Conhecimento Empresarial(Thomas H. Davenport & Laurence Prusak - Publifolha, 1999) 1

Investir em conhecimento é o que rende os melhoresjuros. (Benjamin Franklin)

Apresentação

Por que esse súbito interesse no conhecimento?

Inúmeras conferências e centenas de artigos em publicações acadêmicas e denegócios procuram alcançar alguma compreensão desse tema nebuloso. O avançoda consultoria na área do conhecimento e a mobilização em torno do assunto nosmeios empresariais sinalizam a progressiva convicção de que entender oconhecimento é fundamental para o sucesso das empresas - e talvez para asobrevivência das organizações.

Um dos objetivos deste livro é explicar esta nova ênfase num tema ancestral, umtema tratado por Platão e Aristóteles e por uma infinidade de outros filósofos quelhes sucederam. Como o bourgeois gentilhomme de Molière, que ficou encantadoao descobrir que a vida inteira estivera falando em prosa, gerentes só há pouco sederam conta de que têm recorrido ao conhecimento ao longo de toda a sua carreira.Mesmo antes da época da "organização que aprende", das "competênciasessenciais", dos "sistemas especializados" e do "foco na estratégia", bons gerentesjá valorizavam a experiência e o know-how de seus funcionários - isto é, seuconhecimento. Hoje, porém, muitas empresas perceberam que necessitam de maisdo que apenas uma abordagem aleatória (e até mesmo inconsciente) doconhecimento corporativo para vencer na economia atual e futura.

Essa percepção coincide com a renovada ênfase, entre estrategistas e economistas,em idéias associadas a uma teoria empresarial baseada em competências ou emrecursos. A economia tradicional via a empresa como uma "caixa preta"; examinavaos recursos que entravam, os produtos que saíam e os mercados dos quais aempresa participava. Hoje, teóricos de muitas disciplinas estão voltando a suaatenção para uma das dinâmicas essenciais contidas na caixa: o conhecimentosubjacente em rotinas e práticas que a empresa transforma em produtos e serviçosvaliosos.

Múltiplos fatores levaram à atual "explosão do conhecimento". Esta convergênciade causas é um dos motivos pelos quais o ato de discriminar claramente oconhecimento ganhou importância fundamental. A percepção e realidade de umnovo mundo competitivo globalizado constituem uma das forças motrizes. Asrápidas mudanças e a crescente competição pelos dólares, marcos e ienes de

1 Transcrito pelo Prof. Giba Canto, em Out.2011, para uso educacional (sem objetivos pecuniários).

2consumidores cada vez mais sofisticados levaram as empresas a buscar umavantagem sustentável para se distinguir em seus mercados.

Naturalmente, tal busca tem seu lado negativo. Oferecem-se às empresas teorias,modismos, panacéias e fórmulas mágicas como soluções universais para asdificuldades sutis e geralmente incontornáveis da gestão competitiva. Algumasdessas ofertas acrescentaram muita coisa. O movimento pela qualidade, porexemplo, produziu benefícios inegáveis e se tornou parte do tecido empresarial;muitos de seus conceitos gerenciais intensamente alardeados, entretanto, nãocorresponderam às expectativas. O desapontamento com tais conceitos levou asempresas a buscar algo mais básico, irredutível e vital para o desempenho, aprodutividade e a inovação. Essa busca fez a comunidade gerencial perceber que oque alimenta o funcionamento de uma organização é o que os seus funcionáriossabem. Embora o "movimento" pelo conhecimento provavelmente produza seuspróprios modismos e jargões, o conhecimento em si merece atenção; ele mostra àsempresas como devem atuar hoje e como melhorar seus produtos amanhã.

A constatação de que só sobrevivem as organizações que aprendem continuamenteaumentou o interesse pelo conhecimento; é o velho princípio de só dar valor ao quefoi perdido. Experientes engenheiros aeroespaciais que foram estimulados a sedemitir voluntariamente em períodos de downsizing levaram com eles seu valiosoconhecimento e tiveram, em alguns casos, de ser readmitidos para que o trabalhopudesse prosseguir. Alguns gerentes de nível médio considerados "sacrificáveis"revelaram-se, com sua ausência, coordenadores vitais e sintetizadores deconhecimento; suas empresas perderam muito mais do que o organograma sugeriu.Um exemplo específico dessa amnésia corporativa pode ser verificado na Ford, ondecriadores de novos carros queriam repetir o sucesso da equipe original de projetodo Taurus. Mas ninguém se lembrou, ou não se deu conta, do que havia de tãoespecial naquele esforço. Uma experiência semelhante ocorreu na InternationalHarvester, quando representantes do governo russo contataram a empresa para aconstrução de uma nova fábrica de caminhões baseados em um empreendimentobem-suce-dido de vinte anos antes. Uma pena, mas não havia mais uma únicapessoa na organização que soubesse algo daquele antigo projeto. Depois decometer dispendiosos erros por ignorar a importância do conhecimento, muitasempresas estão agora lutando para entender melhor o que sabem, o que precisamsaber e o que fazer a esse respeito.

Algumas dessas organizações equivocadamente presumiram que a tecnologiapoderia substituir a qualificação e o julgamento de um trabalhador humanoexperiente. Um importante elemento deste livro é a discussão da relação entreconhecimento e tecnologia. A pressuposição de que a tecnologia pode substituir oconhecimento humano ou criar um equivalente para ele tem se revelado falsa. Osprogressos da tecnologia, por outro lado, estão entre os fatores que alimentam ointeresse no conhecimento e em sua gestão. Por exemplo, as redes de computadoroferecem novas formas de trocar informações e conhecimento dentro e fora de

3suas organizações. Tecnologias como o Lotus Notes e a World Wide Web tornarammais fáceis a coleta, o armazenamento e a distribuição de certas formas deconhecimento. O recente e impressionante aumento do uso da Internet e das redesde computador é uma manifestação da importância crescente da tecnologia nascomunicações e na busca de conhecimento. As empresas estão se conscientizandotanto do potencial dessa tecnologia para incrementar o trabalho do conhecimentocomo do fato de que esse potencial só poderá ser explorado se elas entenderemrealmente como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado.

Neste livro, nosso principal objetivo é desenvolver um entendimento preliminar dosignificado do conhecimento dentro das organizações. Como ele se manifesta navida e no trabalho cotidiano? No que ele difere de dados e informações? Quem otem? Onde ele está? Quem o utiliza? Sobre o que falamos quando conversamossobre conhecimento? Nosso segundo objetivo é determinar o que fazer em relaçãoao conhecimento. Que questões culturais e comportamentais básicas devemosabordar para fazer uso dele? Quais são as melhores formas de se usar a tecnologiano trabalho do conhecimento? Quais são as funções e qualidades específicas doconhecimento? Qual é o perfil de um projeto de conhecimento bem-sucedido ecomo se mede esse sucesso? Que indicadores e parâmetros podemos usar paraavaliá-lo? Nossas respostas a estas perguntas ajudam a responder à perguntaessencial feita dentro das organizações: o que fazer na segunda-feira de manhã paratornar mais eficiente, eficaz, produtivo e inovador o uso do conhecimento dentro daminha organização? Finalmente, nossa meta é fornecer uma perspectiva geral decomo as empresas trabalham, a fim de proporcionar aos gerentes meios demelhorar o desempenho.

As descobertas que apresentamos neste livro surgiram de amplas discussões comgerentes corporativos sobre o funcionamento do conhecimento nas organizações.Há anos atrás, quando iniciamos uma pesquisa sobre novas formas degerenciamento da informação, reunimos executivos de cerca de 25 empresasclientes, incluindo Hewlett-Packard, IBM, AT&T e American Airlines. Perguntamos aeles o que mais precisavam saber que não sabiam então, e como poderíamos ajudá-los para que viessem a sabê-lo. Para nossa surpresa, quase todos aquelespreparados gerentes de empresas bem-sucedidas admitiram: "Não temos uma idéiareal de como gerenciar informações e conhecimento de valor agregado dentro dasnossas empresas." E, vejam bem, tratava-se de organizações altamente sofisticadas.Algumas delas estavam entre as empresas de alta tecnologia que haviam ajudado alançar a revolução da informação; são as grandes instituições da Era da Informação.Mas estavam admitindo que não dispunham de métodos eficazes para gerenciar eentender como usar melhor a informação. Portanto, durante alguns anos,concentramos nossa pesquisa na informação: por que não é bem gerenciada, o querealmente significa gerenciar informação e que tipos de melhorias específicasnossos clientes poderiam conseguir em sua forma de obter e usar informações.

4À medida que trabalhamos com essas empresas e passamos a entenderrazoavelmente bem como a informação funcionava - e como não funcionava -dentro delas, ficou claro que aquilo que os nossos clientes desejavam acima dequalquer coisa era insight. Eles estavam buscando práticas melhores, idéias novas,sinergias criativas e processos de descoberta; algo que a informação, por mais bemadministrada que seja, não pode fornecer. Ficamos convencidos de que taisresultados só adviriam do uso efetivo do conhecimento. Além disso, estava claroque muito do conhecimento de que eles precisavam já existia em suas organizaçõesembora, quando requerido, estivesse inacessível ou indisponível. O presidente daHewlett-Packard, Lew Platt, disse certa vez (repetindo as palavras de um ex-chefe daHP Labs): "Se a HP soubesse o que a HP sabe, nossa rentabilidade seria três vezesmaior." É a expressão da crença no valor potencial do conhecimento, compartilhadapor muitos outros executivos. É claro que o conhecimento estava sendo usado etrocado nessas empresas, como acontece em todas as outras. Aquilo que mais tardedefiniríamos como "mercados do conhecimento", que foi discutido comcompradores, vendedores e agentes do conhecimento, ocorre em todas asorganizações, embora não com bastante eficiência. Desvalorizados, desorganizados,restritos, muitas vezes desencorajados em vez de estimulados pela cultura-daempresa, esses mercados do conhecimento são mecanismos profundamenteimperfeitos para a geração e intercâmbio de insights. Tornou-se evidente para nós anecessidade de estudar como o conhecimento é gerido, mal gerido e não gerido nasorganizações.

Mais tarde, o conhecimento acabou se tornando o novo foco de nossa pesquisa e denossas discussões (na verdade, ele voltou a se tornar o nosso foco; nós o havíamosestudado na faculdade em termos de "história intelectual" e "sociologia doconhecimento"). Intuitivamente, sabíamos da importância vital do conhecimento namaioria das organizações. O economista Sidney Winter descreve as empresascomerciais como "organizações que sabem como trabalhar". Uma empresarealmente é um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejamprodutos, serviços ou alguma combinação de ambos. Sua capacidade de produzirdepende daquilo que ela sabe e do conhecimento subjacente nas rotinas eequipamentos de produção. O ativo material de uma empresa só terá valor real seas pessoas souberem o que fazer com ele. Se "saber fazer" define o que a empresaé, então o conhecimento realmente é a empresa num sentido importante. Entendero papel do conhecimento nas organizações pode ajudar a responder por quealgumas empresas são sistematicamente bem-sucedidas. Quando pessoas,tecnologia, produtos e ambiente de negócios mudam no decorrer do tempo, o quepermanece? Qual é o residual, como dizem os economistas? O que cria acontinuidade que possibilita a determinadas empresas prosperar no decorrer dotempo? Acreditamos fortemente que a maneira como as empresas geram etransmitem o conhecimento é parte essencial dessa continuidade. Temos certeza deque futuros estudos sobre conhecimento organizacional darão uma contribuiçãoimportante ao entendimento das fontes do sucesso duradouro.

5Na época em que estávamos voltando a nossa atenção para o conhecimento, TomStewart, em artigo publicado em 1994 na revista Fortune, alertava as empresas a seconcentrar menos no que elas possuíam e mais no que elas sabiam: seu capitalintelectual. Desde então, Peter Drucker identificou o conhecimento como a novabase da concorrência na sociedade pós-capitalista e Paul Romer, economista deStanford, denominou o conhecimento como o único recurso ilimitado, o ativo queaumenta com o uso. Em 1995, dois acadêmicos japoneses, Ikujiro Nonaka e HirotakaTakeuchi, publicaram “Criação de Conhecimento na Empresa” (Editora Campus,1996), um estudo pioneiro sobre a geração e o uso do conhecimento nas empresasjaponesas. Naquele mesmo ano, Dorothy Leonard-Barton escreveu um estudobastante detalhado sobre o papel do conhecimento em empresas industriais,“Wellsprings of Knowledge”. Diversos outros livros exortando os gerentes a gerir oconhecimento - sem se concentrar muito em como fazê-lo - surgiram no mercado.Empresas como Dow Chemical e Skandia, e consultorias como McKinsey, Ernst&Young e EBM Consulting designaram "diretores do conhecimento" e "diretores docapital intelectual" para supervisionar os recursos do conhecimento de suasempresas. Elas apontam como resultado da gestão do conhecimento economias,melhorias e aumentos de produtividade. Histórias como as seguintes tornam-secada vez mais comuns:

Na Hoffmann-LaRoche, empresa farmacêutica suíça, uma iniciativadesenvolvida em 1993-1994 voltada para a gestão do conhecimento reformouo processo de aprovação de novos medicamentos, a volumosa e complexadocumentação que precisa ser submetida à Federal Drug Administration e àsautoridades reguladoras européias antes de se colocar no mercado qualquerremédio novo. Principalmente devido a essa iniciativa, os pedidos de registroe aprovação de vários produtos novos foram encurtados em vários meses, oque representa uma economia de US$1 milhão por dia.

Em 1996, reuniram-se cardiologistas líderes na área de cirurgia cardíacaprovenientes de cinco centros médicos da Nova Inglaterra; eles observaram aspráticas de cirurgia uns dos outros e trocaram idéias sobre seusprocedimentos mais eficientes num experimento cooperativo. O resultado:uma queda de 24 por cento na taxa geral de mortalidade por cirurgia debypass coronariano ou 74 mortes a menos que o previsto.

Na Hewlett-Packard e em muitas outras empresas de alta tecnologia, aquantidade de conhecimento do produto necessária para uso e suporte deprodutos complexos de informática aumentou bruscamente nos últimos anos.Clientes com problemas precisam ser orientados para uma solução que podeenvolver interações entre produtos de hardware, software e decomunicações, produtos esses que mudam continuamente. A HP tinhadificuldade de encontrar pessoal preparado para dar suporte técnico aosclientes. Assim, em 1995, a empresa implementou uma ferramenta da gestãodo conhecimento chamada "case-based reasoning - CBR" (raciocínio baseado

6em casos) para coligir conhecimento de suporte técnico e torná-lo disponívelpara pessoal de todo o mundo. Os resultados foram inequívocos eimpressionantes: a média de chamadas de atendimento caiu em dois terços, ocusto por chamada caiu em 50 por cento e a empresa pôde contratar menosrepresentantes de suporte técnico em virtude do auxílio recebido através dosistema.

Estes são apenas alguns de muitos exemplos da gestão do conhecimento quedescreveremos neste livro. Relacionamos abaixo as empresas cujos esforços dagestão do conhecimento ilustramos neste livro. Além disso, incluímos váriosexemplos anônimos obtidos de empresas que não desejavam ser identificadas.

Cada vez mais, líderes e consultores de empresas falam do conhecimento como oprincipal ativo das organizações e como a chave da vantagem competitivasustentável. "Trabalhadores do conhecimento", "empresa criadora doconhecimento", "capital do conhecimento" e "alavancagem do conhecimento"tornaram-se termos correntes. Conferências e seminários sobre o conhecimentoestão surgindo em toda parte. Verifica-se no mundo dos negócios um enormeentusiasmo com relação ao potencial de benefícios decorrentes de iniciativas ligadasao conhecimento.

Acreditamos que esse entusiasmo é justificável. A mensagem central deste livro éque a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que elacoletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com queela adquire e usa novos conhecimentos.

Organizações estudadas neste livro

3M Andersen ConsultingBoeing British PetroleumBuckman Laboratories Chaparral SteelChase Manhattan Bank ChryslerCoca-Cola CSIRODai-Ichi Pharmaceuticals Dow ChemicalErnst & Young Exército dos Estados UnidosFord General MotorsHewlett-Packard Hoeschst-CelaneseHoffman-LaRoche Hughes Space and CommunicationsIBM IDEOMcDonnell Douglas McKinsey & CompanyMicrosoft Mobil OilMonsanto National SemiconductorNYNEX Owens-CorningSandia National Laboratories SematechSenco Products Sequent ComputerSkandia TeltechTexas Instruments Time LifeU.S. Army Young & Rubicam