LÍDER & LIDERANÇA

Líder & Liderança

Paulo Jacob

Líder & Liderança

• Capacidade e habilidade para influenciar e conduzir um determinado conjunto de pessoas para a prossecução de um objectivo

(Robins, S.P. 1998)

• Qual a diferença entre liderança e gestão?

Nem todos os gestores são líderes, e nem todos os líderes são gestores.

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Os traços da personalidade como preditores da liderança

• Existem teorias que defendem que os traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade marcam e diferenciam de forma decisiva a capacidade de liderança de cada um.

• Certas características são de uma forma comum associadas a determinados líderes como: confiante; determinado; incisivo; etc. e estas características são traços que as definem e individualizam entre os seus pares.

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• São os média um dos principais identificadores de traços de liderança;

• É difícil e extremamente complexo definir traços de liderança comuns à maioria dos líderes, existem no entanto 6 traços que lhes estão mais associados, como ambiciosos e enérgicos, desejo de liderar, honestidade e integridade, auto-confiante, inteligente e tecnicamente evoluído;

• Os traços de liderança podem ser influenciados por características religiosas, culturais, nacionais, políticas, económicas, entre outras.

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• Podem-se indicar quatro razões para a falta de aplicabilidade desta teoria:

• Exagera as necessidades dos seguidores dos líderes;

• Exagera determinados traços em relação a outros sem explicar devidamente;

• Não separa a causa do efeito (são os líderes auto-confiantes, ou é o sucesso que cria auto-confiança?);

• Ignora factores de ordem situacional.

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Teorias comportamentais

• Teorias que defendem que determinados comportamentos são importantes para reconhecer e distinguir os líderes dos que o não são.

• Têm o seu início nos anos 50 e radicam na desilusão dos investigadores perante a incapacidade dos traços em explicarem a eficácia da liderança.

• A ideia mais importante subjacente nas teorias comportamentais é que os líderes basicamente podem ser treinados, ensinados, o que contrasta com as teorias de traços de liderança, que defendem que os líderes possuem capacidades inatas que os diferenciam das restantes pessoas.

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• O estudo das universidades de Ohio e de Michigan;

OhioEste é um estudo importante na compreenção do fenómeno da liderança. Iniciou-se nos anos 40 na universidade de Ohio, com a intenção de identificar dimensões independentes de comportamentos de liderança. Iniciou-se com uma lista considerável de dimensões e finalizou-se o estudo com duas essenciais:

• Estrutura inicial- capacidade do líder definir o seu próprio papel e o papel dos seus subordinados de uma forma credível;

• Consideração capacidade do líder de manter relações com os seus subordinados baseadas numa confiança e respeito mutuo pelas ideias e sentimentos de cada uma das partes.

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• MichiganCentraram-se também na importância dos factores comportamentais como medidores da eficiência da performance dos líderes.

• Líder orientado para o empregado: líder que enfatiza as relações interpessoais com os seus empregados;

• Líder orientado para a produtividade: líder que enfatiza a realização quantitativa e qualitativa da tarefa.

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O modelo de Blake e Mouton (1964)• O modelo de Blake e Mouton cruza as orientações para as tarefas e

para as pessoas, donde resultam 5 estilos essenciais.

• Simpático• Anémico• Integrador• Autocrático• Intermédio

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Versões para o modelo

• Aditiva:- A orientação para as pessoas resulta em maior satisfação e

empenhamento dos subordinados e fortalece o espírito de equipa

- A orientação para as tarefas origina melhor compreensão das exigências do papel, melhor coordenação dos subordinados e utilização mais eficiente dos recursos.

• Multiplicativa: - As duas orientações (pessoas e tarefas) interagem, cada uma

facilitando os efeitos da outra. A orientação numa das dimensões gera efeitos mais positivos quando a outra orientação é forte, e efeitos menos benéficos quando é fraca.

- As pesquisas sugeriram que os líderes eficazes denotam, pelo menos, uma moderada orientação para ambos os comportamentos.

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Forte Simpático Integrador

Orientação para o

relacionamento

Intermédio

Fraca Anémico Autocrático

Fraca Orientação para as tarefas Forte

O modelo da Grelha Contingêncial (Cunha et al, 2003)

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As teorias contingenciais• A teoria situacional de Hersey e Blanchard

Esta é uma teoria situacional que concentra a sua atenção na prontidão de seguidores e funcionários.

Temos de considerar e previamente definir duas dimensões importantes nesta teoria

- Seguidores - são aqueles que em última análise determinam a aceitação ou a não aceitação do líder e daquilo que ele protagoniza.

- Prontidão - diz respeito à capacidade anímica e técnica em desenvolver o trabalho que é requerido ao seguidor.

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Líder & Liderança• Hersey e Blanchard consideraram duas dimensões de liderança

identificadas anteriormente por Fiedler:

- a dimensão orientada para a tarefa (capacidade de processar as tarefas);

- dimensão orientada para as relações pessoais (nível de confiança e respeito demonstrado pelos subordinados em relação aos seus líderes). Analisando-as em elevadas ou fracas e combinando-as em 4 comportamentos específicos do líder:

• Notório (alta tarefa – baixo relacionamento) o líder define papeis e diz o quê, como, quando e onde realizar as tarefas, enfatizando um comportamento directivo;

• Compromisso (alta tarefa – alto relacionamento) o líder oferece tanto um comportamento directivo como de apoio;

• Participativo (baixa tarefa – alto relacionamento) o líder e os seguidores partilham a capacidade de decisão, sendo a principal tarefa do líder a de acompanhar e fornecer informação;

• Delegativo (baixa tarefa – baixo relacionamento) o líder oferece pouco acompanhamento e pouca orientação.

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• Esta teoria termina definindo quatro estágios quanto à prontidão dos seguidores ou funcionários:

• R1 – em que as pessoas não conseguem, não sabem, não querem ou são simplesmente demasiado inseguras para tomarem a responsabilidade de fazerem alguma coisa.

• R2 – apesar de quererem fazer algo, de estarem motivadas, as pessoas não têm a capacidade para o realizarem.

• R3 – as pessoas têm as capacidades necessárias, mas não querem ou têm demasiado receio de realizar algo.

• R4 – as pessoas tanto querem como são capazes de realizar o que lhes é pedido.

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• Carisma: Palavra grega que significa “dom de inspiração divina”.

• Max Weber recorreu ao termo para designar uma forma de influência baseada não na tradição nem na autoridade formal, mas nas percepção dos seguidores de que o líder está dotado de especiais qualidades.

• Especiais qualidades = vencer crises

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• Klein e House (1995) consideram que o carisma resulta da conjugação de 3 elementos:

- Faísca (líder com os seus atributos e comportamentos carismáticos)- Material inflamável (seguidores predispostos ao carisma)- Oxigénio ( percepção de crise)

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Factores que explicam os efeitos carismáticos (Cunha et al, 2003)

Tipos de factores

Factores

Traços do líder - Dominância- Forte necessidade de poder- Elevada autoconfiança- Forte convicção na moralidade das suas crenças

Comportamentos do Líder

- Com os seus comportamentos, cria a impressão entre os seguidores de que é competente.

- Dá ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira entusiasmo.

- Modela papéis (é um exemplo)- Comunica elevadas expectativas de desempenho

aos seguidores e expressa-lhes confiança- Desperta motivos que são relevantes para a missão

do grupo.Condições

facilitadoras- Possibilidade de definir os papéis dos seguidores

em termos ideológicos que sejam apelativos.

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• Conger (1989) concebe a liderança carismática como um fenómeno atribucional: os seguidores atribuem determinadas qualidades carismáticas ao líder porque observam nele determinados comportamentos:

- Têm uma visão discrepante do status quo- Fazem auto-sacrifícios- Denotam uma confiança vigorosa nas suas propostas. Os seguidores valorizam estes comportamentos em tempos de Crise

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Conteúdo dos discursos dos líderes carismáticos

Comparativamente com os não carismáticos os discursos dos líderes carismáticos:

- Contêm mais referências à história colectiva, às tradições e ao processo de continuidade entre o passado e o presente.

- Mencionam mais frequentemente a identidade colectiva, relegando para o plano secundário o auto interesse individual, (é uma honra pertencer a este grupo) e mostrar como as metas e esforços se relacionam com essa identidade

- Enfatizam o valor e eficácia dos seguidores, quer como indivíduos, quer como colectivo.

- Referem mais frequentemente as semelhanças e a identificação entre eles próprios e os seguidores.

- Fazem mais referências aos valores e a justificações morais.- Referem mais frequentemente os objectivos distantes e o futuro

longínquo, relegando para segundo plano os objectivos próximos e o futuro breve.

- Contêm mais referências à fé e esperança

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Liderança Transformacional

• Refere-se ao processo através do qual os líderes fomentam o empenhamento dos seguidores e os induzem a ultrapassar os seus auto interesses (Burns, 1978)

• Os líderes Transformacionais promovem a consciência dos seguidores apelando a valores como a justiça, liberdade, humanitarismo, paz – e não através de emoções como o medo, a cobiça, inveja e ódio. (Cunha et al, 2003)

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Liderança Transaccional / Transformacional ( Bass, 1985)

• Transaccional: atribuição de recompensas aos seguidores em troca da sua obediência. Identifica as necessidades dos seguidores, e diz claramente como pode satisfaze-las.

• Transformacional: resultados sobre os seguidores – sentem confiança; admiração; lealdade e respeito pelo líder, dispondo-se a executar comportamentos extra-papel

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• Estes dois tipos de liderança são segundo o autor processos distintos, mas no entanto também complementares.

• Podem ser eficazes em situações distintas:

- Transformacional em períodos de fundação organizacional e de mudança

- Transaccional em períodos de evolução lenta e ambientes estáveis.

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Componentes da Liderança Transaccional e Transformacional

Tipos Componentes ExplanaçãoTransformacio

nalInfluência idealizada(carisma)

O líder adopta comportamentos que activam fortes emoções nos seguidores.

Liderança inspiracional O líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos para fomentar o esforço dos seguidores

Estimulação intelectual O líder estimula nos seguidores a tomada de consciência dos problemas, dos seus próprios pensamentos e imaginação.

Consideração Individualizada

O líder atende às necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, desenvolve-os.

Transformacional

Recompensa contingente

O líder clarifica para o seguidor o que este deve fazer para ser recompensado pelo esforço.

Gestão por excepção activa.

O líder monitoriza o desempenho dos seguidores e adopta acções correctivas se eles não alcançam os padrões estabelecidos.

Gestão por excepção passiva

O líder aguarda que os problemas ocorram para que, então, sejam tomadas acções correctivas.

Liderança laissez-faire O líder praticamente abstém-se de tentar influenciar os subordinados

• Teoria da troca líder – membros (lmx)

• Os autores desta teoria afirmam que os líderes nem sempre tratam os seus subordinados da mesma maneira.

• Sendo assim, os líderes criam grupos próximos de subordinados e grupos à margem de subordinados. O que origina que os subordinados pertencentes aos grupos próximos têm a possibilidade de ter melhores níveis de performance, menor rotatividade e maiores índices da satisfação em relação aos seus superiores.

• Mas, o que leva os líderes a escolher um determinado subordinado ou conjunto de subordinados?

• Características pessoais como idade, género, atitudes, entre outras, e com as quais o líder se identifica;

• Alto nível de competência• Personalidade extrovertida

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A Inteligência Emocional e a Liderança

• As emoções são importantes na liderança uma vez que o líder tem de fazer com que os seus seguidores executem o trabalho da forma mais eficiente possível.

• Uma forma de avaliar a aptidão ou inaptidão emocional do líder é pele forma como aproveita ou desperdiça os talentos dos seus seguidores

(Soto, 2001)

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Aptidões Emocionais do Líder

• Resolver os problemas pela raiz estabelecendo rapidamente entendimentos

• Saber ouvir e ser capaz de persuadir

• Conhecer-se a si mesmo

• Capacidade de analisar os problemas com abrangência(Soto, 2001)

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Capital Emocional

• Vida afectiva e atitudes básicas de integração, lealdade e compromisso na relação homem-organização-produtividade.

• Esta definição complementa a de capital intelectual: inteligência racional orientada para a busca e aquisição de conhecimento.

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Dez Princípios para um Líder Competitivo (Soto, 2001)

• Espírito Inovador e operador de mudança• Fortalecimento interno da organização e trabalho em equipe• Conhecimento do ambiente, do mercado e das necessidades dos

clientes• Trabalhar para a qualidade do serviço e do seu valor agregado• Novos compromissos e exigências com indicadores de nível mundial

e enfoque do negócio• Promoção do capital intelectual e emocional das organizações• Conhecimento e valorização dos sinais vitais da organização.• Estabelecer processos de melhoria contínua• Definição clara da filosofia da empresa: visão, missão e valores• Sabedoria

(Soto, 2001)

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A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas façam o que não querem fazer e gostem de o fazer.

Harry Truman

Para ser um líder, você tem que fazer as pessoas quererem te seguir, e ninguém quer seguir alguém que não sabe onde está indo.

Joe Namath

http://pensador.uol.com.br/autor/harry_truman/

http://pensador.uol.com.br/autor/joe_namath/

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