Planejamento para a Competividade turma 25

VUCA world

DisciplinaPlanejamento para a CompetitividadeProfessor Daniel de Carvalho LuzMBAem Gesto de Projetos e Processos Organizacionais turma 25

Voc no tem escolha, no tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcanar de uma forma ou de outra, e a nica opo inteligente se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negcios. O mundo real.

David Cohen Antigo editor da revista ExameO Mundo dos Negcios

A arena

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O Mundo dos NegciosSomente 10% da populao tem o que se chama vontade de aprender. 90% no fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item aprendizado no fizer parte da descrio do seu cargo.

Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Maro de 2007.

Agregando Valor em Tecnologia atravs de Pessoas.

Ampliando o nosso capital Intelectual

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Slides disponveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato: 15 99126 5571daniel.luz [email protected] os slides em

Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 55714

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5Apresentaes em ppt EstimativaProfessor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571Existem 300 milhes de usurios de Power Point no mundo

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6Usurios de Power Point slides Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571*EstimativaEles fazem 30 milhes de apresentaes por dia*

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7Usurios de Power PointEstimativa Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571Cerca de 1 milho de apresentaes esto sendo feitas agora.

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8ApresentaesEstimativaCurso encante sua audincia Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 557150%so insuportveis!

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9Sem comentrios...Enfadonhas Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571

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10 Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571

EnfadonhasSem comentrios...

11Diante do pblicoTodo ser humano precisa da aprovao e amor do outroCurso encante sua audincia Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9126 5571Vistos;Ouvidos;Julgados.Ser que por isso o medo?

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1/102 3 15 0001 500

12Pessoa comumApenas alguns motivosCurso encante sua audincia Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9126 5571

1 a cada 10 palavras so verbalizadas erradas2 a 3 palavras por segundo15.000 palavras por dia1500 erros12

Uma TEMPESTADE esta chegando!13

ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE14

UMA TEMPESTADE EST CHEGANDO!Theres a storm coming! 15

ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTEVUCA WORLDVolatility Uncertainty Complexity Ambiguity

Acrnimo VUCA

ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTEAs origens final dos anos 1990Colgio Militar Americano17

Um mundo VICAVoltilIncertoComplexoAmbguoESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE18

Duranteesta Palestra...ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTEaproximadamente 25 minutos

7.853 bebs Nascero no mundo927 bebsNascero na China1.564 bebsNascero na ndia171 bebsNascero no Brasil

Fonte: Naes Unidas - clculo com base em 0,5 horaVUCA WORLD20

O Brasil passou de Prodgio a problema.

O que aconteceu com o pas que prometia tanto e agora parece no entregar nada?


Um realinhamento da economia global est transformando o Brasil, at outro dia o queridinho dos investidores internacionais, numa economia frgil e de perspectiva incerta.

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V I C AESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE22

2.500 especialistas confirmam: a temperatura da Terra est aumentandoReservatrio do sistema de abastecimento de gua para a grande de So Paulo ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE23

Quente demaisNo h mais dvidas: 2,5 mil especialistas comprovam que a temperatura da Terra aumenta medida que a populao global consome e desmata mais; as estratgias para deter a tragdia ainda dependem de tratados internacionais23

50 bilhes de aparelhos conectados8 por pessoa 7 dias 24 horasESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE24

Criando 5 exabytes de dados por dia(exabyte = 10 bytes)18ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

FalandoTrabalhandoComprandoJogandoAprendendoESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

Bem vindos ao mundo VICAESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE27

Mundo6,6 bilhes em 20107,2 bilhes em 20147,6 bilhes em 20201 bilho a mais de pessoas em apenas 10 anosBrasil195 Milhes em 2010201 Milhes em 2014210 Milhes em 2020Fonte: Naes Unidas - relgio da populao ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

O antdoto para VICA ... VECAVisoEntendimentoClarezaAgilidadeVision, Understanding, Clarity and Agility


VisoElementos para consolidar a viso:

COMUNICAR de modo implacavel, eficientemente e eficazmente o proposito do desafio;

CRENA em si mesmo e nos outros, apoiados por fatos e evidncias;

FOCO garantir que os esforos de sua equipe estejam alinhados e focadas nas reas corretas.


VisionrioVoc capaz de enxergar quando uma oportunidade e quando uma ameaa? Use sua experincia para antever o futuro.

Perspectiva ... entender o passado, compreender o presente e antecipar o futuro.


EntendimentoElementos para consolidar o entendimento

CURIOSIDADE fazer perguntas, que desafiem o status quo em sua organizao todos os dias; EMPATIA Saiba de onde as pessoas esto vindo - as suas esperanas, medos e desejos;

MENTE ABERTA explorar novas ideias, refletir e buscar a anlise crtica construtiva;ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE32

ClarezaElementos para consolidar o clareza

SIMPLIFIQUE pique a gordura, reduza a complexidade e destile o ncleo de sua essncia; INTUIO use a ddiva da sabedoria, sem a racionalizao impeditiva, confie em seu instinto e em sua experincia;

PENSAMENTO SISTMICO Abordar os problemas com uma perspectiva holstica (observar o todo e modo como as partes interdependentes interagem a dinmica.)


Procure melhorar sua viso do mundo e identificar a tendncia de sua mente em termos de miopia e hipermetropia, verificando o que pode ser melhorado.

Insight by Daniel de Carvalho LuzT. (15) 9 9126 5571 daniel.luz [email protected] ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

AgilidadeElementos para consolidar a agilidade

DETERMINAO se adaptar rapidamente s novas circunstncias e tomar decises com confiana; INOVAOaprenda com seus erros e busque continuamente novas maneiras de fazer melhor o que faz;EMPOWERMENT outorgue poder Delegue sem a neura do micro gerenciamento.


Friedman , conclui:

at mesmo o mais capaz dos lderes pode encontrar suas habilidades em crescente obsolescncia.

Esta paisagem

VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXA e AMBGUA requer:

Uma liderana gil e com alto nvel de adaptabilidade.ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE36

Fast by default

YtseJam Photography, "Going nowhere fast", http://www.flickr.com/photos/thatguyfromcchs08/2300190277/37

When the rate of change outside is faster than the rate of change insidethe organization, then the end is near.

Jack Welch Shift Happens38

Olhe l fora!

Faa uma varredura no horizonte, encontre valor e crie oportunidades.

ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

L > CEm um perodo de rpidas MUDANAS e crescente complexidade, os vencedores sero aquelas organizaes que podem manter seus ritmos de APRENDIZAGEM maior do que a taxa das mudanas e maior do que a sua CONCORRENCIA.

_ Tom HoodLearningChange and CompetitionESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

por Daniel de Carvalho Luz - Julho 2013

EntrementesNesta Altura dos Acontecimentos18% esto realmente atentos ao apresentador 25% esto tendo pensamentos erticos

57% esto pensando outras coisas

Professor Daniel de Carvalho Luz41

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L3 lifelong learning

Tornou-se claro para mim que, com a idade de 58 anos eu teria que aprender truques novos que no foram ensinadas nos manuais militares ou nos campos de batalhas.

_George C. Marshall

Lder militar americano, Chefe do Estado Maior do Exrcito, secretrio de Estado, e o terceiro secretrio da Defesa.ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE42

A improvisao , provavelmente, uma das duas ou trs habilidades cardeais para os negcios que devemos aprender no futuro...

_John Kao, Harvard Business School

ESTRATGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLTIL, IMPREVISVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

Zona da ApatiaZona de AprendizadoZona de Conforto

Nvel BAIXO

Nvel ALTO

Nvel BAIXO Nvel ALTOSegurana psicolgicaMetas demandadasZona de AnsiedadeO Imperativo do aprendizado Conceito de segurana psicolgica e responsabilidades para o cumprimento das metas demandadas

44por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571

The Competitive imperative of learning_Amy C. Edmondson HBR 07/08/2008 p. 60-66

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Superviso adultaTempos turbulentos requer superviso adulta...


A tradeGrandes lderes aprendem a direcionar sua ateno de trs formas:Foco em si mesmo;Foco nos outros;Foco no mundo em geral.


474 verses do discursoBons oradoresCurso encante sua audincia Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9126 5571A que voc fez;A que voc preparou;A que as pessoas disseram que voc fez;A do caminho para casa que voc gostaria de ter feito.

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48Estratgia tudo para um gestor Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito rduo. Seu nico filho, que antes o ajudava, estava na priso. O velho ento escreveu a seguinte carta ao filho:

"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, no vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua me adorava a poca do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se voc estivesse aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me ajudar ... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

Estratgia & Competitividade

49Estratgia tudo para um gestor "PELO AMOR DE DEUS, papai, no escave o jardim! Foi l que eu escondi os corpos". As quatro da manh, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso o mximo que eu posso fazer no momento. Nada como uma boa estratgia, para conseguir coisas que parecem impossveis. importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, ns mesmos colocamos como obstculos.


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28 Pois qual de vs, querendo edificar uma torre, no se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar?

29 Para no acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e no a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele,30 dizendo: Este homem comeou a edificar e no pode acabar.

31 Ou qual o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, no se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil?

Lucas 14:28-31

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2 Aula

52por Daniel de Carvalho Luz [email protected](15) 9 9126 5571


ORIENTAES FIXASQuem somos?As orientaes fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Atravs delas, a empresa obtm a harmonia de sua equipe e a convergncia das decises e aes.

ANLISE DE CENRIOOnde estamos? preciso compreender a situao atual no cenrio externo e no cenrio interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.

ORIENTAES ESTRATGICASPara onde vamos?Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenrio onde est inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organizao e as mtricas que permitiro monitor-los. Metodologia

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FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES

AMEAASANLISE DE CENRIOORIENTAES FILOSFICAS

NEGCIO

MISSO

PRINCPIOS

ORIENTAES ESTRATGICAS

VISO

OBJETIVOS E MTRICASPLANOS DE AO

DIRETRIZESE POLTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de Aplicao

A organizao um sistema que congrega vrios pblicos de interesse, com os quais estabelece suas relaes. Essas pessoas ou grupos influenciam ou so influenciados pelos resultados alcanados.Para gerenciar a satisfao dos stakeholders preciso: Identificar e classificar os stakeholders; Saber o que de valor para cada um; Dar prioridade aos mais importantes; Prover informaes a eles; Alinhar as diferentes perspectivas.R. E. Freeman- Strategic Management: a stakeholder approach Stakeholders

ClienteAcionistaEmpregadoComunidade

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Stakeholder-Analysis Viso grficaInternal StakeholderExternal Stakeholder

Owner

Employees

Management

Customer/ Interested Parties

SuppliersPopulation (e.g. residents)

Competitor

PartnersOther stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors

Elementos para traar a linha mestra de argumento

MAPEAMENTO DAS VARIVEIS DE INTERESSE

CLIENTE

EMPREGADO

FORNECEDOR

ACIONISTA

VAR1VAR2VAR3VAR4VAR1VAR2VAR3VAR4VAR1VAR2VAR3VAR4VAR1VAR2VAR3VAR4

Linha Mestra de Argumentao

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Benefcio que empresa agrega a seus clientes.A definio do negcio (core business) o benefcio que a organizao agrega a seus clientes. H grande tendncia de se confundir o negcio da empresa com seu produto. O perigo dessa confuso a miopia estratgica.

Negcio

Perguntas que orientam a definio de negcio:Quem mesmo o meu cliente?Qual o benefcio que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e servios?Quais so os nossos concorrentes?Definindo o Negcio

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NIKEEMPRESA

TNIS

ATITUDENEGCIO MOPENEGCIO ESTRATGICO

FEDEX

ENCOMENDAS

PAZ DE ESPRITO

XEROX

COPIADORAS

DIGITALIZAO DE DOCUMENTOS

AMIL

ASSISTNCIA MDICA

SADE

AVON

COSMTICOS

BELEZA

C&A

ROUPAS

MODA A PREO JUSTO

KOPENHAGEN

CHOCOLATES

PRESENTES FINOS

EDITORA CAMPUS

PUBLICAES

INFORMAO

RANDON

CARRETAS

SOLUOES PARA TRANSPORTE

BMW

AUTOMVEIS

PRAZER EM DIRIGIRDefinio Estratgica de Negcio

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A razo de ser e de existir da empresa.A misso a finalidade pela qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no em termos de oferecer algum produto ou servio.

Misso

O que faz a empresa?Como ela faz?Onde ela faz?Com qual responsabilidade social?Perguntas que orientam a definio de misso:Definindo a Misso

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Preservar a vida das pessoas.definio de misso da MERCKServir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradvel.definio de misso da MC DONALDSEncantar clientes em aluguel de carros e administrao de frotas, buscando a excelncia. definio de misso da LOCALIZADesenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradio da civilizao ocidental, visando prepar-los para a vida.definio de misso da Harvard UniversitySolucionar problemas no solucionados de maneira inovadora.definio de misso da 3MDefinindo a Misso

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Orientadores da cultura da empresa.Princpios so o conjunto de conceitos, filosofias e crenas que a organizao respeita e emprega. Os princpios devem estar acima das prticas cotidianas com foco no curto prazo. So ideais eternos que servem de referncia para a gerao atual e as futuras.

Princpios

Torne inesquecveis os princpios;Detalhe os princpios;No basta detalhar, preciso divulgar;No basta divulgar, preciso praticar.Para incorporar os Princpios cultura da empresa:Definindo os Princpios

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Os Princpios da FIAT

Integridade Valorizao das pessoas Parceria Agilidade e flexibilidade Entusiasmo

Os Princpios doMc Donalds

Qualidade Servio Limpeza Valor

PrincpiosDando norte s aes

Definindo os Princpios

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Princpios da Harley Davidson:Fale a VerdadeSeja JustoCumpra o PrometidoRespeite os IndividuosEncorage a Curiosidade IntelectualCultive Relaes com Benefcios Mutuos

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Externo MacroambienteNesse ambiente as empresas no conseguem interferir. Todos sofrem influncia das mudanas desse ambiente e precisam se adaptar.Externo Operacional o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Werner Bernholdt Orquestrando empresas vencedorasO principal objetivo de desenhar cenrios o de antecipar decises. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.Anlise de Cenrios

Macro AmbienteAmbiente OperacionalAmbiente Interno Fatores tecnolgicosFatores polticos Fatores econmicosFatores ecolgicos Fatores sociais e culturaisFatores de mercados mundiaisClientesConsumidorConcorrentes FornecedoresComunidade FUNESPesquisa e desenvolvimentoMarketing/VendasOperaes/ProduoAdministraoRECURSOSHardware Sistemas (Software)Estrutura/OrganizaoDinheiroAnlise de cenriosPlanejamento Estratgico 2015 2017

S

WOT

Conduzindo a Anlise SWOT

Competncias bsicas em rea-chave, recursosfinanceiros disponveis, liderana de mercado, acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe experiente, vantagensem custo, competncia einovao em produtos.Falta de foco no negcio, Instalaes obsoletas, ausncia de competncias bsicas,problemas operacionaisInternos, etc. Mudana de hbitos do consumidor, surgimento denovos mercados, diversificao, queda de barreiras comerciais, etc.Mudana de hbitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas deprodutos substitutos, mudanas na regulamentao, etc.STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSource: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

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Quatro Zonas na Anlise SWOTOPORTUNIDADESAMEAASPONTOS FORTESPONTOS FRACOSCENRIO EXTERNOCENRIO INTERNO

Poltica deAO OFENSIVA ouAPROVEITAMENTO:rea de domnio da empresa

Poltica de AO DEFENSIVA ouENFRENTAMENTO:rea de risco enfrentvel

Poltica de MANUTENO ouMELHORIA:rea de domnio da empresa

Poltica de SADA ouDESATIVAO:rea de risco acentuado

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Declarao de viso

A Bblia e o conceito de visoHabacuque 2:2 3

2 Ento o Senhor me respondeu , e disse: Escreve a viso e torna-se bem legvel sobre tbuas, para que a possa ler quem passa correndo.

3 Pois a viso ainda para o tempo determinado, e se apressa para o fim. Ainda que se demore, espera-o; porque certamente vir, no tardar.

Por Daniel de Carvalho Luz

Guy Kawasaki

Sua declarao de viso deve ser como um mantra, uma simples frase que pode ser repetida, repetida e repetidamuitas vezes e manter todos focalizado na Meta.

Desenvolva uma Viso Clara

Viso sem ao no passa de sonho.Ao sem viso s passatempo.Viso com ao pode mudar o mundo.- Loren Eislen

A VisoNo somente o estabelecimento de objetivos financeiros.No o plano de negcios.No apenas uma projeo em um grfico de pizza. muito mais que as palavras no discurso de final de ano ou na conveno anual. uma fotografia do futuro que desejamos.Inclui clientes, pessoas e metas financeiras.Tipicamente considera-se 2 anos / 1 ano / 6 meses. o foco estratgico para a liderana uma direo para as pessoas.

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