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SSEETTEE AAPPRREENNDDIIZZAAGGEENNSS SSOOBBRREE IINNOOVVAAÇÇÃÃOO NNAA SSOOCCIIEEDDAADDEE--EEMM--RREEDDEE

AUGUSTO DE FRANCO

2014

http://www.augustodefranco.org

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11 -- NNããoo aaddiiaannttaa qquueerreerr mmuuddaarr sseemm mmuuddaarr

Tenho observado que as empresas querem sinceramente mudar. Elas já

entenderam que estão condenadas à inovar. Já perceberam que inovação

é mudança. Gostariam, portanto, de mudar a sua dinâmica de

funcionamento (para serem mais ágeis, mais adaptativas e... mais

inovadoras). No entanto, quando se lhes diz que, para tanto, é necessário

mudar o modo como se organizam, elas refluem. Ou seja, elas sabem que

a sociedade (incluindo o mercado) está ficando cada vez mais em rede e

então querem adquirir e adotar novos programas para se adaptar à nova

realidade. No entanto, pensam que para se adaptar melhor precisam

mudar os softwares, mas não querem mexer no hardware. Ora, isso é

impossível. Os novos softwares que as empresas gostariam de ter (para

funcionar mais horizontalmente, em rede) não rodam bem na sua velha

"máquina" (que está estruturada verticalmente, como uma pirâmide). A

"máquina", no caso, é o conjunto de caminhos permitidos aos fluxos, quer

dizer, à interação (ou comunicação) entre as pessoas que as integram (1).

Então esta primeira aprendizagem pode ser reescrita da seguinte maneira:

Não adianta querer mudar (a dinâmica de funcionamento) sem mudar (o

padrão de organização).

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22 -- UUmmaa mmuuddaannççaa ssóó éé ppoossssíívveell ddoo ccoonnhheecciiddoo ppaarraa oo

ddeessccoonnhheecciiddoo

Este foi um insight fantástico de Jiddu Krishnamurti, reunido no The Book

of Life. É mesmo incrível como ele pôde ter percebido isso numa época na

qual ainda não eram tão evidentes os sinais de transição para uma

sociedade em rede. Eis o trecho inteiro: "Uma mudança só é possível do

conhecido para o desconhecido, não do conhecido para o conhecido. Por

favor, considerem isto comigo. Na mudança do conhecido para o

conhecido, existe autoridade, existe uma perspectiva hierárquica da vida

“Você sabe, eu não sei. Por isso adoro você, crio um sistema, vou atrás de

um guru, sigo você porque você vai me dar o que quero saber, você me dá

uma certeza de conduta que produzirá o resultado, o sucesso e o

resultado”. Sucesso é o conhecido. Eu sei o que é ter sucesso. É isso que

quero. Assim, vamos do conhecido para o conhecido, onde a autoridade

deve existir – a autoridade da sanção, a autoridade do líder, o guru, a

hierarquia, aquele que sabe e aquele que não sabe – e quem sabe deve

me garantir o sucesso, o sucesso em meu esforço, na mudança, de modo

que serei feliz, terei o que quero. Não é esse o motivo para a maioria de

nós mudar? Por favor, observe seu próprio pensar, e você verá os

caminhos de sua própria vida e conduta. Quando você olha para isto, isso

é mudança? Mudança, revolução, é uma coisa do conhecido para o

desconhecido, em que não existe autoridade, em que pode haver falha

total. Mas se você está seguro de que conseguirá, terá sucesso, será feliz,

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terá vida eterna, então não há problema. Então você irá ao encalço do

bem conhecido curso de ação, ou seja, você mesmo sendo o centro das

coisas" (2). Seria diminutivo acrescentar alguma coisa. Então esta primeira

aprendizagem pode ser reescrita da seguinte maneira:

Uma mudança só é possível do conhecido para o desconhecido, não do

conhecido para o conhecido.

33 -- IInnoovvaaççããoo éé sseemmpprree uumm rreessuullttaaddoo iinneessppeerraaddoo

As empresas - funcionando na base do comando-e-controle - se

acostumaram a projetar (e a cobrar dos seus colaboradores) os resultados

que almejam alcançar. É o chamado resultado esperado. Isso funciona, de

fato, quando se trata de reproduzir a mesma coisa: o mesmo processo, o

mesmo modelo, o mesmo produto, o mesmo serviço. Mas não funciona

quando se trata de inovação. Inovação é sempre um resultado inesperado

(senão seria reprodução, repetição). Como dizia Heráclito de Éfeso:

"Espere o inesperado, ou você não o encontrará". Se as empresas já

podem saber (de antemão) o que vão obter, então não precisam fazer

qualquer esforço adicional para inovar. A questão é que elas não sabem.

Quando se trata de inovação, ninguém sabe. Então esta terceira

aprendizagem poderia ser reescrita da seguinte maneira:

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Inovação é sempre um resultado inesperado e assim é inútil tentar

controlar processos de inovação verificando se foram alcançados os

resultados esperados.

44 -- IInnoovvaaççããoo ccooppiiaaddaa éé rreepprroodduuççããoo,, nnããoo iinnoovvaaççããoo

Parece tão óbvio que dispensaria este scholium. Mas na prática não é

assim. Quando as empresas pedem a alguém que lhes ajudem a implantar

processos de inovação e recebem uma proposta, a primeira pergunta que

fazem é a seguinte: "Mas onde isso já foi aplicado e deu certo?" Ora, a

resposta óbvia a essa pergunta automática só pode ser a seguinte: "Aí não

seria inovação e sim reprodução". Por outro lado, algo que "deu certo" em

um lugar (e em um momento) tem poucas chances de "dar certo" em

outro lugar (e em outro momento). As circunstâncias (espaço-temporais)

são sempre peculiares. Poderíamos dizer: deu certo onde deu (em outro

lugar não daria, como deu). Mas ainda há quem pergunte: "Mas se deu

certo, por que não durou?" A resposta é novamente surpreendente: "Não

durou justamente porque deu certo (no tempo em que deu, deu; em

outro tempo não daria, como deu)". Para entender esses epigramas é

necessário perceber que a inovação é expressão de um processo de

alostase e não de homeostase. O que se deve manter é uma trajetória de

adaptações bem-sucedidas, quer dizer, de mudanças contínuas

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congruentes com as mudanças das circunstâncias e não um estado inicial

(steady state) cujos parâmetros são fixos (3). Sustentável é o que muda

(inova) continuamente e não o que preserva a mesma estrutura e a

mesma dinâmica. Assim, o que deve durar é a inovatividade (a capacidade

sistêmica instalada de inovar tempestivamente) e não os resultados de

uma ou outra inovação bem-sucedida (ou os processos específicos pelos

quais elas foram obtidas). O resultado mais importante é sempre o

surgimento de um novo processo, não a coisa concreta produzida. A

mudança é sempre um novo processo que pode mudar as coisas

produzidas, para que as coisas novas não fiquem velhas. Por tudo isso é

inútil ficar coletando cases, best practices, exemplos a partir dos quais se

possa fazer benchmarking. Porque não funciona. Então esta quarta

aprendizagem poderia ser reescrita da seguinte maneira:

Inovação copiada é reprodução, não inovação. A inovação é sempre

inédita e, portanto, é inútil tentar reproduzir os processos particulares

pelos quais uma organização inovou com sucesso.

55 -- NNuunnccaa ssee ttrraattaa ddee ccoollooccaarr uummaa ccooiissaa nnoo lluuggaarr ddee oouuttrraa

Quando se fala de mudanças em uma empresa, surge sempre a pergunta:

"Mas como será então? O que colocaremos no lugar de...?" Ora, a única

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resposta que faz sentido para esta pergunta é desconcertante: "Não

sabemos como será, será o que será. E não podemos colocar nada no

lugar de... antes de ser o que será, porque senão não será o que será".

Outro epigrama que pode ser desvendado com as considerações

seguintes. As mudanças capazes de aumentar as chances de

sustentabilidade de uma empresa são sempre processos de transição

organizacional. E quando falamos de transição não estamos tratando de

destinos últimos e sim de trajetórias diversas de adaptação. Os resultados

não podem ser conhecidos a priori e, assim, não temos nada (pré-

concebido, pré-fabricado) para colocar no lugar de algum modelo,

processo, produto ou serviço antigos. Todas as empresas estão vivendo,

em alguma medida, um processo de transição (as que não estão já

desapareceram em razão de déficit de adaptação). Quem está vivendo a

transição, em geral, não percebe o sentido do movimento, mas apenas os

problemas, as confusões e os efeitos colaterais do desafio de ter que

mudar o seu padrão de adaptação a um mundo em franco processo de

distribuição querendo manter, entretanto, o seu padrão de organização

fortemente centralizado (é claro que é impossível manter o estado

pretérito do padrão de organização quando muda o padrão de adaptação:

a alostase de uma empresa exige simultaneidade da mudança do padrão

de adaptação e do padrão de organização e, por isso, haverá "choro e

ranger de dentes" por parte de quem está experimentando diretamente

os dilemas da mudança). A transição é narrativa de quem vê a onda; quer

dizer, a continuidade (o fenômeno ondulatório, próprio de um meio

contínuo) só é percebida pelo observador que observa tudo isso numa

linha temporal mais longa. Quem está na onda - e não vê que é uma onda

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longa e nem mesmo vê que é uma onda - só percebe a arrebentação (quer

dizer a descontinuidade, o fenômeno discreto) como choques sucessivos

com as pedras ou com o solo (a onda arrebentando na praia). É por isso

que as pessoas das empresas têm dificuldade de perceber a transição e,

muitas vezes, acham que estão fazendo alguma coisa errada quando a

frequência da onda aumenta (com o aumento da interatividade do meio)

e aparecem também com mais frequência os problemas da inadaptação

(em geral decorrentes do descompasso entre a mudança do padrão de

adaptação e a mudança do padrão de organização) (4). Então esta quinta

aprendizagem poderia ser reescrita da seguinte maneira:

Nunca se trata de substituição, de colocar uma coisa no lugar de outra e

sim de deixar que os novos processos que se acrescentam aos antigos

gerem novas configurações emergentes.

66 -- UUmmaa bbooaa ddoossee ddee ccoommppoorrttaammeennttoo aalleeaattóórriioo éé

nneecceessssáárriiaa ppaarraa aa iinnoovvaaççããoo

A questão é que não é possível ser criativo sem partir em novas direções e

em sistemas dinâmicos complexos essa direções são aleatórias (5). O

sistema - no caso, a rede de pessoas que compõem qualquer organização -

deve ter a liberdade necessária para aprender. Não pode ser ensinada a

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não-errar; se o for, não aprenderá. Olhando de um ponto de vista

tradicional pode-se dizer que muitos erros são cometidos em qualquer

processo de inovação, porém é um esforço inútil (e contraproducente)

tentar otimizar a gestão para evitar esses erros. Como diz o conhecido

ditado: "Se você não está errando muito é sinal de que não está se

esforçando o suficiente". Porque o que chamamos de erro não é erro

(como desvio de um alvo pré-estabelecido) e sim o modo como qualquer

sistema pode aprender (o que é muito diferente - em certo sentido é até o

oposto - de ser-ensinado). Aprender não é apreender o mundo e sim

mudar com o mundo (6). O que significa que um sistema só é capaz de

aprender se for capaz de se auto-organizar. O comportamento aleatório

(não-planejado) é parte do processo de auto-organização. Deve, portanto,

haver liberdade para as pessoas poderem abrir caminhos inéditos para os

fluxos da sua convivência social, mesmo quando avaliamos que isso não

levará a nada: nunca se pode saber como o comportamento coletivo será

aleatoriamente modificado, mas já se pode saber que não haverá

mudança de comportamento coletivo sem uma boa dose de

aleatoriedade. E se o comportamento coletivo não for modificado não

haverá aumento de inovatividade. Então esta sexta aprendizagem poderia

ser reescrita da seguinte maneira:

Uma boa dose de comportamento aleatório é necessária para a inovação

e não é possível ser criativo sem partir em novas direções tomadas sem um

plano pré-definido.

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77 -- ÉÉ eessttúúppiiddoo tteennttaarr oorrggaanniizzaarr aa aauuttoo--oorrggaanniizzaaççããoo

Harrison Owen, que introduziu a tecnologia do Open Space, em recente

palestra no TEDxNavesink (2013), fez uma interessante exploração sobre a

ideia de que todos os sistemas são inerentemente auto-organizados e

que, assim, nossos esforços (working-too-hard) de interferir nos processos

para evitar o caos acabam impedindo a emersão de novos padrões de

ordem. Ele qualificou essas tentativas como estúpidas e propôs usarmos

os momentos de caos - aceitando-os e surfando nos seus fluxos - para

aumentar a nossa criatividade e a nossa produtividade (7). Os quatro

princípios do Open Space podem ser vistos como orientações para o

deixar-fluir necessário à inovação. Eles são os seguintes: 1) A pessoa que

vem é a pessoa certa; 2) Aconteceu a única coisa que poderia ter

acontecido; 3) Toda vez que você iniciar é o momento certo; 4) Quando

uma coisa termina, termina (8). Pois bem. Uma das grandes dificuldades

das empresas é justamente deixar-acontecer. Possuídas pela pulsão de

tudo comandar-e-controlar para produzir resultados esperados, bater

metas, ensinar as pessoas como devem se comportar, programar tudo

para que nada escape do que foi planejado, as empresas acabam

obstruindo os fluxos que poderiam torná-la mais interativa, mais

inovadora, mais adaptável e, consequentemente, mais sustentável. O

problema é que agindo assim elas têm mais dificuldades de iniciar a

transição para um novo padrão de rede. Sim, a palavra correta é: iniciar! O

importante na transição é iniciar, não terminar: "O fim é o começo, e o

começo é o primeiro passo, e o primeiro passo é o único passo" (9). É

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como pegar uma onda: depois a coisa vai sozinha... Ora, sistemas que se

auto-organizam têm um padrão de rede (distribuída) (10). Como escrevi

em 2008: tudo que é sustentável tem um padrão de rede (11). Nenhuma

empresa fará uma transição "acabada" (e, portanto, claramente

identificável para servir de exemplo ou modelo) para um padrão de rede

na integralidade da sua estrutura e do seu funcionamento, mas... eis a

questão: nenhuma empresa, de qualquer tamanho, poderá evitar a

aplicação (ou melhor, a realização) de processos de rede no seu interior e

no seu ecossistema, se quiser aumentar suas chances de evitar o risco

sistêmico - um risco de colapso ou morte por baixa interatividade (que se

revela como queda simultânea de inovatividade e produtividade, mesmo

em situações de alto crescimento) - que ameaça todas organizações

hierárquicas em um mundo cada vez mais em rede. Na medida em que

descobrirem isso, as empresas implantarão processos de rede no seu

ecossistema: não [apenas] para ganhar mais e sim para durar mais (12).

Não há o que acrescentar à formulação desta sétima e última

aprendizagem:

É estúpido tentar organizar a auto-organização.

Notas e referências

(1) Essas ideias estão mais desenvolvidas no texto Netweaving

Technologies: Processos de Rede em Empresas http://goo.gl/rdT3pW

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(2) Cf. KRISHNAMURTI, Jiddu (1995). The Book of Life

http://goo.gl/RwJBYh

(3) Para entender os conceitos de homeostase e alostase, cf. Netweaving

Thechnologies; op. cit.

(4) A simultaneidade da conservação da adaptação e da organização é um

conceito de Humberto Maturana. Para entender melhor como eu o aplico

ao contexto das empresas em transição, cf. Netweaving Technologies; op.

cit.

(5) Encontrei essa ideia em um romance de Michael Crichton (2002):

Presa. Crichton fez um esforço considerável para entender swarm

intelligence e os fenômenos de auto-organização, inclusive aduzindo uma

bibliografia razoavelmente atualizada para época.

(6) A frase é de Humberto Maturana no excelente texto Aprendizaje o

Deriva Ontogénica. Disponível em http://goo.gl/laZsO4

(7) Assista a TEDx Talk de Harrison Owen no link http://goo.gl/3PysFn

(8) Para saber mais sobre Open Space Technologie consulte os links

abaixo:

Brief History A brief history of Open Space http://goo.gl/KeH5ZX

The Business of Business is Learning An occasional paper done in 1989

suggesting that the real business of business is learning to do the business

better. This paper became the basis for several Open Space conference in

India and in the United States http://goo.gl/thAfbq

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A Brief User's Guide The original Guide to Open Space. Not much here, but

it was all we had until the arrival of Open Space Technology: A User's

Guide (Barrett-Koehler, 1997) http://goo.gl/RNHqiB

Learning as Transformation First published in In Context suggests that

genuine learning is transformational, and that Transformation is learning

http://goo.gl/GCO39X

Spirit Shows Up Originally intended as a chapter in a book edited by Peter

Vaill, but the book never happened. The subject is Spirit and its

appearance in Open Space http://goo.gl/mSZR0D

Emergent Order First published in the OD Practitioner it is suggested that

the remarkable things that happen in Open Space have nothing to do with

the magic of Open Space, but rather the prior reality of self-organizing

systems http://goo.gl/ZifCZ9

Mythos This is the original first chapter of the book, Spirit: Transformation

and Development in Organizations, published by ABBOTT PUBLISHING in

1987. It is out of print http://goo.gl/xaq7cm

Future of Hampton Roads A case study from Spirit: Transformation and

Development http://goo.gl/23Ap4B

Eastern Virginia Medical Authority A case study from Spirit:

Transformation and Development http://goo.gl/WxDhwy

The Internal Revenue Service A case study from Spirit: Transformation and

Development http://goo.gl/S0OM9o

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Mythic Transformation An interview with Harrison Owen which appeared

in In Context http://goo.gl/V4Cuyw

Resolution An article by Harrison Owen published in The Journal for

Quality and Participation http://goo.gl/ly7Ekv

Opening Space for The Question Some thoughts about Knowledge

Management as seen through the eyes of Open Space

http://goo.gl/2ZcFFJ

(9) A frase é de Jiddu Krishnamurti, com certeza, mas não foi possível

localizar a obra em que está publicada.

(10) Para entender o que é rede distribuída, leia o texto introdutório do

livro de FRANCO, Augusto (2013). Empreendimentos em Rede: Tendências

e Desafios, disponível em http://goo.gl/pgT6V6

(11) Este é o título de um livro de FRANCO, Augusto (2008), disponível no

link http://goo.gl/ekT389

(12) Cf. FRANCO, Augusto (2013). Empreendimentos em Rede; op. cit.