Manual 6- Gestão Da Mudança Organizacional

7/22/2019 Manual 6- Gesto Da Mudana Organizacional

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Ester Amorim

Gesto da MudanaOrganizacional

olume

Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu

Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social

C o l e c o :

G e s

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Gesto da Mudana Organizacional

ii

Ficha Tcnica

Ttulo Gesto da Mudana Organizacional

Coleco Gesto da Produtividade e Qualidade

Volume 6

Autor Ester Amorim Nogueira Fernandes

Ano 2005

Edio Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda

Av Dr Francisco S Carneiro, 50

6300-559 Guarda

Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150

www.estg.ipg.pt

Equipa Tcnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)

Ester Amorim

Vtor Gabriel

Dina TeixeiraIsabel Morais

Entidades Promotoras e

Apoios

Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda e

Programa Operacional Emprego, Formao e

Desenvolvimento Social (POEFDS),

Co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio

Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.

Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.

Reviso, Projecto Grfico,Design e Paginao

Gabinete de Promoo e Divulgao da ESTG

Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu

Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
http://www.estg.ipg.pt/http://www.estg.ipg.pt/


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ndice

Captul o 1 Processo de M udana 1

1.1. A A nl i se das Organizaes 1 1.2. Complexi dade das Organi zaes e M udana 10 1.3. Concei to de M udana 15 1.4. A Abordagem do Processo de M udana Organizacional 19 1.5. Objectivos e A lvos da M udana 3 1.6. Resistncia M udana 5

Questes para Discusso 8

Captul o 2 Geri r o Processo de M udana 9 2.1. M etodologia da M udana Planeada 9 2.2. Estratgias de M udana 33 2.3. M todos de M udana 37 2.4. Tcnicas de M udana 41

Questes para Discusso 43

Captul o 3 M udana e Desenvolvimento Organizacional 44

3.1. A bordagem do Desenvol vi mento Organi zaci onal 44 3.2. Prti cas do Desenvol vi mento Organi zaci onal 47 3.3. I nter ven es do D esenv ol vi mento Organi zaci onal 48 3.4. Tcni cas de I nterveno Organizaci onal 51

3.4.1. I ntervenes I nterpessoais 53 3.4.2. I ntervenes Grupai 53 3.4.3. I nterven es I ntergrupai 59 3.4.4. I ntervenes Organizacionai 61 Questes para Discusso 66

Captul o 4 A valiar a M udana e o Desenvolvimento 67

4.1. Cri trios de A val iao 67 4.2. A spectos a Considerar na M udana Organizacional 69

Questes para Discuss o 81

Bibliografia e Lei turas Recomendadas 8


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ndice de Figuras

Figura 1 - Sistema Aberto em I nteraco com o M eio Ambient 5 Figura 2 - Desafios Organizacionais 8 Figura 3 - Desafios do M eio Envolvent 10 Figura 4 - Processo N atural de M udan a 18 Figura 5 - Processo de Gerir a M udana 20 Figura 6 - M udana Planeada 21 Figura 7 - M udana N o Planeada 22 Figura - M etodologia da M udan a Planeada 33 F igur a 9 - D iagr ama do Processo da Pesqui sa-aco 50 Figura 10 - A nl ise do Campo de Foras 5

ndice de Quadros

Quadro 1 - Aspectos Complexos da Organiza o face M udan a 12 Quadro 2 - Vantagens e Inconvenientes da M udan a Planeada 2 Quadro 3 - V antagens e I nconvenientes da M udana N o Planeada 3 Quadro 4 - Factores de Resi stncia 6 Quadro - Val ores que afectam os Recursos H umanos 41 Quadro - A bordagens mais sali entes na H istria da I nterven o

Organizacional 52

Quadro - Cri trios de Aval iao de M udana 69


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Captulo 1Processo De Mudana

Depois de ler este captulo, vai estar apto a:

Compreender a dinmica organizacional face aos desafios

organizacionais e do meio ambiente.

Identificar os sinais de mudana.

Distinguir e compreender o processo de mudana.

Identificar as principais foras de mudana e os principais aspectos

que caracterizam a mudana planeada.

Descrever os factores que levam as pessoas a resistir mudana.

1.1 A A nli se das Organi zaes

Um dos grandes marcosdo mundo contemporneo o fenmeno da M udana .Mudana que resulta das contnuas transformaes que se do nos campospolticos, econmicos, tecnolgico e sociolgico. M udar passa a ser a palavra deordemparaasobrevivncia organizacional.

A mudana organizacional est na ordem do dia: mudana nos processos degesto, mudana nos procedimentos e na organizao do trabalho, mudana das


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Uma organizao ento, a coordenao de diferentes actividades decontribuies individuais com a finalidadedeefectuar transaces planeadas como ambiente. Esteconceito utilizaa noo tradicional dediviso detrabalho ao sereferir s diferentes actividades e coordenao existente na organizao e aosrecursos humanos como participantes activos dos destinos dessa organizao. Ascontribuiesdecadaparticipantedaorganizao variamemfuno dasdiferenasindividuaisetambm emfuno dasoportunidadesdeparticipao oferecidasporela.

As organizaes so consideradas como sistemas orgnicos, em que ocorre uma

consciencializao colectiva dosparticipantes pelos seusdestinosepela orientaonecessriaparamelhor atingi-los. Desenvolve-seumanovaconsciencializao socialdos participantes na vida organizacional: no somentedeles em relao ao meiointerna organizao, mas tambm, eprincipalmente, no papel queaorganizaodeveter emrelao ao ambienteemqueseencontra.

Subjacente s muitas definies, existem elementos comuns ao conceito deorganizao.

O primeiro elemento , refere-sesua composio (so indivduosou grupos deindivduosquecompem as organizaes ). Os indivduos so membrosactivos e interactivos, dotados decaractersticas e competncias prprias eespecificas colocadas ao servio da organizao. O grupo , que tem emconta a estrutura e composio dos seus elementos constitutivos osindivduos- acoordenao econtrolo deumaactividadecomplementar ou

interdependenteeumpropsito ou metacomum.E podeassumir duas modalidades: formal ( criadapela organizao na tentativa demelhor responder concretizao dosobjectivosorganizacionaisematerializa-se atravs da estrutura ) e a informal ( de formao espontnea no seio da organizao, revelando-sebastanteselectivanaadmissibilidadedosseusmembrose com grande capacidade de influncia sobre os comportamentos individuais e grupais ).


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O segundo elemento, reporta-se or ientao que a organizao assume, aqual consisteemalcanar metasou objectivos . No contexto organizacional,

um objectivo uma situao desejada que se procura alcanar. Osobjectivos organizacionais so importantes porqueesclarecem o caminho aseguir, afectam a estrutura, proporcionam legitimidade actividade degesto e servem de padro e de unidade de medida para avaliao dosresultados. Na sua formulao, traduzem geralmente, conflitos entreinteresses individuais egrupais eorganizacionais, entremeiosusadosefinsaalcanar, queo trabalho dogestor procuracompatibilizar.

O tercei ro elemento , diz respeito ao funcionamento , uma vez que aconcretizao da orientao requer alguma limitao ao comportamentodosmembrosdaorganizao. A coordenao edireco racional dosmeiosmateriais e humanos, bem como a diferenciao de papis e de posieshierrquicas, so os mtodos utilizados para assegurar o funcionamentoorganizacional. A diferenciao depapis aconteceem virtudedanaturezadiferenciada das tarefas e das pessoas e expressa-se quer pela diviso do

trabalho quer peladiviso daautoridadeedaresponsabilidade, produzindocomplicaesnas interaceseatitudes individuais. A coordenao racionalprocura atingir os objectivos organizacionais atravs de um conjunto deprocessos de gesto ( papeis de natureza informadores, decisores e interpessoal ).

Sintetizando e independentemente da sua dimenso, podemos definir umaorganizao:

Como um conjunto deduas ou mais pessoas, inseridas numa estrutura aberta aomeio externo, trabalhando em conjunto edeum modo coordenado para alcanarobjectivos(Figura1).

Ou ainda,

Um conjunto denormas, actividades e sentimentos partilhados pela comunidade

de trabalho que tem papeis/funes especficos, que cooperam na obteno de


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objectivos fixados ou negociados pelos dirigentes e demais estratos profissionais,tendo presente a existncia de constrangimentos de ordem econmica, scio-cultural etecnolgica.

Organizao

Meio AmbienteFi gura 1 Sistema A berto em interaco com o M eio ambiente

Cada um dens necessita das organizaes para viver. Somos seres quevivem etrabalham nas organizaes, inseridos em unidades organizacionais,intencionalmenteconstrudasereconstrudas, empermanenteevoluo emudana.

Por isso, as organizaes no vivem um vazio social, no so um fim em simesmo, so um meio ao servio da sociedadeecomo tal submetem-seaos valoresdessasociedade.

Como sistemas abertos, as organizaes so simultaneamente sociais (integram elementos humanos agrupados sob determinadas formas para responder a objectivos precisos ) e tcnicas (so constitudas por estruturas fsicas,equipamentos, tecnologiaseprocessosdegesto ).

Ento, nasorganizaesdeve-seatender aosseguintesaspectos:

PESSOAS

Instrumentos de Realizao

Objectivos

Estruturas Tecnologia


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Estrutura N ormativa

Constituda pelo conjunto de normas quedecorrem dos objectivos e prioridades

definidaspelaorganizao, ou melhor pelosdetentoresdo poder daorganizao.

Estas normas traduzem o conjunto de constrangimentos, tcnicos, econmicos eculturais que visam determinar padres de actuao, procedimentos a executar,maneiradeagir eformasdedeciso.

Estrutura I nteractiva

Quereflecteoscomportamentosno trabalho,definindo asexignciasdasfunesedeterminando qual o papel queo indivduo tem dedesempenhar tendo em contaas tarefaseo respectivo meio envolvente, bemcomo asvariveisindividuais.

Para compreender esta estrutura necessrio entender as redes decomunicao, osfluxos e tarefas, o sistema deautoridade/responsabilidade, a organizao formal einformal, bemcomo osobjectivosgeraiseespecficosdasorganizaes.

O sucesso ou insucesso da organizao est na qualidade da interaco entre osindivduosegrupos.

Estrutura Parti cipativa

Traduz ossentimentosdosindivduosvisveisnassuasformasdeactuao.

A articulao destes 3 elementos estruturais constitui em si o elemento base quedeterminaoscomportamentoshumanosnasorganizaes.

Naanlisedasorganizaesdevemser tidasemconsiderao osseguintesaspectos:

Comportamento dosindivduosnasorganizaes;

EstruturaOrganizacional;

RelaesdePoder;

Organizao emeio envolvente;


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Sentido decontingnciaorganizacional;

Sinaisdemudana.

O comportamento dos indi vduos no tr abalho nunca totalmente determinado.O indivduo um actor livre, com uma estratgia racional, que embora sendocontingenteparaosindivduoseparaa suasituao organizacional, lhepermiteaprocuradeobjectivospessoais.

Ou seja, entre a organizao e a situao dos indivduos, sujeitos aosconstrangimentos organizacionais, desenvolve-se um jogo traduzido numa

estratgia de racionalidade limitada. Por mais pormenorizado que seja oorganigrama e as normas internas da organizao, impossvel eliminar aimprevisibilidadedo comportamento dosindivduosegruposnasorganizaes.

Haver sempre uma zona de liberdade impossvel de regulamentar que serexploradapelos indivduos para o desenvolvimento deestratgias individuais edegrupo.

Poder nas organizaes esercadavez mais umdospontosdemaior relevnciaeanlisepara agesto dasorganizaesedosfenmenosdemudana.

O Poder podeser definido como uma relao deforarecproca, em queumdosintervenientes podetirar mais vantagem queo outro, mas sem nunca haver totaldiminuio deumperanteo outro.

O Poder do indivduo estintimamenteligado sorganizaesnajustamedidaem

que:

Existemindivduos;

Objectivoscomuns;

Estruturas;

Regulamentos/regrasdefuncionamento;


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ao poder quecompetedeformacredvel eprofissional conduzir estesequilbriostraduzidosem:

Interesseseobjectivosindividuaisprprios;

Interesseseobjectivosdegrupo;

Interesseseobjectivosoficiaisdaorganizao.

procurando a construo das solues e dos resultados possveis, tendo semprepresenteosconstrangimentosexistentesno tempo.

O sentido de contingncia obriga cada organizao a ser capaz de desenhar e l iderar a estratgi a do possvel .

Quando olhamosnossavoltaencontramosumaimensasucesso decoisasnovasediferentes.

A capacidade de observao e de sistematizao que devemos permanentementedesenvolver pode e deve ser capaz de ler, no s a realidade que nos cerca, masprincipalmente identificar um conjunto de sinai s vi svei s de mudana que nospermitamsaber o queestaacontecer eaformacomo estamosaser influenciados.

nossavoltatudo corredentro dumritmo queno olhaameiosparaatingir fins. Tudo se globaliza e ganha um sentido de competitividade selvagem que parecequerer marginalizar aspessoas.

Vivemos tempos que encurtam distncias e aproximam pessoas, formas de vida,

mercados, paseseregies.

As organizaesqueno souberemler osmercadoseas suas tendncias, ou seja, seno compreenderem a tempo as mudanas do meio envolvente no conseguirosobreviver (Figura3).

Para manter vantagens competitivas, num ambiente de grandes e profundastransformaes, as organizaes tm sido obrigadas reviso dos seus parmetros

de gesto. A principal caracterstica desta reviso a conscincia de que a


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participao e o envolvimento das pessoas com objectivos organizacionaisrepresenta um diferencial competitivo estratgico, na medida, em que so essaspessoas quegarantem o nvel deflexibilidade, o grau ea velocidadedeadaptaoda organizao, que agregam valores aos servios em termos de qualidade eprodutividade e que respondem pelo processo de aprendizagem e pelo grau deinovao naorganizao.

Figura 3 - Desafios do M eio Envolvente

Desta formaeconscientes, daimportnciadosrecursoshumanosedanecessidadede gerir contnuos processos de mudana no comportamento organizacional, asorganizaes, passaram a questionar as polticas e prticas de gesto de recursoshumanos, provocando, uma preocupao clara de novos mtodos, indo aoencontro das novas tcnicas de gesto, bem como a construo de instrumentosvoltadosparaaadministrao deprocessosdemudana.

1.2 Complexidade das Organizaes e M udana

As organizaes so sistemas extremamente complexos. Se observarmosatentamenteumaorganizao revela-sedeactividadeshumanasemdiversosnveis:

Personalidade;

Pequenos grupos;

Estrat iacompetitiva

Globalizao

MERCADO

tica eResponsabilidade

Socialecnologia deProduo eoperaes

Qualidade eProdutividade


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Intergrupos; Normas; Valores; Atitudes.

I ndi cadores da complexi dade das organizaes (tem que se jogar todos aomesmo tempo)

Pessoas; Actividades; Grupos; Normas; Processos; Manuais; Valores; Atitudes; Cultura; Dimenso; Resultadosentreoutros.

Todoselescoexistemsob umpadro extremamentecomplexo emultidimencional.

Um Boeing complicado porque comporta milhares e milhares de peasdiferentes, contudo podem ser analisadas e remontado. No existem factores deincerteza, logo no complexo.

J numa organizao onde existe grande nmero de factores de irreflexo e deincerteza, esses mesmos factores interagem, tornando-se por vezes aleatria ainteraco, criando incertezas, o queimplicacomplexidade.

Assim, a complexidade das situaes surge da multiplicidade e interdependnciadasvariveisenvolvidas, quedificultaosprocessosdedeciso eaco.

Tornar as organizaes menos complexas afinal dot-las de capacidade de

respostaadequadassolicitaesdo meio envolventecomo seja:


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Mecanismos de Gesto, so documentos concretos e visveis que concretizam aspolticaseosobjectivosacurto emdio prazo ebalizam aactuao dosgestoresedasempresas.

Exemplos:

Estratgia;

Planeamento/Plano/Estratgico;

Planeamento operacional/Plano degesto anual;

Oramento;

Organigramasflexveisepouco hierarquizados;

Relatriosmensais;

Reuniesdecoordenao eavaliao;

Sistemasdeinformao paragesto.

Atitudes de Gesto, so formas de pensamento e aco que comandam ocomportamento dos indivduos nas organizaes e determinam a qualidade dasrespostasanvel interno eexterno.

Exemplos:

Iniciativa/Criatividade;

Envolvimento na vida da empresa/Sentido de equipa/Receptividade atribuio deresponsabilidades;

Descentralizao/delegao depoderes;

Abertura participao/Comunicao a todos os nveis/Discusses dosproblemasedassolues;

Participao naelaborao deplanos/Oramentos/Relatrios;


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Disciplinanaelaborao eacompanhamento deprogramasdeaco;

Autocontrole.

As organizaes vivem em estado dedilema permanente. Elas tm queestar aptasparagerir:

A rapidez decompreenso dosacontecimentos;

Capacidadedeadaptao anovassituaes;

Criatividadeparanovasrespostas.

na complexidade que se encontra a base de compreenso dos fenmenosorganizacionais.

O desenvolvimento das organizaes depende da capacidade estratgica de sabercombinar as mudanas organizacionais com as mudanas do meio ambienteexterno.

Devido a esta obrigao demudanaas empresas so chamadas a ter cri ativi dade como formadesobrevivncia.

Assim, a Gesto de M udana a nica que pode encontrar resposta, paraproblemas e dificuldades cada vez mais complexas e em nmero crescente, emorganizaes colocadas perante fenmenos de incerteza. Incerteza, essa devido aofactor humano epelo contacto como meio ambienteexterno.

As organizaes s mudam quando as pessoas que nelas trabalham mudam a suaprpria mentalidade, porquepercebem as melhorias quevo ser introduzidas. Poroutro lado aspessoasparticipamno seu prprio futuro eso ao mesmo tempo co-autoresdamudanaeseusagentes.

Assim as organizaes tm que estar preparadas para uma gesto de mudanaconstante, devidoao meio exterior, equesevai reflectir na:

Capacidadedeadaptao/flexibilidade;


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Capacidadededeciso/negociao contnua;

Capacidadedeliderana/pessoaseresultados.

1.3 Concei to de M udana

O conceito de mudana organizacional tem significados diferentes, consoante aconcepo decadaautor.

De acordo com a definio de Marcos Kissil, (1998), necessrio entender quemudana:

um processo queenvolvepessoas, organizaesesistemassociais;

Requer que se conhea a razo de mudar e as foras destabilizadoras doactual estado emqueascoisasseencontram (statusquo);

Exigeconhecer o quesequer mudar ;

Significaqueseconheadeondeseestpartindo eaondesequer chegar;

Exigeorganizar egerir o processo demudana;

Exigedequemtemautoridadeadeciso demudar.

ParaKissil (1998), mudanaorganizacional :

Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio . necessrio que uma organizao conhea a posio em quese encontra e,melhor ainda, conhea a nova posio para a qual pretende se deslocarcomo partedasociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou domercado.

Dispor elementos de outro modo , alterando assim a configurao dosmesmos elementos dentro deuma organizao sem alterar o seu papel ou


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qualidade intrnseca. Isto implica o conhecimento de cada elementoestrutural e funcional, o seu valor e o potencial, presentee futuro, dentrodeumprocesso dereorganizao.

Substituir uma coisa por outra, dar outra direco . Isto implica que aorganizao tomeumanovadireco estratgica, mudando, eventualmente,a suamisso, prioridadesprogramticas euso derecursos, incluindo novastecnologias.

Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que respeita prpriaculturadaorganizao ou suaestrutura.

No primeiro caso, refere-se mudana de valores e prticas predominantes noprocesso decisrio nosdiferentesnveisorganizacionais.

No segundo caso, maneira como se organiza o processo deproduo dos bensou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios desuperviso econtrolo, eadequao derecursos.

Para Herzog (1991), mudana no contexto organizacional engloba alteraesfundamentais no comportamento humano, nos padres detrabalho enosvaloresem resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos oudetecnologia (Wood,2000).

Basil & Cook (1974) consideram que os principais elementos da mudanaorganizacional so a tecnologia, o comportamento social e as instituies eestruturas. Para estes autores, a maioria das organizaes muda em resposta scrises, sendo limitadoo nmero decasosdeatitudesproativas(Wood, 2000).

A mudanaorganizacional umprocesso queenvolve:

Modificaesdeatitudesedevalores;

Alteraesnosprocessosdeconhecimento enaformao tecnolgica;


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Transformaesnaestruturadepoder, nadistribuio derecompensasederecursos;

Inovao erevitalizao detodososelementosinerentesorganizao.

Podemosento definir amudanacomo umaalterao daestruturaedaformadefuncionamento deumaorganizao como propsito deatornar maiscompetitivasrealidadesdo mercado.

Qualquer que seja a definio adoptada, uma organizao est sempre sujeita asituaes mutveis, tanto no contexto externo (ambientegeral) como no contexto

interno (ambiente de tarefa), de acordo com o processo natural de mudana ,ilustrado pela Figura4.

Esteprocesso demudanachamado natural , dado quepartedo pressuposto quetoda e qualquer organizao est sujeita a foras destabilizadoras do status quo.Estas foras podem ser encontradas no ambiente externo organizao (podemresultar demudanasno ambientesocial, poltico, econmico ou tecnolgico ondea organizao se insere) ou dentro dela (cultura organizacional, fragilidade nosistema deinformao para a tomadadedecises, falta deformao dos RecursosHumanos para as novas funes, falta de uma gesto participativa edescentralizada, falta demecanismo deavaliao, controlo eauditoria, necessidadedeincorporao tecnolgica) ou como combinao deambas.

Como instinto natural de sobrevivncia, as organizaes procuram mecanismos

para responder a essas presses. De acordo com este modelo, o processo naturalinicia-sepelaexistncia deforasdestabilizadorasdemudanas.


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1. Tarefas individuais , realizadaspelosrecursoshumanos. As mudanaspodem-sesituar nasformascomo serealizao trabalho, nanaturezadosmateriaiserecursos a utilizar, na natureza da tecnologia e processos de trabalho, emprticasdeseguranaetambmemnormasdeoperacionaiscompadro dequalidadeesperado ecomcolocao deindivduosemtarefasespecficas;

2. Processos organizacionais, as mudanas podem-se verificar na estrutura daorganizao eatribuies deresponsabilidade, aos nveis desuperviso, aotamanho e natureza das equipas de trabalho, as condies de trabalho edisposio das reas de trabalho ou at a autoridade e responsabilidade

concedidaacadafuncionrio;

3. Direco estratgica da Organizao , as mudanas na direco estratgicapodemafectar afilosofia, amisso ou osobjectivosdaorganizao;

4. Cultura organizacional , implica mudana em normas, valores, crenas ecostumes da organizao que influenciam a vida organizacional e a suamaneira de ser, ou seja, implica mudanas nas aces internas e nas

interacescomo meio ambiente.

Se a adaptao proposta conseguir lidar com as foras destabilizadoras, ento aorganizao ser mantida. Qualquer que seja a forma de adaptao proposta, oresultado uma organizao mudada. Se no houver o sucesso esperado, oprocesso terdeser reiniciado, comnovasadaptaes.

Figura 5 amplia o exemplo anteriormente apresentado, ao introduzir as decises

que devem ser tomadas em relao a um D iagnsti co Organi zacional e ao queprecisaser mudado, bemcomo osmtodoseestratgias.

1.4A bordagens do Processo de M udana Organi zacional

A mudana organizacional pode ser perspectivada conforme o grau ou profundidade emqueascondiesdaorganizao so alteradas.


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im

No

Fi gura 5 Processo de Geri r a M udana

Deumaformageneralizadaamudanapodeser:

I ncremental as alteraes so de pequeno alcance e no colocam emcausa as premissas fundamentais da organizao. Operam-se na dinmica

ForasDestabilizadoras

Necessidades deMudana

Organizacional

TarefasIndividuais

CulturaOrganizacional

ProcessosOrganizacionais

DirecoEstratgica

Resulta numa:

OrganizaoAlterada

Houve MudanaDesejada?

Nova Organizao

Quais so as forasdestabilizadoras?

Que parte (s)requer (em)mudanas?

uais mtodos? Tecnolgico Estrutural De Chefia Humano

Estratgias de mudana: Facilitadora Informativa Comportamental Politica


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organizacional regular e traduzem o esforo demelhoriasnosprocessosounos produtos da organizao. Exemplo: alteraes nos projectos dequalidade.

Radical as alteraes implicam uma descontinuidade radical com ascondies anteriores do seu funcionamento. Verificam-seapenas quando serealizam alteraes profundas nas componentes centrais da organizao,levando a uma renovao ou reorientao do funcionamento interno e/oudo negcio. Exemplo: alteraesnaestruturaou naestratgia.

Alm do grau e profundidade a mudana pode igualmente ser perspectivadaconformeo modo como desencadeada . Assim, amudanapodeser:

Planeada desencadeada do interior da organizao. Pressupeestabilidadee alguma previsibilidadedas condies em quea organizaovai operar, da permitir diferenciar, no tempo, a fase de concepo eplaneamento dafasedeimplementao dasalteraes(Figura6).

Fi gura 6 M udana Planeada

Weick (2000:225)

N o Pl aneada motivada por factores externos aos quais a organizaoprocura se ajustar. Resulta da necessidade de desenvolvimento eadequao/adaptao daorganizao deacordo com as exigncias do meioenvolvente. Exemplo: introduo de novas tecnologias e de novas

estratgiaspor partedosconcorrentes(Figura7).

Resistncias Alteraes ao planeado

EstadoDesejado

Polticas, Aces, Medidas, da Gesto

EstadoInicial


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Fi gura 7 M udana N o Planeada Weick (2000:225)

Segundo Weick (2000) podemos considerar vantagens e inconvenientes em cadaumdosprocessosdemudanareferidos(Quadro2e3).

Vantagens Inconvenientes

Focaliza a ateno nos objectivos que sepretendemalcanar.

Normalmente est alinhada com adistribuio do poder, o quepodefacilitar asuaimplementao.

Fornece uma aparncia de racionalidade,podendo advir maior legitimidade.

Permite uma anlise comparativa dasalternativas para implementao, facilitandoaescolhadasmaissatisfatrias.

A via considerada mais adequada maisfacilmenteexplicadaetransmitida.

A legitimidade do processo fundada naracionalidade permite conduzir maisfacilmenteamudana.

O planeado nemsempreimplementado.

A informao pode ser distribuda

assimetricamente entre sub-unidades,formando perspectivas diferentes doproblemaedo processo. Mais adequadapara responder a ameaas doquepara aexplorao deoportunidades. Pode induzir a adopo de prticas quefuncionaram bem noutros contextos, masque no se adequam s especificidades daorganizao. Atrasos na implementao, impasses e lutaspolticas podem neutralizar a utilidade damudana.

Pode ser formulada por decisoresdesconhecedores das contingncias e dasparticularidadeslocais.

Quadro 2 V antagens e I nconveni entes da M udana Planeada Adaptado de Weick (2000:239)

Vantagens Inconvenientes

Cria disponibilidade para a mudanaplaneada.

Facilita a adeso aos bons resultados da

A suaacumulao lentaeadaptativa

mais apropriada para a explorao de

oportunidades do que para a resposta aameaas.

a

b

E

C c

d

Mudana daOrganizao

Ao longo dotempo

Mudana local Migrao damudan a de


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mudanaplaneada.

sensvel s especificidades locais,contextuais.

Criaespaoparaaimprovisao Satisfaz as necessidades de autonomia,controlo ecriatividade.

Proporciona feedback imediato.

Facilitaaaprendizagemorganizacional.

Limita-se culturae tecnologia existentes,no questionando o statu quo cultural etecnolgico.

Pode revelar-se insuficiente para responders transformaesdosconcorrentes. mais difusado quefocalizada. Ocorre mais ao nvel das operaes quedaestratgia.

Os seus efeitos passam frequentementedespercebidos.

Quadro 3 V antagens e I nconveni entes da M udana N o Planeada Adaptado de Weick (2000:240)

1.5Objectivos e A lvos da M udana

A mudanaplaneadaou no planeadapodevisar objectivosdiversostaiscomo:

Aquisio denovas competncias tecnolgicas ou degesto por parte doscolaboradores;

Adopo de novos comportamentos e atitudes face aos clientes daorganizao;

A reorganizao dosprocessosdetrabalho edecoordenao interna;

Assumpo de novos valores e princpios legitimadores da actividadescio-organizativa;

A fuso comoutrasorganizaes;

A autonomiadesub-unidades.De acordo com Tosi e Careoll (1982), os objectivos da mudana organizacionalcondicionam o nvel em queesta dever ser realizadaedelimitam osseusefeitossobreavidadaorganizao.

Conforme os objectivos visados, os processos de mudana nas organizaespodemter como alvo:

-Os indivduos;


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-Os grupos;

-A organizao nasuaglobalidade;

-A populao daorganizao.

As mudanasao nvel dos indi vduos visam:

O aperfeioamento profissional;

A aquisio denovosconhecimentosou competncias;

A modificao decomportamentosedeatitudes.

Estas mudanas esto geralmente associadas a programas de formao internose/ou externosorganizao eincidemnascompetnciasindividuaistaiscomo:

Organizao individual do trabalho;

Naturezadatecnologiaeprticasdesegurana;

Normasoperacionais compadro dequalidadeesperado;

Atendimento do cliente.

Os efeitos positivos das mudanas efectuadas ao nvel dos indivduos sobre ogrupo e sobre a produtividade organizacional s eficaz se houver umaconjugao dasmudanasaosvriosnveis.

As mudanasao nvel dos grupos visam:

As relaesentreosdiversosgruposqueintegramaorganizao;

Gerir a cooperao e a competio associada interdependncia das suasactividadesou interdependncia dosrecursosdisponveisnaorganizao;

O desenvolvimento econsolidao do esprito deequipa;

Resoluo deproblemasemgrupo.


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Para que a repercusso das mudanas efectuadas ao nvel grupal se verifiquem necessrio considerar osfactoresgrupaiseintergrupaisnosprocessosdemudana.

As mudanasao nvel macro-organi zacional incidemsobre:

Os valoreseaculturaorganizacional;

As prticaseosprocessosdegesto;

A tecnologiaeaestrutura;

A estratgiaglobal daorganizao;

Asredesdeorganizaes.

A escolha do alvo de mudana dependedos objectivos comqueessa mudana desencadeada. Assim, o efeito das mudanas organizacionais ser diverso e teruma influncia maior ou menor sobre a produtividade e a sobrevivncia daorganizao consoante o nvel em que forem efectuadas e o modo como essesnveisforemintegradosno processo global demudana.

1.6Resistncia M udana

Sendo a Mudana o acto de diversificar ou de alterar modos convencionais depensamento ou comportamento, semprequeosgestores tentamintroduzir algumamudana, podem esperar resistncia, porque as pessoas tendem a resistir quilo

quepercebemcomo ameaamaneiraestabelecidadefazer ascoisas. Quanto maisintensaamudana, maisintensatendeaser aresistnciaresultante.

A resistncia mudananasorganizaes resultadediversoselementos quepodemser organizacionaiseindividuais, taiscomo:

Da sua prpria estrutur ao e si stemas de contr olo que orientam o seufuncionamento dirio, mas impem simultaneamente rotinas e

procedimentosquelimitam asuareaco s evolues do meio envolvente


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(excessiva regulamentao, experincia ameaada, reduzida ateno mudana, inrcia do grupo, ameaa depoderes instalados, distribuio derecursos);

De elementos indiv iduais de resistncia (habito, segurana, factoreseconmicos, faltadeateno, factoressociais, medo daincerteza).

Algumaspotenciaisrazespelasquaisaspessoasresistemmudana(Quadro 4):

Pessoasquetmautoridadeparaaceitar ou rejeitar amudana

Pessoasqueno tmautoridadepara aceitar ou rejeitar amudana

Inrcia (tendncia para desejar fazer as coisas domodohabitual, paramanter o statu quo ).

Incertezaemedo do desconhecido.

Inseguranaemedo defalhar.

Ignorncia acercado quesepretendealcanar comamudana.

Obsolescncia (receio de possuir competnciasobsoletasparaamudanaproposta).

Conflitos de personalidade entre o agente damudanaeo alvo.

Consultores externos (uma mudanaproposta porpessoas exteriores organizao podeno ser bemaceitepelosmembrosorganizacionais).

Medodeperdadopoder e/ou status .

Ausncia de participao na definio daspropostasdemudana.

Ausncia detacto por partedo proponente.

O proponenteno suscitaconfiana.

Surpresa (as pessoas tendem a resistir a mudanasinesperadas,repentinas, radicais).Ausncia de informao acerca do modo como amudanaafectarospostosdetrabalho.Formao deficitria (impedindo que as pessoascompreendam o novo mtodo e aprendam modosdiferentesdeactuar).Ignorncia (pode ser provocada pela ausncia de

explicaespor partedosresponsveis).Receio deperdade status (perdadeimportncia do

posto detrabalho).

Presses dos pares (as reaces das pessoas so

influenciadaspelasopiniesdoscolegas).Medo deperder segurana.

Alterao das relaes sociais (as pessoas podemresistir devido perda de interaco social comcolegas de longa data, ou porque no apreciamos relacionamentos sociais que presumem que amudanaproporcionar).

Antagonismo relativamente ao proponente ou,mesmo, a toda a equipa de gesto. Ausncia deconfiananaspessoasquepropemamudana.

Conscincia de que a mudana perniciosa ou

no tempernasparaandar.Ausncia de participao (as pessoas resistem porsentiremqueno foramouvidasnemachadas).

Quadro 4 Factores de Resistncia Adaptado deStanislao eStanislao (1983)

No existe maneira universal e infalvel de superar os factores de resistncia. A

gesto damudana implica manter umaperspectivaglobal, o suportedagesto de


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topo, uma participao alargada, uma comunicao aberta, formao, apoioemocional e incentivos de forma a reduzir os efeitos da resistncia doscolaboradoresmudana.

Podem-se identificar osseguinteselementoschavedamudana:

Considerar I nfl uncias I nternacionais - Um factor a considerar comoosambientesinternacionaisdeterminamaevoluo dasorganizaes.

Considerar uma V iso de Conjunto - Umaperspectiva limitadamuitasvezes mal sucedida porque no considera as ligaes e interdependnciasdossubsistemasorganizacionais.

A ssegurar o A poio da Gesto de Topo - O empenhamento da gesto detopo fundamental como sinal davontadedemudana paraaorganizaoeparadar crdito ao processo.

Encoraj ar a Parti cipao - Os problemas relacionados com a resistncia,controlo e poder podem ser ultrapassados desde que seja utilizado umprocesso deplaneamento abrangente.

Fomentar uma Comuni cao A berta - Uma comunicao aberta umfactor importante para ultrapassar problemas de comunicao e controlodurante o perodo de transio. Os trabalhadores tm de percepcionar aexistncia de uma recompensa para quem se esforar em colaborar noprocesso.

A participao das pessoas nos processos de mudana constitui um importantefactor dereduo daresistnciamudanaedeaceitao.


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Questes para discusso

1. Defina o conceito de Mudana Organizacional

2. Porque que em muitos casos a mudana no sucedida com xito?

3. Em qualquer processo de mudana existem diversos factores que podem

contribuir para que os colaboradores manifestem alguma resistncia em

aderir s novas solues. Comente.

4. Como que a mudana que ocorre na organizao influenciada pelo facto

de esta ser entendida como um sistema aberto?

5. A Mudana deve existir nas organizaes? Apresente algumas razes que

justifiquem a sua resposta.

6. A mudana organizacional pode ser perspectivada segundo o grau de

profundidade em que as condies da organizao so alteradas.

Comente.

7. Estabelea uma relao entre os objectivos e alvos da mudana.

8. Porque que actualmente a gesto da mudana constitui uma das

preocupaes fundamentais dos gestores.


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Captulo 2Gerir o Processo de Mudana


Compreender a importncia da mudana planeada.

Definir e explicar as diversas tcnicas e abordagens que visam

orientar e gerir os processos de mudana.

Descrever algumas estratgias para superar a resistncia

mudana.

Identificar os principais aspectos que caracterizam a mudana

planeada.

2.1 M etodologia da M udana Pl aneada

A mudana deve ser acompanhada deum diagnstico organizacional para que odirigentedamudanatenhaclaro o porqudestaeondeeladeveocorrer.

A mudanaplaneadarealiza-sesegundo trsfases:

1. Diagnsticodasituao daorganizao;

2. Aco ou interveno pararesolver osproblemasdetectados;

3. Avaliao dosefeitosdainterveno.


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A fase de diagnstico fundamental, dado quepermitir identificar os tipos deproblemas queperturbam a eficcia daorganizao eos eventuais factores queosdeterminam.

Nesta fase importa, em primeiro lugar, identificar qual o sistema quevai ser alvodeanliseedemudana.

Das reas da dinmica organizacional que tm sido objecto de diagnstico,salientam-se:

O SistemaTcnico Mtodosetcnicasdetrabalho;

-Organizao do trabalho;

-Sistemasdeinformao;

-Sistemasdeoperaes.

O SistemaSocial Clima, cultura, normasevalores;

-Estruturaecomposio social.

A EstruturaOrganizacional Unidadesdetrabalho;

-Autoridadeformal.

ProcessosOrganizacionais Informao ecomunicao;

-Tomadadedeciso;

-Processospolticos;

-Estratgiaseobjectivos.

EnvolventeExterna Envolventedastarefas;

Envolventegeral.

Identificado o sistema a diagnosticar, torna-senecessrio considerar quais as variveis


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fundamentaisqueinfluenciamessaunidadedeanlise.

Seguidamente, importa averiguar a relao dessas variveis com os resultados desse

sistema ou unidade de anlise e identificar os problemas crticosqueafectam a suaeficciaparaqueseencontremsoluesalternativas. Estafaserealiza-secomrecurso a mtodos e tcni cas de recolha de informao sobre a organizao, por exemplo:questionrios, entrevistas individuais e/ou de grupo, observao directa e/ouparticipanteeanlisedocumental.

A fase de i nterveno consiste num conjunto de actividades estruturadas eimplementadas ao nvel dos indivduos, dos grupos ou de toda a organizao, edireccionadas para a mudana organizacional. Estas actividades estruturadaspodem ser realizadas em complemento s actividades normais de funcionamentodaorganizao tais como: passar a analisar o processo denegociao utilizado navendadeumproduto ou servio imediatamenteapsa suaocorrncia, ou podemimplicar a suspenso das actividades normais, substituindo-as por reunies ousessesdeanlisedeproblemasedeescolhadasalternativasparaessesproblemas.

A implementao dosplanosdeaco paraamudanarequer acombinao destesdois tiposdeactividadesestruturadas, asquaisvisam:

-Resolver osproblemasconcretoscomqueaorganizao sedefronta;

- Permitir aoscolaboradores umaaprendizagem prtica eterica dosprocessosderesoluo dosproblemasorganizacionais.

A fasede aval iao procuracomparar osresultadosobtidoscomasituao inicialecomosobjectivosdefinidosparaainterveno demodo a:

- Identificar osprogressosrealizados;

-As falhasqueaconteceram;

- Os problemas que se mantm e os que surgiram de novo em resultado doprprio processo demudana.


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Esta fase muito importante na medida em que a avaliao pode contribuirdecisivamenteparaaeficcia daimplementao damudana, pois permitecorrigirereorientar asdeciseseasacesdeinterveno.

A avaliao damudanapodeser efectuadacombase:

Em cri trios objecti vos, como por exemplo: aumento das vendas, aumentodoslucros, diminuio dosefeitosdefabricoe/oudasreclamaes.

Em abordagens metodolgicas normalmente atravs de inquritos aoscolaboradores envolvidos no processo de mudana, aos fornecedores, aos

clientes. Os inquritos incidem, geralmente, sobre a satisfao e atitude doscolaboradores faceao programa demudana, as mudanas comportamentaisdoscolaboradoresnoqueserefereao modo como realizamo trabalho ecomose relacionam entresi e com os clientes, a eventual aprendizagem denovastcnicas ou conhecimentos decorrentes do programa de mudana e asmudanasno desempenho daorganizao ou departamento, nomeadamente, aprodutividade, o lucro, o volumedeproduo edevendas, o absentismo.

Oscritriosobjectivosno so to fiveis, dadoqueesto maissujeitosaumconjuntode influncias exteriores interveno efectuada, como por exemplo: oscilaes domercado, as condies financeiras, entre outras, pelo que uma eventual reduo dasvendas ou um aumento dos lucrospodeno estar associado faltadeeficcia ou eficciadoprocesso demudana.

A avaliao da interveno pressupe uma anlise comparativa com a situao

inicialmentediagnosticadaecomosobjectivosvisados, contribuindo elaprpria paraumnovo diagnstico darealidadeorganizacional entretantocriada(Figura8).


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Fi gura 8 M etodologia da M udana Planeada Ferreira,NeveseCaetano (2001:542)

2.2Estratgias de M udana

Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar cursos de acoapropriados para alcanar os objectivos estabelecidos para a mudanaorganizacional. Isto inclui actividades como anlise, planeamento e seleco deestratgias deforma a garantir queos objectivosdemudana deuma organizaosejam alcanados. Alm das estratgias, os gestores devem definir os prpriosmtodosdemudanacomo partedo plano.

Os gestores da mudana devem considerar possveis restries para seleccionar asestratgiasdemudana. Algumasdasprincipaisso:

Tempo disponvel paraplanear eexecutar amudana;

Extenso dasmudanaspropostas;

Caractersticasdo quedeveser mudado;

Disponibilidadederecursos;

Atitudedaorganizao frenteao risco dequalquer mudana;

Capacidades organizacionais para introduzir e sustentar o processo demudana.

As alternativas estratgicas devem ser aceites medida que atendam aos seguintes

critrios:

Diagnstico

Identificao deproblemas.

Solues alternativas.

Interveno

Actividades estruturadassuportadas por tcnicas

que afectam os sistemas eos processosorganizacionais.

valiao

Analise dos resultadosobtidos vs pretendidos.

Feedback organizao


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Correspondam ao ambienteexterno prevalecente;

Envolvam umavantagemcompetitivasustentvel;

Sejamconsistentescomoutrasestratgiasdaorganizao;

Forneam umaflexibilidadeadequadaparaaorganizao;

Sejam compatveis com a misso e com os objectivos organizacionaisestabelecidos;

Sejam viveis (sob o ponto de vista tcnico e organizacional) e exequveis(sobo ponto devistadosrecursosdisponveis).

As estratgiaspodemser :

Gerais;

Especficas;

Funcionais.

As gerais aplicam-separaarealizao deobjectivosglobaisdaorganizao.

As especficas , aplicam-se para ajudar a implantao das mudanas em reasespecficas.

Asfuncionais , so dirigidas s reas funcionais deapoio dequalquer organizao,como por exemplo, asreasderecursoshumanosou financeiros.

Sumariamente, sero examinadasalgumasdestasestratgias:

Estratgi as Gerai s

Estratgia de concentrao - Quando a organizao se concentra numnico produto ou prestao deservio.


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Estratgia de estabilidade - A organizao procura mudar para manter oseu produto ou servio.

Estratgia de crescimento - Representa a estratgia mais comum a serperseguidapelasorganizaesqueseorientampelo mercado.

Estratgia de reduo de despesas - Geralmente ocorre quando aorganizao est ameaada pela escassez de recursos. Aguns exemplosbsicos de reduo dedespesas: reduo depessoal, diminuio de stocks ,cortedegastossuprfluos.

Normalmente, num processo de mudana estas estratgias so combinadas paraaumentar aeficincia, aeficciaearendibilidade.

Estratgi as Especficas

Estas estratgias devem ser compatveis com as estratgiasgerais fixadas. SegundoPorter (1980), podemser agrupadasem:

Estratgiasrelativasaosconcorrentes;

Estratgiasrelativasaosfornecedores;

Estratgiasrelativasaosclientes;

Estratgiasrelativasaosprodutosou servios .

Cada uma delas deve ser escolhida e definida de acordo com uma necessidadeespecfica.

Estratgias Funcionai s

As estratgias funcionais descrevem as tarefas especficas quedevem ser executadaspara se implementar a estratgia de mudana da organizao. Podem variar deorganizao paraorganizao deacordo comadefinio dereasfuncionais.

Assim, poderiamser consideradas:


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Estratgiasfinanceiras;

Estratgiasderecursoshumanos;

Estratgiasdeoperaes .

Estabelecer oselementosdeumplano estratgico, considerando todasasdimensesestratgicasacimaapontadas, no seriasuficienteparao sucesso do plano. O gestordo processo demudanadever optar tambm entre quatro possveis maneiras deintroduzir oselementosnecessriospara amudana. Essasestratgiaspoderiamserclassificadascomo:

Facilitadoras - ajudam o alvo da mudana a participar do processo,facilitando asuaadeso ao programademudana. Partem do princpio dequeamudanadesejada, porm faltamelementos para ajudar quem deveviabiliz-la.

Informativas - informam os participantes sobre as mudanas desejadas.Ajudam os participantes a tomar decises racionais sobre as suasparticipaesno processo demudana.

Comportamentais - utilizam as motivaes individuais para o processo demudana. Em qualquer organizao que se prope a mudar encontram-seduasforasquegeramumacerta tenso: forasqueparticipamnamudanaorganizacional eas queresistem mudana. Para o gestor damudana, asduas foras so importantes. Assim, as estratgias comportamentais podem

ser teis tanto no reforo de atitudes positivas, como em provocarmudanasematitudesderesistncia.

Polticas - redistribuem o poder dentro das organizaes para possibilitar amudana. Esse poder pode ser tomado como acesso a recursos e a certoscargos, maior autonomiadedeciso, mudanasem status ou visibilidade.

O uso das diferentes estratgias pode ter diversas implicaes. Elas podem ter

impacto acurto oualongo prazo ouatingir mudanassuperficiaisouprofundas.


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2.3 M todos de M udana

A equipademudanadevetambmdefinir o melhor mtodo ou abordagem, ou aconjugao apropriada de todos eles para a implementao das mudanasorganizacionaispropostas.

Hquatro mtodosbsicos:

1. Mtodo Tecnolgico - Quando se procura mudar a organizao atravs demudanas no uso de tecnologia. Isso envolve os recursos e os processospropriamenteditos. A introduo ou mudanadetecnologiarepresentaumelemento demudanaobrigatriaparaumaorganizao, podendoafectar otodo ou partedela. Seguramente, o mtodo demudanamaiscomumnestefinal de sculo o mtodo tecnolgico. A incorporao de novastecnologias temsido elemento importantedemudanasorganizacionaisnoque se refere qualidade e quantidade de processos e produtos de umaorganizao. Por exemplo, o uso intensivo de computadores em diferentesetapas de um processo de produo tem trazido grandes modificaes

organizacionais. Essas modificaes podem exigir decises de inverso decapital, de melhor adequao de espao fsico ou do perfil de recursoshumanosnecessrios. Por exemplo, vejamosumaspecto daorganizao emque a mudana na rea de recursos humanos leva a diferentes impactos,tais como: identificao de necessidades, descrio de funes, relaesinterpessoaiseintergrupais, etc.

2. Mtodo Estrutural - Quando seprocuramudar aorganizao modificandopapis ou funes que alteram as relaes entre elementos da burocraciaorganizacional. Essa mudana implica redistribuio de poder dentro daorganizao emdiferentesdimenses.

Uma estrutura organizacional normalmente deve reflectir a maneira como otrabalho dividido em distintas tarefas, bem como mostrar as regras formais quegovernam o sucesso da realizao dessas tarefas. Ela tambm deve reflectir a

distribuio daautoridadeedaresponsabilidadedentro daorganizao.


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A estruturaorganizacional podeser analisadaemdiferentesdimenses, taiscomo:

Complexidade;

Formalizao;

Centralizao;

Coordenao.

A complexidade da estrutura de uma organizao reflecte-se no nmero dedepartamentos, grupos funcionais ou nveis administrativos existentes. Isso normalmente descrito atravs dos termos diferenciao hori zontal e verti cal . A

di ferenciao horizontal refere-seao grau dediviso do trabalho tcnico dentro daorganizao. A di ferenciao vertical refere-se ao grau de diviso do trabalhoadministrativo emdiferentesnveisou posieshierrquicas.

A formal izao representao grau emqueo comportamento daspessoas dentro daorganizao determinado por regras ou regulamentos. Quanto mais especfico e

definido for o produto, maiores so as hipteses da organizao necessitar deformalizao e de ter de operar com base em princpios gerais, dando maiorliberdadeao profissional que executa os processos de trabalho. Por exemplo: umprofessor universitrio tem grande autonomia para definir as suas tarefas emtodos de aco; j um piloto, antes de iniciar um voo, tem de cumprir umextenso roteiro de procedimentos e verificaes das condies do aparelho e darota a ser seguida. Geralmente, as organizaes com grande formalizao tmmaiores dificuldades para inovar, o que pode ser um grande impedimento paramudar.

A central izao representa o grau com que cada membro de uma organizaoparticipadas decises queafectam a suavida. Quando centralizada , significaqueas decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmentedetentoras deposies no topo daorganizao hierrquica e quefazem parte docrculo detentor do poder organizacional. Quando descentral izada , representa

uma organizao cujasdecises so tomadas com a participao de todos os seus


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membros. Quanto mais formais forem as relaesorganizacionais, maiores so asoportunidades de ocorrerem decises centralizadas. A descentralizao tem umimpacto positivo na inovao e na adaptabilidade de uma organizao.Organizaes altamente centralizadas tendem a ter maior rigidez e a ser menosinovadoras. A descentralizao permiteummaior acesso ainformaes, bemcomousar a riqueza de talentos que representa a diversidade de opinies e deentendimento deproblemas e solues existentes, o que aumenta as hipteses demudana.

A coor denao o processo de integrar diferentes recursos e actividades numa

unidade de esforo. Uma organizao pode usar uma variedade de mtodos decoordenao, como, por exemplo, a hierarquia : um chefe pode recolherinformaes, analis-las eformular umplano detrabalho coerentedecoordenaodediferentes actividades. Pode tambm usar uma grande variedade de processos admini strativos de coordenao : grupos de coordenao, comitsinterdepartamentais e grupos de tarefas so exemplos de instrumentos decoordenao organizacional.

Em geral, a habilidade de uma organizao em responder necessidade demudanas organizacionais dependedesua capacidadeem estabelecer instrumentosdecoordenao parao prprio processo demudana.

3. Mtodo de Chefia - Quando se procura mudar a organizao atravs dedecises dechefias que tm poder demudar as regras das relaes queseestabelecem entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas

representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dandooportunidadea novos fluxosdedecises e alterando relaes interpessoaisentre funcionrios. Normalmente, as chefias recorrem a um sistema derecompensa.

A Recompensa um elemento importante e tangvel da vida organizacional. praticamente impossvel pensar na participao de qualquer indivduo numaorganizao semqueesterecebaalgumaformaderecompensa. Duranteo processo

demudana, recompensar o trabalho diferente dos participantes poderepresentar


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o diferencial entre o sucesso e o fracasso. Estabelecer um incentivo aosparticipantes para que conduzam as suas aces rumo ao que deve ser mudadorepresenta uma clara sinalizao por parte da organizao do quanto se estvalorizando a mudana eaqueles quepodem realiz-la. Podeprovocar uma maiorcooperao na implantao das mudanas desejadas, fazendo com que osparticipantes actuem de maneira positiva e construtiva. Alm de recompensa decarcter financeiro, representada por aumento de salrio e promoo, existemoutras formas de remunerao: flexibilidade de horrios, benefcios comooportunidades para estudo e crescimento pessoal, acesso a crdito subsidiado,tempo paratrabalho voluntrio comacomunidade, etc.

4. Mtodo Humano - Finalmente, as pessoas podem ser mudadas. Essamudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novashabilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, reflectindo novosvalores organizacionais. Qualquer queseja o mtodo seleccionado entre osanteriormente descritos, ele vem sempre acompanhado de algum esforodirigido aosrecursoshumanos. Isso servedebasetanto paraaformao de

pessoal em processos demudanacomo para decises mais dramticas queexigem umnovo perfil deprofissionais a serem recrutados, seleccionadosetreinadosparaasnovasfunes.

Num processo de mudana, devem ser aceites certas premissas sobre oscomponentesdeumaorganizao, taiscomo:

A maioria dos participantes motivada a procurar o crescimento e odesenvolvimento pessoal;

A maioriadeseja capaz departicipar demaneirapositivanas mudanasorganizacionais;

Todososparticipantesso crticosemrelao ao processo demudana.

O Quadro 5 mostracomo osvalores afectamosrecursoshumanosdentro deumaorganizao quedesejamudar.


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Evitar Promover

Viso dequeaspessoasso ms

Resistir sdiferenas individuais

Demonstrar sentimentos pessoais

Comportamentos falsos

Desconfiana

Medo decorrer risco

nfaseemcompetio

Viso dequeaspessoasso boas

Aceitar eutilizar diferenas

Expresso desentimentos

Comportamentos autnticos

Confiana

Coragemdecorrer risco

nfaseemcooperao

Quadro 5 V alores que afectam os Recursos H umanos

Os programas de formao deveriam ter como referncia estas formas decomportamento e trabalh-las para queaumentassem as oportunidades desucessodeumprocesso demudana.

2.4 Tcni cas de M udana

Tanto os indivduos como os grupos da organizao podem estar envolvidos namudananumvasto conjunto deformas. Os programasdemelhoriadascondiesde trabalho so orientados para providenciar um ambiente de trabalho quepermitasatisfazer melhor asnecessidades individuaisdostrabalhadores.As tcnicasde mudana dos comportamentos envolvem o treino e formao, programas dedesenvolvimento dagesto eacriao egesto deequipas.

As tcnicasdemudanamaisutilizadasso:

Formao e Treino - O treino essencial para o desenvolvimento dascapacidade, produtividade e qualidade do trabalho realizado. Os mtodosde treino mais comuns incluem: leitura, discusso de mtodosexperimentais, estudo de casos, vdeos ou filmes. A maior parte dosproblemas de treino a transferncia da aprendizagem para o posto detrabalho.


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Captulo 3Mudana e Desenvolvimento Organizacional


Discutir as aproximaes ao desenvolvimento organizacional.

Identificar os principais elementos essenciais mudana e

desenvolvimento organizacional.

Caracterizar a abordagem do desenvolvimento organizacional e a

Pesquisa-aco.

Descrever as principais tcnicas de Interveno do

desenvolvimento organizacional.

3.1. A bordagem do Desenvolvi mento Organizacional

Desdeosanoscinquenta, tmsido criadasdiversastcnicaseabordagensquevisamorientar e gerir os processos de mudana nas organizaes as quais podem, emsentido lato, inserir-senadesignao de desenvolvimento organizacional .

Desenvolvimento organizacional um campo de pesquisa especializado nodesenvolvimento e na avaliao de intervenes especficas ou tcnicas demudana.

, genericamente,


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um processo deplaneamento, implementao e fixao dos resultados dealgumaformademudanaorganizacional.

Globalmente, aabordagemdo desenvolvimento organizacional visa:

Melhorar a capacidadedeuma organizao para gerir e aprender a lidar com asmudanasinternaseexternasqueesto associadassuaprpriaexistncia.

uma resposta demudanas organizacionais s mudanas que j esto ocorrendoe que se reflectem sobre a organizao. um esforo educacional proposto organizao para mudar as suas atitudes, valores, comportamentos, tecnologia e

estruturapara melhor seadaptar smudanasdo seu ambienteexterno.

Segundo Huse(1980:508) aabordagemdodesenvolvimento organizacional visaa:

Aplicao dosconhecimentosdascinciascomportamentais, numesforo alongo prazo, para melhorar a capacidade de uma organizao para lidar com as mudanasdo seu ambienteexterno eaumentar assuascapacidadespara resolver os problemasinternos .

O desenvolvimento organizacional caracterizado por cinco aspectosimportantes:

1. Enfatizaamudanaplaneada;

2. Temumaacentuadaorientao psicolgica;

3. Dedicaespecial ateno mudanaabrangente;

4. Possui umaorientao temporal delongo alcance;5. guiadopor umagentedemudana.

O desenvolvimento organizacional deve dar-se sempre dentro de uma mudanaplaneadaeno sepoderestringir soluo deproblemasespecficos, conjunturaisou actuais. Pode envolver a reestruturao da organizao ou implementao deprogramas de melhoria da qualidade de trabalho. Programas de Gesto Total daQualidade (TQM) podem tambm ser vistos como sistemas de desenvolvimento


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2. Tem uma acentuada orientao sociopsicolgica as intervenes dedesenvolvimento organizacional podem estimular mudanas em muitos ediferentes nveis interpessoais, grupais e organizacionais. O campo dodesenvolvimento organizacional no apenas centrado nos indivduo(psicolgico) nem centrado somente nas organizaes (sociolgico), masincorporaumacombinao entreasduas.

3. Dedicaateno primordial mudanaabrangente - emboratodaaintervenodo desenvolvimento organizacional vise um objectivo organizacionalespecfico, so igualmente importantes os efeitos produzidos no sistema

global.

4. Possui uma orientao temporal delongo alcance - a mudana umprocessocontnuo que s vezes pode durar meses ou mesmo anos para produzir osresultadosdesejados.

5. guiado por um agente de mudana - as intervenes de desenvolvimentoorganizacional so projectadas e implementadas e avaliadas com a ajuda de

um indivduo que funciona como catalizador demudana e como fonte deinformaessobreo processo dedesenvolvimento organizacional.

Em conjunto, as cinco caractersticas definem o desenvolvimento organizacionalcomo umaabordagemplaneadaparaamudanainterpessoal, grupal, intergrupal eorganizacional queacontecedemodo abrangente, a longo prazo e sob orientaodeumagentedemudana.

3.2. Prticas do Desenvolvimento Organizacional

Huse(1980) sugere quepossvel agrupar as intervenes do desenvolvimentoorganizacional emdez categorias:

1. Aconselhamento individual, inclui o planeamento de carreira,aconselhamento tcnico especializado emudanaao nvel comportamental;


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2. Formao em grupo no estruturado, compreende a participao dosindivduos em sesses degrupo queno tm qualquer tarefa especfica, coma finalidade de entenderem a dinmica grupal e a actuao individual nogrupo. Incluem-senestacategoriaosgruposdesensibilidade( traininggroup),esessesgrupaisquevisamaconstruo econsolidao doesprito deequipa(teambuilding) ;

3. Formao em grupo estruturada, inclui cursos de formao em gesto,desenvolvimento grupal e relaes interpessoais, com vista a mudar asatitudesdosparticipantes, transmitir determinadosconhecimentosou treinarcompetncias especficas. Exemplos: actividades de comunicao, resoluode problemas, gesto por objectivos, tcnicas de liderana e construo doesprito deequipa;

4. Consultoria de processos, compreende interveno em pequenos grupos ouequipas de trabalho para identificar e resolver problemas comuns. Podeincidir sobre processos de tarefa centrados em problemas tcnicos, sobreprocessos interpessoais, como, por exemplo, problemas de comunicao em

reunies, ospapisnasequipasdetrabalho;5. Desenvolvimento guiado por inqurito, inclui as intervenes baseadas na

recolha de dados sobre o funcionamento dos grupos de trabalho e daorganizao eadevoluo dainformao obtidaaosgruposou organizaocomvistaaser utilizadanaresoluo deproblemas;

6. Reformulao decargos, envolveintervenesquevisammodificar as tarefas,as responsabilidades, ospadres deinteraco eo ambientefsico ou tcnico

emqueo trabalho realizado;7. Reformulao dos sistemas derecursoshumanos inclui intervenes sobreas

reas tradicionais da gesto de recursos humanos, como o recrutamento, aseleco, aformao, ossistemasderecompensa;

8. Reformulao dos sistemas deinformao, de gesto e decontrolo, inclui agesto por objectivos, a avaliao de desempenho dos indivduos ou dosgruposdetrabalho eacontabilidadederecursoshumanos;


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9. Concepo da organizao compreendeas intervenes quevisam mudanasestruturais na autoridadeorganizacional e na constituio e relacionamentodas unidades de trabalho, incluindo a criao de equipas de projectomatricial, descentralizao dasunidades;

10. Abordagens integradas, compreendem as intervenes em queso utilizadosmais do que um dos mtodos referenciados, os quais no so mutuamenteexclusivosepodemser conjugadosnummesmo processo dedesenvolvimentoorganizacional.

3.3. I ntervenes de Desenvolvimento Organi zacional

O desenvolvimento organizacional um processo estruturado em diversas etapas.O modelo pesquisa-aco uma variao elaborada desse processo. Permite odesenvolvimento e avaliao de procedimentos originais, inovadores colocandonfasenaavaliao psmudana. Deacordo comFrench eBell (1990), apesquisa-aco um processo de resoluo de problemas, uma srie de actividades ouacontecimentos.

Segundo French (1969:26) osaspectosbsicosdapesquisa-aco compreendem:

O diagnstico;

A recolhadedados;

O feedback ao cliente;

O plano deaco; A aco.

Estas actividades tendem a ser sequenciais e cclicas. medida que o grupo vaiaprendendo a trabalhar com maior eficcia, analisam-se novos problemas, ou osmesmos problemas segundo enfoques diferentes. A pesqui sa-aco tem, pois umcarcter aberto, podendo iniciar-seum novo ciclo decadavez quese resolvem osproblemasanteriores(Figura9).


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Figur a 9 - Diagrama do Processo da Pesqui sa-aco Adaptado deFrench(1969:26)

Nafaseinicial dapesquisa-aco, aI dent i fi cao do problema

, so formuladas asdescries especficas do problema. Algum na organizao percebeos problemasque poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudana emdesenvolvimento organizacional.

Segunda fase, a Consulta , o gestor e o agente de mudana esclarecem osproblemas percebidoseprocuram formas delidar com eles. Tambm discutem ograu deajuste entre as necessidades da organizao e a experincia do agentede

mudana.

Identificaodo Problema

Consulta como agente de

Mudana

Recolha dedados e

diagnsticoprovisrio

Recolha dedados ps

aco

Feedback

Para aorganizao

Aco

Diagnsticoconjunto e

Planeamentoda Aco

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Na terceira fase, a da Recolha de dados e diagnsti co provi sri o , o agente demudana iniciao processo dediagnstico recolhendo dadossobreaorganizao esobre os problemas detectados. O agente observa e entrevista os funcionrios eanalisaosregistosdedesempenho, concluindoestafasecomo examedosdadoseaexecuo deumaanliseeumdiagnstico provisriosdasituao.

Em seguida, fase de F eedback para a organi zao , os dados e o diagnsticoprovisrio so apresentadoss chefias daorganizao, para queestas garantam oapoio a todo o esforo de desenvolvimento organizacional que pretenda ser bemsucedido.

Durante a quinta fase, a do Diagnsti co conjunto e planeamento da aco , oagente de mudana e as chefias analisam os dados, as implicaes para ofuncionamento organizacional e as necessidades deuma nova recolha dedadosediagnstico. Outros funcionrios podem ser envolvidos trabalhando em equipapara desenvolver intervenes inteiramente novas e planear passos especficos daaco.

A penltimafase, ada A co , aempresacolocao plano emoperao eexecutaospassosdaaco.

ltimafase, ada Recolha de dados e aval iao ps-aco , o objectivo medir eavaliar aeficciadeumainterveno. O papel do agentedemudanaduranteesteprocesso actuar como um perito em mtodos depesquisa, na sua aplicao aoprocesso de desenvolvimento e avaliao. O agente executar anlises de dados,orientar novos diagnsticos subsequentes e posicionar a organizao paraulterior interveno.

3.4. Tcnicas de I ntervenes Organizacional

Num mesmo processo de mudana organizacional podem, utilizar-se diversasabordagensetcnicasdediagnsticoeinterveno, desdequeserevelemadequadas

situao concretadaorganizao eaosseusobjectivosdeinterveno. O quadro


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6 apresentaas abordagensquetm sido mais utilizadasconsoanteo principal alvodamudanaestejacentradonosindivduos, nosgruposou naorganizaoglobal.

IntervenesCentradasnos Indivduos

IntervenesCentradasnosGrupos IntervenesCentradasna Organizao

Formao em competnciastcnicasFormao em competnciassociais(Ex: T-Group, Modelaocomportamental, anlisetransaccional, etc)

nlisedo campo deforasConsolidao do esprito deequipaActividadesintergrupaisReformulao do trabalho(alargamento e enriquecimento dotrabalho)SistemassociotcnicosGesto por objectivos(MBO)CrculosdequalidadeInqurito com devoluo deresultados

Inqurito com devoluo deresultadosSistemassociotcnicosReestruturao organizacionalActividades de planeamento egesto estratgicaGestoparticipativaCulturaorganizacionalGesto pela qualidadetotalReengenhariaorganizacional

Quadro 6 A bordagens mai s sal ientes na H istri a da I nterveno Organizacional Adaptado deFrench eBell (1990)

Geralmente, a mudana centrada ao nvel organizacional requer no s que seutilizem as tcnicas adequadas a esse nvel de interveno, mas tambm que,conjuntamentese utilizem tcnicas adequadas ao nvel dos grupos ou equipas de

trabalho e ao nvel individual. A interveno ao nvel dos indivduos baseia-se,fundamentalmente, em programas de formao especificamente centrada naaquisio ou desenvolvimento de competncias na rea tcnica ou na reacomportamental.

As intervenes de desenvolvimento organizacional diferem entre si pelaprofundidade da mudana que pretendem estimular e pelos tipos decomportamento organizacional queso o seu alvo .

A profundidade deuma interveno dedesenvolvimento organizacional o grauou intensidade de mudana que a interveno se prope estimular. Umainterveno superficial destina-se, principalmente, a proporcionar informaes oufacilitar a comunicao. Uma interveno profunda visa efectuar mudanaspsicolgicasecomportamentaisdevulto.


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O alvo o que visado por uma interveno. Relaes interpessoais, grupais,intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvo para intervenes dedesenvolvimento organizacional.

3.4.1. I ntervenes I nterpessoais

Visam resolver problemas de relaes interpessoais. A interveno incide natentativa de definir papis pessoais, esclarecer expectativas sociais ou fortalecer asensibilidadeparaasnecessidadeseinteressesdosoutros.

Algumastcnicasmaisutilizadas:

Tcni ca da anl ise de papi s (TA P)

uma interveno interpessoal moderadamente superficial, visa ajudar as pessoasaformarememanteremrelaesdetrabalho eficazes. Destina-seaajudar areduziraambiguidadeeo conflito dospapismedianteo esclarecimento deexpectativaseresponsabilidades interpessoais. O agentedemudanadesempenhaum papel maisdirectivo.

Treino de Sensibilidade

uma interveno interpessoal profundaqueseconcentra em desenvolver maiorsensibilidadedapessoaconsigo mesma, comasoutras ecomassuas relaescomas outras. Destina-se a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional.Por setratar deumainterveno profundaquepodesuscitar mudanapsicolgica,o agentedemudanadeveser umprofissional comformao quepossaajudar os

participantesalidar como queaconteceno treino.

3.4.2. I ntervenes Grupai s

Destinam-se a resolver problemas de desempenho e liderana de grupos. Estasintervenes tentamajudar osmembrosdeumgrupo aaprender atrabalhar juntosparacumpriremrequisitosdetarefa edemanuteno do grupo.


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Destacaremos resumidamente, algumas das tcnicas utilizadas na interveno emudananosgrupos:

Consul tori a de Processo

uma interveno grupal denvel relativamente superficial. O mago bsico doagente de mudana consiste em tornar um grupo mais eficaz por meio datentativa de levar os seus membros a prestarem mais ateno a importantesquestesdeprocesso. Eledeseja queosmembrosseconcentremno modocomo ascoisas so feitas, o que normalmente domina as atenes deum grupo. A metaltima daconsultoria deprocesso ajudar o grupo a melhorar suacapacidadederesolver os seus prprios problemas mediante o aumento da capacidade dosmembrosdeidentificar ecorrigir processosgrupaisdefeituosos.

Desenvolvimento de Equipa

Trata-sedeuma extenso profunda, ao nvel degrupo, do treino de sensibilidadeinterpessoal. Um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas renem-sepor um perodo prolongado para avaliar emodificar processosgrupais. Ao longodessas reunies, os participantes dirigem o seu esforo para a obteno de umequilbrio entrecomponentesbsicosdo trabalho emequipa, como:

1. Umacompreenso dasmetascomunseumcompromisso comasmesmas;

2. Envolvimento de tantos membros do grupo quantos possvel, a fim de tirarproveito daamplitudetotal dashabilidadeseaptidesdisponveisno grupo;

3. Frequenteanlisee reviso dosprocessos grupais para garantir a presena deactividadesdemanuteno suficientes;

4. Confianaeaberturanacomunicao eno relacionamento;

5. Umfortesentido decomunho por partedetodososmembros.

Na verdade, trata-se de uma interveno em treino de sensibilidade interpessoalrealizada com um grupo de trabalho intacto. Ela possibilita que colegas de


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apoio. O diagrama representado pela Figura10 umexemplo deuma anlisedocampo deforas.

A situao representadacomo exemplo ocorreu numa empresa americana quando inseriu pequenos computadores portteis destinadosa substituir os computadores demesa.

Fi gura 10 - A nl i se do Campo de Foras

A linha a tracejado representa a organizao aps a mudana desejada ter sidoimplementada. A linha a cheio representa o momento antes da mudana. Otamanho de cada seta indica a resistncia da fora percebida em relao das

outras forasno campo. As forasqueresistiammudanaoperadapelaempresa,incluam diferentes percepes entre os directores sobre a necessidadedeutilizarnovos computadores, em lugar de continuar a usar os computadores existentes,preocupaes dos funcionrios das empresas fabricantes decomputadores quantoprovvel desordemsocial decorrentedadissoluo deantigosgruposdetrabalhopara provimento de novas instalaes de produo, inrcia burocrtica oriundadas regras eprocedimentosutilizadospara coordenar osmodos correntesdefazer

ascoisasemedoeansiedadedosfuncionriosquanto ano seremcapazesdelidar

Foras de Resistncia Mudana

Foras de Apoio Mudana

Percepes diferentessobre a importncia de

novos produtos

Perturbao social provocadapela dissoluo de antigos

grupos de trabalho

Receios dos funcionriosquanto adaptao s novas

tecnologias de produo

Inrcia burocrtica do

fabricante de computadoresde grande porte

PosioDesejada

PosioActual

Competio deempresas asiticas

Introduo de maior automao fabril

Percepo de crise naempresa e no sector


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objectivos definidos, analisando-se os progressos, resolvendo-se os problemase redefinindo alguns objectivos. Na 8. etapa, efectua-se a avaliao dodesempenho global de cada indivduo, tendo em vista reforarcomportamentos, aumentar a motivao, atribuir recompensas, desenvolveras competncias, planear as carreiras profissionais, consoante os prpriosobjectivoseaculturaorganizacional.

Reformulao do trabalho

A reformulao do trabalho inclui:

A rotao decargos ou mudana peridica deuma funo para outra oempregado passa a desempenhar outro cargo do mesmo nvel hierrquicomas querequer competnciasdiferentes das querealizavaanteriormente. Arotao decargosprocuraminorar osefeitosdarotinizao do trabalho emtermosdeinsatisfao edesinteressedostrabalhadores.

O alargamento do trabalho traduz-se numaagregao dediversas tarefassimplificadasquepassam aser executadas por uma nicapessoa, enquantoanteriormente eram realizadas parcelarmente por vrias. As tarefas podemou no ter alguma relao entre si. Pretende-se diminuir a monotonia dotrabalho, acrescentando algumavariedade.

O enriquecimento do trabalho ou alargamento vertical do trabalho traduz-seem mudanas na concepo doscargos, nomeadamente, aumentodaresponsabilidadeedaautonomia do empregado, evisa no s tornar o

trabalho mais interessantepara o trabalhador mas tambm aumentar a suaeficciaeprodutividade.

3.4.3. I ntervenes I ntergrupai s

Visam resolver os tipos de problemas que dizem respeito ao conflito e srespectivas rupturas na coordenao intergrupal. Estas intervenes envolvemvriastcnicasdecomunicao abertaemtodosderesoluo deconflitos.


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3.4.4. I ntervenes Organizacionai s

Destinam-se a lidar com problemas estruturais e culturais. Estas intervenes tm

como objectivo melhorar a comunicao e a coordenao no interior daorganizao e diagnosticar problemas nas relaes entre a organizao e o seuambienteexterno efortalecer essasrelaes.

Algumastcnicasmaisutilizadasnainterveno organizacional:

Feedback de Pesqui sa

O pressuposto principal do feedback de pesquisa estimular a partilha deinformaes em toda a organizao. Planear e implementar mudanas so deimportnciasecundria. No s osdados so o resultado detodos, como tambmtodos na organizao participam da anlise dos dados e do planeamento dasaces adequadas. Estas caractersticas fundamentais do feedback de pesquisarepletem os valores bsicos de desenvolvimento organizacional, que acentuam aimportncia decisiva da participao como meio de incentivar o compromissocom as metas da organizao e de estimular o crescimento e desenvolvimentopessoais.

Planeamento de si stemas aberto

O objectivo bsico do planeamento de sistemas abertos ajudar os membros deumaorganizao aconceberem maneirasderealizar amisso dasuaorganizao luz das procuras e restries oriundas degruposdeclientes no ambiente ondeseinsereaorganizao.

Consisteemcinco passos:

1. Identificao damisso ou objectivo central;

2. Identificao dosprincipaisgruposdeclientes;

3. Planeamento doque edo quedeveser;

4. Anlisedasrespostasactuais aosgruposdeclientes;


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5. Planeamento daaco.

Ao contrrio das outras intervenes, ateno dadaprincipalmente, aosfactores

externosorganizao quepodeminfluenciar o desempenho organizacional.

I nquri to com devoluo dos resul tados

O inqurito aos colaboradores consiste em recolher junto destes, dadosacerca davida organizacional atravs da aplicao de um questionrio estruturado. Oquestionrio visa diagnosticar as atitudes, opinies ou percepes doscolaboradoresepodeincidir sobreosdiversosaspectosdo funcionamento geral da

organizao ou apenas sobre aqueles que forem considerados relevantes em cadasituao concreta.

As questes mais frequentes incidem sobre o clima e cultura organizacional, aspromoes, aorganizao do trabalho.

Paraqueo inqurito constituauminstrumento dedesenvolvimento organizacionalnecessrio queos seus resultados sejam devolvidosaosmembrosdaorganizao,

numa perspectiva deaumentar o seu envolvimento e a participao na anlise eresoluo dosproblemasdiagnosticadosapartir dassuasrespostas.

Assim, a devoluo dos resultados aos colaboradores, para discusso e anlise,traduz-se num aumento de informao e poder dos nveis inferiores daorganizao, o que poder facilitar o processo demudana planeada, implicandoosprpriosnacriao eimplementao dasmedidasquesedecidir tomar.

Reengenharia organizacional

De acordo comHammer eChampy(1994: 22), reengenhariaconsisteno repensar fundamental e na reestruturao radical dos processos empresariais que visamalcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos dedesempenho, taiscomo custos, qualidade, atendimento evelocidade.

Na definio a salientar quatro palavras que caracterizam a reengenharia

organizacional:


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O Repensar fundamental a mudana organizacional deve comear porformular questes bsicas relativas prpria existncia da organizao: oquequeaorganizao faz, aquilo quefaz eporquequeo faz do modocomo o faz?O processo demudanacomearento por umaviso acercadaquilo quedeveria existir ou queaorganizao deveriafazer, ou seja, pelaanlisedaestratgiadaorganizao.

A reestruturao radical significa que esta no se limita a alteraessuperficiais, mas que estas podem incidir sobre todas as estruturas eprocedimentos existentes, procurando criar novas formas de realizao da

actividadeorganizacional.

Drsticas melhorias reengenharia apenas se justificaquando necessriointroduzir melhorias profundas que, implicam a destruio daquilo quesefazia anteriormenteea suasubstituio por formas inteiramentenovas deestruturao daactividade.

Processos um processo consiste num conjunto deactividades com um

ou mais inputs e que cria uma sada ( output ) com valor para o cliente(Hammer e Champy 1994: 22). Na medida em que aponta para umaalterao profunda no modo de conceber o funcionamento dasorganizaes assume uma importncia fundamental. Nas organizaes,geralmente, o trabalho est dividido em tarefas simples realizadas pordiferentes pessoas eas chefias aos vrios nveis preocupam-secom a gestodas tarefas individualizadas sem terem em conta o objectivo principal para

a realizao de tais tarefas, que o de fornecer produtos ou servios aosclientes da organizao. A gesto est orientada para dentro da prpriaorganizao. Ora, as tarefas individuais so importantes, mas de nadavalem para o cliente se o processo global no funciona, quer dizer, se oprocesso no lheentregar osprodutos (Hammer eChampy1994: 24).

Princpioscentraisdareengenharia:


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2. Descreva todos os passos da mudana to detalhadamente quanto possvel.No deixe de descrever como v que as mudanas a operar afectam osfuncionrios e as suas funes dentro da organizao. Tente identificaraquelesfuncionriosqueseriamosmaisafectadosedialoguecomeles.

3. Pesquiseo queocorreu durantealtimamudana. Qual foi o comportamentodo seu grupo em relao a ela? Houve envolvimento ou a experincia foitraumtica? Aprenda com as experincias passadas e deixe essas vivnciasinfluenciaremasacesactuais.

4. Avalie a prontido organizacional da sua equipa para com a mudanaproposta. Esto prontosparaamudana?Quando umapessoaou grupo noest preparado, h uma tendncia a reagir de maneira negativa. As pessoasresistem menos mudana se estiverem emocionalmente preparadas paralidar comela.

5. Procure no fazer mudanas adicionais s que foram propostas. As pessoasprecisam desesentir seguras. Esteja atento paraqueasmudanaspropostas, e

de grande importncia para a organizao, no sejam atrapalhadas pormudanascosmticasqueafectamavidado funcionrio edasuafamlia, taiscomo: alterar datas de pagamento desalrios ou horrio deentradae sada,caf, almoo.

Planeamento

Estaumaetapamuito importanteedeveser adequadamentepensada:

Faa planos de contingncia, pense em alternativas s mudanas propostas,caso elasno sejamconcretizadas. Pensetambmem possveis resultadosqueno possamser antecipados.

Leve em conta o impacto da mudana na performance e produtividade dopessoal. No esperequeaspessoasadiram smudanas imediatamente. Cadaum respondediferentemente a elas. Encoraje a participao decadaum dos

funcionrios.


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Antecipeosconhecimentosehabilidades necessriospara gerir o processo demudana. A suaequipatemessesconhecimentosehabilidades?Jpensou emtrein-losparaadquiriremessashabilidades?

Estabelea umcronograma para a mudana, bem como osobjectivosa serematingidos. Isso facilitar a avaliao e estabelecer etapas para se avaliar ereconhecer o suces

Documents

Manual 6- Gestão Da Mudança Organizacional