OUTSOURCING :
NEGOCIAÇÃO E GOVERNANÇA DE CONTRATOS
DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI
Alfredo Saad
IT Outsourcing Consultant
15/05/2014 1
AGENDA
Antecedentes Históricos
Bases Macroeconômicas
Perfil do Mercado em 2013
Crescimento do Mercado até 2017
Business Drivers Determinantes da Decisão de Terceirizar
Eficácia dos Resultados Atingidos
Eficácia : Perfil Típico dos Casos Extremos
Terceirização : Casos Reais no Brasil
Terceirização : Como Garantir sua Eficácia ?
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ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Na segunda metade do século XX ...
Modelo de organizações rigidamente verticalizadas da Era Industrial na
primeira metade do século XX ...
Detinham a propriedade e o controle de todos os recursos humanos e materiais
necessários às suas operações
Auto-suficiência tida como pré-requisito para o sucesso nos negócios e para o
atingimento do status de grande empresa
Necessidade de grandes e contínuos investimentos para manter a liderança no
mercado
... teve que ser reexaminado à luz de novos fatores
Acirramento continuado da concorrência
Avanços tecnológicos cada vez mais acelerados
Demandas mutantes e voláteis dos clientes
Competitividade, flexibilidade e capacidade de inovar tornaram-se conceitos-chave
Esforços permanentes visando a eficiência no uso dos recursos e redução de custos
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BASES MACROECONÔMICAS
Cadeia de causas e efeitos observada no cenário econômico em 1980
Inflação crescente nos Estados Unidos
Aumento da taxa básica de juros pelo Federal Reserve
Agravamento da recessão
Aumento do fluxo de investimentos externos
Supervalorização do dólar
Diminuição do fluxo de exportações
Aumento do fluxo de importações
Impacto crescente sobre a lucratividade e competitividade da indústria
Pressão dos acionistas por redução de custos e incremento da eficiência e da produtividade
Reação à cadeia de causas e efeitos
Globalização
Terceirização
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PERFIL DO MERCADO EM 2013
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Total ITO & BPO 952 B US$
Por área
IT Outsourcing (ITO) 68 % 648 B
Business Process Outsourcing (BPO) 32 % 304 B
Por geografia
América do Norte 42 % 398 B
EMEA 34 % 319 B
Japão 10 % 101 B
Asia -Pacifico exceto Japão 9 % 88 B
América Latina 5 % 44 B
Fonte :
Fersht, Phil & Snowdon, Jamie - State of the Outsourcing Industry 2013 – Executive Findings, HfS Research
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Total ITO & BPO 952 B US$
Por área 2013 % a.a.
IT Outsourcing (ITO) 68 % 648 B 4,7 %
Business Process Outsourcing (BPO) 32 % 304 B 6,0 %
Por geografia 2013 ITO % a.a. BPO % a.a.
América do Norte 42 % 398 B 5,3 % 5,3 %
EMEA 34 % 319 B 3,3 % 6,3 %
Japão 10 % 101 B 2,9 % 4,4 %
Asia -Pacifico exceto Japão 9 % 88 B 7,0 % 8,1 %
América Latina 5 % 44 B 8,7 % 7,4 %
Fonte :
Fersht, Phil & Snowdon, Jamie - State of the Outsourcing Industry 2013 – Executive Findings, HfS Research
CRESCIMENTO DO MERCADO ATÉ 2017
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Fersht, Phil & Snowdon, Jamie - State of the Outsourcing Industry 2013 – Executive Findings, HfS Research
BUSINESS DRIVERS OPERACIONAIS
Reduzir os custos operacionais
Padronizar processos
Atender requerimentos regulatórios / compliance
Obter maior eficácia nas operações
Transformar processos
BUSINESS DRIVERS DETERMINANTES NA DECISÃO DE TERCEIRIZAR
BUSINESS DRIVERS ESTRATÉGICOS
Obter acesso a skills especializados
Obter acesso a novas tecnologias
Melhorar a competência analítica
Obter acesso a soluções maduras / comprovadas
Forçar mudanças nas operações de negócio
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EFICÁCIA DOS RESULTADOS ATINGIDOS
Fersht, Phil & Snowdon, Jamie - State of the Outsourcing Industry 2013 – Executive Findings, HfS Research
BUSINESS DRIVERS OPERACIONAIS
% clientes que
responderam
Muito
eficaz
Algo
eficaz
Reduzir os custos operacionais 35 % 52 %
Padronizar processos 29 % 56 %
Atender requerimentos regulatórios / compliance 23 % 63 %
Obter maior eficácia nas operações 29 % 53 %
Transformar processos 15 % 63 %
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Fersht, Phil & Snowdon, Jamie - State of the Outsourcing Industry 2013 – Executive Findings, HfS Research
BUSINESS DRIVERS ESTRATÉGICOS
% clientes que
responderam
Muito
eficaz
Algo
eficaz
Obter acesso a skills especializados 20 % 61 %
Obter acesso a novas tecnologias 18 % 55 %
Melhorar a competência analítica 13 % 56 %
Obter acesso a soluções maduras / comprovadas 9 % 53 %
Forçar mudanças nas operações de negócio 17 % 61 %
EFICÁCIA DOS RESULTADOS ATINGIDOS
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EFICÁCIA: PERFIL TÍPICO DOS CASOS EXTREMOS
Estado latente de conflito gerado por:
Ambiguidade na definição das obrigações
contratuais de ambas as partes
Ambiguidade na definição das métricas de
aferição da qualidade dos serviços
Expectativas do cliente mal ou não
administradas
Comunicação ineficaz aos usuários finais dos
reais limites das obrigações contratuais
Sentimento crescente de desconfiança
mútua de que a outra parte obteve
vantagens injustas nas negociações :
Com relação aos preços praticados
Com relação aos prazos definidos
Com relação à quantidade e ao skill dos
recursos alocados
Desmotivação crescente das equipes:
Pela dificuldade de evidenciar resultados
Pela dificuldade em realizar novos negócios
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Governança sólida do contrato de ambas
as partes resultando em:
Administração permanente de expectativas
e tomada de ações para correção de rumo
Envolvimento de níveis hierárquicos
compatíveis com os temas em conflito
Sentimento progressivo de confiança mútua
gerado pela percepção de que ambas as
partes perseguem objetivos comuns com
relação a :
Qualidade dos serviços
Satisfação do cliente
Estabilidade na entrega dos serviços
Busca da inovação em soluções futuras
Motivação crescente das equipes :
Pelo espírito de parceria cultivado
Pela perspectiva permanente de
implementar novos projetos
Pela percepção mútua dos bons resultados
alcançados
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TERCEIRIZAÇÃO: CASOS REAIS NO BRASIL
Cliente : Empresa Operadora de Telecomunicações
Operação do contrato apresentou cenário conflituoso desde o início
Ambiente instável de entrega dos serviços
Obrigações contratuais com definição ambígua
Tentativas de solução de conflitos discutidas em nível gerencial inadequado
Algum tempo após assinatura do contrato houve duas mudanças de controle acionário no cliente
Na segunda, houve alteração radical na visão do cliente quanto ao tema tercerização
Nova estratégia corporativa inviabilizou a continuidade das operações do contrato
Longa renegociação resultou em cancelamento do contrato
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Cliente : Empresa da área de Manufatura
Estratégia global do cliente estabeleceu
busca de parceiro global na área de TI
Terceirização de TI suporta estratégia
corporativa mais ampla de criar imagem
única e globalizada da organização
Relacionamento entre as organizações é
liderada pelos níveis executivos globais
superiores
Implantação progressiva das geografias
com governança sólida de ambas as partes
Provedor é parte do processo de
planejamento estratégico do cliente, de
forma a avaliar possíveis impactos sobre o
ambiente de TI
Novos negócios em permanente discussão
Duas renegociações contratuais realizadas
com redução adicional de custo e extensão
do prazo do contrato
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TERCEIRIZAÇÃO: COMO GARANTIR SUA EFICÁCIA ?
Implantar adequadamente cada fase do processo, gerenciando os riscos a elas
inerentes de forma a evitar que sua materialização comprometa a obtenção dos
benefícios potenciais almejados:
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Identificação e priorização dos
business drivers aplicáveis
Definição da estratégia de
sourcing da organização
Definição do modelo de
terceirização a ser adotado
Seleção do(s) provedor(es)
Negociação dos termos e
condições contratuais
Transição dos serviços
Governança do contrato
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