Outsourcing : Negociação e Governança de Contratos de Terceirização de Serviços de TI

OUTSOURCING :

NEGOCIAÇÃO E GOVERNANÇA DE CONTRATOS

DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI

Alfredo Saad

IT Outsourcing Consultant

[email protected]

15/05/2014 1

AGENDA

Antecedentes Históricos

Bases Macroeconômicas

Perfil do Mercado em 2013

Crescimento do Mercado até 2017

Business Drivers Determinantes da Decisão de Terceirizar

Eficácia dos Resultados Atingidos

Eficácia : Perfil Típico dos Casos Extremos

Terceirização : Casos Reais no Brasil

Terceirização : Como Garantir sua Eficácia ?

15/05/2014

2 [email protected] BITS 2014 – CIO PROJECT

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Na segunda metade do século XX ...

Modelo de organizações rigidamente verticalizadas da Era Industrial na

primeira metade do século XX ...

Detinham a propriedade e o controle de todos os recursos humanos e materiais

necessários às suas operações

Auto-suficiência tida como pré-requisito para o sucesso nos negócios e para o

atingimento do status de grande empresa

Necessidade de grandes e contínuos investimentos para manter a liderança no

mercado

... teve que ser reexaminado à luz de novos fatores

Acirramento continuado da concorrência

Avanços tecnológicos cada vez mais acelerados

Demandas mutantes e voláteis dos clientes

Competitividade, flexibilidade e capacidade de inovar tornaram-se conceitos-chave

Esforços permanentes visando a eficiência no uso dos recursos e redução de custos

15/05/2014


BASES MACROECONÔMICAS

Cadeia de causas e efeitos observada no cenário econômico em 1980

Inflação crescente nos Estados Unidos

Aumento da taxa básica de juros pelo Federal Reserve

Agravamento da recessão

Aumento do fluxo de investimentos externos

Supervalorização do dólar

Diminuição do fluxo de exportações

Aumento do fluxo de importações

Impacto crescente sobre a lucratividade e competitividade da indústria

Pressão dos acionistas por redução de custos e incremento da eficiência e da produtividade

Reação à cadeia de causas e efeitos

Globalização

Terceirização

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PERFIL DO MERCADO EM 2013

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5

Total ITO & BPO 952 B US$

Por área

IT Outsourcing (ITO) 68 % 648 B

Business Process Outsourcing (BPO) 32 % 304 B

Por geografia

América do Norte 42 % 398 B

EMEA 34 % 319 B

Japão 10 % 101 B

Asia -Pacifico exceto Japão 9 % 88 B

América Latina 5 % 44 B

Fonte :

Fersht, Phil & Snowdon, Jamie - State of the Outsourcing Industry 2013 – Executive Findings, HfS Research

[email protected] BITS 2014 – CIO PROJECT

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6

Total ITO & BPO 952 B US$

Por área 2013 % a.a.

IT Outsourcing (ITO) 68 % 648 B 4,7 %

Business Process Outsourcing (BPO) 32 % 304 B 6,0 %

Por geografia 2013 ITO % a.a. BPO % a.a.

América do Norte 42 % 398 B 5,3 % 5,3 %

EMEA 34 % 319 B 3,3 % 6,3 %

Japão 10 % 101 B 2,9 % 4,4 %

Asia -Pacifico exceto Japão 9 % 88 B 7,0 % 8,1 %

América Latina 5 % 44 B 8,7 % 7,4 %

Fonte :


CRESCIMENTO DO MERCADO ATÉ 2017


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7


BUSINESS DRIVERS OPERACIONAIS

Reduzir os custos operacionais

Padronizar processos

Atender requerimentos regulatórios / compliance

Obter maior eficácia nas operações

Transformar processos

BUSINESS DRIVERS DETERMINANTES NA DECISÃO DE TERCEIRIZAR

BUSINESS DRIVERS ESTRATÉGICOS

Obter acesso a skills especializados

Obter acesso a novas tecnologias

Melhorar a competência analítica

Obter acesso a soluções maduras / comprovadas

Forçar mudanças nas operações de negócio


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8

EFICÁCIA DOS RESULTADOS ATINGIDOS


BUSINESS DRIVERS OPERACIONAIS

% clientes que

responderam

Muito

eficaz

Algo

eficaz

Reduzir os custos operacionais 35 % 52 %

Padronizar processos 29 % 56 %

Atender requerimentos regulatórios / compliance 23 % 63 %

Obter maior eficácia nas operações 29 % 53 %

Transformar processos 15 % 63 %


15/05/2014

9


BUSINESS DRIVERS ESTRATÉGICOS

% clientes que

responderam

Muito

eficaz

Algo

eficaz

Obter acesso a skills especializados 20 % 61 %

Obter acesso a novas tecnologias 18 % 55 %

Melhorar a competência analítica 13 % 56 %

Obter acesso a soluções maduras / comprovadas 9 % 53 %

Forçar mudanças nas operações de negócio 17 % 61 %

EFICÁCIA DOS RESULTADOS ATINGIDOS


EFICÁCIA: PERFIL TÍPICO DOS CASOS EXTREMOS

Estado latente de conflito gerado por:

Ambiguidade na definição das obrigações

contratuais de ambas as partes

Ambiguidade na definição das métricas de

aferição da qualidade dos serviços

Expectativas do cliente mal ou não

administradas

Comunicação ineficaz aos usuários finais dos

reais limites das obrigações contratuais

Sentimento crescente de desconfiança

mútua de que a outra parte obteve

vantagens injustas nas negociações :

Com relação aos preços praticados

Com relação aos prazos definidos

Com relação à quantidade e ao skill dos

recursos alocados

Desmotivação crescente das equipes:

Pela dificuldade de evidenciar resultados

Pela dificuldade em realizar novos negócios

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10

Governança sólida do contrato de ambas

as partes resultando em:

Administração permanente de expectativas

e tomada de ações para correção de rumo

Envolvimento de níveis hierárquicos

compatíveis com os temas em conflito

Sentimento progressivo de confiança mútua

gerado pela percepção de que ambas as

partes perseguem objetivos comuns com

relação a :

Qualidade dos serviços

Satisfação do cliente

Estabilidade na entrega dos serviços

Busca da inovação em soluções futuras

Motivação crescente das equipes :

Pelo espírito de parceria cultivado

Pela perspectiva permanente de

implementar novos projetos

Pela percepção mútua dos bons resultados

alcançados


TERCEIRIZAÇÃO: CASOS REAIS NO BRASIL

Cliente : Empresa Operadora de Telecomunicações

Operação do contrato apresentou cenário conflituoso desde o início

Ambiente instável de entrega dos serviços

Obrigações contratuais com definição ambígua

Tentativas de solução de conflitos discutidas em nível gerencial inadequado

Algum tempo após assinatura do contrato houve duas mudanças de controle acionário no cliente

Na segunda, houve alteração radical na visão do cliente quanto ao tema tercerização

Nova estratégia corporativa inviabilizou a continuidade das operações do contrato

Longa renegociação resultou em cancelamento do contrato

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Cliente : Empresa da área de Manufatura

Estratégia global do cliente estabeleceu

busca de parceiro global na área de TI

Terceirização de TI suporta estratégia

corporativa mais ampla de criar imagem

única e globalizada da organização

Relacionamento entre as organizações é

liderada pelos níveis executivos globais

superiores

Implantação progressiva das geografias

com governança sólida de ambas as partes

Provedor é parte do processo de

planejamento estratégico do cliente, de

forma a avaliar possíveis impactos sobre o

ambiente de TI

Novos negócios em permanente discussão

Duas renegociações contratuais realizadas

com redução adicional de custo e extensão

do prazo do contrato


TERCEIRIZAÇÃO: COMO GARANTIR SUA EFICÁCIA ?

Implantar adequadamente cada fase do processo, gerenciando os riscos a elas

inerentes de forma a evitar que sua materialização comprometa a obtenção dos

benefícios potenciais almejados:

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Identificação e priorização dos

business drivers aplicáveis

Definição da estratégia de

sourcing da organização

Definição do modelo de

terceirização a ser adotado

Seleção do(s) provedor(es)

Negociação dos termos e

condições contratuais

Transição dos serviços

Governança do contrato
