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CAPTULO 18 MUDANA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAO DO ESTRESSE

No so as espcies mais fortes nem as mais inteligentes que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas.

Charles Darwin OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 1 Identificar as foras que atuam como estmulos mudana e comparar as mudanas

planejadas e as no planejadas. 2 Listar as fontes de resistncia mudana. 3 Comparar as quatro principais abordagens para administrar mudanas

organizacionais. 4 Identificar duas maneiras de criar uma cultura de mudana. 5 Definir estresse e identificar suas principais fontes. 6 Identificar as consequncias do estresse. 7 Comparar as abordagens individuais e as organizacionais para a administrao do

estresse. 8 Explicar as diferenas globais na mudana organizacional e no estresse no trabalho.

Esse captulo trata da mudana e do estresse. Descreveremos as foras ambientais que exigem que as empresas mudem o porqu de as pessoas e organizaes frequentemente resistirem a mudanas e as maneiras de superar essas resistncias. Examinaremos ainda diversos processos de administrao de mudana organizacional. Em seguida, falaremos do estresse e de suas fontes e consequncias. Finalmente, concluiremos o captulo com uma discusso sobre o que os indivduos e as organizaes podem fazer para administrar melhor os nveis de estresse.

FORAS PARA A MUDANA Nenhuma empresa est em uma situao particularmente estvel hoje em dia. Mesmo aquelas tradicionalmente estveis, como as que ocupam uma fatia de mercado dominante em sua rea, devem mudar, muitas vezes radicalmente. Enquanto a Microsoft batalha para seus novos e controversos sistemas operacionais o Vista e o Windows 7, por exemplo , ela tambm trabalha para acompanhar e superar empresas como a Google e outras concorrentes menores que oferecem gratuitamente pacotes de software. Em casos como o da Microsoft, ter um bom desempenho no somente uma questo relativa administrao de uma mudana, mas de como ela conseguir administrar diversas mudanas simultaneamente de curto e de longo prazo. Portanto, Mude ou morra! o grito de guerra que hoje corre entre os gestores em todo o mundo. O Quadro 18.1 resume seis foras especficas que estimulam a mudana.

Quadro 18.1 Foras para a mudana

Fora Exemplos

Natureza da fora de trabalho Maior diversidade cultural

Envelhecimento da populao

Imigrao e terceirizao crescentes

Tecnologia Computadores mais rpidos, mais baratos e portteis

Surgimento e crescimento das redes sociais (Ex.: Facebook e Orkut)

Decifrao do cdigo gentico humano

Choques econmicos Altas repentinas de juros para combater a inflao

Colapso do sistema internacional

Recesso global

Competio Concorrncia globalizada

Fuses e consolidaes

Maior regulao governamental do comrcio

Tendncias sociais Conscincia ambiental crescente

Liberalizao das atitudes para com funcionrios gays, lsbicas e transexuais

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Mais tarefas mltiplas e conectividade

Poltica internacional Polticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolvia e no Equador.

Abertura de mercados na China

Embargos a naes rabes, como o Ir e o Iraque

Em diversos pontos deste livro, mencionamos a natureza mutvel da fora de trabalho. Quase todas as organizaes hoje tm de se ajustar a um ambiente multicultural, a mudanas demogrficas, imigrao e terceirizao da fora de trabalho. A tecnologia tambm est mudando o trabalho e as organizaes continuamente. No difcil imaginar a ideia de um escritrio como algo antiquado em um futuro prximo. Os setores imobilirio e financeiro recentemente passaram por choques econmicos extraordinrios. Ao longo da primeira dcada do sculo XXI, por exemplo, o nvel extremamente baixo dos juros nos Estados Unidos estimulou um rpido aumento nos valores dos imveis, o que ajudou a sustentar os gastos dos consumidores e beneficiou diversos setores, especialmente o da construo civil e o bancrio. Quando os juros comearam a aumentar, entretanto, a bolha estourou e muitos consumidores no puderam mais pagar os emprstimos que haviam tomado, dando suas casas como garantia. Como a economia mundial encontra-se extremamente integrada hoje em dia, a falncia de bancos e empresas norte-americanos afetou organizaes, instituies financeiras e governos em todo o mundo, o que resultou na reduo da produo e dos investimentos e na demisso de milhes de trabalhadores. A competio est mudando. A concorrncia pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. As organizaes bem-sucedidas sero aquelas capazes de ser geis, desenvolver novos produtos rapidamente e coloc-los prontamente no mercado. Em outras palavras, tero de ser flexveis. Tero de contar, tambm, com uma fora de trabalho igualmente flexvel. Nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil, o governo cada vez mais regula as prticas empresariais, inclusive o pagamento dos executivos. Por sua vez, os direitos trabalhistas foram estendidos a funcionrios gays, lsbicas e transexuais. As tendncias sociais tambm se modificam. Agora as pessoas conversam e trocam informaes nas salas de bate-papo da Internet e em blogs. As empresas precisam continuamente ajustar seus produtos e estratgias de marketing para responder s constantes tendncias sociais, como fez a Guararapes Confeces, sediada em Natal e dona da rede de lojas Riachuelo, quando reestruturou seu modelo de negcio. Antes, as fbricas modelavam e produziam as roupas, vendendo-as para mais de dez mil varejistas. Aps a integrao da produo com as lojas Riachuelo, todas as peas foram destinadas ao brao varejista do grupo, que passou a definir quais produtos deveriam ser produzidos. Essa estratgia, semelhante adotada pela cadeia espanhola Zara, alavancou as vendas do grupo, uma vez que as lojas conseguem captar melhor as mudanas nas preferncias dos consumidores. Nem mesmo os mais exaltados defensores da globalizao poderiam imaginar como a poltica internacional se modificaria nos ltimos anos. Vimos o colapso da Unio Sovitica, a abertura da China e do Sudeste da sia, e a ascenso do fundamentalismo islmico. Alm disso, questes relacionadas ao uso de recursos naturais no renovveis, ao desperdcio de materiais e s emisses de gases poluentes causaram mudanas em prticas administrativas relacionadas ao planejamento da produo, ao reaproveitamento de recursos materiais, ao consumo consciente de gua e energia e gesto da imagem das companhias.

MUDANA PLANEJADA Um grupo de funcionrios de limpeza que trabalha para um pequeno hotel desafiou seu empregador: muito difcil, para a maioria de ns, manter um esquema rgido de trabalho das 7 s 16 horas, disse o porta-voz. Todos temos importantes responsabilidades familiares e pessoais. Um horrio rgido de trabalho no nos

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convm. Vamos procurar outro emprego se no conseguirmos um horrio flexvel em sua empresa. O proprietrio ouviu atentamente esse ultimato e concordou com a reivindicao. No dia seguinte, apresentou um plano de flexibilizao de horrio. Uma grande indstria automobilstica investiu bilhes de dlares para instalar um sistema robotizado ultramoderno. Uma das reas que deveriam receber o novo equipamento era o controle de qualidade, onde um sofisticado equipamento controlado por computador melhoraria significativamente a capacidade da empresa de detectar e corrigir defeitos. Como o novo equipamento mudaria drasticamente o trabalho das pessoas do setor de controle de qualidade, e como a administrao sabia que os funcionrios resistiriam a isso, os executivos desenvolveram um programa para ajudar as pessoas a se familiarizar com o novo aparato e a lidar com as possveis ansiedades causadas pela situao. Ambas as situaes descritas so exemplos de mudana, ou seja, referem-se a uma alterao no modo de fazer as coisas. Contudo, apenas a segunda situao descreve uma mudana planejada. Muitas mudanas so como aquela ocorrida no hotel elas apenas acontecem. Algumas organizaes tratam todas as mudanas como ocorrncias acidentais. Neste captulo, vamos falar da mudana como uma atividade intencional e orientada para resultados. Mas quais so os objetivos da mudana planejada? Primeiro, ela busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s mudanas em seu ambiente. Segundo, visa mudar o comportamento dos funcionrios. Para que uma organizao sobreviva, ela tem de responder s mudanas em seu ambiente. Quando a concorrncia lana produtos ou servios, quando o governo baixa novas leis, quando importantes fontes de insumos saem do mercado ou quando qualquer outra mudana ambiental desse tipo acontece, a organizao precisa adaptar-se ao novo cenrio. Esforos para estimular a inovao, programas de autonomia para os funcionrios e adoo do trabalho em equipes so alguns exemplos de atividades de mudana planejada, voltadas para responder s mudanas ocorridas no ambiente da empresa. Como o sucesso ou o fracasso de uma empresa se deve essencialmente s coisas que seus funcionrios so ou no capazes de realizar, a mudana planejada tambm est voltada para a mudana do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organizao. Na Telems Brasil Telecom, telefonia de Mato Grosso do Sul, por exemplo, uma pesquisa identificou que a mudana num cenrio competitivo passa necessariamente pela aprendizagem de todos os colaboradores da organizao. Neste captulo, vamos rever algumas tcnicas que as organizaes podem utilizar para fazer que as pessoas se comportem de modo diferente em seu trabalho e em sua interao com as demais. Quem responsvel pela administrao das atividades de mudana dentro da organizao? A resposta : os agentes de mudana. Eles enxergam um futuro para a organizao que os outros no identificam e conseguem motivar, inventar e implementar essa viso. Os agentes de mudana podem ser gerentes ou no, funcionrios novos ou antigos, ou consultores externos. Um exemplo de agente de mudana interno Roberto Medeiros, presidente da empresa de cartes de crdito Redecard. Quando ele assumiu o posto, no incio de 2008, deixou claro que o lema em time que est ganhando no se mexe no teria vez em sua gesto. Segundo o executivo, na verdade, "no se ganha com um time em que no se mexe. Com essa mentalidade, Medeiros comeou a implantar vrias mudanas para aumentar a base de clientes, expandir os servios de crdito e tornar os processos ainda mais eficientes. Um dos processos de mudana que se tornaram smbolo de sua gesto na Redecard foi a transferncia da sede da empresa de So Paulo para o municpio de Barueri. O

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executivo encarregou-se de explicar os motivos da mudana pessoalmente para muitos funcionrios durante cafs da manh na empresa. Nessas conversas, ficou claro que o tempo gasto na ida e na volta nova sede era a principal fonte de resistncia dos trabalhadores e, para super-la, o executivo defendeu a antecipao em uma hora dos horrios de entrada e sada dos funcionrios. Muitos agentes de mudanas fracassam porque os membros da organizao resistem a elas. Na prxima seo, discutiremos a resistncia mudana e o que pode ser feito a esse respeito.

RESISTNCIA MUDANA Nosso ego frgil e muitas vezes enxergamos as mudanas como ameaas. Um estudo recente mostrou que, mesmo quando so mostrados dados aos funcionrios que sugerem que eles precisam de mudanas, eles se apegam a qualquer informao que encontrarem e que sugira que esto bem e no precisam mudar. Isso foi observado claramente em um caso de mudana em uma fabricante brasileira de calados. Os autores do estudo perceberam que, apesar de 80 por cento dos respondentes acreditarem que as mudanas organizacionais eram necessrias para acompanhar a evoluo do mercado, 63 por cento deles confirmaram resistir a elas. A resistncia mudana pode ser positiva se levar a discusses abertas e ao debate. Essas respostas normalmente so preferveis apatia e ao silncio, e podem indicar que os membros da organizao esto engajados no processo, oferecendo aos agentes de mudana uma oportunidade para explicar seus esforos nesse sentido. Os agentes de mudana tambm podem usar a resistncia para transformar a mudana e encaix-la nas preferncias de outros membros da organizao. Quando eles tratam a resistncia apenas como ameaa, em vez de trat-la como um ponto de vista a ser discutido, isso pode aumentar o nvel de conflitos disfuncionais. A resistncia mudana nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implcita, imediata ou protelada. E mais fcil para os gestores enfrentar a resistncia quando ela aberta e imediata, como quando h protestos, diminuio do ritmo do trabalho ou ameaas de greve. O maior desafio administrar a resistncia quando ela implcita ou protelada. Os traos da resistncia implcita so mais sutis perda de lealdade organizao, perda de motivao para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absentesmo por questes de sade e, portanto, mais difceis de identificar. As aes proteladas tambm podem obscurecer a ligao entre a fonte da resistncia e a reao a ela e, assim, a resistncia acaba vindo tona depois de semanas, meses ou at anos. Uma pequena mudana que causaria pouco impacto pode tornar-se a gota dgua porque a resistncia a mudanas anteriores foi protelada e armazenada. O Quadro 18.2 resume as principais fontes de resistncia mudana, que esto categorizadas segundo suas fontes. As fontes individuais residem em caractersticas humanas como percepo, personalidade e necessidades. As fontes organizacionais residem na prpria estrutura da organizao.

Quadro 18.2 Fontes de resistncia mudana Fontes individuais Hbitos Segurana Fators econmicos Medo do desconhecido Processamento seletivo de informao - Fontes organizacionais Inrcia estrutural Foco limitado de mudana Inrcia de grupo

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Ameaa especializao Ameaa s relaes de poder estabelecidas -

E importante observar que nem toda mudana positiva. A pressa pode levar a decises ruins e, s vezes, aqueles que do incio ao processo no se do conta da magnitude completa de seus efeitos e de seus verdadeiros custos. A mudana rpida e transformadora arriscada, e algumas organizaes, como o banco Baring Brothers, do Reino Unido, desmoronam por esse motivo. Os agentes de mudana precisam pensar cuidadosamente em todas as implicaes.

SUPERANDO A RESISTNCIA MUDANA Oito tticas podem ajudar os agentes de mudana a lidar com as resistncias. Vamos examin-las sucintamente.

Educao e comunicao. Comunicar a lgica da mudana pode reduzir a resistncia dos funcionrios em dois nveis. No primeiro, ela combate os efeitos da falta de informao e da comunicao deficiente: se os funcionrios ficam sabendo de tudo o que se refere aos fatos e esclarecem qualquer mal-entendido, a resistncia pode retroceder. Segundo, a comunicao pode ser til para vender a necessidade de mudana ao apresent-la de maneira apropriada. Um estudo com empresas alems revelou que as mudanas so mais eficazes quando uma empresa comunica sua justificativa incluindo os interesses das vrias partes interessadas (acionistas, empregados, comunidade e clientes) contra uma justificativa baseada somente nos interesses dos acionistas. Em outro trabalho, com uma empresa brasileira atuante na indstria qumica e petroqumica, percebeu-se que 80 por cento dos funcionrios consideravam fulcral o conhecimento do projeto para saberem qual seu papel na mudana em andamento, sendo que o meio de comunicao considerado mais impor-tante por eles foram as palestras. Os autores concluem que a interao pessoal conferiu credibilidade para aqueles trabalhadores.

Participao. difcil uma pessoa resistir a uma mudana se tiver participado de sua deciso. Contanto que os participantes tenham competncia para dar uma contribuio significativa, seu envolvimento poder reduzir a resistncia, gerar comprometimento e melhorar a qualidade da deciso final. Contudo, existe um lado negativo: o potencial para uma soluo de baixa qualidade e grande consumo de tempo.

Apoio e comprometimento. Quando o funcionrio demonstra muito medo e ansieda-de, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas habilidades ou uma pequena licena remunerada podem facilitar o ajuste. Quando os gestores ou funcionrios tm baixo comprometimento emocional com a mudana, eles favorecem o status quo e resistem a ela. Assim, inflamar os funcionrios tambm pode ajud-los a se comprometer emocionalmente com a mudana em vez de se agarrarem ao status quo.

Desenvolver relaes positivas. As pessoas se dispem mais a aceitar as mudanas se confiam nos gerentes que as implementam. Um estudo pesquisou 235 funcionrios de uma grande corporao no ramo habitacional na Holanda que passava por uma fuso. Aqueles que tinham uma relao mais positiva com seus supervisores e que sentiam que seu ambiente profissional 'apoiava o desenvolvimento, tiveram uma reao muito mais positiva com relao ao processo de mudana.

Implementando mudanas de forma justa. Uma forma de as organizaes diminu-rem os impactos negativos das mudanas assegurar que elas sejam implantadas de forma justa. Como aprendemos no Captulo 7, os procedimentos justos tornam-se particularmente relevantes quando os funcionrios percebem os resultados como negativos. Portanto, de suma importncia que os funcionrios vejam a razo para a mudana e percebam sua implementao como coerente e justa.

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Manipulao e cooptao. A manipulao se refere a tentativas de influncia disfarada. A distoro de fatos para torn-los mais atraentes, a sonegao de informaes e a criao de falsos rumores para induzir os funcionrios a aceitar as mudanas so alguns exemplos de manipulao. Se uma empresa ameaa fechar uma de suas unidades caso seus funcionrios no aceitem um corte nos salrios, e se a ameaa no verdadeira, os dirigentes esto lanando mo da manipulao. A cooplao, por sua vez, uma mistura de manipulao com participao. E uma tentativa de subornar os lderes dos grupos de resistncia, oferecendo-lhes papis-chave nas decises sobre as mudanas, buscando a opinio desses lderes no porque isso v resultar em uma deciso melhor, mas apenas para obter seu apoio. Tanto a manipulao como a cooptao so formas relativamente baratas de obteno de apoio dos adversrios mudana, mas podem se voltar contra o agente no caso de as pessoas-alvo perceberem que esto sendo usadas. Se isso acontecer, a credibilidade do agente cair a zero.

Selecionando pessoas que aceitam mudanas. As pesquisas sugerem que a habili-dade de aceitar e se adaptar facilmente a mudanas est relacionada personalidade - algumas pessoas simplesmente tm atitudes mais positivas com relao s mudanas do que outras. Essas pessoas so abertas a experincias, tomam atitudes positivas nesse sentido, esto dispostas a assumir riscos e tm comportamentos flexveis. Um estudo com gestores nos Estados Unidos, na Europa e na sia concluiu que aqueles com elevada tolerncia a riscos e autoconceito positivo, ou seja, elevada autoestima e confiana em suas capacidades, lidaram melhor com as mudanas organizacionais. Os autores do estudo sugeriram que as organizaes poderiam facilitar o processo de mudana ao selecionar pessoas que apresentassem maior pontuao nessas caractersticas. Outro estudo concluiu que a seleo de pessoas com base em uma escala de resistncia a mudanas funcionou bem para que fossem eliminados aqueles com tendncia a reagir emocionalmente a elas. Os indivduos cuja habilidade mental geral tambm mais alta conseguem aprender melhor sobre as mudanas profissionais e se adaptar a elas. Resumindo, h um considervel corpo de evidncias que mostra que as organizaes podem facilitar a mudana ao selecionar pessoas predispostas a aceit-la.

Coero. A ltima das tticas a coero, o uso de ameaas diretas ou de fora sobre os resistentes. Se a administrao estiver realmente determinada a fechar uma fbrica no caso de os funcionrios no concordarem com um corte nos salrios, ela est usando de coero. Outros exemplos so ameaas de transferncia, perda de promoes, avaliaes negativas de desempenho e cartas de recomendao desabonadoras. As vantagens e desvantagens da coero so semelhantes quelas citadas no caso da manipulao e da cooptao.

AS POLTICAS DA MUDANA Nenhuma discusso sobre a resistncia mudana poderia estar completa sem uma meno s polticas da mudana. Como a mudana invariavelmente ameaa o status quo, ela implica, inerentemente, atividade poltica. A poltica sugere que o mpeto para a mudana vem provavelmente de foras exteriores aos agentes de mudana, de novos funcionrios (que tm menor investimento no status quo) ou de gestores deslocados da estrutura central de poder. Por sua vez, os gestores que fizeram sua carreira toda dentro da organizao e finalmente chegaram a uma posio de poder na hierarquia costumam ser um grande obstculo mudana. Essa uma ameaa real e concreta a seu status e a sua posio. Mesmo assim, pode-se esperar que eles implementem mudanas, at para provar que so mais do que meros zeladores de uma situao. Ao atuar como agentes de mudana, podem sinalizar para os acionistas, fornecedores, funcionrios e clientes

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que eles atacam os problemas e se adaptam a um ambiente dinmico. Evidentemente, como de se supor, quando forados a introduzir mudanas, esses poderosos de longa data tendem a implementar apenas as pequenas. As mudanas radicais so muito ameaadoras. Isso explica por que os conselhos de administrao, quando reconhecem a necessidade de mudanas rpidas e radicais em suas organizaes, frequentemente buscam uma nova liderana em candidatos de fora da empresa.

ABORDAGENS PARA ADMINISTRAR A MUDANA ORGANIZACIONAL Vamos agora examinar algumas abordagens para a administrao da mudana: o modelo clssico de trs etapas de Lewin, o plano de oito passos de Kotter, a pesquisa-ao e o desenvolvimento organizacional.

MODELO DE TRS ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin argumentava que as mudanas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento na direo de uma nova condio desejada e recongelamento da mudana para torn-la permanente. (Ver Figura 18.1)

Modelo de mudana de trs etapas de Lewin

Suponha que uma empresa de aluguel de veculos tenha decidido reorganizar seus servios de marketing no Sul do Brasil. A empresa tinha trs divises localizadas em Curitiba, Florianpolis e Porto Alegre. A mudana visava consolidar essas divises em um nico escritrio regional sediado na ltima das cidades. A deciso foi tomada em So Paulo, e as pessoas afetadas por ela no tiveram a chance de dar nenhuma opinio. Essa reorganizao implicava a transferncia de mais de 150 funcionrios, a eliminao de alguns cargos gerenciais duplicados e a instituio de uma nova hierarquia de comando. Este status quo um estado de equilbrio. Para sair desse equilbrio superar as presses tanto das resistncias individuais como da conformidade do grupo o descongelamento pode ser conseguido em uma de trs formas. (Ver Figura 18.2.) Podem-se estimular as foras propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo. Podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio. Ou, como terceira alternativa, podem-se combinar essas duas abordagens. Empresas que j foram bem-sucedidas no passado tendem a se deparar com foras restritivas, pois as pessoas questionam a necessidade de mudana. Da mesma forma, as pesquisas mostram que empresas com culturas fortes se distinguem na implementao de pequenas mudanas, mas sucumbem s foras restritivas que se opem a mudanas radicais.

Descongelamento Movimento Recongelamento

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A empresa de locao de automveis poderia esperar a resistncia dos funcionrios consolidao. Os funcionrios de Curitiba e Florianpolis poderiam no querer se mudar para outra cidade, trocar os filhos de escola, fazer novas amizades, ter novos colegas e assumir novas responsabilidades. A fim de enfrentar a resistncia, os administradores poderiam utilizar incentivos positivos, como um aumento de remunerao, um pagamento generoso das despesas de mudana e linhas de crdito especiais para facilitar a compra de novos imveis na capital gacha. Os dirigentes tambm poderiam considerar o descongelar do status quo por meio da eliminao das foras restritivas. Os funcionrios poderiam receber aconselhamento individual. As preocupaes e apreenses de cada um seriam ouvidas e esclarecidas individualmente. Presumindo que a maioria delas seria injustificada, o conselheiro poderia garantir aos funcionrios que no havia nada a temer e oferecer evidncias tangveis de que as foras restritivas eram injustificadas. Quando a resistncia muito grande, os gestores podem ter de recorrer tanto reduo da resistncia quanto ao aumento da atratividade para que o descongelamento tenha sucesso. Alm disso, as pesquisas sobre mudanas organizacionais tm mostrado que, para serem eficazes, essas mudanas tm de acontecer rapidamente. As organizaes que se preparam para a mudana se beneficiam menos em relao s que vo direto ao. Uma vez implementada a mudana, o novo estado de equilbrio precisa ser recongelado para poder sustentar-se no longo prazo. Se essa etapa no for realizada, h grande chance de que a mudana seja apenas um fenmeno temporrio e que os funcionrios tentem revert-la para a situao de equilbrio anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana por meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas. Como a empresa de locao poderia recongelar a mudana da consolidao? Substituindo, sistematicamente, as foras temporrias por permanentes. Os gestores podem decretar uma elevao permanente dos salrios. As regras e os regulamentos que orientam o comportamento das pessoas afetadas pela mudana tambm deveriam ser revistos para reforar a nova situao. Com o passar do tempo, claro, as normas do prprio grupo se desenvolveriam no sentido de sustentar o novo equilbrio, mas, at chegar a esse momento, os gestores precisariam de mecanismos mais formais.

PLANO DE OITO PASSOS PARA A IMPLEMENTAO DE MUDANA, DE KOTTER John Kotter tomou por base o modelo de trs passos de Lewin para criar uma abordagem mais detalhada para a implementao de mudana. Ele comeou listando os erros mais comuns que acontecem quando os gestores iniciam um processo de mudana. Entre eles, a inabilidade para criar um sentido de urgncia para a necessidade da mudana, a incapacidade de criar uma coalizo para administr-la, a ausncia de uma viso para a mudana e a ineficcia de sua comunicao, a incapacidade de remover obstculos para a conquista da viso, o no estabelecimento de metas de curto prazo, a tendncia a declarar a vitria cedo demais, e a falta de ancoragem da mudana na cultura da organizao. Kotter estabeleceu, ento, oito passos sequenciais para a superao desses problemas. Eles esto listados no Quadro 18.3. Repare como os primeiros quatro passos de Kotter so uma extenso do estgio de descongelamento de Lewin. Os passos 5, 6 e 7 representam o movimento e o passo final o recongelamento. A contribuio de Kotter oferecer aos agentes de mudana uma orientao mais detalhada para a implementao bem-sucedida de mudanas nas organizaes.

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PESQUISA-AO A pesquisa-ao um processo de mudana baseado na coleta sistemtica de dados, seguida da seleo de uma ao de mudana com base no que os dados analisados sugerem. Seu valor reside em oferecer uma metodologia cientfica para a administrao da mudana planejada. A pesquisa-ao consiste em cinco etapas: diagnstico, anlise, feedback, ao e avaliao. O agente de mudana, quase sempre um consultor externo no caso da pesquisa-ao, comea levantando informaes sobre os problemas, as preocupaes e as necessidades de mudanas dos membros da organizao. Esse diagnstico semelhante quele feito por um mdico para descobrir o que aflige um paciente. Na pesquisa-ao, o agente de mudana faz perguntas, entrevista funcionrios, examina registros e ouve suas preocupaes. O diagnstico seguido da anlise. Quais problemas todos parecem compartilhar? Quais padres eles parecem ter? O agente de mudana sintetiza essas informaes em questes bsicas, reas de problema e aes possveis. A pesquisa-ao exige que as pessoas envolvidas em qualquer processo de mudana ajudem a identificar o problema e participem da criao de sua soluo. Assim, a terceira etapa o feedback determina o compartilhamento, com os funcionrios, das descobertas das duas etapas anteriores. Com a ajuda do agente de mudana, os funcionrios desenvolvem planos de ao para realizar qualquer mudana necessria. Agora a vez de entrar em cena a ao. Os funcionrios, junto com o agente de mudana, realizam as aes especficas para corrigir os problemas identificados. A etapa final, consistente com o formato cientfico da pesquisa-ao, a avaliao da eficcia dos planos de ao, usando os dados levantados no diagnstico como referncia. A pesquisa-ao oferece pelo menos dois benefcios especficos para a organizao. O primeiro que ela est centrada no problema. O agente de mudana busca objetivamente os problemas, e o tipo de problema que determinar o curso da ao de mudana. Embora isso parea um tanto bvio, muitas atividades de mudana no so feitas dessa forma. Ao contrrio, elas so centradas na soluo. O agente de mudana tem uma soluo preferida por exemplo, implementar horrios flexveis, trabalho em equipes ou um programa de administrao por objetivos e sai em busca de problemas que justifiquem sua soluo.

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A segunda vantagem que, como a pesquisa-ao envolve intensamente os funcionrios no processo, ela reduz a resistncia mudana. Uma vez que os funcionrios participam ativamente da etapa do feedback, o processo de mudana parece seguir sozinho em virtude da presso sustentada por eles para implementar a mudana.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O desenvolvimento organizacional (DO) engloba uma srie de intervenes de mudana planejada, que buscam melhorar a eficcia organizacional e aumentar o bem-estar dos funcionrios. Os mtodos do DO valorizam o crescimento humano e organizacional, processos colaborativos e participativos e um esprito investigativo. O DO contemporneo aproveita muito da filosofia ps-moderna e coloca uma grande nfase nas maneiras subjetivas como as pessoas vem o ambiente. Seu foco est em como os indivduos compreendem o ambiente. O agente de mudana pode orientar o desenvolvimento organizacional, porm h uma forte nfase na colaborao. Estes so os valores que embasam esse conceito: 1. Respeito pelas pessoas. As pessoas so vistas como responsveis, conscientes e

dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito. 2. Confiana e apoio. Uma organizao eficaz e saudvel se caracteriza por um clima

de confiana, autenticidade, abertura e apoio. 3. Equalizao do poder. Uma organizao eficaz no enfatiza a autoridade e o con-

trole hierrquicos. 4. Confrontao. Os problemas devem ser confrontados abertamente, e no varridos

para baixo do tapete. 5. Participao. Quanto mais as pessoas afetadas por uma mudana participarem das

decises relacionadas ao processo, mais elas se comprometero com sua implementao.

Quais seriam algumas das tcnicas ou intervenes do DO para a realizao das mudanas? Aqui apresentaremos seis delas.

Treinamento de sensibilidade. Diversos nomes - treinamento de laboratrio, treina-mento de sensibilidade, grupos de encontro ou grupos T (grupos de treinamento) - re-ferem-se a um antigo mtodo de mudana de comportamento por meio de uma interao de grupo no estruturada. Os membros do grupo se renem em um ambiente livre e aberto, no qual discutem seus processos interativos, tendo um psiclogo como facilitador (mas sem papel de liderana), o qual cria oportunidades para que os participantes expressem suas ideias, convices e atitudes. O grupo orientado para o processo, ou seja, as pessoas aprendem por meio da observao e da participao, e no por meio de instrues recebidas. Muitos participantes consideraram esses grupos no estruturados intimidadores, caticos e prejudiciais s relaes profissionais. Embora tenham sido bastante populares nos anos 1960, eles foram diminuindo na dcada seguinte e praticamente desapareceram. No entanto, as intervenes organizacionais, como os treinamentos para a diversidade, os treinamentos executivos e os exerccios de construo de equipes so descendentes dessa primeira interveno em DO.

Levantamento de feedback. Uma ferramenta para avaliar as atitudes assumidas pelos membros da organizao, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e solucion-las a abordagem do levantamento de feedback. Todos na organizao podem participar da pesquisa, porm o mais importante que a famlia organizacional o gerente de uma unidade e os funcionrios que se reportam diretamente a ele participem. Geralmente, todos respondem a um questionrio sobre suas percepes e atitudes com relao a diversos tpicos, como

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as prticas decisrias, a eficcia da comunicao, a coordenao entre as unidades e a satisfao com a organizao, o trabalho, os colegas e o chefe imediato. Os dados do questionrio so tabulados com os dados relativos famlia especfica de cada pessoa e a toda a organizao e, ento, distribudos para os funcionrios. Esses dados se tornam o ponto de partida para identificar problemas e esclarecer as questes que podem estar criando dificuldades para as pessoas. Uma ateno especial dada importncia do estmulo para a discusso, garantindo que ela seja focada nas ideias, e no em ataques pessoais. Por exemplo, as pessoas so capazes de ouvir? Novas ideias esto surgindo? possvel melhorar o processo decisrio, as relaes interpessoais ou as atribuies de tarefa? Espera-se que as respostas resultem no comprometimento do grupo com as solues para os problemas identificados.

Consultoria de processo. Os gestores muitas vezes sentem que o desempenho de suas unidades pode melhorar, mas nem sempre conseguem identificar o que pode ser melhorado ou como. O propsito da consultoria de processo fazer que um consultor externo ajude um cliente (muitas vezes, um gerente) a perceber, compreender e agir com relao a processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo do trabalho, as relaes informais entre os membros da unidade e os canais formais de comunicao. A consultoria de processo semelhante ao treinamento de sensibilidade em sua premissa de que a eficcia organizacional pode ser melhorada quando tratamos dos problemas interpessoais e de sua nfase no envolvimento. A consultoria de processo, no entanto, mais direcionada para a tarefa, e os consultores de processo tm como funo dar ao cliente uma compreenso do que acontece a seu redor, em seu interior e entre ele e os outros. Eles no solucionam os problemas da organizao. Em vez disso, aconselham sobre o processo, ajudando o cliente a resolver os prprios problemas depois de diagnosticar juntamente com ele quais processos precisam de melhorias. O cliente desenvolve a habilidade de analisar processos sob sua responsabilidade, a qual pode ser utilizada continuamente depois que o consultor no est mais na empresa. Como o cliente participa ativamente do diagnstico e do desenvolvimento de alternativas, h maior compreenso do processo e da soluo proposta e menor resistncia ao plano de ao selecionado.

Construo de equipes. Como mencionamos em diversos momentos ao longo deste livro, as organizaes cada vez mais usam equipes para realizar o trabalho. A construo de equipes utiliza atividades coletivas de alta interatividade para ampliar a confiana e a abertura entre os membros de um grupo, melhorar os esforos de coordenao e aumentar o desempenho da equipe. Aqui enfatizamos o nvel intergrupo, no caso as famlias organizacionais (grupos de comando), bem como os comits, as equipes de projeto, as equipes autogerenciadas e os grupos de tarefa. As atividades que fazem parte da construo da equipe normalmente incluem o estabelecimento de objetivos, o desenvolvimento das relaes interpessoais entre os membros, a anlise de papis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe. A construo da equipe pode enfatizar ou excluir certas atividades, dependendo do propsito dos esforos de desenvolvimento e dos problemas especficos que cada equipe confronta. Basicamente, contudo, ela procura utilizar a alta interao entre os membros para aumentar a confiana e a abertura.

Desenvolvimento intergrupos. No desenvolvimento organizacional, uma das principais reas de ateno o conflito disfuncional que pode existir entre os grupos. O desenvolvimento intergrupos busca mudar as atitudes, os esteretipos e as percepes que os grupos tm uns com relao aos outros. Aqui as sesses de treinamento

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lembram bastante o treinamento para a diversidade (na verdade, este ltimo se desenvolveu com base no desenvolvimento intergrupos), exceto pelo fato de que, em vez de focar as diferenas demogrficas, elas se centram nas diferenas entre profisses, departamentos ou divises dentro da organizao. Por exemplo, em uma empresa, os engenheiros podem ver o departamento de contabilidade como um lugar onde esto indivduos tmidos e conservadores, e o departamento de recursos humanos como um bando de ultraliberais, mais preocupados em no ferir os sentimentos de um grupo protegido de funcionrios do que com a lucratividade da empresa. Tais esteretipos podem ter um impacto obviamente negativo sobre a coordenao do trabalho entre os departamentos. Dentre as diversas abordagens para a melhoria das relaes intergrupos, um dos mtodos mais populares enfatiza a soluo de problemas. Cada grupo se rene independentemente para listar as percepes que tem de si mesmo e do outro grupo, e de como acredita que visto pelos outros grupos. A partir da, os grupos comparam as listeis, discutindo as semelhanas e diferenas, e buscam as causas das disparidades. Os objetivos dos grupos so concorrentes? Quais percepes esto distorcidas? Qual a base para a criao dos esteretipos? Algumas diferenas foram causadas por intenes mal-interpretadas? Os conceitos e termos receberam diferentes definies em cada grupo? As respostas a perguntas desse tipo podem esclarecer a natureza exata do conflito. Quando as causas das dificuldades forem identificadas, os grupos podem passar para a fase da integrao e trabalhar na elaborao de solues para melhorar as relaes entre eles. Podem-se criar subgrupos com membros de cada grupo de conflito para elaborar diagnsticos posteriores e comear a formular possveis aes alternativas que melhoraro as relaes.

Investigao apreciativa. A maioria das abordagens do desenvolvimento organizacio-nal centrada em problemas. Elas identificam os problemas e, ento, buscam uma soluo. A investigao apreciativa, ao contrrio, acentua os pontos positivos. Em vez de procurar problemas que deviam ser solucionados, essa abordagem busca identificar as qualidades nicas e as foras especiais de uma organizao, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho. Ou seja, ela foca os sucessos da organizao, e no suas dificuldades. O processo da investigao apreciativa consiste em quatro passos - descoberta, sonho, desenho e destino - geralmente realizados em uma reunio geral com dois ou trs dias de durao e supervisionados por um agente de mudana treinado. A meta da descoberta identificar o que as pessoas acreditam ser os pontos fortes da organizao. Os funcionrios devem citar as ocasies em que a empresa teve o melhor desempenho ou em que eles sentiram maior satisfao no trabalho. Durante o sonho, os funcionrios utilizam as informaes da etapa anterior para especular acerca de futuros possveis, por exemplo ao dizer como imaginam a empresa dali a cinco anos. No desenho os participantes buscam uma viso comum para a organizao e chegam a um acordo sobre suas qualidades especficas. Para o quarto passo os participantes procuram definir o destino da organizao, ou como o sonho ser transformado em realidade. Normalmente eles elaboram planos de ao e desenvolvem estratgias de implementao. A investigao apreciativa provou ser uma estratgia eficaz para a mudana em muitas empresas. A American Express a utilizou para revitalizar sua cultura durante a crise econmica. Durante workshops, seus funcionrios narraram como j haviam se sentido orgulhosos por trabalhar na empresa e foram incentivados a criar uma viso de mudana, descrevendo como a American Express poderia ser melhor no futuro. Esses esforos levaram a algumas melhorias bastante concretas. Os gerentes snior puderam usar as informaes dos funcionrios para incrementar seus mtodos de

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fazer previses financeiras e seus investimentos em TI e tambm para criar novas ferramentas de gesto de desempenho para os gerentes O resultado final foi uma cultura renovada, centrada em posturas e comportamentos vencedores.

CRIANDO UMA CULTURA DE MUDANA J consideramos como as organizaes podem se adaptar s mudanas. Atualmente, porm, alguns pesquisadores de comportamento organizacional tm se concentrado em uma abordagem mais proativa com relao mudana: em como as organizaes podem acolher as mudanas transformando sua cultura. Nesta seo, discutiremos duas dessas abordagens: o estmulo cultura de inovao e a criao de uma organizao que aprende.

ESTIMULANDO UMA CULTURA DE INOVAO Como uma organizao pode se tornar mais inovadora? Um excelente modelo a Petrobras, que foi considerada a 41a empresa mais inovadora do mundo em 2009. A companhia de petrleo brasileira conquistou essa reputao ao desenvolver diversas novas tecnologias que permitem a perfurao e extrao em guas profundas, a produo de bio-combustveis, a captura e o armazenamento de gs carbnico, entre outras coisas. Qual o segredo do sucesso da Petrobras? O que as outras empresas podem fazer para seguir o mesmo caminho de inovao? Embora no exista uma frmula precisa, algumas caractersticas costumam vir constantemente tona quando os pesquisadores estudam organizaes inovadoras. Agrupamos essas caractersticas nas categorias estrutural, cultural e de recursos humanos. Os agentes de mudana devem buscar introduzir essas caractersticas em suas organizaes para criar um clima de inovao. Porm, antes de examinar tais caractersticas, vamos primeiro esclarecer o que entendemos por inovao.

Definio de inovao. Dissemos que a mudana se refere a fazer as coisas de maneira diferente. A inovao um tipo mais especializado de mudana: uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou servio. Assim, toda inovao envolve mudana, mas nem toda mudana envolve ideias novas ou conduz a melhorias significativas. As inovaes podem envolver desde pequenas melhorias, como os netbooks, at novidades radicais, como o lanamento do Gol Flex pela Volkswagen, o primeiro automvel capaz de rodar com lcool ou gasolina.

Fontes de inovao. As variveis estruturais tm sido as mais estudadas fontes potenciais de inovao. Uma reviso de literatura abrangente sobre a relao entre estrutura e inovao levou s concluses a seguir. Em primeiro lugar, as estruturas orgnicas influenciam positivamente a inovao. Como tm menos diferenciao vertical, formalizao e centralizao, as organizaes orgnicas propiciam a flexibilidade, a adaptao e a multifertilizao, que tornam mais fcil adotar uma inovao. Segundo, a experincia gerencial est associada inovao. O tempo de experincia gerencial um fator que aparentemente proporciona legitimidade e conhecimento acerca de como realizar as tarefas e obter os resultados desejados. Terceiro, a inovao estimulada onde existe abundncia de recursos. A disponibilidade de recursos permite que a organizao adquira inovaes, assuma os custos de institu-las e absorva seus fracassos. Por ltimo, a comunicao interna entre as unidades grande nas organizaes inovadoras. Essas organizaes fazem amplo uso de comits, foras-tarefa, equipes multifuncionais e outros mecanismos que facilitam a interao entre as linhas departamentais. As organizaes inovadoras tendem a possuir culturas semelhantes. Elas estimulam a experimentao, recompensam tanto o sucesso como o fracasso e festejam as falhas. Infelizmente, em muitas organizaes, as pessoas so

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recompensadas mais pela ausncia de falhas do que pela presena de bons resultados. Tais culturas eliminam os riscos e tambm a inovao. As pessoas s apresentam ideias novas onde no so penalizadas por esse comportamento. Os gestores de organizaes inovadoras sabem que o fracasso pode ser um subproduto de se aventurar pelo desconhecido. O jogador de futebol Zico, por exemplo, lembrado, hoje em dia, por seus lances e cobranas de falta geniais, e no pelo pnalti perdido contra a Frana na Copa de 1986, que poderia ter levado o Brasil para as semifinais. Apesar de no ter feito aquele gol, ele lembrado pelos primeiros feitos, no pelo segundo! Dentro da categoria de recursos humanos, as organizaes inovadoras promovem ativamente o treinamento e o desenvolvimento de seus membros para que eles se mantenham atualizados, garantem sua empregabilidade para que no tenham medo de ser demitidos por cometer erros e incentivam os indivduos a se tornarem campees da mudana. Assim que uma nova ideia desenvolvida, os campees de ideias a promovem de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistncias e asseguram que a inovao seja implementada. Esses campees possuem caractersticas comuns de personalidade: extrema autoconfiana, persistncia, energia e uma tendncia a correr riscos. Os campees de ideias tambm apresentam caractersticas associadas liderana transformacional. Eles inspiram e energizam os outros por meio de sua viso do potencial de uma inovao e pela forte convico que tm em sua misso. Tambm so bons em obter o comprometimento dos outros. Os campees de ideias esto em posies que lhes proporcionam considervel autonomia decisria. Essa autonomia os ajuda a introduzir e implementar inovaes nas organizaes.

CRIANDO UMA ORGANIZAO QUE APRENDE Outra forma pela qual as organizaes podem administrar as mudanas de forma proativa fazer que o crescimento contnuo seja parte de sua cultura transformar-se em uma organizao que aprende. Nesta seo, descrevemos o formato de uma organizao que aprende e os mtodos para a administrao da aprendizagem.

O que uma organizao que aprende? Da mesma forma que as pessoas, as orga-nizaes tambm podem aprender. Todas as organizaes aprendem, voluntariamente ou no esse um requisito fundamental para sua existncia sustentvel. Entretanto, algumas conseguem esse feito melhor do que as outras. Muitas organizaes utilizam o aprendizado de ciclo simples. Quando ocorrem erros, o processo de correo baseia-se nas rotinas prvias e nas polticas vigentes. Diferentemente dessas, as organizaes que aprendem utilizam o aprendizado de ciclo duplo. Os erros so corrigidos por meio de modificaes nos objetivos, nas polticas e nas rotinas padronizadas da organizao. O aprendizado de ciclo duplo desafia convices e normas profundamente arraigadas. Dessa forma, oferece oportunidades de solues radicalmente diferentes para os problemas e permite grandes saltos de melhoria.

O Quadro 18.4 resume as cinco caractersticas bsicas da organizao. Trata-se de uma organizao na qual as pessoas abrem mo de suas velhas ideias, aprendem a ser abertas umas com as outras, compreendem como sua organizao realmente funciona, formam um plano ou viso com o qual todos concordam e, depois, trabalham em conjunto para conquistar essa viso.

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Quadro 18.4 Caractersticas de uma organizao que aprende

Os defensores da organizao que aprende argumentam que ela uma soluo para trs problemas fundamentais inerentes s organizaes tradicionais: fragmentao, competio e reatividade. Primeiro, a fragmentao baseada na especializao cria muros e chamins que separam as diferentes funes em territrios independentes e, frequentemente, inimigos. Segundo, uma nfase excessiva na competio costuma prejudicar a colaborao. Os gestores competem para mostrar quem est certo, quem sabe mais ou quem mais persuasivo. As divises competem entre si quando deveriam estar cooperando para compartilhar o conhecimento. Os lderes de projeto competem para provar quem o melhor gestor. E, terceiro: a reatividade, em vez de buscar a criatividade, muda o foco da ateno da administrao para a soluo de problemas. Uma nfase na reatividade impede a inovao e a melhoria contnua e, em seu lugar, coloca as pessoas para apagar incndios.

Administrao do aprendizado O que os gestores podem fazer para transformar suas empresas em organizaes que aprendem? Seguem algumas sugestes:

Estabelecer uma estratgia. Os dirigentes precisam explicitar seu compromisso com a mudana, a inovao e a melhoria contnua.

Redesenhar a estrutura da organizao. A estrutura formal pode ser um srio obstculo ao aprendizado. Ao achatar a estrutura, eliminar ou combinar os departamentos e aumentar o uso de equipes interfuncionais, a interdependncia reforada e as barreiras, reduzidas.

Remodelar a cultura da organizao. Os gestores precisam demonstrar, por seus atos que correr riscos e admitir fracassos so coisas desejveis. Isso significa recompensar aqueles que arriscam e cometem erros. Os dirigentes precisar tambm estimular o conflito funcional. O segredo para conseguir uma real abertura no trabalho, diz um especialista em organizaes que aprendem, ensinar as pessoas a desistir de estar sempre de acordo. Achamos o acordo muito importante. Quem se importa? Precisamos trazer tona os paradoxos, os conflitos e para conseguirmos ser mais inteligentes juntos do que individualmente.

Um excelente exemplo de organizao do aprendizado o laboratrio farmaceutico Merck. Alm de mudar sua estrutura, de forma que a inovao possa vir dos pacientes e mdicos, a empresa tambm est tentando recompensar pesquisadores por se arriscarem, mesmo que suas ideias arriscadas fracassem. A estratgia, estrutura e cultura transformadoras da Merck podem ou no ter sucesso, mas estimular mudanas por meio da criao de uma organizao do aprendizado faz parte do risco.

1. Existe uma viso compartilhada com a qual todos concordam. 2. As pessoas abrem mo de suas velhas ideias e das rotinas

padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho.

3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, funes organizacionais e interaes com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamentos.

4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de crticas ou de punies.

5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para alcanar a viso compartilhada da organizao.

Fonte: Baseado em P. M. Senge, The Fifth Discipline. Nova York: Doubleday, 1990.

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O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAO Nossos amigos se queixam de que esto trabalhando muito mais, com cargas e horrios cada vez maiores, por causa do enxugamento de suas empresas. Os mais velhos se preocupam com a falta de estabilidade, saudosos do tempo em que um emprego em uma grande empresa significava segurana para toda a vida. Jornais publicam enquetes em que os funcionrios reclamam do estresse criado pela necessidade de equilibrar as responsabilidades do trabalho com as da famlia. Realmente, como mostra o Quadro 18.5, a principal fonte de estresse, para a maior parte das pessoas, o trabalho. Quais so as causas e as consequncias do estresse e o que as pessoas e organizaes podem fazer para reduzi-lo?

O QUE ESTRESSE? O estresse uma condio dinmica na qual um indivduo confrontado com uma oportunidade, exigncia ou recurso com relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido, simultaneamente, como importante e incerto. Essa uma definio complexa. Vamos examinar mais detalhadamente seus componentes.

O estresse no necessariamente ruim. Embora em geral seja discutido dentro de um contexto negativo, tambm tem seu lado positivo. Ele apresenta uma oportunidade quando oferece um ganho potencial. Considere, por exemplo, o desempenho superior demonstrado por um atleta ou um ator quando expostos a uma situao-limite. Essas pessoas costumam utilizar o estresse para dar o mximo de si. Da mesma forma, muitos profissionais veem as presses do excesso de carga de trabalho e do cumprimento de prazos como um desafio positivo que melhora a qualidade de seu trabalho e aumenta sua satisfao profissional. Em um estudo realizado com recepcionistas de grandes hotis situados na cidade do Recife, estado de Pernambuco, cerca de 90 por cento dos profissionais consideram sua atuao estressante. Contudo, so pessoas capazes de criar estratgias defensivas para seus efeitos negativos, como autocontrole/racionalizao (38,1 por cento) ou enfrentamento ativo (14,5 por cento). Em suas concluses, os autores do estudo sugerem que o estresse, quando devidamente gerenciado, pode proporcionar um bom ritmo de trabalho e um aumento do nvel de produtividade.

Recentemente, os pesquisadores vm discutindo que os estressores por desafio - ou estressores associados com a carga de trabalho, presso para a finalizao das tarefas e urgncia do tempo operam de maneira muito diferente dos estressores por obstculo - estressores que impedem algum de alcanar seus objetivos (burocracia, poltica da empresa e confuses com relao s responsabilidades no trabalho). Embora as pesquisas sobre o assunto estejam apenas comeando, j existem evidncias que sugerem que os estressores por desafio produzem menos tenso do

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que os estressores por obstculo. Uma meta-anlise das respostas de mais de 35 mil indivduos mostrou que a ambiguidade, o conflito e a superposio de papis, a insegurana no trabalho, a incerteza ambiental e os limites situacionais estavam consistentemente relacionados de forma negativa ao desempenho profissional. Tambm h evidncias de que o estresse por desafio pode melhorar o desempenho profissional em um ambiente de trabalho que oferece apoio aos funcionrios, ao passo que o estresse por obstculo reduz esse desempenho em todos os ambientes.

Os pesquisadores tentaram esclarecem as condies sob as quais ocorre cada tipo de estresse. Parece que os funcionrios que tm um comprometimento afetivo mais forte com a organizao podem transformar o estresse psicolgico em um aumento do foco e das vendas, ao passo que aqueles cujo comprometimento mais baixo apresentam um desempenho pior sob estresse. E quando o estresse por desafio aumenta, aqueles que contam com maior apoio organizacional tambm melhoram seu desempenho, ao contrrio dos que no tm esse apoio.

Mais tipicamente, o estresse aparece associado s demandas ou recursos. As demandas so as responsabilidades, presses, obrigaes e at mesmo incertezas que as pessoas enfrentam no ambiente de trabalho. Os recursos so coisas que esto sob o controle de algum e podem ser usadas para resolver as demandas.

Quando voc faz suas provas na escola ou passa pelo processo de avaliao de desempenho em seu trabalho, sente o estresse por estar confrontando oportunidades e presses sobre o desempenho. Um bom desempenho pode levar a uma promoo, a maiores responsabilidades e a um salrio mais alto. Um mau desempenho pode impedi-lo de conseguir a promoo. Se a avaliao for muito ruim, pode at significar sua demisso. Na medida em que voc pode aplicar os recursos sobre a demanda - tais como estar preparado, efetuar o exame ou a avaliao com certo distanciamento ou obter suporte social sentir menos estresse.

As pesquisas sugerem que os recursos adequados ajudam a reduzir a natureza estressante das demandas quando estas e aqueles combinam. Se as demandas emocionais estiverem causando estresse, especialmente importante que haja recursos emocionais na forma de apoio social. Se as demandas forem cognitivas por exemplo, sobrecarga de informao ento os recursos do trabalho na forma de suporte tecnolgico ou de informao so mais importantes. Dessa forma, sob a perspectiva de demandas e recursos, obter recursos para lidar com o estresse to importante para equilibr-lo quanto as demandas o so para aument-lo.

FONTES POTENCIAIS DE ESTRESSE O que causa o estresse? Como mostra o modelo da Figura 18.3, existem trs

categorias de estresse potencial: ambiental, organizacional e individual. Examinaremos cada uma delas.

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Fatores ambientais Da mesma forma que as incertezas ambientais influenciam o modelo da estrutura organizacional, elas influenciam os nveis de estresse dos funcionrios da organizao. Sem dvida, a incerteza o maior motivo pelo qual as pessoas tm problemas para lidar com as mudanas organizacionais. H trs principais tipos de incerteza ambiental: econmica, poltica e tecnolgica.

As mudanas nos ciclos dos negcios geram incertezas econmicas. Quando a economia entra em recesso, por exemplo, as pessoas ficam mais ansiosas com relao a sua segurana. As incertezas polticas no costumam atingir tanto os indivduos de pases com sistemas polticos estabilizados quanto os de pases que sofreram golpes de Estado ou que no tm uma estrutura burocrtica consolidada, como o Haiti ou a Venezuela. O motivo bvio que os primeiros, como a Alemanha, o Brasil ou a Frana, possuem sistemas polticos estveis nos quais as mudanas so implementadas de maneira ordenada. De qualquer forma, as mudanas ou ameaas polticas podem induzir ao estresse em qualquer pas, dos desenvolvidos aos em desenvolvimento. As ameaas de separao da Provncia de Quebec do restante do Canad ou as dificuldades da Alemanha Oriental ao se integrar com a Alemanha Ocidental levam a uma incerteza poltica, criando-se um fator estressor para as pessoas desses pases. As mudanas tecnolgicas formam o terceiro grupo de fatores causadores de estresse. Como as inovaes podem tornar obsoletas as habilidades dos trabalhadores em um perodo muito curto de tempo, os computadores, os robs, a automao e outras novidades tecnolgicas significam uma ameaa para muita gente e podem ser causas de estresse.

Fatores organizacionais No so poucos os fatores que podem ser fontes de estresse dentro de uma organizao. Alguns exemplos so as presses para evitar erros ou cumprir prazos, a excessiva carga de tarefas, um chefe exigente e insensvel e colegas desagradveis. Categorizamos esses fatores em torno das demandas de tarefas, de papis e exigncias interpessoais.

As demandas de tarefas so fatores relacionados ao trabalho das pessoas. Incluem as caractersticas da atividade (seus graus de autonomia, variedade de tarefas, automao), as condies de trabalho e o ambiente fsico. As linhas de montagem podem ser estressantes quando as pessoas as percebem como excessivamente rpidas. Trabalhar em uma sala muito cheia ou em um lugar pblico, onde as interrupes so constantes, pode aumentar a ansiedade e o estresse. A medida que o servio de atendimento ao cliente se torna mais importante, o esforo emocional uma fonte de estresse. Imagine-se no lugar de um comissrio de bordo da TAM ou de um caixa do supermercado Extra. Voc acha que poderia mostrar um rosto feliz quando est tendo um dia ruim?

As demandas de papis se relacionam presso sofrida por uma pessoa em funo do papel desempenhado na organizao. Os conflitos entre papis diferentes criam expectativas que podem ser difceis de conciliar ou satisfazer. A sobrecarga ocorre quando se espera que um funcionrio faa mais coisas do que o tempo permite. A ambiguidade acontece quando as expectativas no so claramente compreendidas pelo funcionrio e ele no tem certeza do que deve fazer. Os indivduos que experimentam elevadas limitaes situacionais (como horrio de trabalho fixo ou responsabilidades profissionais muito exigentes) tambm tm menos propenso a desenvolver um comportamento proativo que poderia ajud-los a reduzir seu nvel de estresse. Quando se defrontam com os incmodos do trabalho, no apenas sentem-se mais aflitos no momento em que ocorrem, mas tambm ficam menos propensos a eliminar os estressores no futuro.

As demandas interpessoais so as presses exercidas pelos outros funcionrios. A falta de apoio social por parte dos colegas ou relaes interpessoais insatisfatrias podem provocar um nvel de estresse considervel, especialmente para aqueles com elevada necessidade social. De acordo com uma pesquisa inglesa, 37 por cento da irritao existente nas organizaes deriva de colegas mal-humorados, o que mostra quanto as relaes interpessoais podem ser estressantes para os funcionrios. Quando

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os problemas so com os chefes, a situao torna-se ainda pior.

Fatores individuais As pessoas trabalham, em mdia, de 40 a 50 horas por semana. Mas as experincias e os problemas vividos no restante do tempo podem ter efeitos no trabalho. Nossa categoria final, portanto, se refere a fatores da vida pessoal dos funcionrios: as questes familiares, os problemas econmicos e as caractersticas de personalidade.

As pesquisas mostram consistentemente que as pessoas prezam muito seus relacionamentos familiares e pessoais. As dificuldades no casamento, o rompimento de uma relao ou problemas disciplinares com os filhos so causadores de estresse nos funcionrios que no conseguem deixar tais dificuldades de lado no horrio de trabalho.

Independentemente da faixa salarial h quem ganhe 80 mil reais por ano e tenha mais dificuldade de viver dentro do oramento do que outros que ganham apenas 18 mil reais algumas pessoas so pssimas administradoras de seu dinheiro ou sempre querem ter o que no podem pagar. Os problemas econmicos enfrentados pelos indivduos que sempre gastam mais do que tm so outra fonte de dificuldades que podem gerar estresse c desviar a ateno do trabalho.

Estudos conduzidos em trs organizaes diferentes concluram que os participantes que relataram sintomas de estresse antes do incio de um trabalho eram responsveis pela maior parte da varincia nos sintomas verificados nove meses depois. Os pesquisadores chegaram concluso de que algumas pessoas parecem ter uma tendncia inerente a acentuar os aspectos negativos da vida. Se isso for verdadeiro, um fator individual significativo que influencia o estresse seria uma disposio bsica natural da pessoa, ou seja, os sintomas de estresse expressados no trabalho teriam origem, na verdade, na prpria personalidade do indivduo.

Os estressores so cumulativos Um fato que costuma ser menosprezado que os estressores so um fenmeno cumulativo. Cada fator novo e persistente faz crescer o nvel de estresse do indivduo. Assim, determinado fator pode ser pouco importante quando observado isoladamente, mas pode virar a gota dgua quando somado a um nvel de estresse j alto. Para avaliar o nvel real de estresse enfrentado por algum, temos de somar todos os fatores estressores de oportunidade, de limitaes e de demandas.

DIFERENAS INDIVIDUAIS Algumas pessoas so capazes de reagir a situaes estressantes, ao passo que

outras parecem ser abatidas por elas. O que diferencia as pessoas com relao capacidade de lidar com o estresse? Quais so as variveis individuais que moderam a relao entre o estresse potencial e o realmente experimentado? Pelo menos quatro delas so relevantes: percepo, experincia profissional, apoio social e personalidade. No Captulo 6, mostramos que os funcionrios reagem em resposta s suas percepes da realidade, mais do que realidade em si. A percepo, portanto, modera a relao entre uma condio potencial de estresse e a reao do funcionrio a ela. Quando uma empresa est demitindo muita gente, uma pessoa pode sentir medo de perder o emprego e outra pode ver nesse fato uma oportunidade de receber uma boa indenizao e iniciar o prprio negcio. Assim, o potencial de estresse no est na condio objetiva, mas na interpretao que o funcionrio faz dessa condio. A experincia no trabalho tende a estar negativamente relacionada com o estresse. Por qu? H duas explicaes. A primeira a da seleo natural. A rotatividade voluntria mais provvel entre as pessoas que sofrem mais com o estresse. Assim, as pessoas que permanecem mais tempo na empresa so as que tm mais traos de resistncia ao estresse ou que resistem melhor s caractersticas estressantes da organizao. A segunda explicao que as pessoas acabam desenvolvendo mecanismos para enfrentar o estresse. Como isso leva algum tempo, os funcionrios mais antigos esto mais bem adaptados e sofrem menos com o estresse.

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O apoio social a relao amigvel com os colegas e chefes pode amenizar o impacto do estresse. O apoio social serve como um paliativo, minimizando os efeitos negativos at dos trabalhos mais estressantes.

Talvez o trao de personalidade mais estudado no estresse seja a personalidade do tipo A, sobre a qual discutimos no Captulo 5. O Tipo A particularmente no aspecto que se manifesta na hostilidade e na raiva est associado ao aumento de nveis de estresse e riscos de doenas cardacas. As pessoas que se irritam com facilidade, que mantm sempre um ar hostil e que demonstram uma desconfiana crnica com relao aos outros tendem a experimentar um estresse maior.

A compulso pelo trabalho outra caracterstica relacionada ao nvel de estresse. Os workaholics so pessoas obcecadas no trabalho: elas trabalham por perodos muitssimo longos, pensam no trabalho mesmo quando no esto trabalhando e criam responsabilidades profissionais adicionais para satisfazer sua compulso interior de trabalhar mais. De certo modo, essas pessoas podem dar a impresso de serem os funcionrios ideais. Provavelmente por isso que, quando se pergunta a muita gente em entrevistas de emprego qual seu principal defeito, as pessoas pensadamente respondem que trabalham demais. Entretanto, h uma diferena entre trabalhar duro e trabalhar compulsivamente. Os workaholics no so necessariamente mais produtivos que os outros funcionrios, apesar de fazerem esforos extremos nesse sentido. O desgaste de colocar um nvel to alto de esforo no trabalho acaba por desgastar o workahollic, levando a um conflito maior entre a vida profissional e pessoal e ao burnout psicolgico.

CONSEQUNCIAS DO ESTRESSE O estresse se faz notar de diversas maneiras, como por presso alta, lceras,

irritabilidade, dificuldade para tomar decises rotineiras, perda de apetite, propenso a acidentes, entre outros sintomas. Isso tudo pode ser resumido em trs categorias gerais: sintomas fsicos, psicolgicos e comportamentais.

Sintomas fsicos As primeiras preocupaes com o estresse eram dirigidas aos sintomas fsicos. Isso se deve predominantemente ao fato de que o assunto era pesquisado por profissionais da sade e da medicina. O trabalho desses profissionais levou concluso de que o estresse poderia ser a causa de mudanas no metabolismo, no aumento dos ritmos cardaco e respiratrio, aumento da presso sangunea, dores de cabea e at ataques cardacos.

Como os sintomas so complexos e difceis de mensurar objetivamente, a ligao entre o estresse e cada sintoma fsico no clara. Tradicionalmente, os pesquisadores concluram que existem poucas relaes consistentes, se que existem. Isso atribudo complexidade dos sintomas e dificuldade de sua mensurao. Mais recentemente, algumas evidncias sugerem que o estresse talvez tenha efeitos fisiolgicos prejudiciais. Um estudo ligou o excesso de trabalho ao aumento da suscetibilidade a doenas respiratrias e fraco funcionamento do sistema imunolgico, especialmente em indivduos que possuam baixa autoeficincia.

Sintomas psicolgicos A insatisfao no trabalho o efeito psicolgico mais simples e bvio do estresse. Mas o estresse tambm se apresenta em outros estados psicolgicos por exemplo, tenso, ansiedade, irritabilidade, tdio e procrastinao.

Quando os trabalhos apresentam demandas mltiplas e conflitantes, ou quando no h clareza sobre os deveres, a autoridade e a responsabilidade de cada um, tanto o estresse quanto a insatisfao podem aumentar. Da mesma forma, quanto menor o controle do indivduo sobre o ritmo de seu trabalho, maiores so o estresse e a insatisfao. Embora sejam necessrias mais pesquisas para determinar essas relaes, os trabalhos que oferecem baixos nveis de variedade, significncia, autonomia, feedback e identidade geram estresse e reduzem o envolvimento e a satisfao com o trabalho. No entanto, nem todo mundo reage da mesma forma autonomia. Para aqueles que possuem um lcus de controle externo, um maior

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controle do trabalho aumenta a tendncia de experimentarem estresse e exausto.

Sintomas comportamentais Os sintomas comportamentais do estresse incluem mudanas na produtividade, absentesmo e rotatividade, bem como mudanas nos hbitos de alimentao, aumento do consumo de lcool ou tabaco, fala mais rpida, inquietao e distrbios do sono.

Uma quantidade significativa de pesquisas investigou a relao entre desempenho e estresse. O padro mais estudado e documentado a relao do U invertido, mostrada na Figura 18.4.

A lgica que fundamenta o padro do U invertido que nveis baixos a moderados de estresse estimulam o corpo e aumentam sua capacidade de reagir. Nessas situaes, os indivduos geralmente realizam suas tarefas com mais qualidade, intensidade ou rapidez. Mas o excesso de estresse impe demandas ou limitaes inalcanveis, o que resulta em piora do desempenho.

Esse padro do U invertido tambm pode ser usado para explicar a reao ao estresse ao longo do tempo e as mudanas em sua intensidade. Mesmo os nveis moderados de estresse podem ter uma influncia negativa sobre o desempenho a longo prazo, quando a intensidade contnua consome o indivduo e reduz suas fontes de energia. Um atleta pode ser capaz de utilizar os efeitos positivos do estresse para chegar a um alto desempenho a cada sbado da temporada de jogos, ou um executivo pode ser capaz de dar tudo de si em sua apresentao em um congresso nacional. Mas um nvel moderado de estresse vivenciado continuamente, como ocorre em um pronto-socorro de um grande hospital urbano, pode resultar em fraco desempenho. Isso explica por que o quadro de pessoal dos Servios de pronto-atendimento sempre muda e por que praticamente ningum passa toda a carreira nesse tipo de ambiente. De fato, tal situao colocaria a pessoa sob o risco de um esgotamento profissional.

Apesar da popularidade e do apelo intuitivo do modelo do U invertido, ele no tem recebido muita sustentao emprica. Os gestores devem ter o cuidado de no aceitar que esse modelo seja uma ilustrao precisa da relao entre estresse e desempenho.

ADMINISTRANDO O ESTRESSE Como os nveis de baixo a moderado de estresse podem ser funcionais e levar a

uma melhora do desempenho, os gestores no precisam se preocupar quando os funcionrios os experimentam.

Os funcionrios, no entanto, podem perceber at mesmo um nvel baixo de estresse como indesejvel. Por essa razo, provvel que os gestores e os funcionrios tenham opinies diferentes quanto ao nvel de estresse aceitvel no trabalho. O que os gestores consideram um estmulo positivo, que mantm a adrenalina em ao pode ser visto pelos funcionrios como uma presso excessiva. Tenha isso em mente enquanto discutirmos as abordagens individuais e organizacionais da administrao do estresse.

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Abordagens individuais. Um funcionrio pode assumir a responsabilidade de reduzir o prprio nvel de estresse. As estratgias individuais que se mostraram eficazes incluem implementao de tcnicas de administrao do tempo, aumento de exerccios fsicos, treinamento para o relaxamento e expanso da rede de apoio social.

Muita gente no sabe administrar o prprio tempo. Um funcionrio organizado, da mesma forma que um estudante organizado, pode fazer o dobro de coisas que um desorganizado faz. Compreender e utilizar os princpios bsicos de administrao do tempo pode ajudar as pessoas a lidar melhor com as tenses causadas pelas demandas do trabalho. Alguns dos mais conhecidos princpios so: (1) fazer uma lista das atividades que devem ser realizadas no dia; (2) priorizar as atividades por importncia e urgncia; (3) agendar atividades de acordo com as prioridades e (4) conhecer seu biorritmo dirio e agendar as atividades que exijam mais tempo para o perodo em que voc esteja mais alerta e produtivo.

Por sua vez, os mdicos aconselham a prtica de exerccios fsicos no competitivos, como fazer aerbica, caminhar, correr, nadar, andar de bicicleta, como forma de lidar com altos nveis de estresse. Essas modalidades de exerccios fsicos aumentam a capacidade cardaca, diminuem o ritmo cardaco em repouso, oferecem uma distrao dos problemas do trabalho, extravasam a presso e at retardam os efeitos fsicas e mentais do envelhecimento.

As pessoas podem ainda aprender a reduzir a tenso por meio de tcnicas de relaxamento, como meditao, hipnose e biofeedback. O objetivo atingir um estado de profundo relaxamento fsico, em que a pessoa se sente como que distante do ambiente em que se encontra e livre das sensaes corporais. Perodos de 15 a 20 minutos dirios de relaxamento profundo aliviam as tenses e do pessoa uma intensa sensao de paz, bem como diferenas significativas no ritmo cardaco, na presso arterial e em outros fatores fisiolgicos.

Como mencionamos no incio deste captulo, ter amigos, parentes ou colegas com quem conversar oferece uma vlvula de escape quando o estresse se torna excessivo. A expanso da rede de apoio social, portanto, pode ser uma maneira de reduzir a tenso e oferecer uma perspectiva mais objetiva da situao do que a sua.

Abordagens organizacionais. Diversos fatores causadores do estresse - particularmente as demandas de tarefas e de papis - so controlados pelos gestores e podem, portanto, ser modificados. Algumas estratgias incluem a melhoria do processo de seleo e colocao de pessoal, treinamento, a fixao de objetivos realistas, o redesenho do trabalho, o aumento do envolvimento dos funcionrios, a melhoria da comunicao organizacional, a concesso de licenas sabticas e a implantao de programas corporativos de bem-estar.

Ainda que certos trabalhos sejam mais estressantes do que outros, vimos neste captulo que as pessoas diferem em suas respostas a situaes de estresse. Sabemos que as pessoas com pouca experincia ou lcus de controle externo tendem a ser mais vulnerveis ao estresse. As decises de seleo e colocao de pessoal devem levar em considerao essas caractersticas. Obviamente, embora a empresa no possa se restringir a contratar apenas indivduos experientes e com lcus de controle interno, so eles os que melhor se adaptam aos trabalhos mais estressantes e os que conseguem melhor desempenho nessas situaes. Da mesma forma, o treinamento pode aumentar a autoeficcia do funcionrio e reduzir o estresse do trabalho.

Discutimos o estabelecimento de objetivos no Captulo 7. As pessoas tm melhor desempenho quando possuem metas especficas e desafiadoras, e quando recebem feedback sobre seu progresso com relao a elas. A utilizao dos objetivos pode reduzir o estresse, alm de aumentar a motivao. Os funcionrios altamente comprometidos com seus objetivos, que enxergam um propsito em sua vida profissional, experimentam menos estresse por serem mais propensos a perceber os estressores como desafios em vez de impedimentos. Metas especficas, vistas como factveis, esclarecem as expectativas com relao ao desempenho. Alm disso, o feedback reduz as incertezas com relao ao desempenho real. Os resultados se

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traduzem em menor frustrao para os funcionrios, menor ambiguidade de papis e menos estresse.

O redesenho do trabalho para dar aos funcionrios mais responsabilidades, tarefas mais significativas, mais autonomia e mais feedback pode reduzir o estresse, porque lhes oferece maior controle sobre suas atividades e mais independncia em relao aos outros. Mas, como comentamos em nossa discusso sobre desenho do cargo, nem todos os funcionrios querem o enriquecimento de tarefas. O redesenho ideal para os funcionrios com baixa necessidade de crescimento, portanto, pede a busca de menos responsabilidades e mais especializao. Se os indivduos preferem estrutura e rotina, a reduo da variedade de tarefas pode ajudar a diminuir os nveis de incertezas e de estresse.

O estresse relacionado com os papis muito prejudicial, pois os funcionrios no se sentem seguros com relao a seus objetivos, expectativas e formas de avaliao. Ao dar aos funcionrios a oportunidade de se expressar sobre as decises que afetam diretamente seu desempenho, os gestores podem aumentar o controle de cada um e reduzir o estresse do papel. Para isso, os gestores devem considerar o aumento do envolvimento dos funcionrios no processo decisrio.

Alm disso, melhorar a comunicao organizacional formal com os funcionrios reduz as incertezas por diminuir a ambiguidade e os conflitos de papis. Dada a importncia que a percepo tem na moderao da relao entre o estresse e a resposta que ele provoca, os gestores podem utilizar a comunicao eficientemente para moldar a percepo dos funcionrios. Lembre-se de que aquilo que o funcionrio entende como exigncias, ameaas ou oportunidades so somente interpretaes, que podem ser afetadas pelos smbolos e pelas aes comunicados pelos dirigentes da empresa.

Alguns funcionrios precisam de um afastamento ocasional do ritmo frentico de seu trabalho. Organizaes como DuPont, Nike, Chemtech e as autarquias federais, como as agncias reguladoras, passaram a aceitar os pedidos de seus funcionrios por longos intervalos de trabalho. Esses perodos sabticos que podem durar desde algumas semanas at diversos meses permitem que os funcionrios viajem, relaxem ou se dediquem a projetos pessoais que consomem mais tempo do que o perodo normal de frias. Os defensores dessa prtica argumentam que os perodos sabticos podem dar novas energias ao trabalhador, que, de outra forma, estaria fadado ao esgotamento.

Nossa ltima sugesto a oferta de programas de bem-estar patrocinados pela organizao. Esses programas so direcionados a melhorar as condies fsicas e mentais dos funcionrios. Eles geralmente oferecem workshops para ajud-los a deixar de fumar, controlar o consumo de lcool, perder peso, habituar-se a uma alimentao mais saudvel e desenvolver um programa regular de exerccios fsicos. Alguns ajudam os funcionrios a melhorar tambm sua condio de sade psicolgica. Uma meta-anlise de 36 programas planejados para reduzir o estresse (inclusive os de bem-estar) mostrou que as intervenes para ajudar os funcionrios a repensar situaes estrcssantes e usar estratgias ativas para lidar com o estresse levaram a uma reduo considervel nos nveis de estresse. A premissa bsica da maioria desses programas a de que os funcionrios precisam assumir a responsabilidade por sua sade fsica e mental. A organizao apenas um meio para esse fim.

A maioria das empresas que investe nesse tipo de programa tem descoberto que eles realmente trazem benefcios significativos. Um estudo envolvendo oito empresas canadenses revelou que cada dlar investido em seus programas de bem-estar gerou um retorno de 1,64 dlar e, no caso de funcionrios de alto risco, como os fumantes, o retorno chegou a quase quatro dlares.

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IMPLICAES GLOBAIS

Mudana organizacional. Diversos aspectos da mudana discutidos aqui so uma questo de cultura. Para ilustrar essa argumentao, vamos examinar sucintamente cinco questes: (1) As pessoas acreditam que a mudana possvel? (2) Nesse caso, quanto tempo leva para que ela acontea? (3) A resistncia mudana maior em certas culturas? (4) A cultura influencia a maneira como a mudana implementada? (5) Os campees de ideias agem diferentemente em culturas distintas?

As pessoas acreditam que a mudana possvel? Lembre-se de que as culturas diferem com relao crena sobre sua capacidade de controlar o ambiente. Nas culturas em que as pessoas acreditam poder dominar o ambiente, os indivduos tm uma viso proativa da mudana. Esse o caso, por exemplo, do Canad. Em outros pases, cemo o Ir e a Arbia Saudita, onde as pessoas acreditam ser subjugadas pelo ambiente, elas tendem a assumir uma postura passiva diante da mudana.

Se a mudana possvel, quanto tempo leva para acontecer? A orientao temporal de cada cultura pode nos ajudar a responder a essa pergunta. As sociedades que pensam a longo prazo, como o caso do Japo, demonstram considervel pacincia para esperar os resultados positivos de uma mudana. J naquelas voltadas para o curto prazo, como os Estados Unidos, as pessoas esperam melhorias rpidas e buscam programas que prometem resultados imediatos.

A resistncia mudana maior em certas culturas? Essa resistncia influenciada pelo apego tradio. Os italianos, por exemplo, enfatizam seu passado, ao passo que os norte-americanos se voltam mais para o presente. Os italianos, consequentemente, tendem a ser mais resistentes s mudanas do que os norte-americanos.

A cultura influencia a maneira como a mudana implementada? A questo da distncia do poder pode esclarecer esse tpico. Em culturas com grande distncia de poder, como as da Espanha ou do Brasil, os esforos de mudana tendem a ser impostos de modo autocrtico pela direo das empresas. Em comparao, culturas com menor distncia de poder valorizam os mtodos democrticos. Poderamos prever, portanto, uma utilizao maior da participao em pases como a Dinamarca e a Holanda.

Por fim, os campees de ideias agem diferentemente em culturas distintas? Sim. As pessoas inseridas em culturas coletivistas, em comparao com aquelas em culturas individualistas, preferem apelar ao apoio multifuncional para os esforos de inovao. Por sua vez, nas culturas com grande distncia de poder, as pessoas preferem que os campees trabalhem prximos aos detentores da autoridade, para que as atividades inovadoras sejam aprovadas antes de ser conduzidas por elas; e quanto maior a averso incerteza nas sociedades, mais os campees precisam agir de acordo com as normas e procedimentos para desenvolver as inovaes. Essas descobertas sugerem que os gestores eficazes devem alterar suas estratgias para refletir os valores culturais.

Estresse. Ao consideramos as diferenas globais com relao ao estresse, h trs questes a serem respondidas: (1) As causas do estresse variam entre as diferentes culturas? (2) As consequncias do estresse variam entre as diferentes culturas? e (3) Os fatores que reduzem os efeitos do estresse variam entre as diferentes culturas? Trataremos de cada uma dessas questes a seguir.

Primeiro, as pesquisas sugerem que as condies do trabalho que causam estresse apresentam algumas diferenas entres as culturas. Um estudo com funcionrios norte-americanos e chineses revelou que, enquanto os primeiros ficavam estressados por sua falta de controle, os ltimos ficavam estressados por avaliaes e falta de treinamento. Embora as condies que levam ao estresse possam ser diferentes nas diversas culturas, no parece que acontece o mesmo com relao aos efeitos da personalidade sobre o estresse. Um estudo com trabalhadores na Hungria, na Itlia, no Reino Unido, em Israel e nos Estados Unidos concluiu que os traos da

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personalidade tipo A (ver Captulo 5) foram indicadores de estresse de forma equivalente entre as culturas. Um estudo feito com 5.270 gerentes de 20 pases descobriu que aqueles oriundos de pases individualistas, como Estados Unidos, Canad ou Reino Unido, experimentam nveis mais altos de estresse em virtude do fato de o trabalho interferir na famllia em comparao com os de pases coletivistas na sia e na Amrica Latina. Os autores propem que isso pode ocorrer porque, nas culturas coletivistas, trabalhar horas extras visto como um sacrifcio para ajudar a famlia, ao passo que nas individualistas o trabalho visto como um meio para a realizao pessoal que tira algo da famlia.

Segundo, as evidncias tendem a sugerir que os estressores esto associados percepo do estresse e das tenses entre trabalhadores em diferentes pases. Em outras palavras, o estresse igualmente ruim para os trabalhadores em todas as culturas.

Terceiro, apesar de nem todos os fatores que reduzem o estresse terem sido comparados entre as culturas, as pesquisas sugerem que, enquanto as exigncias para que os funcionrios trabalhem por muitas horas levam ao estresse, esse mesmo estresse pode ser reduzido ao se utilizar o apoio social como recurso, como ter amigos ou familiares com quem conversar. Um estudo recente concluiu que isso verdadeiro para trabalhadores em diferentes grupos de pases (Austrlia, Canad, Inglaterra, Nova Zelndia, Estados Unidos, China, Taiwan, Argentina, Brasil, Colmbia, Equador, Mxico, Peru e Uruguai).

RESUMO E IMPLICAES PARA OS GESTORES A necessidade de mudana ficou implcita em todo o texto. Uma reflexo rpida

sobre a mudana indicar que ela engloba quase todos os conceitos encontrados na literatura sobre comportamento organizacional. Pense a respeito de atitudes, motivao, trabalho em equipe, comunicao, liderana, estrutura organizacional, prticas de recursos humanos e cultura organizacional. A mudana parte integral de cada um desses tpicos. Se o ambiente fosse perfeitamente esttico, se as habilidades e os talentos dos funcionrios estivessem sempre atualizados e nunca se deteriorassem, e se o amanh fosse igual ao hoje, a mudana organizacional no teria muita relevncia para os gestores. Mas o mundo real turbulento e exige que as organizaes e seus membros passem por mudanas dinmicas para continuarem competitivos.

Os gestores so os principais agentes de mudana na maioria das organizaes. Por meio de suas decises e do modelo de seu comportamento, eles definem a mudana da cultura organizacional. As decises sobre o modelo de estrutura, os fatores culturais e as polticas de recursos humanos determinam, em grande parte, o nvel de inovao dentro uma organizao. Da mesma forma, as polticas e prticas dos gestores determinaro o grau em que a organizao aprende e se adapta aos fatores ambientais em transformao.

Percebemos que a existncia do estresse no trabalho no , por si s, um fator que implica reduo do desempenho. As evidncias indicam que o estresse pode exercer uma influncia positiva ou negativa sobre o desempenho dos funcionrios. Para muitas pessoas, um nvel baixo ou moderado de estresse pode capacit-las a trabalhar melhor por aumentar a intensidade de seu trabalho, sua ateno e sua capacidade de reagir. Contudo, um alto nvel de estresse, ou mesmo um nvel moderado que seja constante e duradouro, pode levar a uma queda do desempenho. O impacto do estresse sobre a satisfao no trabalho bem mais direto. As tenses relacionadas ao trabalho tendem a reduzir a satisfao geral do funcionrio. Mesmo quando um nvel de baixo a moderado de estresse pode melhorar o desempenho, os funcionrios o consideram desagradvel.