tais comoprodutos de papel e alimentação, enquanto asmenores internacionalizações estão em setoresmaiscomplexoscomoodesemicondutores.

•Éesperadoqueem2004,osarquivamentosdepatentes americanas para entidades estrangeirasultrapassarão aquelas das entidades americanaspelaprimeiravez

3.

•EmpaísescomoCanadáeReinoUnido,contasdeP&Dfundadasnoexteriorporaproximadamente25%daP&Dindustrialtotal

4.

• P&D realizada por companhias americanas noexteriorsaltaramdeUS$4,6bilhõesem�986paraUS$20bilhõesem2000

5.

•Exemploscorporativosinteressantesincluem:

- Procter & Gamble que possui 40 porcentodesuas8,000equipesdepesquisaestãoforadaAméricadoNorte

6;

- Nokia que possui �8,000 engenheirosrealizando trabalhos de coberturade P&D em 69 locais de Boston aBangalore

7;

3 Schwartz E. I. (2004). Sparking the Fire of Invention

Technology Review, Maio de 2004.

4 National Science Board & National Science Foundation(2004). Science and Engineering Indicators 2004 5 Walsh K. (2003). Foreign High-Tech R&D in China: Risks, rewards, and implications for US-China relations. Henry L.

Stimson Center. 6 Debra Knopman et al (2003) Innovation and Change Management in Public and Private Organizations Rand Organization.7 Kaihla P. (2002). Nokia‘s Hit. Factory Business 2.0, Agosto de 2002.


biblioteca

�



- UTStarcom,quepossuimaisde�,400engenheirosnaChinae�50engenheirosnaÍndia

8;

- Alcatel, a gigante francesa, elevouseu investimento em P&D em Xangaipara $�00 milhões para trabalhar emaplicações e infra-estrutura móvel deterceirageração

9;

- AstraZeneca, uma empresa britânicalíder, está elevando rapidamente seusinvestimentosemP&DnaÍndia

�0;

- E.piphany (uma empresa de softwarede US$ �00 milhões com sede naCalifórnia)estáterceirizandode30%a40%deseusengenheirosnaChina.

��

- DadosfornecidospeloDepartamentodoComérciodosEstadosUnidosmostramque entre �99� e 200�, companhiasamericanas participaram em mais de4.600pesquisasealiançastecnológicasenvolvendo países estrangeiros. Estasalianças foram particularmente fortesnas indústrias de TI e biotecnologia,confirmando que as indústrias com movimentação rápida são aquelasque demandam mais colaboração ecompartilhamentoderiscos.

Dois exemplos interessantes de colaboração emdesenvolvimento de produto destacam o tipo dedescentralização de P&D indicada pelos dadosacima:

8 Ramo, A. (2003). The China Syndrome.The China Syndrome. CFO Magazin, Outubro de 2003.9 Ramo, A. (2003). The China Syndrome. CFO Magazin, Outubro de 2003.�0 Ramo, A. (2003). The China Syndrome. CFO Magazin, Outubro de 2003.�� Ramo, A. (2003). The China Syndrome. CFO Magazin, Outubro de 2003.

AdisputaentreaEmbraerdoBrasileaBombardierdoCanadá.

Embraerquasevaiàfalêncianametadedosanosnoventa. Porém fez o retorno improvável para setornar o terceiro maior fabricante de aeronavescomerciaisnomundoultrapassandoaBombardier.Comoistoaconteceu?Comoumacompanhiadeumpaísemdesenvolvimento,competindocomemummercadohigh-techderrotouumantigocompetidordominante, lucrativo e superior em menos deuma década? Muitos fatores contribuíram paraeste sucesso, mas um deles está provavelmenteà frente: A relativa falta de fundos e recursostécnicosdaEmbraer levouacompanhiaaadotarum processo de desenvolvimento de produtomuito mais colaborativo que a Bombardier. AEmbraerdesenvolveuparceriascomuniversidadesamericanas,francesas,alemãsebrasileirasecomorganizaçõesdepequenoegrandeportedaAméricado Sul, EUA, Japão e Europa. Estas incluíram:Piper Aircraft Company, United Technologies,Northrop, McDonnell Douglas, Parker Hannifin (USA);Aermacchi,Microtecnica,Latecoere(Itália),Kawasaki (Japão); Liebherr (Alemanha); GamesaGroup(Espanha);Sonaca(Bélgica)eEnaer(Chile).Assedesdascompanhiasvieramparasepareceremcom um acampamento das Nações Unidas comfornecedoreseparceirosdediferentescontinentes,falandodiferentesidiomas,envolvidasemprojetosrápidosdedesenvolvimentodeprodutoatravésdecontratos de compartilhamento de risco. De fato,aEmbraersetornoumuitosemelhanteaalgumasdasmelhoresprodutorasautomotivasqueatravésdatradiçãodekeiretsu,envolvendofornecedores,parceiroseclientesemcompromissosdedestinomuito abertos, confiáveis e compartilhados

Maisrecentemente,aEmbraertemmostradocomoinovação, talento e colaboração não têm limites.Comagrandenecessidadedenovostalentosparaconstruiretrabalharemnovosprodutosepercebendoque havia o suficiente de um fornecimento de engenheiros aeronáuticos qualificados no Brasil, a


biblioteca

�



companhiacriouumprogramainternodemestradoinovadornaaeronáuticaparaatrairomelhortrabalhopara eles. Para estabelecer o programa, foramestudados cuidadosamente todos os programasde engenharia e de disciplinas relacionadas nasuniversidades brasileiras. Então, convenceudiferentes universidades e departamentos aunirem-secomosprópriosPhDsdaEmbraerparadesenvolver um programa único para atender amaioriadasnecessidadesurgentesdacompanhia.Osjovenscientistaseengenheirosqueparticipamdeste programa são pagos para concluir seusmestrados. O resultado é o surgimento de umanovageraçãodecientistaseengenheirosacadaanoquejáestáauxiliandoaEmbraeradesenvolvernovasgeraçõesdeplanos.

RedesdeP&DdaOcé

Dos Países Baixos, veio o interessante caso daOcé.Océéumacompanhia líder holandesa com�8.000 empregados (com �.500 em P&D) que éum competidor importante para a Canon e Xeroxnomercadodascopiadorasdealtacapacidade.DeacordocomoProfessorRoelRutten,querealizouum estudo amplo do processo de inovação naOcé,acompanhiafezamaioralteraçãomudandoumambientedeP&Dfechadopelacriaçãodeumconceitoabertodeinovação

�2:

“No início dos anos 90, a proposta principal do cerco ao redor do local da P&D da Océ em Venlo, nos Países Baixos, foi para impedir a divulgação de informações. Hoje, cerca de 250 pessoas de universidades, escritórios de engenharia, desenvolvedores de software e fornecedores trabalham lado a lado com os engenheiros da Océ dentro daquele cerco

13”.Elecontinua:“A P&D

fundamental é também realizada em uma escala global, utilizando o conhecimento e especialização de liderança de institutos e universidades. Onde quer que estes institutos estejam localizados �2 Rutten R. (2003) Knowledge and Innovation in Regional Industry: an entrepreneurial coalition Routledge. �3 Ibidem, página 24

no Japão, Estados Unidos ou Países Baixos, é irrelevante. O que importa é que a Océ conquiste o conhecimento que necessita14”.

2. COLABORAÇÃO: ACADÊMICOS, UNIVERSIDADES E PI A comunidade acadêmica tem colaboradotradicionalmente com as instituições, geografia e idiomas.Foiconhecidocomoomaiorcosmopolitade todas as categorias trabalhistas empregadaspela indústria. Entretanto, esta abordagemaberta tem alcançado níveis sem precedentesnos últimos anos. Os dados da National Science Foundation [Fundação Nacional de Ciências], porexemplo, mostram que empenhos colaborativossão responsáveis por um número crescente depatentesepublicaçõesequeestesrelacionamentossão também construídos e operam através defronteiras. Cientistas de países desenvolvidos eem desenvolvimento estão aumentando rápida eprogressivamente o número de co-autorias comcolegasdeoutrasinstituições,paíseseregiões

�5.

Outro desenvolvimento importante em termos decolaboração P&D envolvendo acadêmicos é osurgimentorecentedascompanhiasdelicençadePI.Estascompanhiasestãoauxiliandoodesbloqueiode muitos dos valores ligados à propriedadeintelectualeparaassegurarqueasuniversidadespercam mínimas oportunidades para propostascomerciaisdeprodutividade.Essatendêncialevoua uma maior colaboração entre os laboratóriosde P&D e a indústria. Os resultados ainda sãoimpressionantes: Universidades americanasreceberam$�,�bilhãoemrendimentosdelicençasdePIdurante2000�6.Em�980,apenascercade20universidadestinhamlicenciamentodetecnologiae�4 Ibidem, página 26�5 National Science Board & National Science Foundation (2004). Science and Engineering Indicators 2004.�6 The Economist (2003). Reinventing Europe. Economist Technology Quarterly, 4 de Setembro de 2003.


biblioteca

�



escritóriosdetransferência.Porvoltade�990,estenúmerohaviachegadoa200eatualmentequasetodasasuniversidadesnosE.U.A.possuemuma

�7.

Omesmotipodetroca(emboranãocomamesmaintensidade) está ocorrendo em outros paísesincluindoosemdesenvolvimentocomooBrasil.Um exemplo interessante da parceria inovadoraentreindústriaseacademiasvemdaGrã-Bretanha.IP2IPO,umaempresabritânicadecapitalderiscoestáfazendouminvestimentodeUS$36milhõesno departamento de química da Universidade deOxford�8.Odepartamentoproduz80PhDsacadaanoeUS$�8milhõesemrendimentosdepesquisa,com uma cadeia de crescimento de cisões. Auniversidade possui a PI, não as pesquisas, ecisões agora dividem seus patrimônios líquidosdequatro formas:30%paraos investidores,20%para o gerenciamento, 25% para a universidadee 25% para os acadêmicos que realizaram apesquisaoriginal.Odepartamentoqueestimulouapesquisavêumreembolsodireto,também,atravésdo recebimentode�5%do lucrodauniversidadequandoelavendeseusinvestimentos.Conforme a indústria acadêmica se desenvolve,podemostestemunharosurgimentodeorganizaçõeshíbridas.Estasestãosendoformadasquandoháanecessidadedeumnúmerodetiposdeinstituiçõesparamobilizarumprojetodepesquisa.Umexemplorecente foi um projeto militar após o Onze deSetembro: O “Institute for Soldier Nanotechnologies” [InstitutodeNanotecnologiaMilitar]noMIT[Institutode Tecnologia de Massachusetts]. Ele envolve8 departamentos acadêmicos, 6 companhiasinternacionais,5pequenasempresasparceiras,3instituições de pesquisas militares e participaçãoabertadopúblicoatravésdeumacompetiçãoanualchamadaSoldier Design Competition [ConcursodeProjetoMilitar].Asproduçõesvariamdearmadura

�7 Colyvas, J. et al (2002). How Do University Inventions Get Into Practice? Management Science, Jan de 2002, 61-73. �8 The Economist (2003). Reinventing Europe. Economist Technology Quarterly, 4 de Setembro de 2003.

para impermeabilização a um fígado artificial�9

.O exemplo acima, embora seja definitivamente uma exceção,apontamparaasfronteirasdecolaboraçãoem P&D. Porém, a maioria das empresas quese engajam na P&D precisam começar, se aindanão fizeram, observando e traçando o que está acontecendo nas melhores universidades emsuasáreasdeconhecimento.Oportunidadesparacolaboração e terceirização são abundantes emmuitoscampos.

3. APOIO GOVERNAMENTAL PARA P&D COLABORATIVO

Empresas podem também expandir suas redesde colaboração P&D através do monitoramento(e influência) da função do governo estimulando a colaboração P&D. Quase todos os governos dasnações desenvolvidas têm ampliado seu apoiopara a colaboração de P&D colaborativa e pré-comercial. Os E.U.A., por exemplo, têm mantidouma legislação federal importante desde os anos80queforneceapoioàP&Dcolaborativa.IstoincluioAtode InovaçãoTecnológicaStevenson-Wydler(�980);aLeidePatenteparaPequenasEmpresase Universidade de Bay-Dole (�980); a Lei deDesenvolvimento para Inovação em PequenasEmpresas (�982); a Lei dePesquisaCooperativaNacional (�984) e a Lei de CompetitividadeGeneralizada do Comércio (�988). Todas estasLeis foram emendadas recentemente tanto pararelaxarrestriçõesnacolaboraçãoouparaestimularatransferênciadeconhecimentodeuniversidadeselaboratóriosfederais.

O Japão e a União Européia têm incentivos atémais fortes para a P&D colaborativa.Ao términodos anos oitenta, 80% do orçamento de governojaponêsparaP&Djáforamalocadosparaprojetosque envolveram a colaboração de consórcios deindústria,associaçõesdepesquisa,universidades�9 MIT‘s Institute for Soldier Nanotechnologies (ISN) http://web.mit.edu/isn/


biblioteca

�



ecentrosdepesquisagerenciadosporgruposdeempresas.Apromoçãodecooperaçãoempesquisadecomunidadeeraumobjetivoantigodapolíticadepesquisa européia. Entre recentes exemplos quevêmdaEuropa,ocasodosPaísesBaixosmerecesercitado

20:

“O governo formulou um plano de € 200 milhões, conhecido como Netherlands Genomics Initiative [IniciativaGenômicadosPaísesBaixos] (NGI), para empreender pesquisa de genômica e extrair valor disto. À indústria e às universidades foram pedidos projetos de pesquisa que pudessem contribuir para o empenho do genoma global. A solicitação levou a ofertas para dez projetos no valor de € 50 milhões por ano por um período de cinco anos. A abordagem NGI é semelhante a uma adotada na formação do Netherlands´Technological TOP Institutes [Institutos Tecnológicos MODERNOS dos Países Baixos], que empreendem pesquisas pré-competitivas destinadas a conduzir a inovações comerciais. Os institutos recebem 50% de seus financiamentos do governo, 25% das universidades e 25% da indústria. Eles foram criados impulsionando as universidades com idéias e então definindo uma série de áreas de tecnologia em cada um dos institutos para focar. Os parceiros industriais então escolheram em quais áreas retornar.”

4. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DE ORIGEM ABERTA

Aorigem aberta é umnovoe inegável fenômenoque está abalando as noções tradicionais decolaboração para P&D e desenvolvimento deproduto. Origem aberta significa que o conteúdo, substânciaoucódigodequalqueraplicaçãoéabertopara visualização, aperfeiçoamento, extensão,personalização ou compartilhamento dentro dasregrasdoautor.YochaiBenkler, professorde leisna Universidade de Yale, dá uma definição técnica precisasobreorigemaberta “umaproduçãoentreamigos,nãoproprietáriadebensdecombinaçãode20

The Economist (2003). Reinventing Europe.Reinventing Europe.

Economist Technology Quarterly, 4 de Setembro de 2003.

informação2�”. Também implica em uma pesquisa deprocessodedesenvolvimentoqueécolaborativoenamaioriadasvezesvirtual.SoftwaresdeorigemabertacausamumsérioimpactodeUS$90bilhõesno mercado de software e ostentam largamentecadavezmaismarcasreconhecidas,porexemplo:Linux(34%dosservidoresWeb),Apache(67%dosservidores Web

22), OpenOffice, ITRON Kernel

23,

MozillaeMySQL.Um artigo muito interessante intitulado “An open-source shot in the arm?” [Um estímulo de origem aberta?]narevistaTheEconomist24argumentaqueapesquisadaorigemabertapodetambémcausarum impacto em outros campos e disciplinas, porexemplo, na pesquisa biomédica e nas drogasgenéricas.Apesquisasobreorigemabertapodeserutilizadaparaexplorarcompostosnãopatenteáveis,drogascujaspatentesexpirarameemtratamentosem desenvolvimento para doenças que afligem um pequeno número de pessoas, tais como oMal de Parkinson, ou as que são encontradasprincipalmenteempaísespobres,comoamalária.Nestesúltimoscasos,nãoháummercadograndeo suficiente de clientes pagantes para encorajar grandesorganizaçõescomerciaisadesenvolveremsoluçõescomerciais.Algunsprojetosdepesquisabiomédica de origem aberta declararam queeles poderiam encontrar e patentear um novotratamento, isto seria licenciado a baixo custopara empresas farmacêuticas para assegurar umfornecimento de medicamentos de baixo custo.O mesmo artigo fornece um exemplo concretosemelhanteàabordagemdaspesquisasdeorigemaberta.EledescrevecomooDr.PeterLansbury,daEscoladeMedicinadeHarvard,estáexaminandoo

2� The Economist (2004).An open-source shot in

the arm? Economist Technology Quarterly, 10 de Junho de 2004. 22 Netcraft (2004) Web Server Survey 2004. Netcraft.com.23 3 billion installations, 1984-2003. Fonte: Krikke J. (2003). The most popular operating system in the world. Linux Insider, Outubro de 2003.24 The Economist (2004).An open-source shot in the arm? Economist Technology Quarterly, 10 de Junho de 2004.


biblioteca

�



efeitoterapêuticodemilmedicamentosaprovadosdosquaisapatenteexpirounamaioriadoscasos.Seu laboratório, que tem aproximadamente 25pesquisadores e um orçamento anual de $2,5milhões, concentra seu trabalho em doençasneurodegenerativas, tais como os males deParkinsoneHuntington,paraosquaisasprincipaiscompanhiasdemedicamentoscomerciaisdedicampoucos recursos por causa do pequeno mercadoempotencial.DrLansburyserefereaseutrabalhocomo “descoberta de medicamentos não lucrativa”. Ele vê paralelos diretos com a abordagem deorigemabertaemque(�)seugrupocolocamuitodeseusdadosnodomíniopúblico,e(2)seuobjetivoéenvolveroutroscientistasportodoomundo.GeorgeDafermostemexaminadoogerenciamentoda produção de origem aberta. Ele encontrouorganizaçõescomredesvirtuaisondetrabalhadoresdo conhecimento dispersos geograficamente colaboraram virtualmente em projetos com poucoplanejamentoecoordenaçãocentral25.Umnúmerode elementos destes projetos em rede pôde serrelatado:

• Eles confiam fortemente nas ferramentas da Web comomodelosdecomunicação,comarquivosdecomunicação automatizada, listas de correio ewikis.

• Uma base-usuário especifica exigências, participa emrevisõesdeprojeto,testesbetaeimplementaçãodenovossistemas.

• O código fonte e outros instrumentos estãodisponíveis para os clientes – para que possamidentificar problemas brevemente no ciclo de vida doprojetoecriarumgrandesensodeposse.

• Mais de 50% dos desenvolvedores de origemabertaparticipamemdoisoumaisprojetoseoutros�0%participamem�0oumais.25 Dafermos, G.N. (2001) Management and Virtual Decentralised Networks: The Linux Project. First Monday, v.6 n.11

• O maior arquivamento possível do processo dedesenvolvimentoépossível paraproteger abasedeconhecimentodaequipe,nocasodoparticipanteafastar-seedoença.26

Comexceçãodepro bono,pesquisasacadêmicaspurasoupatrocinadaspelogoverno,édifícilimaginargrandes organizações, não beneficentes, engajadas no desenvolvimento de produtos de origemaberta.Entretanto,prestaratençãonosurgimentodestemodelodecriaçãodeconhecimentoéumaobrigação para todas as empresas. Isto é umprocesso que, em alguns casos, pode envolvermilharesdepessoasportodoomundoegeralmenteinclui jovens profissionais motivados a serem reconhecidos como especialistas ou, mais ainda,porquererdesenvolverumsentimentodeinclusãoemumacomunidadedeconhecimento.Apróximaseçãotratadosurgimentodosmercadosde Propriedade Intelectual, um “primo” do conceito deorigemaberta.

5. SURGIMENTO DOS MERCADOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL (PI)

Oadventodos leilõesvirtuais,showroomson-linee transações e comunicações seguras permitiuo projeto de espaços on-line onde a PI e idéiaspodemserexibidaseadquiridas.Estesespaçosdemercadoestãoentrandoemfasedeconsolidaçãoe três modelos de espaços de mercado têm sedestacado:

26 Barret L. and Schwaber C. E.(2004). Firms can improve success rate by learning from open source

software development.

Computer Weekly, Junho de 2004.


biblioteca

�



(�) Serviço all-in-one [tudo em um]. Geralmenteincluiumabasededadosdecontatos,umserviçocombinado para pesquisadores e provedores,submissão de RFQs e processo de pagamentoe projeto. NineSigma e CanBioTech são bonsexemplos;

(2)Shop window or auction [Sites de compras ou leilões].Estemodelomostraabertamenteobjetivose necessidades da tecnologia de acordo com asáreasondesebuscaespecialidade.Umafaixadesites varia de altamente especulativos, tais comoNewIdeaTrade.com os mais específicos como Yet2.com, um “serviço de namoro” pela internet para usuários de PI e fornecedores. Finalmente,há sites com um foco industrial extremamenteespecífico como PharmaLicensing.Com. ou “2Rentacoder”, que tem atualmente cerca de 80.000 programadores registrados em seu bancodedadoseofereceumambientesemelhanteaoE-bay,masexclusivamenteparatrabalhodecontratodedesenvolvimentodesoftware.

(3)Reward or challenge [Recompensa ou desafio].Estes normalmente são sites de ciência pura ebiotecnologia que oferecem uma recompensapara aqueles que resolvem um problema oudesafio publicado no site em troca dos direitos de propriedade intelectual da inovação. Innocentive[www.Innocentive.com] é um líder de mercado eestásubscritoporEliLillycomforteparticipaçãodeProcterandGamblealémdeDoweBASF.AlgumasdasidéiasqueinicialmenteimpulsionaramaEliLilly(umacompanhiadeUS$��bilhões,comum orçamento anual de US$ 2 bilhões em P&D)parainvestiremInnocentiveforambemresumidasporseuCEOW.RoyDunbar27:“Nós estamos muito bem dentro de Lilly no centro de operações de Indianapolis, mas também reconhecemos que há muitos outros bons parceiros em outros lugares.

27 Dunbar W. R. Thinking out loud. CIO Insight, 2 de Outubro de 2002.

Há comunidades de químicos de nível internacional nos estados da antiga União Soviética, na Índia e na China. InnoCentive é uma tentativa para explorar como acessar aquelas comunidades por um site da Web que posta problemas específicos em química e uma premiação financeira para a primeira solução viável.”

GERENCIANDO COLABORAÇÃO EM P&D

Comodestacadopelosdados,idéiasecasosacima,pequenas e grandes organizações semelhantesestãoobservandonovasmaneirasparacolaboraremcolaboraçãoemP&D.Atémesmoosqueentendemanecessidadeparacolaboraçãoeconceitosabertosdeinovação,tambémentendemqueacolaboraçãoefetiva não é determinante. Conforme RobertRycroftcolocou

28:“Descobrir, transformar e aplicar

o conhecimento tácito e explícito relevante pode ser um assustador desafio tecnológico e organizacional. Uma vez aprendendo os processos é estabelecido que ao realizar possíveis inovações repetidas, uma rede pode ter uma vantagem competitiva sustentável. As capacidades dinâmicas que são o resultado da aprendizagem rápida são difíceis para os competidores reproduzirem, precisamente porque eles estão constantemente evoluindo, emergindo [e desenvolvidos por experiênciascumulativas29].Destemodo,asvantagensglobaisde redes de inovação parecem ser significativas.”

Pesquisa indicaqueaprendizagem interativacomsucesso ativa a cooperação adicional. Empresasque têm sucesso na rede não só podem ficar mais reconhecidas a aprender sobre as dimensõestecnológicas de colaboração, mas também maisqualificadas em dinâmicas organizacionais que

28 Rycroft R. (2003). Self-Organizing Innovation Networks: Implications for Globalization.

Elliott School of International

Affairs, George Washington University. 29 Adicionado pelo autor


biblioteca

�0



adotam relacionamentos abertos, comprometidose ainda flexíveis com diferentes apostadores30.

Colaboraçãotambéméumproblemaaserajustadono ambiente e constantemente monitorá-la paralocalizar rapidamente tecnologias emergentesem potencial que vêm da mesma indústria,indústrias adjacentes, universidades, institutosdepesquisa,etc.Organizaçõesseengajaramemcaminhosdecolaboraçãocrescentenecessitandoum entendimento até melhor de suas própriascompetências, habilidades e perícias comoum modo de proteger estes ativos e encontrarparceiros complementares. É importante enfatizarque o gerenciamento da colaboração não sejaapenas uma questão de desejá-lo. Recursos etempo precisam ser administrados efetivamentepor uma série de metodologias (metodologiade ciclo de vida de produto) e software. Como aconcorrência continua a aumentar, é provávelque os vencedores sejam os que gerenciamestas habilidades colaborando efetivamente eestrategicamente. Neste contexto, gerenciamentodeconhecimentorealizouimportantesin-roadsemgerenciamento de P&D. De fato, nenhuma outrafunçãoempresarialémaisconhecimento-intensivoe mais provável de beneficiar abordagens KM típicas como Communities of Practice [Comunidadesde Prática], After-action Review [Revisão ApósAção], Lessons Learned [Lições Aprendidas],Knowledge Portals [Portais de Conhecimento],Yellow Pages [Páginas Amarelas] e colaboraçãoavançada & ferramentas de comunicação.

Sustentar a aprendizagem adequada ecompartilhamentodeconhecimentorequer,porém,atenção propositada e contínua. A governançada colaboração deve ser aquela baseada emreciprocidadeedestino-compartilhado,emvezdediretivas.Organizaçõesqueescolhemocaminhodacolaboraçãocomterceirosprecisamdehabilidadesfortes em termos de manter comunicação abertae manuseio de conflitos tão publicamente quanto

30 Rycroft R. (2003). Self-Organizing Innovation Networks: Implications for Globalization. Elliott School of International Affairs, George Washington University.

possível.Emmuitasindústriascommovimentaçãorápida,companhiasprecisarãomoveradiantesemtodo o aparato formal legal com o qual estavamacostumados no passado. Cada vez mais,coligações importantes são estabelecidas combaseemprincípiosamplosdecididospordirigentesseniores. Isto não significa que o planejamento legaleformalnãosejarequerido.P&Dcolaborativaé progressivamente complexa e cheia dearmadilhas em termos de propriedade de PI,condições de confidencialidade e questões de não-concorrência. Todos estes problemas necessitamde gerenciamento cauteloso. “Não obstante, sema vontade forte de dirigentes que entendem oimperativo da colaboração e desenvolvem umavisão comum e excitante, pessoas podem sercompletamente “envolvidas” em disputas infinitas sobredetalheslegaiseacabaremperdendoavisãodograndequadroeanecessidadedeavançar.Gerenciamento de risco e confiança são dois lados damesmamoedanoespaçocolaborativodeP&D.Confiança é uma moeda importante nos agitados mercadosatuais.Porém,projetosdeP&Dsãopornaturezaarriscadosecolaborarcomterceirospodeaumentar o risco. Assim, classificar em quem e no que confiar é uma habilidade para a que as pessoas que trabalham em projetos de P&D complexosprecisarão dominar para tomar decisões rápidassobreentraredeixarparceriasenovosmercados.De acordo com o número de estudos, apenaspoucas organizações têm gerenciado umatransação completa para abrir uma infra-estrutura de P&D flexível e inovadora. Aqueles que construíram experiência nesta área foramrotulados como “mestres da complexidade”3�, ex.organizações que podem manter interfaces deconhecimentomúltiploeconexõesentreinovaçãoeP&D;aquisição,fabricaçãoeentrega;emarketing,vendaseserviçopós-venda32.Cruzarasfronteiras3� Deloitte (2004). Mastering Innovation: Exploiting Ideas for Profitable Growth. Deloitte Global Benchmark Study p.132 Deloitte (2004). Mastering Innovation: Exploiting Ideas for Profitable Growth. Deloitte Global Benchmark Stud p.10


biblioteca

��



dainovaçãorequerumcompromissoaumesforçoabrangenteparaabriremelhorarestescanaisdeforma que idéias possam fluir em qualquer lugar. Comdadosquemostramqueaté20�0,produtosquerepresentammaisde70porcentodasvendasatuais serão extintos33, as companhias que nãoentendem este novo paradigma provavelmentedesaparecerão.Como uma palavra final em gerenciamento de colaboração de P&D, não se pode enfatizarsuficientemente quão importante é entender o lugar dealguémnestasredes.Algumascompanhiassãoexcelentes para integrar tecnologias, outras paradesenvolvercomponentes inovadoresou fornecerprocesso superior ou produzir capacidades.Normalmente, apenas poucas sociedades podemdirigir o processo de inovação em cadeias defornecimento complexas monitorando de perto eentregando as necessidades de clientes finais. Muitas companhias participam de muitas redesdiferentes conforme ampliam suas competênciasem diferentes mercados. Porém, a maioria estáem melhor situação, desenvolvendo uma forteposiçãofocadaemumaredevibranteoucadeiadefornecimentointegrada.

OLHANDO ADIANTEComo problemas da humanidade, desafios e metas ficam progressivamente mais complexos (porexemplo,lidandocomefeitoestufa,decifrandoo Genoma Humano, explorando o espaço), anecessidadeparainteligênciacoletivaeP&Dglobalsópodeaumentarem importância.Cientistassãomovidos mais pelas oportunidades para causarimpacto que por recompensas financeiras. Avanços atuais disponíveis pela globalização e a internetestão permitindo oportunidades de colaboraçãosem precedentes para a comunidade científica, de universidadeseagênciasdegovernoasociedadesanônimas de todos os portes. Se continuarmos

33 Deloitte (2004). Mastering Innovation: Exploiting Ideas for Profitable Growth. Deloitte Global Benchmark Stud p.3

fazendo progresso constante para colaboraçãoaumentadaporlimitesorganizacionais,localizações,regiões,linguagenseculturas,dependeráfortementede uma capacidade aumentada para administrarcomplexidade, ambigüidade, risco e propriedadecompartilhada;oestímuloderelacionamentosmaisconfiantes; e desenvolver uma infra-estrutura de comunicaçõesapropriadaqueajudeaconectarasmentesespalhadasportodooglobo.

REFERÊNCIASBarretL.andSchwaberC.E.(2004). Firms canFirmscanimprovesuccessratebylearningfromopen

sourcesoftwaredevelopment.Computer Weekly,Junho de 2004.

Colyvas,J.etal(2002).HowDoUniversityInventionsGetIntoPractice?Management Science,Jan de 2002,6�-73.Dafermos,G.N.(200�)ManagementandVirtualDecentralisedNetworks: The Linux Project.TheLinuxProject.First Monday,v.6 n.11.DebraKnopmanetal(2003)Innovation and Change Management in Public and Private Organizations RandOrganization.

Deloitte(2004). Mastering Innovation: ExploitingMasteringInnovation:ExploitingIdeas for Profitable Growth. Deloitte Global Benchmark Study DunbarW.R.Thinkingoutloud.CIO Insight,2 deOutubro de 2002.EvanI.S.(2004)SparkingtheFireofInvention.Technology Review, Maio 2004.

KaihlaP.(2002).Nokia’sHit.Factory Business2.0,Agosto de 2002.KrikkeJ.(2003).Themostpopularoperatingsystemintheworld.Linux Insider,Outubro de 2003.

NationalScienceBoard&NationalScienceFoundation(2004).Science and Engineering Indicators 2004.Netcraft(2004)WebServerSurvey2004.Netcraft.com.


biblioteca

��



Ramo,A.(2003).TheChinaSyndrome.CFO Magazin, Outubro de 2003.RuttenR.(2003)Knowledge and Innovation in Regional Industry:� an an entrepreneurial coalition Routledge.RycroftR.(2002).Technology-Based Globalization Indicators:� The Centrality of Innovation

Network Data. ElliottSchoolofInternationalAffairs,GeorgeWashingtonUniversity.RycroftR.(2003).Self-Organizing Innovation Networks:� Implications for Globalization. ElliottSchoolofInternationalAffairs,GeorgeWashingtonUniversity.

SchwartzE.I.(2004).SparkingtheFireofInvention.Technology Review,Maio de 2004.TheEconomist(2003). Reinventing Europe.ReinventingEurope.Economist Technology Quarterly,4 de Setembro de 2003.TheEconomist(2004).Anopen-sourceshotinthearm?Economist Technology Quarterly,

10 de Junho de 2004

WalshK.(2003).Foreign High-Tech R&D in China:� Risks, rewards, and implications for US-China relations. HenryL.StimsonCenter.

* * *

José Cláudio C. Terra épresidentedaTerraForumConsultores. Atua como consultor e palestrantenoCanadá,nosEstadosUnidos,emPortugal,naFrançaenoBrasil.Tambéméprofessordeváriosprogramas e pós-graduação e MBA e autor devários livros sobre o tema. Seu email é [email protected]


biblioteca

��


A EMPRESA

A TerraForum Consultores é uma empresade consultoria e treinamento em Gestão doConhecimento(GC)eTecnologiadaInformação.Osclientesdaempresasão,emsuamaioria,grandesemédiasorganizaçõesdossetorespúblico,privadoe terceirosetor.Aempresaatuaem todooBrasile também no exterior, tendo escritórios em SãoPaulo,BrasíliaeOttawanoCanadá.ÉdirigidapeloDr.JoséCláudioTerra,pioneiroemaiorreferênciaemGestãodoConhecimentonopaís.Alémdisso,contacomumaequipeespecializadaeinternacionaldeconsultores.

PUBLICAÇÕES TERRAFORUM

WinningatCollaborationCommerce

GestãodoConhecimentoeE-learningnaPráticaPortais Corporativos, a Revolução na Gestão doConhecimentoGestão do Conhecimento - O Grande Desafio EmpresarialGestãodoConhecimentoemPequenaseMédiasEmpresasRealizing the Promise of Corporate Portals:LeveragingKnowledgeforBusinessSuccessGestãodeEmpresasnaEradoConhecimento

Gestão da Inovação Colaboração em P&D: As Fronteiras Emergentes da Inovação

ARTIGOS RELACIOnADOS

ArtigoRelacionado�ArtigoRelacionado2