Dez praticas para a producao de novos conhecimentos

Gestão do Conhecimento

biblioteca

© TerraForum Consultores �

Dez Práticas para a Produçãode Novos Conhecimentos

Várias organizações focam seus esforços iniciais de Gestão do Conhecimento nas práticas, modelos e uso de tecnologias focadas principalmente no compartilhamento e proteção do conhecido. Este artigo procura celebrar a importância da Produção de Novos Conhecimentos ao discorrer sobre 10 Práticas que servem como insumo à reflexão para as lideranças organizacionais.

José Cláudio Terra, Dr.

INTroDução

“Não queremos reinventar a roda”. Esta frase tem movido muitas iniciativas de Gestão do Conhecimento. E, logicamente, faz todo sentido pensar na Gestão do Conhecimento como um sistema de sofisticado de perguntas e respostas, com organização do conhecimento codificado ao longo dos anos pelas organizações e também com a introdução de novas formas e tecnologias de interação para pessoas de diferentes áreas, departamentos, unidades de negócio, etc. Também é bastante interessante e útil se pensar em grandes projetos de portais, gestão de conteúdo e e-learning como forma de disseminação do conhecimento de um conjunto de indivíduos que detém a informação e conhecimento para um número ainda maior de indivíduos que poderão ter acesso àquele conhecimento codificado.

Nossa experiência mostra, no entanto, que, em particular, nos países em desenvolvimento, no qual o Brasil se encaixa, muito menos ênfase é dada para a questão de produção de novos conhecimentos nas iniciativas de Gestão do Conhecimento. Por outro lado, proclama-se a inovação como um dos pilares das organizações que competem em ambientes dinâmicos e intensivos em alta tecnologia e conhecimento. Esta incongruência denota, a nosso ver, tanto uma postura conservadora

de gestores, como uma dificuldade intrínseca daqueles diretamente envolvidos com a Gestão do Conhecimento – acadêmicos e executivos – em se aprofundar em seu objeto de estudo ou prática, ou seja, o “Conhecimento”.

Aqueles que realmente entram a fundo no estudo acadêmico e prático acerca do significado e características do recurso conhecimento sabem que a sua produção em um contexto cultural, social e político como são nossas organizações requer uma análise e ação em múltiplas dimensões. A produção de conhecimento não é um processo instantâneo, como o processo de produção e disseminação de informações; pelo contrário: leva tempo e depende de inúmeras interações. Embora possa ser direcionada, a produção de conhecimento não pode ser plenamente controlada. A sua produção por meio do processo de aprendizado depende dos valores, experiências, características da inteligência nata de cada indivíduo, da motivação para aprender e conseqüente filtros conscientes e inconscientes que cada um se coloca. Em boa medida, aprender significa também ser capaz de ver perto e ver além. Significa questionar os próprios limites e modelos mentais que limitam nossa capacidade de enxergar o que nos rodeia e o que poderia ser alcançado se nos dispuséssemos a buscar novas fronteiras inexploradas. Conhecimento, por outro lado, não é necessariamente sinônimo de teoria. Novos

© TerraForum Consultores

biblioteca

�

www.terraforum.com.br

Dez Práticas para a Produção de Novos ConhecimentosGestão do Conhecimento

conhecimentos, em particular, são construídos a partir de ciclos de prática, experimentação, reflexão e síntese.

Trabalhar e aPreNDer

Não há como abraçar a Gestão do Conhecimento se não se compreender a incrível mudança de paradigma no que tange ao aprendizado no ambiente empresarial. Não é mais possível fazer uma separação entre aprendizado, trabalho e não-trabalho na Era do Conhecimento. Já foi o tempo em que podíamos dividir nosso tempo de forma bem estanque entre estas três ocupações. A coisa funcionava assim: íamos para o treinamento, depois ao trabalho e depois ao descanso com datas e horários marcados para início e fim. Atualmente é tudo muito mais misturado. Isto não quer dizer que estamos fazendo aqui uma apologia da hiper-atividade ou dos workaholics, mas constatando um fato indiscutível quanto à natureza do trabalho do conhecimento.

Uma reflexão profunda desta situação leva a mudanças significativas nas iniciativas em torno do aprender no ambiente de trabalho. Na visão tradicional, o aprendizado era responsabilidade área de Recursos Humanos. Na visão madura da Gestão do Conhecimento, o aprendizado é o negócio da empresa e preocupação de todo e qualquer gestor e mesmo qualquer colaborador, no caso de empresas atuantes em empresas mais intensivas em conhecimento, como alta tecnologia, consultoria e biotecnologia. É o negócio da empresa, pois ser mais competitivo significa conseguir aprender mais rápido do que os concorrentes atuais e potenciais.

Aprender e fazer estão intimamente interligados. Aprender é fazer. Fazer é aprender. O trabalhador do conhecimento passa, às vezes, boa parte do

seu dia de reunião em reunião, ouvindo mais do que falando, refletindo mais do que argumentando e lendo mais do que escrevendo. No caso mais extremo, fazer bem feito significa, muitas vezes, apenas tomar a decisão correta após muito

aprendizado. Quando está em um curso fora da empresa, por sua vez, o contato com colegas de turma ou as explanações dos professores são ao mesmo tempo fonte de acúmulo de conhecimento individual e fonte instantânea de reflexão sobre desafios e conjunturas da organização. Assim sendo, como não chamar isto também de trabalho?

A Gestão do Conhecimento é, portanto, não apenas uma disciplina de cursos de pós-graduação ou ferramentas do tipo portais, e-learning ou comunidades virtuais. Ela consiste na adoção de uma mudança significativa de paradigma em torno do aprendizado. Ela demanda uma visão profunda do que significa aprender no ambiente de trabalho e também do que significa trabalhar na Era do Conhecimento. Empresas líderes em Gestão do Conhecimento abraçam o objetivo do aprendizado contínuo em seus processos estratégicos como principal estratégia competitiva e implementam uma série de práticas, métodos e ferramentas que estimulam e facilitam o aprender constante de seus colaboradores. Isto, logicamente, é muito mais desafiador do que disponibilizar uma série de cursos (presenciais ou on-line). Trabalhar e aprender são faces da mesma moeda.

Ser competitivo significa conseguir

aprender mais rápido do que os

concorrentes atuais e potenciais."


biblioteca

�



Dez PráTICas Para a ProDução De CoNheCImeNTo

Com base nas colocações mais conceituais nos parágrafos anteriores, listamos abaixo dez tipos de práticas que organizações voltadas para a produção de conhecimento deveriam considerar:

1. EstabelecerDesafiosdeAprendizado

É papel de líderes antenados com seu entorno detectar novos padrões, tecnologias emergentes e hábitos mutantes que possam mudar o cenário competitivo de suas organizações. Na Era do Conhecimento, mudanças estão invariavelmente associadas a novos desafios de aprendizado. Isto significa que ao detectar oportunidades de mudanças, líderes têm a obrigação de alertar, despertar, motivar e apoiar profissionais para o aprendizado e produção de conhecimento em áreas de conhecimento estratégico. É amplamente conhecido o fato que desafios, valorização de resultados e paixão por um tema formam um trio explosivo. Desafiar, por sua vez, guarda uma tênue separação do conceito de pressionar. O trabalho físico da era industrial podia ser mais produtivo pela pressão. O trabalho do conhecimento obedece, no entanto, muito mais a lógica do desafio.

2. FoconoTalentoenaDiversidade

Focar no talento na Era do Conhecimento, ao contrário do que alguns proclamam, não é simplesmente viver em torno da máxima: contrate os melhores e tenha processos internos que premiem os melhores e dispensem os piores. Por incrível que pareça vários livros de sucesso foram escritos e bem vendidos apenas com este adágio. Não discordando destes preceitos, cremos que na Era do Conhecimento o desafio é encontrar pessoas que estejam dispostas a construir coletivamente o conhecimento organizacional a partir da sua interação em fluxos criativos, inovadores e produtivos. Isto significa

compreender a natureza claramente social tanto do conhecimento individual, como do coletivo. A partir do reconhecimento e valorização da variedade, por sua vez, fica muito mais óbvio se encontrar talentos. Uma coisa é vir com métricas e conceitos pré-estabelecidos do que seja um talento; outra coisa bem diferente é ter mentes e ouvidos para detectar talentos não óbvios e descobrir como inseri-los no melting pot organizacional buscando a geração de valor para o indivíduo e para a empresa.

3. PararaLinhadeMontagem

Um dos aspectos mais difíceis para quem ocupa posições de liderança é lidar com o constante conflito entre o curto e o longo prazo; entre o produzir e criar o novo; entre o estabelecer deadlines e dar tempo para a criatividade se expressar. Não há mágica, no entanto, quando o assunto é produção de conhecimento e, muitas vezes, parar significa ir para frente. A produção de conhecimento envolve logicamente novos inputs de informação e experiências, mas o principal na verdade é a produção de energia potencial para a ação que ocorre a partir da síntese, reconfiguração e questionamentos. Neste sentido, é mister que líderes compreendam a clara necessidade para quem quer competir na base do conhecimento de que é necessário parar a linha de montagem de tempos em tempos. É, invariavelmente, um excelente investimento.

4. AbriraOrganização

Um dos quocientes que ainda precisaria ser incorporado às métricas tradicionais, mesmo aquelas do Balanced Scorecard, é o grau de abertura da organização aos fluxos de informação, conhecimento e experiências com o ambiente externo. Não importa o tamanho, é impossível imaginar que alguma organização consiga no dia de hoje produzir todo o conhecimento que precisa. Neste sentido, é crítico tornar a organização mais porosa ao


biblioteca

�



mesmo tempo que se desenvolve uma consciência muito crítica sobre propriedade intelectual e ativos intangíveis. A crescente necessidade de proteção de conhecimentos competitivos e ativos intangíveis não pode ser uma desculpa para a organizar se fechar ao ambiente. É preciso se estabelecer pontes com outras empresas, parceiros, clientes, fornecedores, consultores e universidades. Estamos falando aqui desde parcerias estratégicas e formais até encontros informais e sistemáticos com vários grupos de agentes externos para tratar, dialogar e trocar conhecimentos tanto sobre assuntos diretamente relacionados aos negócios, como para aprender coisas novas e que aparentemente não tenham uma relação ou aplicação imediata aos negócios da empresa. Enfim, trata-se de fomentar um ecossistema de aprendizado e abrir espaços para o inesperado, para a criatividade e inovação.

5. Incentivarcontatosdiretoscomosclientes

A questão neste item é parecida com o item acima, mas a dinâmica destacada é outra. É bem estudado o fato que a maior parte das inovações de produto advém dos próprios clientes. Empresas japonesas chegam a enviar todos os seus funcionários uma vez por ano para visitar os clientes. A lógica é que só se aprende e se desenvolve novos insights a partir da socialização efetiva com clientes. Conhecimentos complexos não podem ser transmitidos apenas por meio da rápida troca de informações que algumas pessoas são levadas a realizar em função da lógica industrial do “call report”. Organizações orientadas para a produção de novos conhecimentos de valor para o mercado e para seus clientes investem em práticas e iniciativas que colocam grande parte dos colaboradores e clientes em situação de socialização, debate e troca efetiva de aprendizados. Subjacente também a este contexto está o desenvolvimento de empatia com os clientes. Quando os colaboradores da empresa atingem este estado emotivo, eles são capazes de produzir novos conhecimentos e iniciativas realmente úteis aos clientes, pois foram

s

capazes não apenas de observar analiticamente, mas de se colocar no lugar dos clientes e de se solidarizar com os desafios dos mesmos.

6. Desenvolvercenários

Em grande medida os processos de planejamento estratégicos das organizações não criam conhecimentos. Que oportunidade perdida! Ano a após ano, os melhores talentos das organizações são chamados a produzir um planejamento que se diz estratégico, mas que nada mais é que do um orçamento projetado. Pensar, no entanto, diferentes futuros significa trabalhar o que há de mais rico na mente humana: sua capacidade de imaginar. O exercício da imaginação é um poderoso processo de aprendizado individual e coletivo porque cria novos planos e padrões que influenciam nossa capacidade de gerar novos conhecimentos a partir da associação. Sempre aprendemos algo que tenha ou faça referência a algo anterior. Empresas que se utilizam da técnica de cenários estimulam seus executivos a pensar além do status quo e de seus referenciais tradicionais. Esta é, possivelmente, uma das melhores oportunidades de produção de novos conhecimentos estratégicos e de impacto no longo prazo.

7. Desenvolverprocessosdeinovação

As pessoas produzem mais idéias de valor quando sabem que suas novas idéias serão consideradas, reconhecidas ou mesmo premiadas. Discute-se bastante que o capital humano é o principal ativo das organizações. Ora, o capital humano não pode ser entendido apenas como um repositório de habilidades e competências para se cumprir tarefas. Na Era do Conhecimento o principal estoque ou energia potencial à disposição das empresas é o potencial criativo de seus indivíduos. Estes, no entanto, precisam de canais muito bem definidos para poderem transbordar e escoar para o benefício das organizações. Organizações cientes desta


biblioteca

�



possibilidade têm criados processos formais e bem estruturados para canalizar a energia criativa de seus colaboradores. Isto inclui desde simples Programas de Idéias até Programas de Inovação bem sofisticados que utilizam uma série de métodos estruturados e sistemáticos para estimular a geração de novas idéias, combinação de idéias existentes, importação de idéias de agentes externos e alocação de recursos para a implementação das idéias mais promissoras.

8. Flexibilizaroambientedetrabalho

O conhecimento não se produz necessariamente no escritório. De fato, alguns escritórios fazem tudo menos colaborar para a geração de novos conhecimentos. O conhecimento, ademais, não observa um ritmo linear de produção. São intrínsecos ao seu processo de produção os altos e baixos; a produção em ritmo acelerada seguida de momentos de aparente ócio; tanto a necessidade de ação, como de reflexão; e, finalmente, a necessidade de interação e socialização seguida de momentos de trabalho concentrado e individual. Organizações voltadas à produção de novos conhecimentos levam em consideração estes aspectos bastante específicos da produção de novos conhecimentos e rompem com a rotina dos ambientes de trabalho tradicionais. Na prática, isto significa horários muito mais flexíveis, opção de férias prolongadas não remuneradas, layouts mais flexíveis, ambientes de interação e socialização, trabalho em casa etc.

9. Proverexperiências

Nada ensina mais do que a experiência vivida. A experiência produz padrões mentais. A experiência rotineira, no entanto, limita o acervo que as pessoas podem acessar para criar novos conhecimentos. Criadores de conhecimentos são, logicamente, mentes curiosas que estão constantemente buscando novos desafios, experiências e testando hipóteses, reações e suas próprias habilidades e

conhecimentos em novos contextos. Se estes são traços naturais de criadores, é papel dos líderes primeiramente de evitar que a rotina e burocracia das organizações limitem algo que já nato em algumas pessoas. Por outro lado, por várias razões, boa parcela dos indivíduos não tem este “fogo interno” que motiva a buscar incessantemente o novo. As organizações têm um poder de influência limitado para transformar características tão essenciais dos indivíduos. Líderes antenados com a necessidade de gerar novos conhecimentos podem, no entanto, fazer uma grande diferença. Isto pode se manifestar, por exemplo, a partir do estímulo para que as pessoas por meio de processos formais como job rotation ou mesmo programas formais de coaching e mentoring busquem experiências mais enriquecedoras que lhes ajudem a aumentar seus repertórios de experiências que ampliem seu potencial criador e inovador.

10.Celebrarainovação

Nada é mais frágil do que o processo de inovação em contextos organizacionais. A rotina e o medo do novo e de mudanças tende a corromper algo do resultado esperado de novos conhecimentos: a inovação organizacional! Grandes conquistas são invariavelmente celebradas pela humanidade. Inovação, por sua vez, é sempre uma superação: de dogmas, conceitos, pré-conceitos, limites reais ou imaginários e de oponentes que se beneficiam do status quo. Setores que tradicionalmente vivem da criação como cinema, publicidade, teatro, arte, jornalismo, etc celebram a inovação, pois isto faz parte intrínseca do seu negócio. A prática de celebrar a produção de novos conhecimentos e inovação precisa, no entanto, ser adotada por todo tipo de organização. A celebração atrai aqueles que aspiram ao palco, melhora a auto-estima dos que conseguem contribuir com o novo e, mais importante do que qualquer outra coisa, deixa uma mensagem clara para a organização que iniciativa, perseverança e capacidade de articular para inovar


biblioteca

�



são valores e atitudes amplamente suportadas e reconhecidas.

CoNsIDerações FINaIs

Gestão do Conhecimento deve focar também no que é mais árduo e que pode gerar maiores retornos: a produção de novos conhecimentos. Várias organizações focaram seus esforços iniciais nas práticas, modelos e uso de tecnologias focadas principalmente no compartilhamento e proteção do conhecido. Para aquelas na fronteira da Gestão do Conhecimento as práticas apresentadas acima significam não uma cartilha, mas um conjunto de reflexões que precisam ser adotadas por líderes em todos os níveis organizacionais – não apenas a alta administração. Quando a alta administração, no entanto, abraça as práticas acima o efeito é muito mais amplo e perene para organizações que atraem talentos, aprendem, inovam e competem na Era do Conhecimento.

* * *

JoséCláudioC.Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas de pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema. Seu email é [email protected]


biblioteca

�


a emPresa

A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores.

PublICações TerraForum

Winning at Collaboration Commerce

Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success Gestão de Empresas na Era do Conhecimento

Gestão do Conhecimento Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos

7 Dimensões da Gestão do ConhecimentoGC no Brasil: Cenário Atual e Perspectivas Futuras

Ciclo de Vida da Gestão do Conhecimento nas Organizações Gestão do Conhecimento: Por Onde Começar?

Posicionando a GC no Âmbito Estratégico

arTIGos relaCIoNaDos