Liderança para equipes de projetos

Liderança para Equipe de Projetos

Agosto/2016

Dimitri Campana, é consultor empresarial,

professor em MBAs e gerente de projetos.

Graduado como Bacharel em Sistemas de

Informação com especialização em Gestão de

Projetos pela University of La Verne/CA. Possui

certificações internacionais na área de Projetos

(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças

Organizacionais (HCMP) além de outras

credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.

Tem como especialidade a gestão de projetos

complexos de TI e formação de equipes de alta

performance.

https://br.linkedin.com/in/dimitricampana

https://br.linkedin.com/in/dimitricampana

Conteúdo

1. Liderança

Conceitos, histórico dos modelos, estilos, principais desafios, habilidades necessárias

2. Grupos e equipes

Diferenças entre grupos e equipes

3. A formação da equipe

Tipologia, formação e desenvolvimento, gerenciamento do trabalho humano em equipe, folga social, aspectos que interferem na construção e desempenho

4. A coordenação de equipes

Conflitos, métodos de intervenção, resolução de problemas, delegação, administração do tempo, gerenciamento de reuniões

Liderança

Liderança - Conceitos

Vem passando por transformações ao

longo dos anos. Autores divergem sobre

o tema...

Para alguns autores, se define através dos

traços de personalidade de cada

indivíduo, para outros o estilo de

comando auxilia na sua definição e

outros autores definem o tema

baseando-se no ambiente que este

indivíduo está inserido.

5

Conceitos

A palavra liderança deriva do latim ducere que significa

conduzir.

6

“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à

realização de um objetivo”

Rauch e Behling

“Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar

o desejo de despender este esforço para se atingir o

objetivo”

Jacobs e Jaques

Conceitos

7

“A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,

inspirando confiança por meio da força do caráter.”

James C. Hunter

“Entender a liderança e praticá-la são coisas muito diferentes.

Conhecer a teoria não é garantia de sucesso. O sucesso está no caráter dos grandes

líderes”.

J. Maxwell

Conceitos

Líderes inspiram confiança por meio do Caráter!

8

Caráter => Ética!

Líderes ...

Qualquer profissional pode ter um cargo. Líder não, ou ele é ou não é.

Com o líder há troca, compartilhamento dos problemas, angústias,

sucessos e fracassos.

O líder não terceiriza a gestão da sua equipe com o RH, ele o faz.

Geralmente levam uma vida inovadora: esportes, culinária, arte ou

relacionamentos pois tem em seu “dna” expandir todas as possibilidades

buscando melhores resultados.

Os líderes formam líderes.

Tem uma insatisfação positiva. Buscam sempre melhorar.

O líder tende a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e,

freqüentemente, algum conhecimento especial.

“Um líder é um vendedor de esperança.” Napoleão Bonaparte

Gestor x Líder

Gestor

Lida com complexidade

Dedica tempo aos processos

Planeja e define objetivos

Concretiza seus planos

organizando sua equipe

Garante as realizações com

controle e soluções de problemas

Líder

Lida com expansão

Dedica tempo aos processos e

às pessoas

Define a direção

Comunica visão e estabelece

comprometimento

Realiza através de motivação e

inspiração

PESSOAS

PROCESSOS

GERENTE95 %

5 %

LÍDER

60%

40%

Dedicação de tempo

1900 1930 2012

Histórico da evolução da liderança

LÍDER 1.0SERVIDOR

Empatia. Ouvir

e servir a

equipe.

LÍDER 2.0SITUACIONAL

Conforme o que

está

acontecendo,

decide qual

postura será

adequada para a

ocasião.

COACHING

LÍDER 3.0

Treinador.

Objetiva o

desenvolvimento

pessoal de cada

um. Feedbacks.

SUSTENTABILIDADE

LÍDER 4.0

Une

comportamento,

postura,

conhecimento e

tecnologia, para

se aproximar das

pessoas.

LÍDERAPARÊNCIA

Teoria dos

Traços. Pessoas

altas e magras.

Ênfase nas

tarefas e na

estrutura.

Abordagem

Estrutural

Taylor, Ford, Fayol

Mecanicista e

Burocrática

Abordagem

Humanística

MacGregor, Maslow,

Mary Parker Follett

Abordagem Integrativa

Teoria Geral dos Sistemas

Teoria da Contingência

Gestão Estratégica

Estilos de Liderança

Autocrática

Democrática

Liberal (laissez-faire

Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo

líder, é o modo como ele exerce a sua liderança sobre os seus liderados.

Liderança Autocrática

É o líder severo. Rígido na sua essência.

Famoso pelo jargão: “manda quem pode

e obedece quem tem juízo”. Jamais

pede, dá ordens. É autoritarista e quer

as coisas sempre do seu jeito. Fica

focado somente na execução das

tarefas.

Poder de decisão está totalmente

concentrado em suas mãos.

O mesmo que Liderança Autoritária,

Diretiva ou Orientada para Tarefa.

Útil em situações muito graves,

envolvendo problemas políticos e

econômicos.

Tipicamente utilizada nas forças

armadas.

Liderança Autocrática

Resultados:

Liderados demonstram forte tensão

e frustração.

A agressividade do grupo pode ser

aumentada assustadoramente.

Os liderados tendem a não formar

grupos de amizade.

Os liderados só executam tarefas na

presença do líder. Não demonstram, na

maioria das vezes, satisfação para

realiza-las.

Liderança Democrática

O Líder Democrático é um excelente ouvinte,

inspira e estimula a cooperação. O

trabalho em equipe é seu fator forte de

condução. Ele raramente impõe. Aceita as ideias

e opiniões dos membros da sua equipe.

O líder alerta sobre pontos difíceis e ideias que

já foram tentadas no passado e não obtiveram

sucesso.

Não teme que hajam liderados melhores

do que ele em determinados aspectos.

Acredita que deve ser criado um clima em que

as pessoas sintam-se confortáveis. Aplica

feedbacks.

O mesmo que Liderança Consultiva,

Participativa ou Orientada para Pessoas.

Liderança Democrática

Resultados:

Construção de um bom relacionamento

entre a equipe e o líder.

Formação de grupos de amizade e

relacionamentos.

Os liderados tendem a se mostrar

mais responsáveis, exercendo suas

atividades mesmo na ausência de seu

líder.

O trabalho pode ter um ritmo mais suave e

seguro.

Liderança Liberal (laissez-faire)

O líder pouco interfere nos negócios, a equipe toma as decisões e direcionam as suas atividades.

O líder acredita que o seu principal objetivo é a manutenção do que já foi alcançado pela equipe, não dá ordens, não traça objetivos, não orienta seus liderados, apenas deixa as coisas acontecerem.

Este estilo muitas vezes é exercido por pessoas que pretendem se ausentar com frequência do grupo.

Líder intervém ou participa de debates apenas se consultado pela equipe.

Liderança Liberal

Resultados:

O grupo pode ter uma atividade intensa

mas a produção tende a ser baixíssima.

Geralmente há muita perda de tempo e

discussões.

Poucas tarefas desenvolvida e feitas ao

acaso.

Nota-se no grupo agressivo individualismo

e pouco respeito ao líder.

Liderança Situacional

Baseia-se no fato de que cada situação requer um estilo de liderança diferentepara alcançar o melhor dos liderados.

Este líder utiliza os 3 estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada, ele manda cumprir ordens, sugere aos subordinados a realização de certas tarefas e consulta-os antes de tomar alguma decisão.

Considerar: nível de maturidade da equipe

Desafio: saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

Principais desafios

Influenciar as pessoas

Inspirarconfiança

Construir e manter uma

equipe motivada

Ter rapidez na tomada de

decisão

Preverproblemas e

prever soluções

Ensinar e aprender o tempo todo

SER

LÍDER

Formas para influenciar pessoas

COAÇÃO. Funciona mas não é inteligente. Gera medo. Uma hora o pessoal se rebela.

RECOMPENSA. Não é inteligente. O dia que não houver nada para dar, como fará?

CONHECIMENTO. Funciona mas passa o tempo e ficamos desatualizados.

CONEXÃO. “Costas quentes”. Porém quando o de cima cair, cai junto.

CARGO. “Carteirada”

INFORMAÇÃO. Tem dados valiosos na mão.

*** PERCEPÇÃO e COMUNICAÇÃO.

Habilidades necessárias

Política e senso

de oportunidade

Estabelecer e

alcançar objetivos

Coordenar e

dirigir equipes

Vicência e experiência na

sua área de atuação


(por Jack Welch)

O 4 E’s da Liderança

Energia

Energização

Enstusiasmo

Execução


Líder deve focar na PERCEPÇÃO

Auto-percepção. (você consegue se enxergar?)

Heteropercepção: Perceber a individualidade de cada um. O chefe não percebe, simplesmente manda.

Contexto/Momento: Nem sempre as pessoas estão em um bom dia.

Percepção


COMUNICAÇÃO

Deve ser clara e objetiva.

Pode ser: verbal, escrita e corporal ( )

Deve ser ajustada conforme o que foi percebido na pessoa.

Impacto da mensagem

Linguagem corporal 55%

Tom de voz 38%

Palavras 7% Dicas:

• Sorria, sem exagerar

• Mostre a palma das

mãos e faça o “gesto do

abraço”

• Pratique o espelhamento

O corpo fala

Métodos de Comunicação

Escrito

Problemas complexos

• Formalizar

Verbal

Informações de alta relevância

• Apresen-tações, Discursos

Escrito

Comunicações corriqueiras

• Memorandos

Verbal

Informações simples

• Reuniões periódicas

FORMAL INFORMAL

Email, WhatsApp, Chats

Se o português “não é seu forte”, cuidado!

Técnicas práticas de comunicação

Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para

que a mensagem seja a mais clara e entendível.

Demonstre interesse no

que está sendo dito

Movimente a cabeça em

sinal de concordância

Recapitule o que o orador

falou:

“vamos ver se eu entendi

bem”

Comunicação eficiente no mundo high-tech

Reuniões presenciais são a forma mais eficiente

de comunicação e resolução de problemas.

Enviar uma mensagem não é

comunicar. A

responsabilidade do

entendimento é do emissor.


35

Cultivam um bom Networking(rede de relacionamentos):

associações profissionais, grupos

virtuais, amigos, colegas de faculdade,

almoços, conferências, seminários,

etc.

“Muita gente esquece que os

bons relacionamentos são a

base das grandes conquistas”.

J. Maxwell

Como superar os desafios?

Dicas de ouro!

Conhecer a si mesmo

Conhecer a sua empresa

Conhecer as pessoas

Desenvolver as pessoas

Cultivar postura e hábitos profissionais

Grupos e equipes

“para ir rápido, vá sozinho. Para Ir

longe, vá acompanhado.”

Próvérbio Africano.

Grupos e Equipes

Seleção Brasileira de Judô Seleção Brasileira de Vôlei

Grupo de Trabalho

Duas ou mais pessoas ligadas por um fato em comum,

comunicando e interagindo entre si de forma frequente.

Suas atividades não são dependentes de outros colegas.

São pequenos e todos se conhecem.

Tipos de Grupo de Trabalho

FORMAIS INFORMAIS

Grupo de

Comando

Grupo de

Tarefas

Grupo de

Interesse

Grupo de

Amizade

Equipes de Trabalho

Número limitado de pessoas, que se complementam

entre si e juntas procuram atingir o mesmo objetivo. O

sucesso ou fracasso é sentido por todos.

Grupos x Equipes

GRUPO EQUIPE

Toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe

Principais características

GRUPO

Esforço individual.

Associação de pessoas.

Formais ou informais (alianças,

acordos táticos).

A realização do trabalho depende

exclusivamente do indivíduo

responsável por ele

A responsabilidade pelos

resultados, é individual.

EQUIPE

Esforço coletivo.

Objetivos claros e comuns

Interdependência entre os

integrantes.

A confiança é grande e os riscos

são assumidos por todos.

Habilidades complementares dos

membros possibilitam alcançar

melhores resultados

A responsabilidade pelos

resultados, é compartilhada.

Espírito de Equipe: A Lição dos Gansos

https://www.youtube.com/watch?v=CEwcPiJF4KI

https://www.youtube.com/watch?v=CEwcPiJF4KI

A formação da equipe

Tipologia, formação e desenvolvimento,

gerenciamento do trabalho humano em equipe,

folga social, aspectos que interferem na construção

e desempenho

Tipologia de Equipes de Trabalho

Fator tempo

Fator titularidade

Fatorgeográfico

• Permanente; ou

• Temporária

• Funcional;

• Multifuncional ou multidisciplinar; ou

• Auto gerenciável

• Local; ou

• Virtual

Equipes Virtuais - Opinião

Opinião de Ricardo Vargas

Diretor do Grupo de Infraestrutura e Projetos

do Escritório de Serviços de Projetos das Nações

Unidas(UNOPS, na sigla em inglês) em Copenhagen,

na Dinamarca.

http://www.ricardo-vargas.com

audios/ricardo_vargas_2010_05_10_TimesVirtuais_pt.mp3

audios/ricardo_vargas_2010_05_10_TimesVirtuais_pt.mp3

Fases de Desenvolvimento Equipe

Fase de Formação Início do contato entre os membros com vistas à realização do trabalho

Ninguém conhece o perfil e/ou habilidades do outro. Predomina a

ansiedade e a insegurança.

Fase de identificação, de exploração, em que todos estão se avaliando.

Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as

pessoas realizem muito.

As regras do jogo também serão definidas: desempenho, comportamentos

sociais, horários de trabalho, etc.

Fase de Conflito (Tempestade) Processo de ajuste ou negociação.

Negociação, porque os membros da equipe podem não concordar com as

decisões tomadas.

Cada um busca “seu lugar ao sol”.

Fase esperada pois a heterogeneidade de pessoas é um fator de sucesso!

O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros.

Nesta fase é importante saber lidar com o conflito do que tentar

eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da

equipe.

Fase de Normatização

A coesão e identificação são características.

Relações mais próximas entre os membros, sentimentos e percepções

compartilhadas.

A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea havendo maior

tolerância face às divergências.

“Se você não gosta de algum colega de barco você deve aprender a gostar. Ele também

tem que ganhar a corrida, assim como você”.

Fase de Desempenho (Produção) Constitui a execução das atividades.

É o trem andando a todo vapor. Todos atuam como uma equipe.

Toda a energia do grupo está voltada para a realização das tarefas.

Fase da produtividade embora nem sempre se espere que ela ocorra em níveis

constantes.

Fase de Desempenho (Produção)

Fase de Desempenho (Produção)

Fase de Desintegração Ocorre apenas para equipes temporárias uando o objetivo já foi atingido.

O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a

equipe quanto ao futuro. Dica: aplicar técnicas de gestão de mudanças.

Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de

processos de renovação.

Desenvolvimento de uma equipe

Regra de Ouro: Conheça as pessoas! Conheça o melhor

de cada uma delas

Ao liderar uma (nova equipe), você precisa determinar

rapidamente se dispõe das pessoas certas, nas posições certas,

e as formas certas de levar a organização adiante.

Técnica da dominância cerebral (preferência de pensamentos)

Preferências de Pensamento

• Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.

• Outras são orientadas por detalhes e querem

organizar tudo na seqüência passo a passo.

• Algumas pessoas pensam de forma ampla e

sentem-se oprimidas com o excesso de

detalhes.

• E ainda, outras são orientadas mais pelos

relacionamentos e sentimentos.

17

• Como a maioria das pessoas favorece a mão esquerda ou direita, fazemos o mesmo com as nossas “Preferências de Pensamento”.

Compreendendo os conceitos de Herrmann

lógico

analítico

baseado em fato

quantitativo

organizado

seqüencial

planejador

detalhista

holístico

intuitivo

integrativo

sintetizador

interpessoal

sentimental

sinestésico

emocional

Processo de Pensamento

Modo Cerebral

Processo de Pensamento

Modo Límbico

Pro

cess

o d

e P

en

sam

en

to

Mo

do

Esq

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rdo

Pro

cesso

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me

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Mo

do

Dire

ito

RELACIONAL

EXPERIMENTALANALÍTICO

CONTROLADOR

Compreendendo os conceitos de Herrmann

FATOS

O QUE

FORMAS

COMO

SENTIMENTOS

QUEM

FUTURO

PORQUE

Factual

Crítico

Realista

Técnico

Matemático

Conhece os fundamentos

Sabe sobre dinheiro

Tradicional

Controlado

Organizado

Confiável

Segue procedimentos

Preventivo

Orador / leitor

Visionário

Brincalhão

Assume riscos

Holístico

Gosta de surpresas

Conceitual, metafórico

Artístico

Emocional

Espiritual

Amigável, empático

Intuitivo

Ensinar

Expressivo

Musical

Como se comunica

• Linguagem clara, precisa, baseada em dados e fatos

• Atitude assertiva e direta, não emocional

• Evite metáforas, histórias pessoais, falar muito

• Linguagem formal, com detalhes, clara

• Atitude reservada, prática, focada

• Evite metáforas, falta de foco, poucos detalhes, não ter agenda, “viajar demais”

• Linguagem informal, sem detalhes, metáforas

• Atitude descontraída, leve

• Evite detalhes excessivos, procedimentos, dar a receita pronta

• Linguagem emocional, informal, exemplos pessoais

• Atitude afetuosa, amigável, contato visual

• Evite: detalhes excessivos, só usar dados e fatos, números, frieza, cortar quando fala sobre um caso pessoal

ANALÍTICO

CONTROLADOR RELACIONAL

EXPERIMENTAL

Dominância Cerebral -

EXERCÍCIO

Teste online:

http://bit.ly/dcerebral

http://bit.ly/dcerebral

Dominância Cerebral

O Profissional de Alta Performance

Objetivos pessoais e profissionais

claramente definidos. Tê-los, inspira

confiança.

Usam de suas habilidade e aptidões.

Quais você está desenvolvendo hoje?

Estão ligadas as tendências.

São humildes e sempre dispostas a

aprender. Consegue ler de 1 a 3 livros

a cada 3 meses? E seu inglês?

Ampla rede de relacionamento. Você é

uma ilha?

Ousadia

Desenvolvimento de uma equipe

• Planejados (orçamento) ou não planjeados (resultado de conversas, observações e avaliações de desempenho)

#1 Realizar Treinamentos

• Aprimorar sentimentos de confiança, coesão e camaradagem. Criar eventos sociais, celebrar aniversários, organizar caminhadas. Somos animais gregários!

#2 Atividades de formação de equipe

• Definir o ‘comportamento aceitável’ da equipe. Evitar ‘mal-entendidos’. Falar um por vez em reuniões, relatar problemas assim que tomar conhecimento,..

#3 Regras Básicas

• Criar a ‘WarRoom’ – um mesmo local físico para trabalho, espírito de#4 Agrupamento

Gerenciamento do Trabalho Humano

Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Mundo não o faria.

No final, Todo Mundo culpou Alguém porque Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.”


Criar um clima positivo no ambiente do projeto para que

a comunicação informal seja intensa e as emoções

possam ser extravasadas.

Aplique técnicas e ferramentas de Gestão Visual.

Pessoas tratadas com dignidade respondem com

fidelidade e engajamento.

“Sonho de Consumo” de todo Gestor

O pessoal está trabalhando?

Exatamente ‘no que’?

Em qual etapa?

O que e quanto está pronto?


Quadro Kanban para acompanhamento de

atividades

Objetivo: visibilidade, transparência, engajamento




Calendário com eventos importantes, feriados, férias, aniversários


Defina um propósito, uma marca (emblema), caracterize a

equipe para que se identifiquem como uma equipe


Quadros com informativos de projetos específicos ou estratégicos

Fênomeno da Folga Social

A tendência que as pessoas tem de se esforçar menos ao

trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando

sozinhas.

? Mas não contradiz a lógica de que a produtividade de um grupo

deveria ser igual a soma da produtividade de cada pessoa?

Experimento de Ringelmann

videos/Folga Social - apresentação.mp4

videos/Folga Social - apresentação.mp4

Folga Social

Culturas individualistas x Culturas coletivistas

Possíveis causas:

• Diluição das responsabilidades

• Menor pressão sobre o desempenho individual

• Nivelamento “por baixo” e “pacto da mediocridade”: você finge que trabalha

e o outro finge que acredita.

Recomendação• Distribuir papéis e responsabilidades entre os membros

• Propor tarefas suficientemente desafiadoras

• ...

Combate a Folga Social

Matriz RACI assegura que cada um tem o seu papel a desempenhar.


Quaro Kanban – com uso de AVATARES


Tamanho das Equipes

• Equipes menores são mais rápidas na realização de tarefas.

Contudo, para resolução de problemas, grupos maiores

conseguem melhores resultados.

• Equipes com número ímpar de membros tendem a ser

melhores que aqueles com número par.

• Equipes com 5 a 7 membros conseguem obter o melhor das

características dos grupos pequenos e grandes.

A coordenação de

equipes

Conflitos, métodos de intervenção, resolução de

problemas, delegação, administração do tempo,

gerenciamento de reuniões

47

O Conflito dentro de uma

equipe não é

necessariamente ruim.

Depende do tipo de

conflito e do contexto em

que a equipe opera.

Tipos de Conflitos

48

Relacionamento Quanto a Tarefa

Quanto aoProcesso/

Organização

Conflitos de relacionamento

CARACTERÍSTICAS:

Relacionados a diferenças de personalidades, problemas interpessoais

e queixas reais ou imaginarias que as pessoas fazem de seus colegas.

CONSEQUÊNCIAS:

Afetam negativamente o desempenho de três

modos:

1) As pessoas perdem a capacidade de lidar

racionalmente com a informação que lhes é dada.

2) Elas param de escutar e erguem barreiras

conceituais contra as ideias de pessoas de quem não

gostam ou que as aborrecem.

3) Desviam energia para discussões, resolvendo ou

ignorando os problemas relativos ao conflito.

48

Conflitos quanto à tarefa

CARACTERÍSTICAS:

Relacionados a diferenças pensamentos sobre como

resolver um determinado problema ou tarefa. Equipes

mais heterogêneas tendem a ter formas de pensar

muito diferentes.

CONSEQUÊNCIAS:

Podem ter efeitos negativos na medida em que a maioria das pessoas não

gosta de ser criticada em questionamentos de suas ideias ou atitudes, como

positivos no que diz respeito a criatividade e a escolha das melhores soluções.

Os benefícios de conflitos sendo bem administrados incluem:

• Evita a massificação das ideias;

• Maior criatividade, pois com um elemento de conflito as equipes sentem-se

pressionadas e evitam o consenso;

• Melhor identificação e compreensão das questões envolvidas;

• Melhor conclusão das tarefas e melhor uso dos recursos.49

Conflitos quanto ao processo

CARACTERÍSTICAS:

Diz respeito a decisões de alocar deveres e recursos; por

exemplo, quem deve fazer o que e quanta responsabilidade

cada um deve ter.

CONSEQUÊNCIAS:

Este tipo de conflito está associado a

baixo moral e produtividade do

grupo. Entretanto, assim como no

conflito quanto à tarefa, esse pode

ser benéfico em certas

circunstâncias, como quando o grupo

está decidindo de que maneira

“atacará” a tarefa.

49

EU/NÓS ELE/ELESA QUESTÃO

Estrutura de um Conflito

Conflito

O pior conflito é o não resolvido! Uma

hora ele virá a tona.

Solucionando um conflito

Pessoa A Pessoa B

Ponto de concordância

54Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.

Gerenciamento do conflito sem culpa

1. Reafirmar o positivo

2. Análise da questão

3. Análise de emoções

4. Produçãoconjunta de

soluções

54

Gerenciamento do conflito sem

culpa

Passo 1) REAFIRMAR O POSITIVO

1. Destaque as qualidades de cada um.

2. Obtenha concordância de ambos:

Você concorda que ele(a)...

E você concorda que ele(a)..

3. Destaque a importância do trabalho em equipe para os

resultados desejados.

4. Obtenha concordância de ambos.


culpa

Passo 2) ANÁLISE DA QUESTÃO SEM IMPUTAR CULPA

1. Identifique qual é o problema.

2. Peça que cada um fale, sem culpar ninguém:

. O que quer e porquê?

. Quais as dificuldades e consequências?


culpa

Passo 3) ANÁLISE DE EMOÇÕES SEM IMPUTAR CULPA

1. Identifique a bagagem sentimental

2. Peça que cada um fale:

Como se sente?

O que leva a estes sentimentos?

Como quer se sentir?


culpa

Passo 4) PRODUÇÃO CONJUNTA DE SOLUÇÕES

1.Com foco na situação...

2. Peça que cada um proponha uma solução

para o problema do outro de forma generosa.

Método alternativo

Definir o cenário: reafirme, esclareça e resuma

os entendimentos

Coletar as informações: como está afetando o

trabalho, danificando a entrega ou serviço (nao

mencionar pessoas)

Concorde com o problema

Fazer brainstorming de possíveis soluções

Negociar uma soluçao

Investir a energia em solucionar e nao buscar

culpados!

54

Dica: Aprofunde-se nos porquês...

1 Laranja 2 Pessoas

Benefícios de Conflito Resolvido

Reforça a coesão do grupo: fortalecimento do

respeito mútuo além de renovar a crença na

capacidade de trabalho em conjunto.

Aumento da compreensão: a discussão

necessária expande a mentalidade das pessoas.

Concluem que podem alnca;car seus objetivos

sem prejudicar o outro.

Melhora o autoconhecimento: força as pessoas

a examinar seus objetivos ajudando-as a

descobrir seus valores.

Técnicas práticas para Resolução de

Problemas

5 Porquês Hishikawa

Investigue a causa!

Os 5 Porquês

Surgiu em meados da década de 70 no Japão, criado pela Toyota.

Após definido exatamente o problema, questionar o porquê por 5x, até que se encontre sua verdadeira causa.

Vantagem de ser bastante simples, podendo ser aplicada.

Funciona extremamente bem para problemas mais simples, com causas diretas. Assim, problemas mais complexos, com múltiplas causas e variáveis, podem exigir soluções e técnicas também mais complexas a qualquer momento.

Os 5 Porquês

Diagrama de Ishikawa

Também é conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe é utilizada para aprofundar o entendimento sobre as causas geradoras de um problema específico.

Os 6 Ms Método – O processo foi seguido?

Máquina – Houve problemas com máquinas e equipamentos em geral?

Medida – Será que as métricas que usamos para medir o trabalho estão adequadas? Cabem aqui também as metas que foram postas.

Meio ambiente – Houve alguma influência do meio ambiente problema?

Material – Será que o material utilizado pode ter influenciado o trabalho?

Mão-de-obra – Pessoas estavam capacitadas?

Técnicas práticas para Resolução de

Problemas

Encontrou a causa?? Certifique-se que é ela mesma!

Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?)

Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposições?)

Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).

Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema não vem de uma combinação de fatores)

Administração do Tempo


Matriz de Eisenhower

Dwight Eisenhower foi o

34º presidente dos Estados

Unidos, entre os anos de

1953 a 1961. Classificava

suas atividades em duas

categorias iniciais:

importante e não

importante. E em seguida,

em urgente e não urgente.


Por que é tão difícil tomar decisões?

Pesquisas mostram que a tomada de decisão está intrinsecamente

ligada a emoção. A parte de seu cérebro ligada à racionalidade e a

tomada de decisão, o córtex orbito-frontal, e a parte de seu cérebro

associada com emoção, a amígdala, na maior parte do tempo estão

trabalhando juntas quando você está processando pensamentos

complexos.

Isso significa que a tomada de decisão está, na verdade, ligada ao seu

estado de humor. De fato, a ansiedade e a depressão são

normalmente definidas como sentimentos de imobilidade, de estar

travado, e a uma incapacidade de tomar decisões.

É por isso que usar uma ferramenta gráfica como a Matriz de

Eisenhower ajuda a fazer a triagem de suas tarefas ou das decisões que

tem que tomar, é um jeito fácil de reduzir sua carga emocional.

Administração do Tempo - DICAS

Comece cedo: Acordar 5 minutos mais cedo pode fazer toda a diferença

no seu dia.

Faça primeiro a tarefa mais difícil: Você se livrará mais rapidamente de

um obstáculo e ao mesmo tempo vai se sentir mais motivado por ter

concluído uma atividade complicada.

Trabalhe com auto recompensas: elaborar uma tarefa e só depois ver

notícias ou checar e-mails, por exemplo. O ideal é encarar isso como, de

fato, uma recompensa.

Faça reuniões operacionais em pé!: a reunião é mais focada e mais

rápida.

Trave a quarta-feira!: prática começou no Facebook: deixar as quartas-

feiras livres de reuniões ou compromissos.

Analise o que é possível ser feito em paralelo versus sequencialmente.

Atualize-se: inscreva-se em podcasts e ouça em seu smartphone.

Regra dos 2 minutos

Consiste em efetuar ações curtas tão logo surjam em nossa mente. A

maioria das coisas que pode ser manuseada dentro desta estrutura de tempo

levaria, na verdade, muito mais tempo para organizar e revisar novamente do

que concluir naquele momento.

Exemplos: • Você acabou de tomar o café da manhã e está na

dúvida se lava os pratos e talheres agora ou deixa

para depois. Se deixar para depois, corre o sério

risco de não cumprir a tarefa. É possível lavá-los em

menos de dois minutos? É. Então faça agora.

• Você checa a sua caixa de mensagens e verifica que

recebeu um email de um colega de trabalho pedindo

algumas informações... Respondo agora ou

depois?

• Você constatou a necessidade de telefonar para a

central de atendimento 0800 do seu cartão de

crédito para transferir as milhas. ... Agora ou depois?

Delegar

Delegar é uma arte e exige investimento,

paciência e percepção do outro e de si.

Para se delegar com propriedade precisamos

saber precisamente o resultado que esperamos

e garantir que a pessoa a quem o serviço está

sendo delegado tem o mesmo entendimento

sobre o resultado que você espera.

• Chek-List:

-Verificar se a pessoa que receberá a nova atribuição está apta a executar.

- Treinar o colaborador e verificar se o treinamento foi suficiente. Para isso

acompanhe o processo.

- Fornecer feedback constantemente sobre os resultados obtidos.

- Garantir a clareza na comunicação durante o processo de delegação. Por

isso, comunique o que deve ser feito, como deve ser feito e quando deve ser

feito.

Reuniões de Trabalho

1. Cuidado com o Gestor que não faz reunião! Chefe não gosta

de fazer reunião. Líderes fazem e de uma forma eficiente!

2. Pontualidade!

3. Toda reunião deve ser feita em círculo.

4. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não

recomendado misturar as 3

Reuniões de Trabalho - Dicas

1. O direito de falar é individual e inicia

pelo seu lado direito e segue a rodada

várias vezes. Forma mais eficiente e

rápida! 1 fala, todos escutam.

“Sei que terei minha chance de falar”

2. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.

3. Sempre passe a pauta antes da mesma.

4. Podem ser diárias, semanais ou de

emergência.

5. Ao final pergunte: tem algo a

comentar dentro ou fora da pauta?

Reuniões - Dicas

1. Dedique-se mais tempo para as reuniões

importantes - Briefing (preparação)

2. Documente as decisões participativas e comunique-

as com a “assinatura”de todos (ata)

3. Para estimular a criativade (se este for o foco) faça

em lugares diferentes! Jardim, ambiente externo,

locais arejados…

Fechamento

Seja simples, seja você mesmo, seja autêntico!

Referências bibliográficas

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Business

Liderança para equipes de projetos