1. GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

2. Sejam bem-vindos! Por que estamos aqui? 3. Combinando o jogo O momento de trocarmos conhecimento...Intervenes so bemvindas! 4. Objetivos Provocar a reflexo sobre a Gesto da Mudana Organizacional Discutir a importncia do tema e possveis formas de abord-lo 5. Motivao Por que se preocupar com a Gesto da Mudana Organizacional? 6. MotivaoNada permanente, exceto a mudana. (Herclito de feso) 7. MotivaoComo voc lidou com a ltima grande mudana em sua vida? 8. Processo de Luto Processo necessrio e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa Perda Significativa... Noapenas de algum, mas tambm de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc. 9. Processo de Luto Referncia do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto5-fases-fundamentais/ 10. Processo de Luto Processo composto por 5 fases: 11. Processo de Luto 1 Fase: Negao 12. Processo de Luto 1 Fase: Negao Negaa existncia do problema ou situao. Pode no acreditar na informao que est recebendo, tentar esquec-la, no pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela no a realidade 13. Processo de Luto 2 Fase: Raiva 14. Processo de Luto 2 Fase: Raiva Apessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. comum o aparecimento de emoes como revolta, inveja e ressentimento Geralmente essas emoes so projetadas no ambiente externo (a culpa transferida para um terceiro) A pessoa sente-se inconformada e v a situao como uma injustia 15. Processo de Luto 3 Fase: Negociao 16. Processo de Luto 3 Fase: Negociao Busca-sefazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes Essa negociao geralmente acontece dentro do prprio indivduo ou s vezes voltada para religiosidade Promessas, pactos e outros similares so muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo 17. Processo de Luto 4 Fase: Depresso 18. Processo de Luto 4 Fase: Depresso Ocorreum sofrimento profundo Tristeza, desolamento, culpa, desesperana e medo so emoes bastante comuns um momento em que acontece uma grande introspeco e necessidade de isolamento 19. Processo de Luto 5 Fase: Aceitao 20. Processo de Luto 5 Fase: Aceitao Percebe-see vivencia-se uma aceitao do rumo dascoisas As emoes no esto mais to flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situao com conscincia das suas possibilidades e limitaes 21. Processo de Luto As pessoas no passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanos por longo perodo Algumas pessoas podem passar meses ou anos num vai e vem e no chegar a aceitao nunca. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias 22. Processo de Luto As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto .htm 23. Processo de LutoO Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou tambm aplicvel no mundo corporativo? 24. Motivao Pode no ser possvel prever quando, como e onde ocorrer a mudana, mas as empresas podem t-la como certa....As mudanas podem resultar em novos projetos e processos 25. Motivao Pode no ser possvel prever quando, como e onde ocorrer a mudana, mas as empresas podem t-la como certa: Novoconcorrente Presses do mercado (concorrentes atuais) Fuso e aquisio Presses dos clientes Etc. 26. MotivaoA empresa pode esperar o Processo de Luto ocorrer conforme o tempo de cada stakeholder? 27. Motivao Cada pessoa lida com a mudana de uma maneira diferente... Eo projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado! Por isso, fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado 28. Motivao direcionar as pessoas para o comportamento desejado... Deforma tica, no impositiva e sem subestimar a inteligncia das pessoas Nem todos aceitaro a mudana, talvez seja necessrio avaliar outras alternativas 29. MotivaoPor que ns, time de Governana de TI, precisamos nos preocupar com a Gesto da Mudana Organizacional? 30. MotivaoRealizar mudanas (para melhor) no Gesto de Problemas cenrio atual faz parteGesto de da nossa Incidentes rotina 31. TRANSFORMAO DA CULTURA Ou, Gesto da Mudana Organizacional 32. Organizaes em Transformao: Por que as empresas falham? E algumas propostas de soluo... 33. Organizaes em Transformao: Por que as empresas falham? 34. Organizaes em Transformao: Por que as empresas falham? 1. 2.3. 4.Falta do senso de urgncia Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte Subestimar o poder da viso Comunicar a viso de forma ineficiente 35. Organizaes em Transformao: Por que as empresas falham? 5. 6. 7. 8.Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso Falhar na criao de vitrias de curto prazo Declarar vitria prematuramente Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa 36. 1. Falta do senso de urgncia Tirar as pessoas da zona de conforto no fcil, ento no pense que basta correr para buscar os resultados do projetoAes preliminares ajudam a criar o senso de urgncia na equipe 37. 1. Falta do senso de urgncia Como estimular o nvel de urgncia? Permitir que os erros sejam expostos Estabelecer metas ambiciosas Provocar debates honestos Eliminar o otimismo exagerado 38. 2. Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte Voc pode ser bacana, carismtico e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguir sozinho vencer a tradio e a inrcia...Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que realmente influenciam 39. 2. Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte Cuidado com a resistncia passiva e com o boicote silenciosoPode ocorrer um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia Alguns podem boicotar a mudana de forma silenciosa 40. COMO AS EMPRESAS FUNCIONAM? Por que importante identificar o boicote silencioso? 41. Organograma 42. Mapa do Poder (fictcio) 43. Recomendao de Leitura 44. 2. Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte Caractersticas de uma coalizao eficaz: Poder de posio Especializao Credibilidade Liderana 45. 2. Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte Fazendo a coalizo acontecer! Procure as pessoas certas Gere confiana Desenvolva um objetivo comumCuidado com a coalizo que existe s para constar 46. 3. Subestimar o poder da viso A viso que conduz a mudana precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas 47. 3. Subestimar o poder da viso Sem a viso correta, o esforo de transformao pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatveis e demorados 48. 3. Subestimar o poder da viso VISOQuadro sensato e atraente do futuroLIDERANA ESTRATGIALgica sobre como a viso pode ser alcanada 49. 3. Subestimar o poder da viso VISOQuadro sensato e atraente do futuroLIDERANA ESTRATGIALgica sobre como a viso pode ser alcanadaPLANOSEtapas especficas e cronogramas para implementar as estratgiasGERNCIA ORAMENTOSPlanos convertidos em projees e metas financeiras 50. 4. Comunicar a viso de forma ineficiente A comunicao da viso precisa conquistar coraes e mentes 51. 4. Comunicar a viso de forma ineficiente A comunicao ocorre atravs de palavras e de aes... Cuidado com a incoerncia! Liderana pelo exemploMesmo insatisfeitas com o cenrio atual, as pessoas s iro se empenhar se acreditarem na nova viso 52. 4. Comunicar a viso de forma ineficiente Comunicando a viso da forma correta: Simplicidade Uso de metforas, analogias e exemplos Repetio Liderana atravs do exemplo 53. 5. Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso No encarar os obstculos enfraquece a iniciativa de mudana...No fcil, mas o correto remover o obstculo, mesmo que resulte em alteraes no prazo e custo 54. 5. Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso Atribuindo o empowerment para eliminar os obstculos: Criando estruturas compatveis com a viso Realizando a capacitao necessria Ajustando os modelos de remunerao e avaliao Enfrentando os chefes que atrapalham a mudana necessria 55. 6. Falhar na criao de vitrias de curto prazo Por mais bacana que seja a viso, em projetos demorados, o nvel de urgncia tende a cair com o passar do tempo As pessoas precisam ter a percepo de que a jornada est trazendo o retorno esperado...Se periodicamente as pequenas vitrias no forem criadas, muitos funcionrios iro desistir ou resistir ativamente 56. 6. Falhar na criao de vitrias de curto prazo Como tem que ser uma vitria de curto prazo? Visvel Sem ambiguidade Ser claramente relacionada com o esforo da mudana 57. 7. Declarar vitria prematuramente Declarar a vitria antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hbitos retornem 58. 7. Declarar vitria prematuramente Utilize as vitrias de curto prazo para manter o time engajado Continue atribuindo o empowerment A vitria vem somente aps as mudanas estiverem incorporadas na cultura corporativa... 59. 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa A mudana s pode ser considerada estabelecida quando se torna a maneira de fazermos as coisas por aqui...Ou seja, quando esto enraizadas na cultura corporativa 60. 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa Cultura: normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de pessoas 61. 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa Normas de comportamento: Formas de ao comuns ou difundidas em um grupo Exemplos... Todos trabalham pelo menos uma hora aps o expediente Todos respondem rapidamente s solicitaes do cliente 62. 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa Valores compartilhados: Preocupaes e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo Exemplos... Estamos mais preocupados com a qualidade do que com a quantidade Buscamos lanar um novo produto por semestre 63. 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativaPor ser invisvel, muito difcil mudar a cultura corporativa 64. 8. Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa Como mudar a cultura? Vem por ltimo, no primeiro Depende dos resultados Exige muita conversa Pode envolver rotatividade Requer mudana no modelo de promoo e avaliao de desempenho 65. COMPARTILHANDO EXPERINCIAS Erros e acertos... 66. FECHAMENTO 67. FechamentoPodemos melhorar a forma como mudamos a cultura organizacional? 68. FechamentoComo melhorar? 69. Muito obrigado! alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida www.alessandroalmeida.com