Portfólio de projetos

PORTFÓLIO DE INVESTIMENTOS

COMO ALINHAR OS INVESTIMENTOS COM A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

JÚLIO CESAR ARNAUD FONSECA

2 de setembro de 2013Revisão de 11/10/2013


PORTFÓLIO DE INVESTIMENTOSCOMO ALINHAR OS INVESTIMENTOS COM A ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

“A maioria dos planos não envolve nenhuma estratégia, mas apenas umacolcha de retalhos de táticas que individualmente fazem algum sentido, masque, em conjunto, não propõe um rumo unificado e inequívoco que, de fato,diferencie a empresa – e muito menos torne a concorrência irrelevante.”

Estratégia do Oceano AzulW. Chan Kim / Renée Mauborgne

Introdução

Uma empresa é um conjunto de bens, materiais e imateriais, que através deprocessos e atividades coordenadas produzem ou circulam uma utilidade, sejana forma de produto ou de serviço. As empresas são de uma forma geralconstituídas para gerar ou distribuir riqueza, e para tal, o mercado consumidordeverá perceber um valor maior em seus produtos ofertados que os custosenvolvidos em suas criações. Contudo, isso não é suficiente, é necessáriofazê-lo melhor que a concorrência, o consumidor deverá atribuir a seusprodutos um valor superior ao do concorrente – seja em preço, eficácia,qualidade, ou qualquer outro atributo do produto.

A estratégia empresarial assume o papel fundamental de definir oposicionamento da empresa no seu ambiente de atuação, determinando osatributos a serem valorizados em seus produtos, e conseqüentemente a formade executar e integrar seus processos e atividades. É através da execução daestratégia que a empresa enfrentará as forças competitivas na busca do melhorretorno sobre o investimento.

Nesse sentido, o modelo para seleção e decisão dos projetos de investimentose da alocação dos recursos da empresa tem um papel fundamental naviabilização da execução da estratégia. A não observação dos valores eobjetivos estratégicos afastará o portfólio de investimentos da missão daempresa, de sua identidade e conseqüentemente do interesse dos acionistas.Deste modo, o principal objetivo da administração de portfólio de investimentosé garantir o atendimento dos objetivos estratégicos e ao mesmo tempo umfluxo de caixa saudável e rentável.

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De tal modo, é condição necessária para a boa administração de um portfóliode investimentos, a definição prévia de uma estratégia consistente, focada,única e com uma mensagem clara e de simples compreensão. O conceito devalor percebido pelo cliente é predicado essencial para o desenvolvimento deuma metodologia eficaz para administração de portfólio de investimento.

Se por um lado a estratégia define os investimentos e as ações para arentabilidade futura da empresa, por outro lado a empresa também necessitade um fluxo de caixa saudável que proporcione um ambiente econômico efinanceiro sustentável. A empresa freqüentemente será compelida a investir emsua operação corrente, com vistas a gerar valor incremental em seus produtose serviços, necessários para enfrentar a concorrência e garantir suarentabilidade. Desta forma, um dos grandes desafios da administração doportfólio de investimento é equilibrar os investimentos das operações correntescom as operações futuras.

Importante: apesar de podermos definir alguns marcos, a administração do portfólio é umprocesso dinâmico.

Portfólio de investimento

Os projetos que compõe um portfólio de investimentos podem ser classificadosquanto à fase em que se encontram – o seu “momento” predominante, como aseguir:

1. Projetos em operação: são os implantados e comercialmente ativos, gerandoresultado (positivo ou negativo). São os projetos responsáveis pela geração decaixa presente. Contudo, eles também recebem recursos, notadamente para acriação de valor incremental necessária para enfrentar a concorrência e para amanutenção de sua rentabilidade.

Projeto em operação não é sinônimo de empresa, de fato, as empresas se formam a partirde um ou mais Projetos em Operação.

2. Projetos em implantação: são aqueles que recebem recursos e estão emfase de fundação, mas que ainda não gera receita. Eles contribuem paraatendimento dos objetivos estratégicos, na criação de valor estratégico e darentabilidade futura. Normalmente são grandes consumidores de recursos. Apartir do momento que um projeto em implantação se torna comercialmenteativo, passa a ser classificado como projeto em operação.

3. Projetos em proposição: são aqueles que estão em fase de planejamento eproposição de investimento, que ainda não tiveram sua implantação aprovada.As premissas básicas para um projeto em proposição passar a projeto emimplantação, são o alinhamento estratégico e a existência de recursos para suaexecução.

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Seleção dos projetos em proposição - passagem defase para implantação.

Ao inspecionar o portfólio de projetos em proposição da empresa,freqüentemente chegaremos à conclusão que não há recursos suficientes paradesenvolver todos os projetos. Será necessário escolher aqueles projetos que,dentro da limitação de recursos disponíveis para novos projetos, maximize acriação de valor e a rentabilidade futura da empresa.

O primeiro filtro que se impõe naturalmente a aprovação de um projeto emproposição é o seu alinhamento à estratégia. Novos projetos devem cumprirseu papel estratégico, ou seja, deve maximizar os atributos de valor quecompõe a estratégia empresarial. Naturalmente esse é.

Embora seja esse o discurso predominante nas empresas, freqüentementepode-se observar a defesa de projetos que não geram o valor definido naestratégia, com o argumento que o projeto tem uma excelente rentabilidade.Uma vez que os objetivos estratégicos são atendidos pelo conjunto de projetosem operação e em implantação, a adoção da prática de aprovar projetos semaderência a estratégia afastará o portfólio de investimentos de seuplanejamento estratégico, tornando incerta a criação do valor esperado, econseqüentemente incerta a competitividade e rentabilidade da empresa.

Análise estratégica do projeto I – Atributos de valor

Para auxiliar na avaliação da contribuição de um projeto de investimento na criação dosvalores definidos na estratégia, apresentamos resumidamente no anexo uma metodologiaintroduzida por W. Chan Kim e Renée Mauborgne1, professores de estratégia e gestão daINSEAD – França, para a identificação e definição de atributos de valor de serviços eprodutos ofertados pelas empresas. Para aqueles não familiarizados com a utilização daMatriz de Avaliação de Valor e da Curva de Valor, sugerimos a leitura do anexo.

Os atributos de valor ofertados pelos produtos ou serviços da empresa, e comosão percebidos pela cadeia de consumo, são questões inerentes da discussãoe definição da estratégia. O desenvolvimento de um valor consome recursos daempresa, e esses recursos são finitos. Será necessário escolher os projetosque melhor representam os valores perseguidos, dentro de uma estrutura deutilização de recursos adequada à capacidade da empresa.

Portanto, uma administração de portfólio de investimento é eficaz quandopromove o alinhamento do portfólio com a estratégia, proporciona o equilíbrioentre a geração desses valores e a capacidade da empresa em empregarrecursos, próprios ou de terceiros, ao mesmo tempo em que garante um fluxode caixa sustentável. É muito além da tradicional análise de Capex,rentabilidade e risco empregada por muitas empresas.

Para conferir o quanto dos atributos de valor da estratégia está sendo atendidapela execução do portfólio de investimento, é necessário comparar os

1 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL, Como criar novos mercados e tornar a concorrênciairrelevante – W. Chan Kim e Renée Mauborgne – Editora Campus, 2005

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investimentos totais dos projetos em operação e em implantação com os níveisde oferta projetados para os atributos, representado pela Curva de Valor daestratégia. O portfólio ideal é aquele que o somatório dos investimentos ematributos de valor tem um alinhamento perfeito com a Curva de Valor daestratégia, evidenciando a maximização da criação de valor estratégico doportfólio de investimentos.

Portfólio de investimento com alinhamento perfeito com a estratégia

Contudo, freqüentemente ocorrerão, como pode ser observado nas áreas e do gráfico abaixo, descolamentos entre os investimentos do portfólio com a

Curva de Valor da estratégia. Quando o investimento do portfólio em umatributo de valor é superior ao seu nível de oferta definido pela estratégia (área

do gráfico), existe uma situação de desperdício de recursos. No casoinverso, quando o investimento do portfólio é inferior ao nível de oferta daestratégia (área do gráfico), existe uma situação de insuficiência deinvestimento para o desenvolvimento do atributo.

Desalinhamentos entre os investimentos do portfólio e a estratégiaDesta forma, na análise para aprovação de passagem de fase de um projetoem proposição para implantação, deve-se considerar a contribuição do projeto

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para o alinhamento perfeito do portfólio com a estratégia. Desta forma, o quese busca em cada aprovação de projeto em proposição é potencializar osatributos de valor com alta importância para o atendimento da estratégiaempresarial, especialmente aqueles atributos com insuficiência de investimentodo portfólio, e evitar o investimento desnecessário no desenvolvimento dosatributos de valor com menor importância. Um projeto contribui na construçãode valor estratégico sempre que investe nos atributos de valor com alto nível deoferta (como definido na estratégia). Por outro lado, quando investe ematributos de valor com baixo nível de oferta, não há contribuição relevante paraconstrução de valor, gerando desperdício dos recursos da empresa. Quantomais o projeto contribuir para o alinhado dos investimentos do portfólio com aCurva de Valor da empresa, maior será sua adequação e alinhamentoestratégico.

Considere um alinhamento perfeito entre os investimentos do portfólio e aCurva de Valor da estratégia, como observado na área do gráfico. Quandoum projeto em proposição apresenta um investimento em um atributo de valorsuperior ao nível de oferta da estratégia I , há uma situação de desperdício derecursos que contribuirá para um desalinhamento com a estratégia. De formaequivalente, quando o investimento do projeto no atributo é inferior ao nível deoferta da estratégia II , há investimento insuficiente para desenvolvimento doatributo, contribuindo também para um desalinhamento com a estratégia.Portanto, no caso de alinhamento perfeito entre o portfólio e a estratégia,devemos privilegiar os projetos em proposição com alinhamento direto com aestratégia.

Projeto em proposição no caso de alinhamento entre portfólio e estratégia

Considere agora o caso da área do gráfico, quando o total de investimentosdo portfólio é superior ao valor conferido pela estratégia atributo de valor,evidenciando desperdício de recursos no desenvolvimento de atributos nãovalorizados pela cadeia de consumo. Nesse caso, se um projeto em proposiçãopromove investimento inferior ao nível de oferta da estratégia I , poderíamoster uma condição de investimento insuficiente, no entanto, essa ocorrênciapoderá contribuir para o alinhamento do portfólio com a estratégia, uma vez

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que é verificado o desperdício de recursos no portfólio II . Por outro lado, seum projeto em proposição promove investimento superior ao nível de oferta daestratégia III , ele irá reforçar o desperdício de recursos no portfólio IV .

Projeto em proposição no caso de portfólio com investimento superior ao nível deoferta da estratégia

Considere o caso da área do gráfico, quando o total de investimentos doportfólio é inferior ao valor conferido pela estratégia atributo de valor,evidenciando investimentos insuficientes para o desenvolvimento do nível deoferta dos atributos não valorizados pela cadeia de consumo. Nesse caso, seum projeto em proposição promove investimento superior ao nível de oferta daestratégia I , poderíamos ter uma condição de desperdício de recursos, noentanto, essa ocorrência poderá contribuir para o alinhamento do portfólio coma estratégia, uma vez que é verificado insuficiência nos investimentos doportfólio para o desenvolvimento do atributos II . Por outro lado, se um projetoem proposição promove investimento inferior ao nível de oferta da estratégiaIII, ele irá reforçar a insuficiência nos investimentos do portfólio no atributo IV.

Projeto em proposição no caso de portfólio com investimento inferior ao nível de ofertada estratégia

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Com base nas ponderações anteriores, podemos concluir que a correção dodesalinhamento entre portfólio e estratégia poderá ser mitigada através daaprovação e execução de projetos em proposição com características quecompensem os desvios observados.

Por fim, a análise comparativa entre os investimentos em atributos de valor decada projeto em proposição e Matriz de Avaliação de Valor da estratégiaempresarial permite identificar facilmente aqueles projetos que estãoadequados à estratégia, aqueles que precisam de uma revisão para eliminarfontes de desperdício de recursos e aqueles que devem ser eliminados por nãogerar valor estratégico.

Análise estratégica do projeto II – Metas estratégicas

Até o momento analisamos os projetos pelo perfil de investimento e seualinhamento à Curva de Valor da estratégia. Contudo, é necessário tambéminvestigar a contribuição dos projetos para o atendimento das metasestratégicas. O conjunto dos projetos em proposição que serão selecionados,junto ao conjunto dos projetos em implantação e operação, deverá alcançar ouultrapassar os valores definidos nas metas estratégicas.

Ao julgar a oportunidade de um projeto em proposição, os responsáveis peladecisão deverão ter conhecimento do quanto o projeto contribui para aconquista das metas estratégicas, e quanto de recursos o projeto irá consumir.Obviamente, quanto maior a razão contribuição/recursos, melhor será oprojeto.

Importante: recurso não é apenas dinheiro, inclui outros aspectos, como equipamentos,recursos humanos, recursos naturais, conhecimento, etc.

Os tomadores de decisão também deverão conhecer a comparação do projetoem avaliação com os demais projetos (seja em proposição, implantação ouoperação), de forma a poder identificar os melhores projetos e estabelecersuas prioridades de execução.

Para auxiliar a avaliação comparativa dos projetos, pode-se construir umarepresentação gráfica onde o eixo vertical representa a escala de contribuiçãoàs metas estratégicas e o horizontal aos recursos consumidos pelos projetos.Em seguida, define-se o grau mínimo esperado de contribuição de um projetoàs metas estratégicas de um projeto, bem como a utilização máxima derecursos, dividindo o gráfico em quatro partes. Os projetos são plotados nográfico, facilitando a identificação dos projetos alto interesse – com altacontribuição as metas estratégicas e baixo consumo de recursos; os projetosde interesse relativo – com alta contribuição às metas e alto consumo derecursos; e os projetos descartáveis – com baixa contribuição às metas.

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Análise estratégica de projetos

Outro método para auxiliar a avaliação comparativa dos projetos em portfóliomais complexos, é construir uma matriz com todos os projetos, informando oquanto cada um contribuirá para as metas estratégicas e quanto de recursosconsumirá. A análise dessa matriz através do processamento automatizado emplanilhas eletrônicas, ou softwares de simulação, ou pesquisa operacionalpermitirá priorizar os projetos de investimentos e aperfeiçoar o portfólio deprojetos de forma a maximizar os resultados estratégicos para os recursosdisponíveis.

Análise financeira e econômica do projeto

Adicionalmente a avaliação da contribuição dos projetos de investimento àestratégia da empresa, é preciso acrescentar o estudo de viabilidadeeconômica e financeira dos projetos, contendo uma análise criteriosa dosaspectos técnicos de produção, seu potencial de geração de retorno financeirosobre o investimento realizado e os riscos envolvidos.

A análise do fluxo de caixa do projeto, e de todos os fatores que o impactam,traz informações de grande relevância para a decisão de aprovação de umprojeto, entre eles a sua criação de riqueza (VPL), rentabilidade (TIR ou TIRmodificada), payback, ponto de equilíbrio, custo de oportunidade, etc. Asinformações elegidas para serem utilizadas na tomada de decisão, e suaseventuais ponderações, variam de acordo com cultura e necessidades de cadaempresa e o ambiente de negócio em que estão inseridas.

De forma similar a análise estratégica, os responsáveis pela decisão deverãoconhecer a comparação do projeto em avaliação com os demais projetos,criando condições para identificar os projetos mais rentáveis, sua exposição aorisco e os recursos que irão consumir.

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Observação: para cada risco identificado durante o planejamento e a elaboração da análisefinanceira e econômica do projeto, deve ser apresentado o seu respectivo plano de mitigaçãoou contingência.

Juntando tudo

A análise econômica e financeira dos projetos é insuficiente para garantir aseleção adequada do conjunto de projetos para a empresa,independentemente dos critérios utilizados, uma vez que não garante umaexecução eficaz da estratégia empresarial.

Por outro lado, a análise estratégica dos projetos não garante a rentabilidadedos mesmos, podendo criar uma situação futura de baixa rentabilidade, ou atémesmo, a perda de sustentabilidade.

Portanto, para identificar e selecionar os melhores projetos de investimentos –aqueles com melhor contribuição às metas estratégicas e rentabilidade, énecessário considerar ambas as análises conjuntamente.

A avaliação comparativa dos projetos é facilitada com a utilização do gráfico deanálise estratégica – metas x recursos, apresentado anteriormente, inserindo ainformação de rentabilidade, representado no gráfico pelo tamanho dacircunferência de cada projeto plotado.

Análise estratégica e financeira de projetos

Alternativamente, para uma avaliação que demande maior complexidade,pode-se construir uma matriz com os projetos, informando a contribuição decada um às metas estratégicas, os recursos consumidos e as principaisinformações econômicas e financeiras. Através da análise dessa matriz,

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usualmente feita com o auxílio de ferramentas matemáticas – como, porexemplo, pesquisa operacional, pode-se gerar um conjunto de projetos deinvestimento ótimo que maximize os resultados estratégicos e financeiros.

Considerando na análise os aspectos econômicos e financeiros em conjuntocom as metas estratégicas e as restrições de recursos, criamos condições demitigar os riscos de um portfólio pouco rentável e de falha na execução daestratégia, criando um terreno fértil para a criação de valor para empresa eseus acionistas.

Projetos em implantação

Os projetos em implantação, apesar dos investimentos já realizados, devemser revistos periodicamente quanto sua aderência estratégica, rentabilidade eriscos. Para tal, é necessário promover a atualização das análises efetuada àépoca de sua aprovação ou da sua última atualização (usando os mesmoscritérios desenvolvidos para a análise de projetos em proposição).

A atualização das análises poderá indicar que um projeto não contribuiadequadamente na criação de valor, ou até mesmo destrói valor do portfólio deinvestimento, seja quanto à rentabilidade e/ou o valor estratégico. Projetosdessa natureza não são indicados para permanecer no conjunto de projeto emimplantação, contudo essa decisão não pode ser tomada exclusivamenteconsiderando essa análise. É preciso identificar e comparar as alternativaspossíveis (por exemplo, é possível transformar o projeto? Encerrar, suspender,ou vender?). A comparação entre as alternativas é realizada através dasanálises estratégicas, e das análises financeiras e econômicas de cadaalternativa, incluindo a identificação e mitigação dos riscos envolvidos.

Projetos em operação

Da mesma forma que os projetos em implantação, os projetos em operaçãodeverão sofre revisões periódicas. Eles podem ser separados em quatrogrupos:

• Projetos que entregam a rentabilidade igual ou acima da taxa mínima deatratividade, e que contribuem adequadamente para a conquista dasmetas e dos atributos de valor estratégico. São projetos que entregamvalor à empresa e devem permanecer no portfólio da empresa.

• Projetos sem rentabilidade ou com rentabilidade menor que a taxamínima de atratividade, e que ao mesmo tempo, não contribuem para aconquista das metas e para a criação valor estratégico. São projetos quedestroem valor e, se possível, devem ser retirados do portfólio daempresa.

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• Projetos sem rentabilidade ou com rentabilidade menor que a taxa demínima atratividade, mas que contribuem adequadamente para aconquista das metas e para a criação de valor estratégico. São projetosque devem ser investigados. A primeira pergunta a ser respondida é seexiste investimento incremental que possa elevar a rentabilidade aonível desejado. Em caso afirmativo, o ativo deverá permanecer noportfólio e o investimento incremental deverá competir pelos recursos dacompanhia. Em caso negativo, deve-se identificar as alternativas (venda,hibernar, ceder, etc.) e proceder com a análise comparativa dasalternativas.

• Projetos que entregam a rentabilidade igual ou acima da taxa mínima deatratividade, mas que não contribuem para a conquista das metas e paraa criação de valor estratégico, também devem investigados. . A primeirapergunta a ser respondida é se existe investimento incremental quepossa criar valor e contribua para a conquista das metas estratégicas.Também devemos investigar se os recursos gerados contribuem para osuporte dos projetos em implantação ou dos projetos em proposição.Caso o projeto não atenda a nenhum desses requisitos, a indicação éque seja retirado do portfólio.

Importante: se o portfólio contiver um número substancial de projetos em operação comrentabilidade adequada, mas que não contribui para a construção do valor estratégicoperseguido, o portfólio estará desalinhado com a estratégia empresarial e, portanto, deve-seconsiderar fortemente a venda de alguns desses projetos de forma a trazer foco na execuçãoda estratégia.

Análise de Projetos em Operação

ADERÊNCIA ESTRATÉGICA Sim Não

RENTABILIDADE Sim MANTER INVESTIGAR Não INVESTIGAR ELIMINAR

Rentabilidade presente Vs. Rentabilidade futura

Embora uma administração adequada do portfólio de projetos de investimentobusque incessantemente alcançar as metas definidas na estratégiaempresarial, é fundamental que o portfólio garanta as condições econômicas efinanceiras necessárias para a sobrevivência da empresa. Investir nos projetosem operação significa gerar valor o incremental necessário para enfrentar aconcorrência, e manter ou ampliar a lucratividade da empresa – importantefonte de geração de parte dos recursos necessários para a execução dosprojetos em implantação e em proposição.

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Alocação de recursos em projetos

Assim, uma das questões a ser respondida na administração do portfólio deinvestimentos é quanto recurso eu aloco para os projetos em operação emdetrimento dos projetos em implantação ou em proposição.

Quantificação

Para equilibrar a alocação de recursos em projetos em operação, implantaçãoe proposição no portfólio de projetos de investimento, é necessário conhecer equantificar os recursos disponíveis na empresa e os recursos necessários paraa execução desses projetos. Entende-se por recursos todos os insumosnecessários e relevantes para a correta execução dos projetos, não limitados arecursos financeiros, como disponibilidade de equipamentos, de mão de obraqualificada, capacidade de gestão, entre outros. Cabe ressaltar que, tanto adisponibilidade de recursos, quanto a necessidade de recursos, varia com otempo. Assim, quantificar esses recursos significa em determinar a suadistribuição em um período de tempo.

Para a identificação e quantificação dos recursos disponíveis devem serconsiderados não somente os recursos próprios, como também os recursosofertados por terceiros, como financiamentos, parcerias, sociedadesespecíficas, contratos de serviço, arrendamentos, leasing, entre outros.

A identificação e quantificação dos recursos necessários para a execução dosprojetos em operação e em implantação é feita através da análise criteriosados requisitos e necessidades de cada um desses projetos.

A quantidade de recursos para os projetos em proposição não poderá serestabelecida de maneira determinística, uma vez que nem todos os projetosem proposição serão aprovados, e que novas propostas de projetosaparecerão. Existe ainda bastante incerteza sobre a execução de projetos

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nessa categoria. Desta forma, a identificação e quantificação dos recursos aserem reservados para os projetos em proposição deverão ser estimadas apartir das lacunas a ser eliminadas para o atendimento das metas estratégicas,do perfil atual do portfólio dos projetos em proposição, e do histórico deoportunidades e execução de projetos.

Por fim, a quantidade de recursos necessários para o portfólio será a soma dosrecursos necessários para a execução dos projetos em operação e emimplantação, com a projeção dos recursos reservados para novos projetos eem proposição.

Análise dos recursos

Uma vez identificado e quantificado os recursos disponíveis e necessários, opróximo passo é conciliar a disponibilidade com a necessidade ao longo dotempo. Freqüentemente essa análise apontará para momentos quando anecessidade de recursos será superior a disponibilidade revelando umaincapacidade momentânea de execução dos projetos, ou identificará umexcesso de recurso disponível não aproveitado revelando desperdício derecursos. Essas situações indicam a necessidade de ajustes no portfólio, quepodem ser obtidos através da antecipação ou postergação de projetos, revisãode escopo ou tecnologia de projetos, identificação de novas fontes de recursos,entre outros. Contudo, qualquer que seja a solução adotada, deve-se analisaros impactos ao portfólio tanto sob a ótica econômica e financeira, comotambém de atendimento às metas estratégicas. No caso de necessidade deeliminação de projetos, os de menor contribuição estratégica e financeiradevem ser considerados primeiro.

Importante: normalmente as empresas tenderão a revisar apenas os projetos emproposição, uma vez que por não terem iniciados, são mais fáceis de serem alterados.Contudo, esses projetos são essenciais para a estratégia em longo prazo, e sacrificá-lospode significar sacrificar a estratégia. Considere rever todo o portfólio.

No caso extremo, poderemos ter a situação que o portfólio é infactível, pois osrecursos necessários para o atendimento das metas estratégicas excedem adisponibilidade de recursos na maior parte do tempo. Nesse caso, é necessárioverificar se o portfólio de projetos de investimentos é adequado e aderente àestratégia, ou em último caso, revisar as metas estratégicas para valores maiscondizentes com a realidade da empresa e de seu posicionamento nomercado.

Considerações finais

Apontamos que uma administração eficaz de portfólio de projetos deinvestimento não deverá ser centrada unicamente em sua rentabilidade e nautilização de recursos financeiros. Uma vez que a execução do portfólio levaráao posicionamento futuro da empresa, é fundamental que a decisão deseleção, manutenção e execução dos projetos esteja a serviço da estratégia,ou seja, devem contribuir objetivamente para a conquista das metas

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estratégicas e reforçar os atributos de valor definidos para seus produtos eserviços. Também evidenciamos que os recursos estratégicos, aquelesessenciais para a execução dos projetos, vão além dos recursos financeirosdisponíveis. Todo recurso essencial para criação e manutenção da capacidadede execução dos projetos deve ser considerado.

Além disso, considerando a velocidade atual de mudanças nos ambientes denegócio, a volatilidade dos mercados, o surgimento freqüente de inovações, osdesvios na execução de projetos, entre outros fatores, é indispensável que aadministração de portfólio de investimento seja uma atividade dinâmica.Considerar essa atividade de maneira estática eleva o risco do nãoatendimento dos objetivos estratégicos e de perda de rentabilidade.

Desta forma, concluímos que a administração de portfólio para ser eficaz,deverá necessariamente ser uma atividade dinâmica e sustentada pelo tripéEstratégia-Recursos-Rentabilidade.

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ANEXOIdentificação e definição de

atributos de valor

Matriz de Avaliação de Valor e Curva de Valor

A Matriz de Avaliação de Valor tem os objetivos de captar a atuaçãoestratégica atual de uma empresa e seus concorrentes no mercado e permitircompreender os atributos nos quais se baseiam a competição no mercado.

A criação da Matriz consiste em listar os atributos nos quais o setor investe ecompete, e que geram valor ao produto ou serviço ofertado ao mercado. Emseguida, para cada atributo é atribuído o seu nível de oferta segundopercepção dos compradores. Uma pontuação alta indica que a empresaoferece mais aos compradores e, portanto investe mais. Por analogia, umapontuação baixa indica que a empresa oferece menos aos compradores e,portanto investe menos. No caso do atributo preço, ele reflete o preço de vendado produto ao consumidor.

Importante: o atributo preço sempre deverá estar presente na matriz de avaliação de valor.

Para obter uma representação gráfica da Matriz e uma melhor visualização,listamos seus atributos em um eixo horizontal e plotamos os respectivos níveisde oferta no eixo vertical, obtendo a Curva de Valor. Através da observação dacurva de valor, podemos identificar o posicionamento estratégico das empresasno setor.

Representação gráfica da Matriz de Avaliação de Valor

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Curva de Valor – situação atual

Um perfeito entendimento do posicionamento estratégico da empresa e deseus concorrentes é fundamental para a análise de uma eventual alteração naorientação estratégica ou para a validação da estratégia vigente. Algumasperguntas devem ser respondidas: Nossa estratégia tem foco? Gera valorúnico para nossos serviços ou produtos? Como o cliente percebe esse valor?Somos capazes de comunicar a estratégia de forma clara e simples?

Para tal, construa a Curva de Valor de sua empresa. Nem todos concordarãode imediato com os atributos apresentados, ou com a importância dos atributossegundo a percepção do comprador. Debata até obter um consenso e chegaraos 6, 8, 10 atributos principais.

Faça também a curva de valor para cada grupo estratégico da concorrência.Obviamente, você provavelmente não saberá como seus concorrentes avaliamdeterminados atributos, portanto deverá atribuir à importância como vocêacredita que eles a avaliam. Uma boa aproximação para muitos setores éconsiderar duas estruturas estratégicas, um grupo de concorrentes quecompetem por preços, e outro que competem por diferenciação.

Junte as Curvas de Valor em um único gráfico e analise sua Curva de Valorfrente à da concorrência.

A estratégia de sua empresa se diferencia da concorrência? Se não, em qualestrutura estratégica se enquadra? Compete por preço? Diferenciação?

A estratégia é focada? Se for atribuída importância elevada a muitos atributos,provavelmente sua estratégia carecerá de foco, investindo muito recursos econseqüentemente elevando o custo do produto.

Existem inconsistências na estratégia? Ao atribuir alta importância a umatributo, os atributos correlatos receberam importância adequada? (Porexemplo, ao atribuir alta importância para a tempestividade ao atendimento aocliente, poderá ser preciso garantir que a distribuição também tenha altaimportância).

Existem incoerências entre a estratégia e sua execução? A importânciaatribuída a uma atributo da curva de valor é proporcional ao investimento derecurso nesse valor. Se isso não ocorrer, é provável que a mensagem daestratégia não tenha sido divulgada corretamente na empresa, ou ela nãoesteja claro o suficiente.

É possível criar uma mensagem simples e clara para comunicar nossaestratégia?

Quais atributos podem ter sua importância elevada ou rebaixada, quais podemser criados ou eliminados, de forma a sua empresa ter um posicionamento

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estratégico diferenciado e eliminar custos desnecessários (sim, é possível terum produto diferenciado e ao mesmo tempo com custo competitivo).

Importante: para esse exercício, devemos garantir a presença e contribuição da altaadministração, gerentes e pessoas chaves das áreas comerciais (incluindo filiais) e demaisatores envolvidos – exemplo, gestores de TI, etc.

Validação da Curva de Valor

Saia a campo e obtenha a percepção da cadeia de clientes sobre os atributosde valor e sua importância. Converse com usuários do produto, compradores einfluenciadores, e obtenha feedback. Não se limite aos seus clientes, entrevisteclientes da concorrência, de setores substitutos e também alternativos. Ébastante provável que, a partir dos feedbacks recebidos, você tenha queajustar sua curva de valor considerada na estratégia de sua empresa.

Setores alternativos: indústrias que oferecem outros produtos e serviços que são diferentesem forma e função, mas tem o mesmo propósito.

A nova Curva de Valor e orientação estratégica

De posse do feedback de validação da Curva de Valor e com base nos insightsdo trabalho em campo, redesenhe sua Curva de Valor. Debata os atributos devalor eventualmente criados ou eliminados, os atributos que tiveram suaimportância elevadas ou rebaixadas, sempre a luz de uma estratégia decriação de valor que distinga sua empresa da concorrência. Se necessário,retorne a campo e investigue novamente a percepção da cadeia de clientes.

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Business

Portfólio de projetos