Gasoduto Urucu/Manaus (Mostra Tic)

150.000 horas de soldagem

676.000 metros de tubos

PETROBRAS

AGENDA

O Gasoduto

Este projeto, no estado do Amazonas, é um serviço prestado pela IENOR (Implementação de Empreendimentos para o Norte, unidade da engenharia da PETROBRAS);

O Gasoduto

Este projeto, no estado do Amazonas, é um serviço prestado pela IENOR (Implementação de Empreendimentos para o Norte, unidade da engenharia da PETROBRAS);

A IENOR tem por missão implementar empreendimentos de gás, energia e transporte dutoviário, com o objetivo de desenvolver a matriz energética nacional.

MétricasOrigem: Urucu (município de Coari/AM)Destino: ManausCapacidade: 10.500.000 m3/diaTubovias (tronco):– GLPduto, 10”– Gasoduto, 20” e 18” (readaptação)

Supressão vegetal

Desfile dos tubos

Soldagem

Tubos a enterrar (coluna ou tramo)

AGENDA

Sistema de informação em GP (SIGP)

Para desenvolver as atividades de planejamento e controle do projeto, um Sistema de Informação em Gerenciamento de Projetos está sendo implementado em todas as unidades envolvidas com o empreendimento;

Sistema de Informação em GP (SIGP)

Para desenvolver as atividades de planejamento e controle do projeto, um Sistema de Informação em Gerenciamento de Projetos está sendo implementado em todas as unidades envolvidas com o empreendimento;

O SIGP deve integrar necessidades do mundo corporativo Petrobras, dos clientes e fornecedores envolvidos.

Sistema de Informação em GP (SIGP)

Aplicação– Contratos;– Recursos Humanos;– Materiais;– Equipamentos;– Cronogramas;– Documentação;– Distribuição de Responsabilidades;– Custos;– ...

Premissa do Sistema

PETROBRAS

BNDES

GOVERNO

ELETROBRASTAG/TUM

Previsto Realizado

Datas

Valores

Eventos

Custos

MUNDOREAL

Linha do Tempo

EMPREENDIMENTO

Conceito do Sistema

Sistema deInformações

em Gerenciamento de Projetos

SIGPSIGP

EFICÁCIA

EMPREENDIMENTO

Integração de informações

Contratadas

Petrobras

Governo

SistemasDiversos

SIGPSIGPMundo Real

Linha do

Tempo

AGENDA

Corrente Crítica (conceitos)

“Técnica de análise de rede do cronograma, que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados”. (Pmbok);



Define o menor tempo possível de um projeto levando em consideração as dependências por tarefas (task-critical-path) e por recursos (resource-critical-path);



Define o menor tempo possível de um projeto levando em consideração as dependências por tarefas (task-critical-path) e por recursos (resource-critical-path);

O termo foi cunhado por Goldratt na década de 90, mas sua fundamentação matemática encontra-se em projetos desenvolvidos ainda na antiga União Soviética.

Corrente Crítica (exemplo)

Necessidadedo Recurso

Restrição Imposta: 2 técnicos de segurança

2 4


Disponível

Indisponível

É necessário se criar um cronograma baseadona CORRENTE CRÍTICA

2 4


Caminho CríticoA restrição de recursos, devido à limitação de 2 técnicos, implica na dilatação do prazo do projeto


Caminho Crítico

Corrente Crítica

A quebra de atividades permite adequar o projeto à realidade

Corrente Crítica (modelagem)

Através da Modelagem Computacional de Projetos, somos capazes de criar um mecanismo para aplicar restrições por recursos em grandes projetos como é o caso do Gasoduto Urucu/Manaus.


Através da Modelagem Computacional de Projetos, somos capazes de criar um mecanismo para aplicar restrições por recursos em grandes projetos como é o caso do Gasoduto Urucu/Manaus.

O que desenvolvemos foi o elo de uma “corrente crítica modular”, através de unidades representativas do projeto:– Km de supressão vegetal;– Km de desfile dos tubos;– Junta soldada.


As tarefas e/ou atividades de um projeto são PROCESSOS;

Um Processo existe ao longo da LINHA DO TEMPO;

Um Processo é caracterizado por: Entrada, Transformação e Saída;

Um Processo consome RECURSOS;

– Recursos podem ser:• Reutilizáveis (mão-de-obra/equipamentos)• Consumíveis (materiais).


Através da identificação “no maior detalhe possível” de quais são os recursos necessários para a entrega de 1 Km de gasoduto, podemos estabelecer uma aproximação do histograma necessário para toda a obra;


Podemos determinar e quantificar os Recursos, mediante o emprego de 5W2H


Podemos representar a relação: Processos & Recursos, mediante o DIAGRAMA DE ISHIKAWA (6 M)

Mão-de-obra Máquina Medição

MétodoMeio-ambienteMaterial

A T I V I D A D E / P R O C E S S OA T I V I D A D E / P R O C E S S OEntradaEntrada SaídaSaída


Cada atividade identificada entre os pacotes de trabalho é detalhada em relação a:

– Mão-de-Obra (Recursos humanos)– Máquinas (Equipamentos)– Medição (Dados)– Materiais (Suprimentos)– Meio-ambiente (Local)– Método (Procedimentos)

Os recursos e suas quantidades foramdeterminados através da aplicação das

ferramentas 5W2H e 6M, com base em médias históricas e na

expertise dos profissionais

Os recursos e suas quantidades foramdeterminados através da aplicação das

ferramentas 5W2H e 6M, com base em médias históricas e na

expertise dos profissionais


Ainda no modelo, as quantidades de recursos são definidas em função de uma META em termos de TEMPO.

No exemplo, os recursos foramalocados em uma quantidade

necessária para produzir uma coluna de 83,3 m por hora de trabalho

(1.000 m/1,5 dias)

No exemplo, os recursos foramalocados em uma quantidade

necessária para produzir uma coluna de 83,3 m por hora de trabalho

(1.000 m/1,5 dias)


O TEMPO necessário no cronogramado Gasoduto é determinado por:

RECURSOS (Resource Critical Path)

DIAGRAMA DE ATIVIDADES(Task Critical Path)

O TEMPO necessário no cronogramado Gasoduto é determinado por:

RECURSOS (Resource Critical Path)

DIAGRAMA DE ATIVIDADES(Task Critical Path)


Se todos os recursos tivessem 100% de aproveitamento, o histograma

ideal para 100 Km seria: 100X (o padrão do modelo)

Se todos os recursos tivessem 100% de aproveitamento, o histograma

ideal para 100 Km seria: 100X (o padrão do modelo)

O que nunca é possível...

Corrente Crítica (aplicação)

A aplicação de Corrente Crítica para diversos “elos” (km da obra) permite o encadeamento de atividades

com base na disponibilidade de recursos para sua realização

A aplicação de Corrente Crítica para diversos “elos” (km da obra) permite o encadeamento de atividades

com base na disponibilidade de recursos para sua realização


O desenvolvimento do cronograma baseado na corrente crítica e a aplicação do nosso modelo proporciona o rendimento máximo de cada recurso.

O desenvolvimento do cronograma baseado na corrente crítica e a aplicação do nosso modelo proporciona o rendimento máximo de cada recurso.

Com um bom seqüênciamento, muitos

recursos poderãoser utilizados com aproveitamento de

100%

Para um projeto com 676 Kmo modelo gerado tem mais de

28.000 atividades

Para um projeto com 676 Kmo modelo gerado tem mais de

28.000 atividades


O Diagrama de Rede, resultadoda aplicação do nosso modelo, evidencia a

impossibilidade de um controle manual

O Diagrama de Rede, resultadoda aplicação do nosso modelo, evidencia a

impossibilidade de um controle manual


No entanto, o projeto é na realidadeuma caixa contendo

“peças de Lego” (elos da corrente) devidamente

organizadas para representarcom o maior detalhe

possível a realidade da obra.

No entanto, o projeto é na realidadeuma caixa contendo

“peças de Lego” (elos da corrente) devidamente

organizadas para representarcom o maior detalhe

possível a realidade da obra.

Corrente Crítica & PDCA (aplicação)

O cronograma resultante setransforma em AUTORIZAÇÃO

DE TRABALHO e a sua mediçãodiária permite ajustes no modelo,

no histograma geral e nareprogramação das atividades.

O cronograma resultante setransforma em AUTORIZAÇÃO

DE TRABALHO e a sua mediçãodiária permite ajustes no modelo,

no histograma geral e nareprogramação das atividades.

CENÁRIO DO PLANEJAMENTO

Linha do Tempo

Mão-de-obraMétodoMaterialMediçãoMáquinaMeio-ambiente

PROCESSOS

SEM VARIAÇÃO

E

COM EFICÁCIA

RENDIMENTO DOS RECURSOS

?

Mão-de-obraMétodoMaterialMediçãoMáquinaMeio-ambiente

CENÁRIO DA REALIZAÇÃO

PROCESSOS

COM VARIAÇÃO

E

SEM EFICÁCIA

RENDIMENTO DOS RECURSOS

Linha do Tempo

Corrente Crítica & PDCA (aplicação)

O mecanismo utilizadopara reduzir as diferençasentre:

– Planejamento– Realização

é a manutenção do Ciclo PDCA

(Plan / Do / Check / Act)

?

Aplicação da Corrente Crítica e PDCA

O cronograma é continuamentemedido em relação à sua

EFICÁCIA

PrevistoX

Realizado

O cronograma é continuamentemedido em relação à sua

EFICÁCIA

PrevistoX

Realizado

AGENDA

Pontos de Melhoria

Outros conceitos que encontramos na corrente crítica podem incrementar a qualidade do modelo de projeto e, consequentemente, o cronograma da obra;

Pontos de Melhoria

Outros conceitos que encontramos na corrente crítica podem incrementar a qualidade do modelo de projeto e, consequentemente, o cronograma da obra;

Um ponto muito importante abordado por Goldratt, se refere à criação de “reservas entre tarefas” que são normalmente adicionadas às atividades de projeto para estabelecer uma “zona de confiança” por quem realiza as estimativas do projeto.

Pontos de Melhoria

Técnicas para a identificação das reservas ou folgas impostas para cada atividade durante as estimativas realizadas permitem a criação de uma reserva centralizada, sob tutela da equipe de gerenciamento do projeto.

Pontos de Melhoria

Técnicas para a identificação das reservas ou folgas impostas para cada atividade durante as estimativas realizadas permitem a criação de uma reserva centralizada, sob tutela da equipe de gerenciamento do projeto.

Temos então o “pulmão do projeto” ou “pulmões de convergência”, a partir de onde gerenciamos a boa aplicação de nossa reserva do precioso TEMPO...

Pontos de Melhoria

PC = Pulmão deConvergência

Corrente Crítica

Outros caminhos

Outros caminhos

Pontos de Melhoria

No entanto, o método da corrente crítica não desenvolveu mecanismos claros para a elaboração dos Buffers (“pulmões de convergência” ou “pulmão de projeto”);

Pontos de Melhoria

No entanto, o método da corrente crítica não desenvolveu mecanismos claros para a elaboração dos Buffers (“pulmões de convergência” ou “pulmão de projeto”);

No modelo sugerido, utilizamos então o “Success Driven Project Management” (SDPM), desenvolvido na Rússia para lidar com enormes limitações de recursos financeiros, pessoal e de equipamentos, típicas de uma realidade como a nossa.

Success Driven Project Management

Pontos de Melhoria

Estimativas em 3 pontos– O modelo computacional poderá ser

ainda mais eficiente para o planejamento e acompanhamento do gasoduto mediante a criação de:

• Estimativa Pessimista

• Estimativa Mais Provável

• Estimativa Otimista

Pontos de Melhoria

Estabelecimento do Buffer do Projeto– Determinar e controlar o “estoque de

TEMPO”, para compensar eventuais atrasos na realização das atividades.

Pontos de Melhoria

Aplicação do Success Driven Project Management (SDPM):

– Success Driven Project Management estabelece mecanismos para que possamos criar uma “curva de probabilidade de sucesso”, onde as estimativas passam a influenciar o cálculo da corrente crítica, favorecendo a criação de Buffers com acuracidade.

Pontos de Melhoria (SDPM)

A aplicação se dá com a criação de 3 versões do modelo computacional, onde aspectos relacionados à produtividade e disponibilidade de recursos devem ser analisados


Após a elaboração destas estimativas, utiliza-se MonteCarlo ou a Curva de Liberzon (empregada em nosso trabalho) para encontrar o índice de confiança ou probabilidade de sucesso.

Resultado com base no índice de confiança DESEJADOResultado com base no índice de confiança DESEJADO


A curva resultante incorpora o Buffer do projeto, dimensionado por aspectos relacionados à produtividade e disponibilidade de recursos ao longo da realização

Obtemos então os buffers do Projeto, como na corrente críticaObtemos então os buffers do Projeto, como na corrente crítica


Os pulmões são definidos

matematicamentecom base nostrês cenários

(SDPM)e recalculadosdurante toda avida do projeto

(PDCA)

Informações complementares

Detalhes sobre a aplicação do “Success Driven Project Management (SDPM)” e a elaboração de cronogramas com 3 estimativas podem ser examinados no documento:

– Gerenciamento de Portfólios através de Gerenciamento de Portfólios através de indicadores de tendência de sucesso e indicadores de tendência de sucesso e o uso da corrente crítica.o uso da corrente crítica.

• Apresentado durante o VI Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos (PMI-SP, 2006)

• Link disponível na seção de artigos no website: www.spiderproject.com.br

OBRIGADO!

Autores:

– Jefferson Guimarães, SpPEngenheiro de Planejamento Sênior IIIPETROBRAS\ENGENHARIA\IETEG\IENOR

• [email protected]• [email protected]

– Peter Mello, SpS, PMPConsultor em Projetos e PortfóliosDiretor da X25 Treinamento e Consultoria

• Email :[email protected] • Skype: petersmello

Esta apresentação:www.spiderproject.com.br/downloads/mostratic2007.pps

Bibliografia

Business

Gasoduto Urucu/Manaus (Mostra Tic)