© 2006 by Pearson Education MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE A DINÂMICA ORGANIZACIONAL

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MUDANÇA ORGANIZACIONAL

E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE

A DINÂMICA ORGANIZACIONAL

© 2006 by Pearson Education 18–2

QUADRO 18-1 Forças para a mudança

QUADRO 18-1 Forças para a mudança


Formas de resistência à mudança

• Aberta e imediata

Reclamações, ações de rebeldia no trabalho

• Implícita e protelada

Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”

RESISTÊNCIA À MUDANÇARESISTÊNCIA À MUDANÇA


Hábitos

Processamento seletivo de informações

Medo do desconhecido

Fatores econômicos

Segurança

Resistência individual

QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança - resistência individual (continua)

QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança - resistência individual (continua)


Inércia estrutural

Foco limitado de mudança

Inércia de grupo

Ameaça à especialização

Ameaça às relações de poder estabelecidas

Ameaça às alocações de recursos estabelecidas

Resistência

organizacional

QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança – resistência organizacional (continuação)

QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança – resistência organizacional (continuação)


Táticas para enfrentar a resistência à mudança:

• Educação e comunicação

• Participação

• Facilitação e apoio

• Negociação

• Manipulação e cooptação

• Coerção

Táticas para enfrentar a resistência à mudança:

• Educação e comunicação

• Participação

• Facilitação e apoio

• Negociação

• Manipulação e cooptação

• Coerção

Superando a resistência à mudançaSuperando a resistência à mudança


O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos.

Os agentes internos de mudança sentem-se ameaçados pela possibilidade de perda de status na organização.

Aqueles que detêm poder há mais tempo tendem a implementar apenas mudanças marginais.

As lutas pelo poder dentro da organização determinarão a velocidade e o volume das mudanças.

As políticas da mudançaAs políticas da mudança


Etapas do processo:• Diagnóstico• Análise• Feedback• Ação• Avaliação

Etapas do processo:• Diagnóstico• Análise• Feedback• Ação• Avaliação

Benefícios da pesquisa-ação:

• Centrada no problema, e não na solução.

• Grande envolvimento dos funcionários reduz a resistência à mudança.

Benefícios da pesquisa-ação:

• Centrada no problema, e não na solução.

• Grande envolvimento dos funcionários reduz a resistência à mudança.

Pesquisa-ação

Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados

analisados indicam.

Pesquisa-açãoPesquisa-ação


Valores do DO:

1. Respeito pelas pessoas.

2. Confiança e apoio.

3. Equalização do poder.

4. Confrontação.

5. Participação.

Valores do DO:

1. Respeito pelas pessoas.

2. Confiança e apoio.

3. Equalização do poder.

4. Confrontação.

5. Participação.

Desenvolvimento organizacional (DO)

Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.

Desenvolvimento organizacionalDesenvolvimento organizacional


Treinamento de sensibilidade

Método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo não estruturada.

Oferece uma melhor consciência, por parte do indivíduo, de seu próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros.

Melhora a capacidade de ouvir as pessoas e gera aumento da tolerância em relação às diferenças individuais.



Levantamento de feedback

A utilização de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas; em seguida há uma discussão e soluções são propostas.


Consultoria de processo

O consultor deve dar ao cliente uma compreensão do que acontece ao seu redor, em seu interior e entre ele e os outros; identifica os processos que precisam de melhorias.


Atividades da construção de equipes:

• A fixação de objetivos.

• O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros.

• A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um.

• A análise do processo de equipe.

Atividades da construção de equipes:

• A fixação de objetivos.

• O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros.

• A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um.

• A análise do processo de equipe.

Construção da equipe

Alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros de uma equipe.



Solução de problemas:

• Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções.

• As listas são compartilhadas e discutidas.

• Buscam-se as causas das disparidades.

• Buscam-se soluções para a integração.

Solução de problemas:

• Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções.

• As listas são compartilhadas e discutidas.

• Buscam-se as causas das disparidades.

• Buscam-se soluções para a integração.

Desenvolvimento intergrupal

Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros.



Investigação apreciativa:

• Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização.

• Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização.

• Desenho: buscar uma visão comum.

• Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade.

Investigação apreciativa:

• Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização.

• Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização.

• Desenho: buscar uma visão comum.

• Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade.

Investigação apreciativa

Busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho.



Como as mudanças na tecnologia afetam a vida profissional dos trabalhadores?

O que os executivos podem fazer para ajudar sua organização a se tornar mais inovadora?

Como os executivos podem criar organizações que aprendem e se adaptam continuamente?

Como a cultura afeta a administração da mudança?

QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇAPARA OS EXECUTIVOS DE HOJE

QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇAPARA OS EXECUTIVOS DE HOJE


Processos de melhoria contínua

• O bom não é bom o suficiente.

• Obtenção da melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou serviço.

Custos menores e maior qualidade.

Aumento da satisfação dos clientes.

• Impacto organizacional

Estresse nos funcionários causado pela busca constante da excelência.

Exige constantes mudanças na organização.

Tecnologia no ambiente de trabalhoTecnologia no ambiente de trabalho


Reengenharia de processos

• Recomeçar do início.

• Repensar e redesenhar os processos pelos quais a empresa gera valor e faz seu trabalho.

Identificar as competências distintivas da organização — aquilo que ela faz melhor.

Avaliar os processos essenciais, que claramente agregam valor às competências distintivas da organização.

Reorganizar a empresa em torno dos processos horizontais, trabalhando com equipes multifuncionais e autogerenciadas.

Tecnologia no ambiente de trabalhoTecnologia no ambiente de trabalho


Fontes de inovação:

• Variáveis estruturais

Estruturas orgânicas

Experiência longa em administração

Abundância de recursos

Comunicação interna entre as unidades

• Cultura da organização

• Recursos humanos

Fontes de inovação:

• Variáveis estruturais

Estruturas orgânicas

Experiência longa em administração

Abundância de recursos

Comunicação interna entre as unidades

• Cultura da organização

• Recursos humanos

Inovação

Uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço.

QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃOQUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃOEstimulando a inovaçãoEstimulando a inovação


Campeões de ideias

Indivíduos que promovem uma ideia de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada.

QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃOQUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃOEstimulando a inovaçãoEstimulando a inovação


Características:

1. Compartilhamento de visão.

2. Descarte de velhas idéias.

3. As pessoas vêem a organização como um sistema de inter-relacionamentos.

4. Comunicação aberta.

5. Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada.

Características:

1. Compartilhamento de visão.

2. Descarte de velhas idéias.

3. As pessoas vêem a organização como um sistema de inter-relacionamentos.

4. Comunicação aberta.

5. Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada.

Organização que aprende

Organização que desenvolve a capacidade de mudar e se adaptar continuamente.

QUADRO 18-6 Criando uma organização que aprende

QUADRO 18-6 Criando uma organização que aprendeCriando uma organização que aprendeCriando uma organização que aprende


Problemas fundamentais da organização tradicional:

• Fragmentação baseada na especialização.

• Ênfase muito grande na competição.

• Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade.

Problemas fundamentais da organização tradicional:

• Fragmentação baseada na especialização.

• Ênfase muito grande na competição.

• Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade.

Criando uma organização que aprendeCriando uma organização que aprende


Estabelecimento de uma estratégia

Estabelecimento de uma estratégia

Redeplanejamento da estrutura

da organização

Redeplanejamento da estrutura

da organização

Remodelagem da cultura da organização

Remodelagem da cultura da organização

Administração que aprende

Administração que aprende

Criando uma organização que aprendeCriando uma organização que aprende


Questões de cultura na mudança:

• As pessoas acreditam que a mudança é possível?

• Quanto tempo leva para que ela aconteça?

• A resistência à mudança é maior em certas culturas?

• A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada?

• Os campeões de ideias agem diferentemente em culturas distintas?

Questões de cultura na mudança:

• As pessoas acreditam que a mudança é possível?

• Quanto tempo leva para que ela aconteça?

• A resistência à mudança é maior em certas culturas?

• A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada?

• Os campeões de ideias agem diferentemente em culturas distintas?

Administração da mudança: uma questão de culturaAdministração da mudança: uma questão de cultura


Fonte: Business Week, 16 jul. 2001, p. 12..

QUADRO 18-7 Muito trabalho, pouco tempo

QUADRO 18-7 Muito trabalho, pouco tempo

DOWNSIZING O Downsizing surgiu como uma necessidade de

solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação aos novos contextos ambientais.

Muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=downsizing&source=images&cd=&cad=rja&docid=-fZrvPzpWGg3yM&tbnid=5kmeR1OkOzQRnM:&ved=0CAUQjRw&url=http://blog.theasa.org/?p=25&ei=DJ44UZGVIYXm8QTZsYGoBw&bvm=bv.43287494,d.dmQ&psig=AFQjCNF2VEv8tmsb3QOuA010OT0AHc1Xog&ust=1362751343877196

Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro

Competing for the Future, chamou ao downsizing de

anorexia empresarial.

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=downsizing&source=images&cd=&cad=rja&docid=MdA3u-bCIrXDHM&tbnid=dzXU7Hw-BX7bmM:&ved=0CAUQjRw&url=http://psychologyface.com/2012/05/downsizing-2/&ei=hZ44UaSXLpPa8ATG1oHQCg&bvm=bv.43287494,d.dmQ&psig=AFQjCNG_F31kju3UktCoLZPXlyruysq01g&ust=1362751424162811


Estresse

Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.

O ESTRESSE NO TRABALHOE SUA ADMINISTRAÇÃO



Limites

Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam.

Demandas

Referem-se à perda de alguma coisa desejada.




Fatores ambientais• Incertezas econômicas.

• Incertezas políticas.

• Incertezas tecnológicas.

• Terrorismo.

Fontes potenciais de estresseFontes potenciais de estresse

Fatores individuais• Relacionamentos familiares e pessoais.

• Problemas econômicos.

• Problemas da própria personalidade.


Fontes potenciais de estresseFontes potenciais de estresse

Fatores organizacionais• Demandas de tarefas.

• Demandas de papéis.

• Demandas interpessoais.

• Estrutura organizacional.

• Liderança organizacional.

• Estágio de vida da organização.


Altos níveis de estresse

Altos níveis de estresse

Sintomas

físicos

Sintomas

físicos

Sintomas comportamentais

Sintomas comportamentais

Sintomas psicológicos

Sintomas psicológicos

Conseqüências do estresseConseqüências do estresse


QUADRO 18-9 Um modelo de estresse

QUADRO 18-9 Um modelo de estresse


QUADRO 18-10 Modelo do U invertido na relação entre estresse e desempenho no trabalho

QUADRO 18-10 Modelo do U invertido na relação entre estresse e desempenho no trabalho


Abordagens individuais•Administração do tempo.•Prática de exercícios físicos.•Técnicas de relaxamento.•Expansão da rede de apoio social.

Administrando o estresseAdministrando o estresse


Abordagens organizacionais• Melhoria dos processos de seleção e

colocação de pessoal.• Treinamento.• Fixação de objetivos.• Replanejamento do trabalho.• Aumento do envolvimento dos funcionários.• Melhoria da comunicação organizacional.• Oferecimento de períodos sabáticos.• Estabelecimento de programas de bem-estar.

Administrando o estresseAdministrando o estresse

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