Distribuição e Logística

Desatando os nós do mercado editorial Gerson Ramos

O que quer dizer “Melhorando Resultados”?

Mais do que apresentar uma proposta para aumentar as vendas de uma empresa, a idéia central deste curso é descobrir formas para obter melhores resultados.

Ou seja, antes de expandir é preciso extrair o melhor dos negócios já existentes e evitar as perdas ocultas nos problemas cotidianos que impedem não só o crescimento da empresa, mas de todo o mercado.

Antes de buscar novos mercados, é preciso explorar todo o potencial das oportunidades já existentes e que, talvez sem perceber, estejam escapando ao nosso controle.

Elos da Corrente

Assim como dizemos que nenhuma corrente é mais forte do que seu elo mais fraco, o mercado editorial como um todo não poderá superar suas limitações sem que as empresas que fazem parte desta corrente constituam de fato uma cadeia eficiente.

Atrofia Comercial

Encontramos hoje no mercado várias empresas que reclamam de atrofia, de estagnação nos negócios.

Muitas explicações podem ser apresentadas para todas elas (queda de poder aquisitivo da classe média, problemas estruturais do país etc.). Mas por que para algumas os problemas se prolongam e causam mais estragos do que para outras?

Um olhar distanciado

Apesar da convicção que todos editores têm de que seus títulos são obras fundamentais, ou mesmo indispensáveis, os leitores teimam em contradizê-los ao não adquiri-los. Por que isso ocorre?

É necessário olhar para o mercado como tal e para a editora como empresa, afastando a visão de templo do saber; não ter preconceito ao entender livros como produtos e, portanto, passíveis das regras que se aplicam a todos os outros mercados.

A “consciência pesada”

“... esse tipo de consciência pesada solapa o negócio do livro e todos os demais que consideram a si mesmos como acima dos negócios (comunas, cooperativas, lojas paroquiais, lojas de sindicatos, lojas estatais). O negócio do livro tanto deriva quanto se distancia do templo”...

Livros Demais - Gabriel Zaid - Summus Editorial

Clientes

Diferentes clientes,

diferentes estratégias

Os 3 Cs

Para fazer um diagnóstico de como “Nossa Editora” se posiciona, considerando que seu livros são tão bons ou tão ruins como os demais do mercado, podemos começar com a análise desta relação triangular conhecida como os 3 Cs.

Os 3 Cs

The Mind of Strategist - K. Ohmae - Penguim Books

Clientes

Companhia Concorrentes

Necessitam/Buscam benefícios a preços acessíveis

Ativos e utilização Ativos e utilização

Valor

Valor

Diferenciais de Custo

Valor

É preciso sempre lembrar que o relacionamento entre cliente e fornecedor se dá desta forma:Editora => Distribuidora ouEditora => LivrariaO valor de que falamos é o que é percebido na cadeia acima e não pelo consumidor final que vai ler a obra acabada e disponível para compra.

Commodity

Nós nos acostumamos a pensar em uma obra, um título, como produto único, insubstituível. Nos últimos anos, no entanto, com a predominância do modelo de consignação para as livrarias, com o surgimento de “títulos genéricos”, de best-sellers e o aparecimento de muitas editoras novas, não é exagero dizer que o produto livro já pode ser encarado como commodity.

.230

82

116

1872

290

402

60

120 21

47

47

13

28

59

13

56

12082

53

43

49

13

33

7

39

8

Onde estão estes clientes?

25

24

Clientes ativos 2010

. 95

4765

826

175

139

24

60 13

161013

527

18

40

29

25

25

16

2

18

2

12

3

5

8

Distribuição por Região

CO8%

NE11%

NO4%

SD66%

SUL11%

Carteira de Clientes da Superpedido em Set/08

CO 321

NE 435

NO 149

SD 2624

SUL 428

Total 3957

.4,42%

2,19%

3,15%

52,15%

8,28%

10,85%

1,25%

2,42%% 0,55%

0,8%

0,84%

0,18%

0,32%

0,86%

0,44%

1,14%

0,87

0,72%

3,32%

0,6%

0,02%

2,20%

0,01%

0,59%

0,16%

Vendas por Estados

0,17%

0,12%

Vendas por Região

Serviços aos Clientes

Quando vender é mais do que emitir uma Nota Fiscal

Diferenciando Clientes

Clientes são diferentes. Não só pelo valor de seu faturamento, mas

também pelas características específicas de vendas ou perfil de público que atingem.

Não se pode ignorar estas diferenças e deixar de criar condições para que sejam atendidos de forma a potencializar estas especificidades e criar oportunidades de aumentar vendas.

Cuide muito bem dos seus clientes.

Carteira de Clientes

É muito comum empresas que passam por mudanças na área comercial começarem a atender novos clientes. Isto pode parecer positivo inicialmente, mas num mundo em que atender novos clientes significa fazer novas consignações, muitas vezes este esforço é desperdiçado e não traz resultados concretos. Para ter certeza de que “Nossa Editora” não está cometendo o mesmo erro, vamos fazer um exercício.

Separando Clientes

Uma editora pode ter um grupo de clientes alternativos dependendo de sua linha editorial.Por exemplo, uma editora de livros infantis pode encontrar nas lojas de brinquedos um espaço de comercialização muito oportuno, o que fará deste segmento algo mais do que um canal alternativo.Mas, de maneira geral, todos os demais clientes cabem nas definições que veremos a seguir.

Tipos de Clientes

1. Distribuidor Nacional2. Distribuidor Regional3. Rede Nacional4. Rede Regional5. Pequenas e Médias Livrarias6. Empresas7. Magazines e Supermercados8. Órgãos Governamentais9. Papelarias10. Lojas Ponto Com11. Revistarias12. Vendas a Consumidor

Princípio de ParetoOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenómenos, 80% das consequências advém de 20% das causas.

A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.

Exemplo : Uma livraria não pode ter todos os títulos do mercado, portanto ela aplica a regra de Pareto e foca em 20% dos títulos que geram 80% da receita .

A maioria dos acidentes de carro ocorre em um numero relativamente pequeno de cruzamentos, na faixa da esquerda em determinada hora do dia…

Pareto e os Clientes

Clientes

20%

80%

80%

20%

Vendas

Construindo Valor

Vantagem de Custo

Van

tag

em d

e V

alo

r

Mercado de Comodities

Liderança em Custo

Liderança em Serviço

Liderança em custo e

serviço

Baixa Alta

Bai

xaA

lta

Logística, Cadeia de Suprimentos e Estratégia Competitiva, M. Kristofer Thomson.

Percepção de Valor

Decifrando a Fórmula

Elementos da Fórmula

Qualidade: a funcionalidade, o desempenho e especificação técnica da oferta.

Serviço: a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente.

Custo: os custos das transações, incluindo todas as etapas da transação até a entrega.

Tempo: o tempo necessário para responder às exigências do cliente, ex.: tempo de espera para entrega.

Exemplos Práticos

Confirmar pedido enviado pelo cliente bem como status do atendimento.Informar lançamentos e reedições de forma estruturada.Respeitar prazos de entrega ou retirada do cliente, informando antecipadamente possíveis ocorrências.Somente entregar produtos em condições de revenda.Adotar o padrão internacional de códigos (ISBN) em todas as transações com clientes.

Evolução da Carteira de Clientes

Nº de Clientes 12 meses

atrás

Nº de clientes hoje

Clientes retidos

Clientes Novos

Clientes desperdiçados

Clientes Ativos

Da atual carteira de clientes, quais mantiveram transações regulares nos últimos seis meses?Qual o custo de ampliar a carteira sem ampliar o resultado médio por cliente?Por que aumentar o custo da empresa (aumentando o preço dos livros) e comprometer o nível de serviços para os clientes realmente importantes?

Será que possuímos mais clientes do que somos capazes de atender?

Na “Nossa Editora” conseguimos responder a todos os pedidos confirmando aos clientes que o pedido foi recebido?Estamos retornando para todos nossos clientes a informação da disponibilidade de todos os ítens solicitados num intervalo máximo de um dia útil?Estamos informando todos os lançamentos de forma que as livrarias possam cadastrá-los antes da chegada da gráfica?Estamos informando todos nossos clientes das reedições e previsões de chegada de ítens esgotados?

... e a pergunta mais importante

“Nossa Editora” consegue disponibilizar o pedido para coleta ou entrega em até 24 horas?

Quantos “nãos” podemos dizer?

Nenhum. Se “Nossa Editora” não está

minimamente preparada para atender à demanda, como podemos querer atingir novos mercados e ampliar nossas vendas?

04/13/23 34

Avaliando fornecedores

1. Entrega Pontualmente? Mais de 80% fora do prazo

2. Fornece com qualidade consistente ? 10% dos itens apresentam pequenas avarias

3. Oferece boas condições? Pressão do varejo por ampliação de prazos ou inadimplência

4. Tem antecedentes estáveis? Atendimento muito dependente de variação da equipe (falta de padrão operacional)

5. Fornece bom serviço? Mais de 75% das entregas apresentam divergências com o pedido enviado

6. É responsivo às nossas necessidades? Demora nas respostas compromete resultado

7. Cumpre o prometido? Conferencia dos pedidos exige atenção constante

8. Dá apoio técnico? Quando demandado, em geral não ofertam diretamente

9. Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido? Cobrança deve ser constante gerando perda de tempo e retrabalho.

Infraestrutura

Precisamos aumentar ou direcionar melhor nossa capacidade de atendimento?

Qual o primeiro passo para nos lançarmos à tarefa de aumentar as vendas?

Equipe Comercial

Uma empresa inteira de vendedores

O sentimento de urgência

Numa empresa comercial, todos têm de ser contaminados pela sentimento de urgência em responder às demandas do mercado: produção, administração, financeiro, logística, vendas.

A capacidade de dar uma solução rápida e eficiente às necessidades do cliente determinará a velocidade das respostas na colocação de nossos produtos.O tempo de reposição determinará o melhor aproveitamento do potencial dos nossos produtos, aproveitando por mais tempo a posição mais confortável da curva de vendas.

Custos ocultos

Qual o custo dos não-atendimentos?

O que acontece com o produto quando falta nas prateleiras das livrarias por qualquer falha de previsão ou de ação em uma área da “Nossa Editora”?

As faltas e as perdas

Stock-Outs - D.Corsten; T.Gruen – Harvard Business Review – Maio/04

Resultado?

Resumindo de forma simplificada o gráfico anterior, estamos dizendo que 74% das decisões de compra do cliente-final excluem a compra do item que não estava à mão na hora e local desejado.

Nosso produto não tem valor até chegar ao cliente no tempo por ele exigido.

Se o cliente percebe pouca diferença entre um produto e outro, o diferencial de atendimento é o denominador para a obtenção de resultados.

Definindo a equipe

Já vimos que existem diferentes clientes e que precisamos nos relacionar de forma diferenciada com cada grupo.

Isto significa que precisamos de perfis diferenciados de profissionais no atendimento a estes clientes.

Pareto e a Equipe de Vendas

Horas de trabalho

20%

80%

80%

20%

Vendas

Escolhendo clientes

Chegou a hora de escolhermos os clientes com os quais queremos continuar a trabalhar. Precisamos saber como direcioná-los melhor para manter nossos títulos, de forma que estes clientes possam até ter ganho de valor na relação comercial.A partir daí é preciso avaliar qual o tamanho da equipe necessário para atender à carteira de clientes que consideramos o coração do nosso negócio.

Metas

Definidos os clientes prioritários, devemos transferir os demais para um distribuidor que possa prestar atendimento. Precisamos decidir quanto queremos crescer em relação a cada grupo de clientes e estabelecer metas compatíveis com nossa capacidade de produção e atendimento recém constituída.A avaliação de todas as áreas de Nossa Editora será feita a partir da obtenção destes resultados.Premiar as diferentes áreas é a melhor maneira de obter o comprometimento para alcançar as metas previstas.

Consignação

O remédio que virou veneno

Como avaliar?

Para o editor, se não existissem tantas editoras e tantos lançamentos, a consignação deixaria de ser uma precondição para se tornar uma ação eventual, utilizada para obter uma melhor exposição de ítens menos visíveis de seu catálogo.A forma de gerir a consignação de maneira generalizada, por falta de qualificação das equipes comerciais em geral, transformou esta modalidade em um pesadelo.E por incrível que pareça, também os livreiros têm a mesma percepção.

Regras do jogo

Ao optar pelo uso desta modalidade, a editora precisa conhecer os riscos desta operação.Ao definir limite de crédito para um cliente, o saldo consignado tem que ser considerado, bem como o valor da faturas em aberto.Defina num contrato formal os direitos e os deveres das partes.Não podem faltar em hipótese alguma: condições de pagamento e a periodicidade obrigatória para os acertos, a responsabilidade pelos custos de frete na ida e na volta das mercadorias e as condições para devolução.

Classificando mais uma vez

Já vimos que clientes são diferentes, que se encaixam em grupos e que o atendimento para cada grupo deve ser diferente.

Cada título também pertence a um grupo de potencial de venda e a apresentação destes grupos deve ser desenhada para cada grupo de clientes.

Índices de Acertos

Devemos cobrar índices de acertos diferenciados de nossos clientes para os diferentes grupos de produtos.A partir destes índices, avaliar se o mix disponível nos clientes está adequado ao perfil da loja, para eliminarmos o receio de que as prestações de contas dos clientes não reflitam suas vendas efetivas.

Modelo

Livros com potencial de Venda A = 20%

Livros com potencial de Venda B = 15%

Livros com potencial de Venda C = 10%

Média de acerto geral = entre 10 e 20%

Índice para livros de baixo giro

Livros que não fazem parte de uma classificação A, B ou C de uma editora só devem ser consignados para uma abertura de loja, montagem de uma seção particular ou evento.Fora destas características, com certeza o livreiro só pedirá ítens deste grupo para atender a uma encomenda e se já há uma perspectiva de venda clara para o item. Não há porque onerarmos este atendimento com todos os custos que estão associados ao processo de envio, controle, prestações de contas, etc., etc., etc.

O que fazer com baixos índices?

Só há uma coisa a fazer: parar de perder dinheiro.Pedir devolução e faturar os produtos não devolvidos no tempo combinado, conforme estabelecido em contrato.Avaliar se o cliente tem potencial para continuar sendo atendido diretamente com vendas em conta firme ou direcioná-lo para um distribuidor.