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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA
Eli Chicarelli – RM 41855
Elvio Latorre – RM 41779
Rogério Abrahão – RM 41768
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PORTFÓLIO DE
PROJETOS PARA ATENDER A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
NO RAMO DE ADMINISTRAÇÃO DE PLANOS DE SAÚDE
São Paulo 2012
Eli Chicarelli – RM 41855
Elvio Latorre – RM 41779
Rogério Abrahão – RM 41768
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PORTFÓLIO DE
PROJETOS PARA ATENDER A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
NO RAMO DE ADMINISTRAÇÃO DE PLANOS DE SAÚDE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para conclusão do Curso de MBA em Gestão e Governança de Tecnlogia da Informação.
Orientador: Prof.º Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos
São Paulo 2012
RESUMO
Este artigo fundamenta-se na revisão bibliográfica no âmbito da Gestão de Portfólio de Projetos e o estudo de caso de uma empresa administradora de planos de saúde. A partir da análise de dois métodos: a) método de pontuação e b) diagrama de bolhas, utilizados como técnicas para seleção e priorização de projetos, implementou-se um questionário de apoio para identificar o cenário atual dos projetos das diferentes gerências da empresa, quais as deficiências desses projetos e quais os critérios de priorização. O resultado das etapas a) e b) resultou-se na etapa c) comparação do cenário atual com as práticas de mercado sob óptica da Gestão de Portfólio e se os projetos avaliados encontram-se alinhados com o plano estratégico da empresa. Palavras-Chave: Gestão de Portfólio, Projetos, Estratégica
ABSTRACT
The purpose of this article is the literature review of Project Portfólio Management as well as the case study of a company in the healthcare administration industry. The analysis was based on techniques for selecting and prioritizing projects, which applied two methods: a) scoring method and b) bubble diagram. The investigation aided the implementation of a questionnaire aimed at the identification of the current scenario of projects under different supervisions of the company, of the shortcomings of these projects and of the prioritization criteria. The steps a) and b) lead to step c) comparing the current scenario with best practices under the viewpoint of Portfólio Management as well as evaluating whether projects are aligned with the company's strategic plan. Keywords: Portfólio Management, Projects, Strategic
LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Contexto da hierarquia do portfólio de projetos por Liu e Chang
(2008) ................................................................................................................. 2
Figura 2 – Contexto dos ciclos de avaliação do portfólio por Liu e Chang (2008).
........................................................................................................................... 3
Figura 3 - Contexto organizacional onde o portfólio de projetos está inserido
(PMI, 2003) ......................................................................................................... 5
Figura 4 - Processo de gestão de portfólio de projetos por Rabechini et al.
(2005). ................................................................................................................ 6
Figura 5 – Processo de gestão de portfólio de projetos por Archer e
Ghasemzadeh (1999) ......................................................................................... 7
Figura 6 – Visão do processo de gestão de portfólio por Campos, Ranieri
Araújo (2011) ...................................................................................................... 9
Figura 7 – Processo de gestão de portfólio de projetos pelo PMI (2008) ......... 10
Figura 8 - Árvore de Decisão ECV (Expected Comercial Value) por (COOPER,
EDGETT e KLEINSCHIMIDT, 2001 a, b) ......................................................... 12
Figura 9 – The Standard for Portfólio Management – PMI (2008) .................... 15
Figura 10 - Diagrama de bolhas - Elaborada pelos autores (2012) .................. 20
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Método de pontuação simples adaptado por COOPER, EDGETT e
KLEINSCHIMIDT (2001) .................................................................................. 14
Quadro 2 - Método de pontuação ponderado adaptado por COOPER, EDGETT
e KLEINSCHIMIDT (2001) ............................................................................... 14
Quadro 3 - Critérios de pontuação para matriz de priorização - Elaborada pelos
autores (2012) .................................................................................................. 19
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1
DESENVOLVIMENTO ....................................................................................... 2
1. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO......................................................... 2
2. PROCESSO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO .............................................. 5
2.1 O processo de gestão de portfólio proposto por Rabechini et al (2005). ......................................................................................................... 6
2.2 O processo de gestão de portfólio proposto por Archer e Ghasemzadeh (1999).................................................................................. 7
2.3 O processo de gestão de portfólio proposto por Cooper ET AL (1999). ......................................................................................................... 8
2.4 O processo de gestão de portfólio proposto por Campos, Ranieri Araújo (2011). ............................................................................................. 9
2.5 O processo de gestão de portfólio proposto pelo PMI (2008). ......... 10
3. ANALISE DA DEMANDA NA ADMINISTRAÇÃO DE PLANOS DE SAÚDE. ...................................................................................................................... 11
3.1 Métodos financeiros. ........................................................................ 12
3.2 Métodos de pontuação. ................................................................... 13
3.3 Métodos de balanceamento de portfólio. ......................................... 15
3.4 Caracterização do método da pesquisa. .......................................... 15
3.5 Resultados da pesquisa. .................................................................. 17
3.6 Limitações da pesquisa.................................................................... 18
3.7 Discussão dos Resultados da pesquisa........................................... 18
CONCLUSÃO ................................................................................................... 21
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 23
ANEXO ............................................................................................................. 28
1
INTRODUÇÃO
Este artigo se configura como trabalho da disciplina metodologia de projeto e
pesquisa, do curso de MBA em Gestão e Governança de TI, ministrado pela
Faculdade de Informática e Administração Paulista – Fiap e apresenta suas
partes essenciais, tais como a escolha do tema, a sua delimitação, problema,
hipótese e objetivo de pesquisa.
Para analisar “A Importância da Gestão do Portfólio de Projetos para
atender a estratégia do negócio no ramo de administração de planos de
saúde”, a presente pesquisa se organiza em torno de três tópicos. O primeiro
tópico apresenta o Gerenciamento do Portfólio, que avalia o conjunto completo
de projetos de forma transparente e sistematizada, utilizando-se de métodos e
práticas para priorizar projetos, alocar recursos, definir responsabilidades,
gerenciar riscos, levando em consideração os objetivos estratégicos do
negócio. Em segundo lugar, é feita uma análise do processo de Gestão do
Portfólio, que avalia a estratégia de portfólio e alinha com o negócio, identifica
as oportunidades, categoriza, prioriza, balanceando o portfólio e autorizando os
projetos. Num terceiro momento, é apresentado a Análise da Demanda na
administração de planos de saúde, que são os modelos de lista de ordenação,
critérios e pontuação para maximização do portfólio resultando na lista de
projetos ordenada por prioridade.
O artigo foi elaborado a partir do seguinte problema central: Qual a Importância
da Gestão do Portfólio de Projetos para atender a estratégia do negócio no
ramo de administração de planos de saúde?
Com base na questão (problema) central, a pesquisa apresenta a seguinte
hipótese de trabalho: Criação de métodos para priorizar decisões (Gestão de
Portfólio). A partir da questão central o objetivo deste artigo é: Analisar as
demandas de uma empresa prestadora de serviço no ramo de administração
de planos de saúde e propor um método de valorização de projetos que vá de
encontro com as expectativas estratégicas da organização. Onde será
realizada a revisão bibliográfica sobre o que os autores pensam e pesquisa
exploratória na empresa, através de entrevistas nas gerencias de
2
Desenvolvimento de sistemas, arquitetura, Empresarial e Adesão, todos
pertinentes a área de Tecnologia da Informação conforme (Anexo 1). Será
analisado o modelo de gestão atual da empresa e comparado com as boas
práticas de gestão no mercado fundamentado em um case de sucesso.
DESENVOLVIMENTO
1. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Para LIU e CHANG (2008, p.13), “A estratégia organizacional é traduzida e
alinhada ao portfólio de projetos e, consequentemente, com programas e
projetos, visando sua execução das atividades e o atingimento de objetivos”.
Conforme a figura 1 a estratégia organizacional é demonstrada e alinhada ao
portfólio de projetos e consequentemente, com programas e projetos, tendo em
vista o cumprimento das atividades e o atingimento dos objetivos.
Figura 1 – Contexto da hierarquia do portfólio de projetos por Liu e Chang (2008)
Para LIU e CHANG (2008, p.14), “Uma gestão eficaz auxilia as empresas em
priorizar seus investimentos e projetos de acordo com as constantes mudanças
nos negócios”.
3
Figura 2 – Contexto dos ciclos de avaliação do portfólio por Liu e Chang (2008).
Nesse exemplo figura 2, se observa que o portfólio de projetos auxilia a
empresa a ter visibilidade das mudanças que podem ocorrer ao longo do tempo
e ajuda a avaliar e realinhar os objetivos dos projetos de acordo com a
estratégia.
De acordo com CARVALHO e RABECHINI (2005, p.4), “portfólio de projetos
nada mais é do que um conjunto de iniciativas que dividem e competem pelos
mesmos recursos e são cuidados pela mesma gerência dentro de uma
organização”.
Desta forma é considerado um processo dinâmico de tomada de decisão
mediante uma lista de projetos que frequentemente é revisada e modificada de
acordo com as novas necessidades que possam surgir.
Para KILLEN et al. (2008, p.4), a gestão de portfólio deve considerar a seleção
de todos os projetos de uma empresa e sua priorização e re-priorização diante
das mudanças das necessidades dos clientes que levam a empresa a mudar a
estratégia a ser adotada.
De acordo com os autores ARCHER e GHASEMZADEH (1999, p.4) e MIGUEL
(2008, p.4), gestão de portfólio consiste em “uma atividade periódica
relacionada à seleção de um conjunto de projetos a partir de iniciativas
correntes e de novas propostas que convergem com os objetivos estratégicos
4
do negócio, levando-se em consideração as restrições organizacionais como,
por exemplo, os recursos disponíveis”.
Normalmente as empresas possuem projetos de diversas naturezas e surge a
grande dificuldade do gestor alocar os recursos necessários aos projetos de
maior importância, justamente devido à criticidade em priorizar cada um destes
projetos. A gestão de portfólio vem ajudar o gestor nesta tarefa, segundo
BLICHFELDT e ESKEROD (2008, p.4).
A definição de gestão de portfólio para REICH et al. (2005, p. 4) é "uma
ferramenta de avaliação de toda a relação de projetos propostos em uma
organização para determinar a priorização de cada uma das iniciativas".
Para KERZNER (2004, p.2) a gestão de portfólio é "um processo de tomada de
decisão que busca o melhor para a organização como um todo, ressaltando
que essas decisões não são tomadas no vácuo". A decisão depende de
diversos fatores, como alocação de recursos, reserva financeira, e também
está diretamente relacionada a outros projetos.
PMI (2006) define que portfólio como “uma coleção de projetos, programas e
outros trabalhos que são agrupados em conjunto para facilitar a gestão eficaz,
de modo a cumprir estratégias do negócio”. Os programas e projetos definidos
como componentes do portfólio podem ser diretamente relacionados ou
independentes.
Diante das definições acima, acredita-se que seja coerente que os projetos,
indicados para o portfólio, sejam avaliados quanto a sua importância para a
empresa rumo ao cumprimentos dos objetivos estratégicos favorecendo a
alocação de recursos para as iniciativas que devem ser desenvolvidas.
A gestão de portfólio de projetos permite a organização ter, por exemplo:
visibilidade dos projetos que serão executados e entregues no período
acordado, alinhar os investimentos com os objetivos de negócios de acordo
com a estratégia, melhorar o processo de decisão para priorizar os
investimentos e projetos, desenvolver agilidade e capacidade na execução de
iniciativas.
5
2. PROCESSO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO
No foco principal organizacional dos processos tem-se a gestão de portfólio de
projetos. O alinhamento estratégico dos componentes de forma incessante é o
fator de maior importância para a gestão de portfólio, que por sua vez traz a
parte estratégica da organização.
A identificação, seleção, avaliação e priorização de componentes de portfólio
são tarefas da gestão de portfólio (PMI, 2006).
Na figura 3 é demonstrada na pirâmide do contexto organizacional, a
localização da gestão de portfólio, situada paralelamente com a Gestão de Alto
Nível dos Processos, e abaixo das Estratégias e Objetivos Organizacionais,
mostrando que é de suma importância.
Figura 3 - Contexto organizacional onde o portfólio de projetos está inserido (PMI, 2003)
Nos exemplos 2.1 até 2.5, abordou-se os processos de gestão de portfólio,
onde se observa alguns modelos de processos que foram elaborados pelos
autores com base na vivencia do meio acadêmico e do ambiente
organizacional.
6
2.1 O processo de gestão de portfólio proposto por Rabechini et
al (2005).
De acordo com RABECHINI et al. (2005): o conhecimento acadêmico utiliza
como referencia, informações de uma literatura especializada no tema que está
sendo abordado, assim como seminários, congressos, simpósios e fóruns de
discussão. Já a experiência da prática é fundamentada no método que as
empresas utilizam no seu dia a dia, onde são maduros os processos, conforme
figura 4.
Figura 4 - Processo de gestão de portfólio de projetos por Rabechini et al. (2005)
Antes de iniciar o processo de portfólio, o objetivo do modelo é tornar evidente
a estratégia do negocio e seus critérios para avaliar os projetos.
A garantia do dinamismo do processo está em monitorar, revisar e controla-lo.
Segue os detalhes dos processos da figura 4:
1 - Preparação do processo de implementação do portfólio - Iniciado por um
estudo do planejamento estratégico, onde é feita uma analise do ambiente.
É necessário estabelecer e ponderar os critérios de acordo com a estratégia.
2 - Identificação de projetos – Para incluir novos projetos ao portfólio, o
departamento solicitante deve entregar os documentos necessários que
justifiquem a solicitação. Nesse documento deve conter dados como: custos,
riscos, prazos, objetivos, critérios, descrição macro do escopo, etc.
3 - Avaliação dos projetos – São atribuídas notas de acordo com a definição
dos critérios informados anteriormente para que seja elaborada uma lista de
priorização dos projetos.
7
4 - Constituição do portfólio de projetos – Consiste em um plano de
gerenciamento onde estejam explicitas as regras para que sejam inclusos os
novos projetos. Vale ressaltar que esses novos projetos estarão em paralelo
com os demais projetos já em andamento no portfólio.
5 - Administração do portfólio de projetos – Consiste em controlar e monitorar
os recursos que estão trabalhando nos projetos, custos, competências, e o
ciclo de vida do projeto.
6 - Revisão e controle – É a revisão do andamento do portfólio junto ao
alinhamento estratégico. Também define as possíveis alterações no decorrer
do projeto.
2.2 O processo de gestão de portfólio proposto por Archer e
Ghasemzadeh (1999).
De acordo com os autores, não faltam técnicas para avaliar e selecionar
projetos. O fato é que a ausência de um framework que organize as técnicas
de forma flexível e logica, para que suporte adequadamente a seleção do
portfólio. Sendo assim os autores expõem uma estrutura das etapas com base
em três fases: considerar estratégias, avaliar individualmente os projetos e
selecionar a carteira. Veja figura 5.
Figura 5 – Processo de gestão de portfólio de projetos por Archer e Ghasemzadeh (1999)
8
Considerações estratégicas: A empresa deve ter todas as informações sob o ponto de vista econômico, financeiro, estratégicos e dos projetos a serem abordados, principalmente em semelhança aos resultados a médio ou longo prazo. Avaliação individual dos projetos: O objetivo é classificar e medir os novos projetos utilizando- se de métodos de avaliação instituídos na organização. Seleção de carteira: Decide em analisar os projetos dentro da carteira definida, avaliando o seu formato de se relacionar com os outros projetos.
2.3 O processo de gestão de portfólio proposto por Cooper ET
AL (1999).
O foco e a atenção dos autores estão na magnitude da gestão de portfólio para
atender da melhor forma os negócios da empresa alinhados a estratégia.
1 - Estratégias de negócios e gestão de portfólio estão fortemente ligadas.
2 - As decisões tomadas para tecnologias e novos produtos fatalmente
refletirão nos próximos cinco anos da empresa.
3 - O uso de recursos de forma otimizada está diretamente ligada à gestão de
portfólio.
4 - Na gestão de portfólio, são priorizados a adequação correta dos recursos de
acordo com a importância e prioridade de casa um deles.
De acordo com COOPER et al. (2001), existem quatro metas importantes para
a gestão de portfólio de projetos, que são:
1 - Maximizar o valor do portfólio: Os projetos são escolhidos de acordo com o
alinhamento a estratégia de negocio da empresa, onde é possível usar
ferramentas que auxiliem nesse sentido, como o Valor Presente Líquido (VPL)
e os modelos gerais de priorização.
2 - Procurar o balanceamento do portfólio: A ideia é balancear o portfólio de
projetos considerando os prazos, tecnologias ou o mercado. Uma ferramenta
de representação gráfica é de grande valia para auxilio no processo de
balanceamento do portfólio
3 - O portfólio deve estar alinhado com a estratégia do negócio: Entende-se
que os projetos estejam alinhados a estratégia de negocio da empresa,
juntamente com suas devidas priorizações.
9
4 - Selecionar a quantidade certa de projetos: Um problema frequente existente
é a quantidade de projetos versus recursos disponíveis. Para esse ponto, deve-
se tomar ações que adequem o balanceamento dessa questão.
2.4 O processo de gestão de portfólio proposto por Campos,
Ranieri Araújo (2011).
Na visão do autor, selecionar projetos traz os seguintes benefícios: Projetos
alinhados com a estratégia da empresa, projetos com maior importância com
foco e prioridade adequados, alocação de recursos com maior eficiência e a
participação dos altos gestores da empresa nos projetos que foram baseados
nas informações fornecidas, observa-se a ilustração na figura 6.
Figura 6 – Visão do processo de gestão de portfólio por Campos, Ranieri Araújo (2011)
Idéias: As áreas de negócios da empresa disponibilizam suas propostas de novos projetos para serem executados pela área de TI. Propostas de projetos: Lista de verificação dos projetos por área de negócio onde serão aplicados os critérios com o objetivo de direcionar os recursos financeiros de acordo com a estratégia da organização. Projetos candidatos: Aqui é aplicado o método de pontuação para definir quais os projetos candidatos e categorizados a serem executados pela organização. Projetos priorizados: Projetos priorizados de acordo com os critérios e pontuação definidos no portfólio alinhados a estratégia da organização.
10
2.5 O processo de gestão de portfólio proposto pelo PMI (2008).
Através da segunda edição de “The Standard for Portfólio Management”
(2008), havia a proposta do processo de gestão de portfólio com base nas
melhores práticas do gerenciamento de projetos.
O modelo apresentado na figura 7 mostra uma diferença em relação aos outros
modelos apresentados, onde existe a etapa para o Gerenciamento dos Riscos
ao Portfólio.
Figura 7 – Processo de gestão de portfólio de projetos pelo PMI (2008)
Identificar os riscos do portfólio: Nesta etapa é identificado os riscos referente a todos os projetos do portfólio que pode ser categorizados como, por exemplo:
• Técnico: Requerimentos, tecnologia, complexidade, qualidade. • Externo: Contratados, mercado, cliente, clima. • Organizacional: Dependências, recursos, priorização. • Gerenciamento do projeto: Estimativas, planejamento, comunicação,
controle. Analisar os riscos do portfólio: A analise dos riscos deve considerar alguns itens como:
• Programa/projeto. • Atividade do projeto. • Risco. • Tipo de risco. • Probabilidade inicial. • Impacto inicial.
11
• Avaliação de risco inicial. Monitorar e controlar os riscos do portfólio: Nesta etapa é feito o controle e o monitoramento dos riscos no âmbito do impacto e probabilidade se o risco é alto, médio ou baixo.
3. ANALISE DA DEMANDA NA ADMINISTRAÇÃO DE PLANOS
DE SAÚDE.
Sugere-se o uso de ferramentas e métodos que ajudem o pensamento
estruturado de forma que, a tomada de decisão não ocorra de maneira intuitiva
e justificada somente em experiências pessoais e sentimentos do tomador de
decisão, como propôs ALVES (2007, p.6).
Entretanto conforme pensamento de Archer e Ghasemzadeh (1999, p.6), "a
técnica escolhida deve prever que os tomadores de decisão a compreendam
facilmente, caso contrário, elas não serão utilizadas".
Entre as técnicas, métodos e ferramentas mais utilizados para análise de
projetos e comparação entre si, têm os seguintes itens, conforme COOPER
(1999, p.6):
1 - Métodos financeiros,
2 - Métodos fundamentados na pontuação ponderada e simples,
3 - Métodos de representações gráficas e
4 - Métodos que utilizam matrizes de comparação.
Segundo a pesquisa de COOPER e KEINSCHIMIDT (1999, p.6), "os métodos
financeiros são os mais utilizados, porém eles não são os que trazem melhores
resultados". Os autores acreditam que esse método gera para o portfólio um
volume acima da capacidade de recursos disponíveis e projetos com baixo
valor.
Contudo, foi identificado, que as organizações chamadas benchmark, atingem
melhores resultados com a utilização de múltiplos métodos simultaneamente,
desenvolvendo técnicas mais fáceis e realistas para a seleção de projetos e
tomada de decisões de corte de projetos.
Desta maneira, são melhores vistos pelas gerências tanto pela eficiência como
eficácia, além de seus portfólios possuírem projetos de maior valor para a
empresa, volume adequado com os recursos disponíveis e alinhamento com a
estratégia.
12
Segundo citado por WYSOCKI (2003, p.65), PMI (2008) e COOPER, EDGETT
e KLEINSCHIMIDT (1998, 2001) será listado adiante os métodos mais
tradicionais de ferramentas para Gestão de Portfólio.
Cada um dos métodos possui suas próprias especificidades e pode ser mais
recomendando para uma determinada situação. Diante das vantagens e
desvantagens de cada método, normalmente é recomendado o uso de
métodos compostos ou o uso de mais de um método.
3.1 Métodos financeiros.
Segundo Cooper, EDGETT e KLEINSCHIMIDT (2001, p.68), os métodos
buscam definir o valor comercial esperados dos projetos para a empresa
através da análise da árvore de decisão conforme figura 8.
Figura 8 - Árvore de Decisão ECV (Expected Comercial Value) por (COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT, 2001 a, b)
Onde:
$NPV = Valor líquido presente.
$ECV = Valor comercial esperado.
$D = Gastos / Despesas com Desenvolvimento.
Pts = Probabilidade de sucesso técnico.
$C = Gastos / Despesas com Lançamento (Comercialização).
Pcs = Probabilidade sucesso comercial.
A partir destas variáveis deve calcular o valor comercial esperado a partir da
seguinte equação.
13
ECV = [(NPV . Pcs. SI -C) . Pts -D].
Onde: SI = Importância Estratégica do Produto.
O método eleva ao máximo a importância comercial para o portfólio onde os
riscos são considerados, porém não se faz no retorno sobre o dinheiro
empregado a partir das duas variáveis, sucesso técnico e sucesso comercial.
Vantagens
1 - Para penalizar projetos que ainda demorarão muito para serem
finalizadas as quantias são descontadas para hoje.
2 - Leva em consideração a importância estratégica.
3 - Reconhece as restrições de recursos.
Desvantagens
1 - Dependência de diversas informações, como dados financeiros, entre
outros.
2 - Não leva em consideração o balanceamento do portfólio.
3 - Considera somente um critério (ECV) para maximização
3.2 Métodos de pontuação.
De acordo com Cooper, EDGETT e KLEINSCHIMIDT (2001, p.68), "métodos
de pontuação têm sido usualmente utilizados para realizar decisões do tipo
“GO / kill” nos gates dos projetos, mas também são utilizados na priorização de
projetos e decisões de Revisão Periódica"
Os principais critérios utilizados nestes modelos têm sido:
1 - alinhamento estratégico.
2 - vantagem competitiva.
3 - atratividade do mercado.
4 - flexibilidade de expansão.
5 - dificuldade técnica.
6 - risco x recompensa.
É importante a escolha de critérios corretos ou adequados à demanda neste
método de pontuação, pois a escolha de critérios erroneamente possivelmente
levará as decisões inadequadas.
Conforme quadro abaixo, a lista de ordenação dinâmica classifica os projetos
levando em consideração os diversos critérios, sendo que os projetos são
14
classificados em cada critério independentemente e pela média dos rankings
se define a ordenação final ou pela somatória individual dos pontos. Para cada
projeto estima-se a necessidade de recursos para tomar a decisão
considerando os recursos reais disponíveis segundo ressalta COOPER,
EDGETT e KLEINSCHIMIDT (2001, p.71).
Quadro 1 - Método de pontuação simples adaptado por COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT (2001)
A simplicidade e utilização de mais de um critério são as vantagens deste
método. Não levar em consideração a restrição de recursos a menos que fosse
adicionada uma variável específica a esse método como, por exemplo:
disponibilidade de recurso, não considerar o balanceamento de portfólio e
tomar como base em dados financeiros imprecisos são as desvantagens da
utilização deste método.
Os métodos de pontuação ponderada são muito parecidos aos modelos de
pontuação simples, considerando, entretanto, a importância de cada critério,
atribuindo peso a eles. Tomando como base o exemplo anterior, tem-se:
Quadro 2 - Método de pontuação ponderado adaptado por COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMIDT (2001)
Importante notar que ao atribuir importância aos critérios, a ordenação pode ser
alterada, por exemplo: a inversão no ordenamento dos projetos C e D.
15
Ponderar a importância de cada um dos critérios é uma vantagem de utilização
deste método. As desvantagens são semelhantes ao método de pontuação
simples, principalmente ao fato de desconsiderar o balanceamento de Portfólio.
3.3 Métodos de balanceamento de portfólio.
De acordo com o padrão PMI (2008), o gráfico de bolhas conforme figura 09
ajuda a comparação e balanceamento dos componentes do portfólio, de acordo
com critérios de balanceamento e monitoramento definidos. Este diagrama
utiliza indicadores do modelo de pontuação e novos indicadores relativos ao
balanceamento do portfólio:
1 - Cada projeto é representado por uma bolha;
2 - O tamanho da bolha simula uma variável adicional, custo ou VPL (valor
presente líquido);
3 - As cores das bolhas estão relacionadas a categorias de componentes.
Figura 9 – The Standard for Portfólio Management – PMI (2008)
3.4 Caracterização do método da pesquisa.
O método de pesquisa do trabalho constitui-se em quatro etapas principais:
levantamento de conteúdo bibliográfico (1), levantamento do cenário atual de
gestão dos projetos (2), estudo de caso da Fundação Oswaldo Cruz e
16
indicação de métodos para priorização de projetos para apoio á tomada de
decisão para a composição do portfólio (4), descritas a seguir:
1 – Levantamento do conteúdo bibliográfico:
Realizada pesquisas de literaturas de conteúdo em relação à gestão de
portfólio de projetos. Nesta pesquisa foram consideradas fontes do meio
científico, bem como livros, artigos e publicações em bases digitais.
2 - Levantamento do cenário atual de gestão dos projetos:
O levantamento baseou-se na aplicação das entrevistas individuais pelo roteiro
descrito conforme anexo.
A aplicação das entrevistas envolveu o envio de um questionário por e-mail a
cada gerente responsável pela sua célula dentro da TI. O envio por e-mail se
fez necessário devido ao pouco tempo disponível dos entrevistados. Após a
analise das respostas as dúvidas foram complementadas por telefone e
conversas individualmente.
3 – Estudo de Caso: Fundação Oswaldo Cruz
Foi realizada a pesquisa em um case de sucesso onde foi implantado como
método do portfólio de projetos o diagrama de bolhas para os projetos de
desenvolvimento de vacinas, da Fundação Oswaldo Cruz, que é uma empresa
de instituição pública e estratégica de saúde reconhecida pela sociedade
brasileira e outros países, por sua capacidade de colocar a tecnologia voltada à
saúde para disposição da população fortalecendo o SUS (Sistema Único de
Saúde).
Segundo COOPER et al (1999), este diagrama de bolhas é um dos métodos
mais eficientes para analisar os critérios estratégicos de uma organização.
4 – Indicação do método para priorização de projetos
A indicação de um método para a avaliação dos projetos foi realizada a partir
da análise feita dos resultados encontrados nas etapas anteriores. O objetivo
foi definir um método que estivesse alinhado com o nível de maturidade da
organização e que permitisse a decisão sobre quais os projetos seriam
aprovados no portfólio.
17
3.5 Resultados da pesquisa.
Diversos autores, tais como ACHER e GHASEMZADH (1999), COOPER,
EDGETT, KLEINSCHMIDT (2001) e RABECHINI, MAXIMIANO, MARTINS
(2005), destacam a necessidade de implantar um processo sistêmico para
sustentar a gestão da inovação. No levantamento realizado foi verificado que a
empresa não possui um processo de gestão do portfólio de projetos
implantado, é uma gestão formal, os projetos são liberados para a TI sem
critérios de priorização.
Na analise dos questionários respondidos e entrevistas, foram envolvidos oito
gestores de TI onde foram apontadas as seguintes dificuldades por todos:
• Dificuldade na coleta de informações de projetos;
• Falta de visão dos projetos a serem aprovados no nível estratégico;
• Comunicação ineficaz;
• Dificuldade em levantar valores dos projetos;
• Objetivos de desempenho dos projetos não definidos;
• Projetos que não podem ser comparados para decidir prioridades;
• Investimentos não se justificam;
• Falta de integração entre estratégico, operacional e TI.
Fundamentado na analise concluída, os métodos escolhidos para a
classificação de projetos para apoiar a tomada de decisão no portfólio foram
dois métodos.
O primeiro método, de pontuação, devido ser um método adequado ao ajuste
de decisão e na seleção de projetos de alto valor e por apresentar bons
resultados no alinhamento a estratégia da organização, COOPER, EDGETT e
KLEINSCHIMIDT (2001).
Sabe-se ainda que este método de pontuação não leva em consideração
recursos, porém para a organização não foi impeditivo devido ser feita a
contratação de alocação terceirizada para os projetos junto aos parceiros de
acordo com a necessidade.
O segundo método, o gráfico de bolhas, que utiliza os indicadores do método
de pontuação onde a representação gráfica para o balanceamento e
monitoramento do portfólio é muito utilizada, devido à rápida visualização dos
18
componentes e de ser mais amigável para a alta direção visualizar e apoiar-se
para a tomada de decisão.
Este modelo diagrama de bolhas foi implantado com sucesso na Fundação
Oswaldo Cruz segundo Bezerra, (2008) nos projetos de desenvolvimento de
vacinas.
3.6 Limitações da pesquisa.
A presente pesquisa analisou a possibilidade de propor um método de
valorização de projetos que vá de encontro com as expectativas estratégicas
da organização para a construção e gerenciamento de seu portfólio. O foco da
pesquisa foi uma empresa do ramo de administração de planos de saúde.
O trabalho não explorou outros métodos de gerenciamento de portfólio como,
por exemplo: Modelo de Score. Por entender que devido ao tamanho da
carteira e a necessidade da empresa naquele momento seria secundário
avaliar todos os métodos de gestão de portfólio.
Não foi possível propor um modelo de gerenciamento informatizado para a
avaliação dos projetos frente à metodologia de gerenciamento de portfólio, uma
vez que seriam realizados pilotos com a proposta de trabalho manual, para
num outro momento automatizar o processo.
Não foi explorada na pesquisa a avaliação do impacto na cultura
organizacional, com entrevistas nas áreas de negócios, devido ao curto
cronograma para este estudo, por isso as entrevistas foram realizadas apenas
na área de tecnologia da informação.
3.7 Discussão dos Resultados da pesquisa.
A partir da análise dos métodos aplicados, nota-se que os projetos identificados
através da matriz de priorização, direcionam ao alinhamento estratégico,
permitindo a ponderação dos critérios. O Diagrama de Bolhas permitiu a
avaliação visual dos projetos frente aos critérios.
Conforme quadro 3 foram utilizados 5 tipos de critérios:
1 – Alinhamento estratégico: grau de atendimento do projeto em relação ao
foco dado no planejamento estratégico, custo, novo produto e outros.
2 – Necessidade de execução: Urgência pela execução do projeto, urgente,
estratégico e longo prazo.
19
3 – Atratividade de Mercado: Importância do projeto em visibilidade para o
mercado, Alto, médio e baixo.
4 – Retorno financeiro: Retorno financeiro a companhia com a implantação do
projeto.
5 – Complexidade técnica: Dificuldade técnica e envolvimento de várias
pessoas e ou áreas envolvidas no projeto.
Quadro 3 - Critérios de pontuação para matriz de priorização - Elaborada pelos autores (2012)
Conforme figura 10 os projetos que foram considerados importantes para o
momento atual, 6 devem seguir adiante:
1 - Os projetos 9,8 e 7 estão alinhados ao estratégico, compromete o negócio
anual, com redução de custo, atratividade alta, retorno financeiro igual ou maior
a U$100M e baixa complexidade.
2 - Os projetos 6,5 e 4 lançamentos de novos produtos, compromete o
resultado anual, atratividade média, retorno financeiro entre U$50M e U$100M
e média complexidade de execução.
E os projetos restantes classificados como longo prazo não serão realizados no
primeiro momento. Projetos 3, 2 e 1.
Nota-se que o projeto 10 apesar de te uma atratividade alta, retorno financeiro
igual ou maior a U$100M e complexidade de execução baixa, porém não está
alinhado ao direcionamento estratégico da companhia sendo classificado como
não prioritário para execução no momento atual.
20
Figura 10 - Diagrama de bolhas - Elaborado pelos autores (2012)
-2
0
2
4
6
8
10
12
-2 0 2 4 6 8 10 12
Dir
eci
on
am
en
to E
stra
tég
ico
Execução x Financeiro x Complexidade
DIAGRAMA DE BOLHAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Projeto
21
CONCLUSÃO
Este trabalho proporcionou os resultados de uma pesquisa em uma empresa
administradora de planos de saúde, através da análise em projetos. Foram
identificados inicialmente 10 projetos, empregando o instrumento de
gerenciamento de portfólio onde foram aplicados dois métodos, o método de
pontuação e o diagrama de bolhas baseado nos indicadores de pontuação para
a exibição mais amigável a diretoria, para tomada de decisão.
Identificada à deficiência de uma cultura organizacional formal de
gerenciamento de projetos, o trabalho concretizado vislumbrou aos gestores
uma visão, até então não percebida, do enquadramento dos projetos sob a
óptica do gerenciamento por portfólio.
Com o auxílio de um padrão implantado foi desenvolvido este estudo de caso
através de indicadores que visavam o alinhamento estratégico e a efetividade,
estabeleceu-se então o ajuste dos projetos. Neste aspecto foi possível a
efetivação da priorização da carteira de projetos na empresa. Assim, iniciou-se
um grande movimento de iniciativas e esforços alcançados na empresa
necessários para o desenvolvimento e sustentação competitiva.
Gerenciar todos os projetos, distintivamente, via de regra torna-se praticamente
impossível. Dentre as iniciativas e esforços certamente existem aqueles que
são estrategicamente importantes para a empresa, outros, no entanto são
factíveis do ponto de vista de execução.
No processo de abalançamento dos projetos observou-se uma intenção: Todos
os gerentes e diretores incorreram em elevar ao máximo o grau de importância
de seus projetos, através de notas altas aos projetos sob sua responsabilidade.
Isto foi mitigado através de um processo de avaliação cruzada, onde cada um
dos projetos foi avaliado por todos os gerentes e diretores.
O trabalho revelou-se ser possível selecionar os projetos de acordo com a
estratégia da empresa onde foram selecionados apenas 6 dos 10 iniciais, onde
os gerentes puderam destinar os esforços concentrados para obter os
resultados mais eficazes.
É conhecido que evitar a subjetividade neste cenário de estudo é praticamente
impossível e, sendo assim, este modelo de gerenciamento de portfólio
contribuiu com um esforço no sentido de tornar mínimo esse agravante.
22
Entretanto, sabe-se, também, que as decisões dos diretores e gerentes muitas
vezes, e por diversos aspectos, podem diferir de suas notas reveladas tanto
para a ponderação como para os critérios.
Finalmente, conclui-se que este trabalho alcançou sua finalidade porque pôde
identificar e nomear os fatores críticos para o sucesso da gestão do portfólio de
projetos mencionados na literatura e confrontar às práticas adotadas por uma
grande empresa no ramo da saúde.
Para trabalhos futuros, sugere-se a verificação de outros métodos a serem
aplicados nesta proposta, de acordo com o nível de maturidade da gestão de
portfólio da organização, de forma que se possa agregar valor e elevar o nível
de qualidade na avaliação e classificação dos projetos no portfólio.
E realizar uma avaliação do impacto na cultura organizacional.
23
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ANEXO
Questionário
1 - A empresa tem clareza das suas prioridades estratégicas?
2 - A empresa classifica os projetos em categorias distintas?
3 - A empresa avalia os projetos de acordo com as prioridades estratégicas?
4 – A empresa tem clareza da disponibilidade de recursos (humanos,
tecnológicos, financeiros, etc.) para gestão e execução de projetos?
5 - A empresa avalia, seleciona e prioriza os projetos de forma padronizada
(com periodicidade definida e comitê de análise definido)?
6 - A empresa avalia, seleciona e prioriza os projetos de forma específica para
cada categoria?
7 - Todos os projetos são comparados entre si e concorrem pelos mesmos
recursos, independente da categoria?
8 - Todos os projetos de uma mesma categoria são comparados entre si e
concorrem pelos recursos destinados à categoria?
9 - Os projetos são avaliados, selecionados e priorizados individualmente e não
concorrem pelos recursos com os demais projetos?
10 - A disponibilidade de recursos é considerada na seleção e priorização dos
projetos?
11 - Os recursos são alocados aos projetos de acordo com a prioridade
definida?
12 - As informações referentes aos projetos em execução são consideradas
nas fases de avaliação, seleção, priorização de projetos e alocação de
recursos?
13 - Os projetos em execução são reavaliados periodicamente, podendo ser
paralisados para que os recursos sejam direcionados a outros projetos?
14 - As informações referentes aos projetos em avaliação e execução são
utilizadas no processo de planejamento?
