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Aula de Planejamento
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Técnica de Técnica de PlanejamentoPlanejamento
Marcos RIBEIRO de LimaTenente Coronel da Reserva
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Assuntos a serem abordados:
Efeito Paradigma Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ Ciclo PDCA O que é planejamento?
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Liguem todos os 9 pontos com apenas 4 linhas retas, sem tirar a caneta do papel.
Teste IndividualTeste Individual
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Fundamentos de Excelência
1. Pensamento Sistêmico 2. Aprendizado Organizacional 3. Cultura de Inovação 4. Liderança e Constância de Propósitos 5. Orientação por Processos e Informações 6. Visão de Futuro 7. Geração de Valor 8. Valorização das Pessoas 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado10. Desenvolvimento de Parcerias11. Responsabilidade Social
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Critérios de Excelência do MEG®
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Modelo de Excelência da Gestão®
Ten Cel Res PM RIBEIRO
O Ciclo PDCA ou Ciclo de DEMING
(Ciclo de SHEWHART)
PLANEJAR (PLAN)
DESENVOLVER (DO)
CHECAR (CHECK)
AGIR (ACTION)
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Ter um propósito,
Marcar um prazo e
Quantificar o que se deseja.
Como estabelecer Como estabelecer uma Metauma Meta?
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Processos Básicos para a administração da Qualidade. (Trilogia de JURAN )
Utilização do PDCA
PLANEJAMENTO DA QUALIDADEESTABELECIMENTO DE NOVOS PADRÕES DE TRABALHO
MANUTENÇÃO DA QUALIDADEGARANTIA DO CUMPRIMENTO DOS NOVOS PADRÕES
MELHORIA DA QUALIDADEMELHORIA CONTÍNUA DOS PADRÕES
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Alternância dos Ciclos SDCA e PDCAAlternância dos Ciclos SDCA e PDCAé a Base da Melhoria Contínua (KAISEN)é a Base da Melhoria Contínua (KAISEN)
EXECUTARmelhoria
PLANEJARmelhoria
ATUAR para melhorar o padrão de seu uso
VERIFICARresultados de melhoriaCiclo PDCA para
trabalhos de melhoria
Trabalho Diário
ATUAR para padronizar ou replanejar
VERIFICAR o trabalho e a relação ao padrão
Conhecer o PADRÃO
EXECUTAR o trabalho de acordo com o padrão
C
P A
D
C D
A S
{
{MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho)MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho)
ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)
Ten Cel Res PM RIBEIRO
SD
AC
PD
AC
PadrãoD
AC
Item de Controle
NÚMERO DEINVESTIGAÇÕES
REALIZADAS
TEMPO
MELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPOMELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPO
Rotina Estabilizada
Novo Padrão de Qualidade
Gestão da Rotina
Gestão da Melhoria
(Redesenho de Processo)
100
500
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Utilização do PDCAUtilização do PDCAAÇÃO GERENCIAL DECONTROLE DA QUAL.
PLANEJAMENTODA QUALIDADE
MANUTENÇÃODA QUALIDADE
CONTROLEDA QUALIDADE
MÉTODOCONTEÚDO DA AÇÃOGERENCIAL
P
DC
A PLAN
S
DC
A STAND
P
DC
A PLAN
DEFINIR NOVOSPADRÕES( METAS)
CUMPRIR OSNOVOS PADRÕES
ALTERAR OSPADRÕES NO
PLANEJAMENTO( NOVAS METAS)
Ten Cel Res PM RIBEIRO
O que é O que é Planejamento?Planejamento?Escolha de respostas às
questões:
Onde estamos? (situação)
Para onde queremos ir? (objetivo/meta)
Como chegar lá? (missão/execução)
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Onde Estamos? (Situação)Onde Estamos? (Situação)
Matriz SWAT Análise do Ambiente Interno
Processos internos e seus requisitos Visão tradicional dos processos Visão sistêmica dos processos
Análise do Ambiente Externo Análise PEST
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Matriz SWOTMatriz SWOT
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Análise SWOT
FOFA
Forças
Fraquezas
Amea
ças
Oportunidades
Interno
Externo
Negativo
Pos
itivo
Desenvolver Ultrapassar
Explorar Minimizar
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Valor Consumido
Recursosmateriais
Recursoshumanos
Recursosfinanceiros
Recursos detecnologia
Recursos deinformação
Entrada Desempenho Saídas
Organização
Produtose
Serviços
Valor Produzido
Compreendendo a Organização como um Processo de
Transformação
Atividades Fim
Atividades de Apoio
Processo de Transformação
PartesInteressadas
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Organização
Diretoria A
Função A Função CFunção B
Pro
du
toS
ervi
ços
Rec
urs
os
Diretoria B Diretoria C
Cada departamento executa suas atividade com pouca integração com os outros.
O Caminho da Transformação dos
Recursos não é Claro
??
Atividades
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A VISÃO POR PROCESSOS (Sistêmica)
Organização
Função A Função C
RECURSOS
Função B
PROCESSOS
FU
NÇ
ÕES
/OP
ER
AÇ
ÕES
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
Pol Comunit
Força Tática
Rádio-Patrul
Os Caminhos da Transformação dos Recursos (Processos) são Claros
Cliente/CidadãoAtividades
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O Controle de Processos através de Indicadores
Organização
Função A Função C
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Função B
ProdutosServiços
PROCESSOS
FU
NÇ
ÕES
/OP
ER
AÇ
ÕES
®
®
®
Indicadoresde ResultadoItem de Controle
IndicadoresIntermediáriosItens de Verificação
Diretoria A Diretoria B Diretoria C Cliente/Cidadão
Drivers
Outcomes
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Análise P E S T, variáveis:
Político-legais Econômicas Sociocultural Tecnológicas
Análise do Ambiente Análise do Ambiente ExternoExterno
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Utilização do PDCAUtilização do PDCA
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BRAINSTORMINGBRAINSTORMING Significa - Tempestade de Idéias
É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, opinam sobre determinado assunto.
Regras para conduzir o Brainstorming
1. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias2. Estabelecer um tempo para realização do brainstorming3. Identifique claramente o problema ou tema4. Anotar todas as idéias5. Após o Brainstorming, iniciar uma sessão de análise e seleção das idéias que
irão para o “Diagrama de Causa e Efeito”
Selecionar as idéias
É necessário definir quais idéias são mais relevantes Discutir em grupo quais as idéias de maior potencial, levando em
consideração a experiência ou informações adicionais
Ten Cel Res PM RIBEIRO
WHAT / WHEN / WHERE / WHY / WHO / HOW / HOW MUCH? / SHOW ME
METODOLOGIA 5 W 2 H e METODOLOGIA 5 W 2 H e 1 S1 S
O Quê Quando Onde Porque Quem Como Custo Indicador
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MATRIZ GUT MATRIZ GUT
ValoresValoresGGravidaderavidade(Passado)(Passado)Os prejuízos ou
dificuldades foram:
UUrgência rgência (Presente)(Presente)
É necessária uma ação:
TTendênciaendência(Futuro)(Futuro)
Se nada for feito a situação irá:
55extremamente
gravesimediata
piorar rapidamente
44 Muito gravesCom alguma
urgênciaVai piorar a curto prazo
33 GravesO mais cedo
possívelVai piorar a médio prazo
22 Pouco gravesPode esperar um
poucoVai piorar a longo prazo
11 Sem gravidade Não tem pressaNão vai piorar e/
ou pode até melhorar
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EXEMPLO DE MATRIZ GUT EXEMPLO DE MATRIZ GUT
ProblemasProblemas GG UU TT TotalTotal
1. Cartão de Crédito1. Cartão de Crédito
2. Cheque Especial2. Cheque Especial
3. Empréstimo consignado3. Empréstimo consignado
4. Prestação da loja4. Prestação da loja
5. Escola Particular5. Escola Particular
6. Prestação do carro6. Prestação do carro
7. Prestação da casa7. Prestação da casa
8. Empréstimo com a mãe8. Empréstimo com a mãe
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Visa ao monitoramento da variabilidade e a avaliação da estabilidade de um processo. Apresentam dados registrados em função do tempo.
A representação visual permite a fácil identificação de pontos ou padrões incomuns, que possam ter significado gerencial.
GRÁFICOS DE CONTROLE
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Qualquer resultado tem, inevitavelmente, variações. Todo o resultado tem uma média e uma dispersão natural. Mas se o processo está sob condições normais os
resultados tendem a manter-se estáveis dentro de uma faixa.
Toda vez que os resultados saem fora desta faixa, é porque houve algum fato significativo que precisa ser investigado.
As Cartas de Controle são utilizadas para fazer este controle.
GRÁFICOS DE CONTROLE
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Roubo de Veículos
40
60
80
100
120
140
160
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Meses
Ro
ub
o d
eV
eícu
los
Limite Superior de Controle
Limite Inferior de Controle
Média
Pontos Fora de ControleIndício de Causas Especiais
x3
GRÁFICOS DE CONTROLE
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Limite Superior = Média + 3 * Desvio Padrão Limite Inferior = Média - 3 * Desvio Padrão
Desvio Padrão
4,6,7,3 Média = 5
LS= 5 + 3*1.82 = 10,55 LI = 5 – 3*1.82 = 0
Cálculo dos Limites
1
)(1
2
n
Médiaxn
ii
82.114
)53()57()56()54( 2222
GRÁFICOS DE CONTROLE
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LIMITE ALTO INTERMEDIÁRIO
LIMITE INFERIOR
LIMITE BAIXO INTERMEDIÁRIO
PADRÃO CORPORATIVO
OUT LIER
(Meio Desvio Padrão)
(Meio Desvio Padrão)
(3/4 Desvio Padrão)
(3/4 Desvio Padrão)
Manter
2%
3 %
4%
5%
3. DEFINIÇÃO PERCENTUAIS DE
REDUÇÃO POR FAIXA DE
VARIAÇÃO ACEITÁVEL
METODOLOGIA DE CÁLCULO DE METAS
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Causas Comuns ou AleatóriasÉ a variabilidade natural do processo, é inerente ao processo considerado – está presente mesmo que todas as operações sejam executadas empregando métodos padronizados. Quando existe apenas causas comuns atuando no processo, a quantidade de variabilidade se mantém em uma faixa estável (faixa característica do processo). Processo está sob controle estatístico.
Causas Especiais ou AssinaláveisSurgem esporadicamente, devido a uma situação particular provocando um comportamento diferente do usual. Quando um processo está operando sob a atuação de causas especiais de variação, o processo está fora de controle estatístico. (Exemplos: defeito de equipamento, novo executor do processo, descumprimento de POP, etc.)
GRÁFICOS DE CONTROLE
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DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO“Poucos vitais e muitos triviais”“Poucos vitais e muitos triviais”
0
50
100
150
200
250
300Lo
cal 1
Loca
l 2
Loca
l 3
Loca
l 4
Loca
l 5
Loca
l 6
Loca
l 7
Loca
l 8
Loca
l 9
Loca
l 10
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
valor
acumulado
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Por Local Por Trimestre Por Tipo de Delito (a,b,c,d) Por Turno (Manhã, Tarde, Noite) Por Tipo de Delito e Local Por Tipo de Delito e Horário Por Tipo de Delito e Trimestre Por Trimestre e Horário
Possíveis ParetosPossíveis Paretos
Uma Possível Conclusão de uma Análise de Pareto:Podemos Dizer que um Certo Delito tem maior Incidência num Certo Local, num Determinado Turno, tendo acontecido em maior número num certo Trimestre.
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA - “causa e efeito” - “5M” / “6M”/ “7M” “Espinha de Peixe” - (Identificar os Problemas)
PROBLEMAEM
ESTUDO
MATERIAL MÁQUINA MÉTODO
MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTE
MEDIDA
MANUTENÇÃO
Ten Cel Res PM RIBEIRO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo
EQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOS
RECLAMAÇÕES
DO PADRÃO DE
ATENDIMENTO
PESSOASPESSOAS
MÉTODOSMÉTODOS ESTRUTURAESTRUTURA
Quadro de Informações
Obsoleto
Hardware Inoperant
e
Móveis Inadequad
osFalta de Sala de EsperaFalta de Comunicação
AtendimentoDeficienteFalta de Funcionários
Falta de Treinamento
Sobreposição de Tarefa entre Setores
Atendentesem Autonomia
Falta de Cooperaçãoentre Setores
Muitas Etapasem Locais Diferentes
Processo Inexistente
Falta de FeedbackCom o Usuário
ProcedimentoPouco Claro
PROBLEMA
Falta de Motivação
Software de Apoio muito
antigo
CausasCandidatasao Plano de
Trabalho
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É um diagrama que mostra a relação entre um determinado Efeito (indesejável) e suas possíveis Causas.
Ele também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Causa e Efeito.
O diagrama de Causa e Efeito auxilia a organizar e sistematizar a investigação das possíveis causas de um efeito indesejável.
Ele deve ser desenhado pela equipe responsável pelo processo (gerentes) através de uma seção de “brainstorm”.
Diagramas de Ishikawa
O DCE é uma ferramenta qualitativa que serve para levantar um conjunto de causas candidatas a um efeito indesejável. Normalmente é utilizada em conjunto com o Gráfico de Pareto.
Ten Cel Res PM RIBEIRO
Gráfico de Tendência - Gráfico de Tendência - (Acompanhamento Resultados)• Tornar evidente as tendências as seqüências e comparações
0
2
4
6
8
10
12
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
SEMANA
No
DE
SO
LIC
ITA
ÇÕ
ES
A
TR
AS
AD
AS
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