1. www.josedornelas.com.br EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

2. Estilo gerencial Forma de agir Busca de oportunidades Mudana Inconformismo Fazer diferente Empreendedorismo 3. 1. Cenrio mudou (custos x receita) 2. Competio acirrada 3. Os negcios evoluem em ritmo acelerado (impacto da tecnologia) 4. Identificar e reter talentos um desafio crescente 4. O velho modelo econmico (a era da manufatura) X O novo modelo econmico (a era da inovao empreendedora) 5. Dilema da inovao Fonte: Clayton Christensen e Scott Anthony; Ilustrao: Davi Augusto 6. Dilema da inovao Padres de sucesso: 1. Ir alm de suas competncias centrais 2. Abraar a inovao dos modelos de negcios 3. Administrar de forma diferente o velho e o novo 7. Empreendedorismo = Pessoas + Processos 8. Processo empreendedor Gerenciar o negcio estilo de gesto fatores crticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle entrar em novos mercados avaliao de resultados colheita Gerenciar o negcio estilo de gesto fatores crticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle entrar em novos mercados avaliao de resultados colheita Identificar e avaliar a oportunidade criao e abrangncia da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais/corporativas situao dos competidores Identificar e avaliar a oportunidade criao e abrangncia da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais/corporativas situao dos competidores Determinar e captar os recursos necessrios recursos da rea recursos extras recursos especficos para projetos de inovao recursos externos Determinar e captar os recursos necessrios recursos da rea recursos extras recursos especficos para projetos de inovao recursos externos Desenvolver o Plano de Negcios 1. Sumrio Executivo 2. O Conceito do Negcio 3. Equipe de Gesto 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operao 7. Anlise Estratgica 8. Plano Financeiro Anexos Desenvolver o Plano de Negcios 1. Sumrio Executivo 2. O Conceito do Negcio 3. Equipe de Gesto 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operao 7. Anlise Estratgica 8. Plano Financeiro Anexos 9. Recursos Pessoas Oportunidade CriatividadeLiderana Comunicao Processo empreendedor 10. Como algumas pessoas veem o empreendedorismo Oramento Subordinados Oportunidade Iniciar com um oramento Evitar riscos Estabelecer uma base operacional Acabar identificando uma oportunidade? Mesmos componentes, atitude diferente!!! 11. Empreendedorismo Corporativo Corporate Venturing Criao de novo negcio dentro da organizao Influncia das core competences Aprendizado Crescimento e spin-off Associado com indivduos empreendedores dentro da organizao Intrapreneurship o empreendedorismo aplicado dentro da organizao Criao de uma cultura e clima inovadores Executivos agindo como se fossem proprietrios Rearranjo da cadeia de valores do negcio Realocao dos recursos atuais e competncias em novas e diferentes maneiras 12. Caminho crtico do planejamento Reconhecimento/avaliao da oportunidade Estratgia Detalhamento das aes Oramento Reconhecimento/avaliao da oportunidade Estratgia Detalhamento das aes Oramento X 13. Caractersticas organizacionais Suporte gerencial Tipo de trabalho Recompensas/incentivos Disponibilidade de tempo Limites organizacionais Caractersticas individuais Propenso de assumir riscos Desejo de autonomia Necessidade de realizao Orientao a metas Auto-controle Evento inicial Disponibilidade de recursos Deciso para agir de forma empreendedora Planejamento Viabilidade do negcio Implementao da ideia Habilidade de superar barreiras Como ocorre o Empreendedorismo Corporativo 14. Restries organizacionais Sistemas Estruturas Direcionamento estratgico Polticas e procedimentos Pessoas Cultura Sistemas de avaliao e recompensa mal dirigidos Muitos nveis hierrquicos Falta de metas de inovao Ciclos de aprovao longos e complexos Medo da falha Valores mal definidos Sistemas de controle opressivos Estrutura de controle estreita Falta de estratgia formal para o empreendedoris mo Muita documentao, excesso de burocracia Resistncia mudana Falta de consenso em relao as prioridades Sistemas inflexveis de definio de oramentos Responsabilidade sem autoridade Falta de viso da alta direo Excessiva segurana ou fixao nas regras atuais Complacncia Falta de adequao da oportunidade com os valores atuais Sistemas de planejamento exageradamente formais e rgidos Gerenciamento top-down Falta de comprometimento dos executivos snior Critrios de performance no realistas Orientao ou foco no curto prazo Valores conflitam com os requisitos necessrios ao empreendedoris mo Canais de comunicao restritos Falta de referncias (pessoas) empreendedoras na direo Talentos e habilidades inapropriados 15. Suporte gerencial a aes empreende- doras Percepo do prprio trabalho no tocante ao empreende- dorismo Uso adequado de incentivos, recompensas e reconheci- mento Disponibili- dade de tempo Limites organizacio- nais flexveis e expectativas 16. ASSESSMENT COM EMPRESAS BRASILEIRAS 17. Fator 1: Suporte gerencial ao empreendedorismo corporativo Destaque positivo: Os colaboradores reconhecem que h incentivo para desenvolverem suas prprias ideias. Destaque negativo: Embora os colaboradores saibam que existem incentivos a novas ideias, a prioridade do dia a dia limita a dedicao a outras atividades. Como analisar os Grficos: 1 (menor presena do Fator) 5 (maior presena do Fator) 23% 23% 23% 19% 12% 1 2 3 4 5 18. Fator 2: Percepo do prprio trabalho no tocante ao empreendedorismo Destaque positivo: Os colaboradores tm a oportunidade de desenvolver algo que utilize suas habilidades. Destaque negativo: Os colaboradores precisam seguir os mesmos mtodos para fazer a maioria de suas tarefas do dia a dia. Como analisar os Grficos: 1 (menor presena do Fator) 5 (maior presena do Fator) 3% 20% 31% 30% 16% 1 2 3 4 5 19. Fator 3: Uso adequado de incentivos, recompensas e reconhecimento Destaques positivos: O trabalho bastante desafiador, algo caracterstico de empresas em constante desenvolvimento e crescimento, atentas s demandas e crescentes mudanas do mercado. O chefe contaria a seu chefe se o trabalho fosse excelente. Destaque negativo: As recompensas e bonificaes no dependem exclusivamente do seu trabalho. Como analisar os Grficos: 1 (menor presena do Fator) 5 (maior presena do Fator) 9% 12% 23% 30% 25% 1 2 3 4 5 20. Fator 4: Disponibilidade de tempo Destaque negativo: Os colaboradores tm demandas excessivas de curto prazo, o que inviabiliza pensar em novas ideias de maneira sistemtica. Como analisar os Grficos: 1 (menor presena do Fator) 5 (maior presena do Fator) 18% 31% 25% 16% 10% 1 2 3 4 5 21. Fator 5: Limites organizacionais flexveis e expectativas Destaque positivo: Os colaboradores tm segurana no seu trabalho e seus superiores conversam a respeito de seu desempenho constantemente. Como analisar os Grficos: 1 (menor presena do Fator) 5 (maior presena do Fator) 8% 18% 19% 30% 25% 1 2 3 4 5 22. Foras e fraquezas Pesquisa com 5000 funcionrios das 267 empresas participantes Os fatores que mais estimulam a inovao nas empresas... Satisfao pessoal 34% Contribuio para a imagem e o crescimento da empresa 22% Possibilidade de facilitar o prprio trabalho 17% Reconhecimento moral dos chefes e colegas 12% Aumento de salrio 9% Promoo de cargo 6% ...e os que mais atrapalham as iniciativas Ausncia de polticas de reconhecimento e recompensa 25% Falta de comprometimento das pessoas 22% Falta de incentivo de chefes e colegas 21% Despreparo e desinteresse dos funcionrios 16% Escassez de recursos 16% Fonte: Ranking EC da Revista Exame 23. Qual o futuro das organizaes? Pesquisa GIO - IBM Tendncias e o novo modelo de empresa: Colaborao Trabalho em rede Unidades menores Novo modelo de crescimento Inovao como Mindset e no como departamento Novas relaes de trabalho (contrato empregador- empregado) Mobilidade Interao entre empresas 24. Como seria o perfil do Empreendedor Corporativo? 25. Quem o empreendedor? aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao Jos Dornelas (2001) 26. Empreendedores de sucesso 27. Teoria de McClelland Necessidade de realizao necessidade de sucesso, avaliao segundo algum padro internalizado de excelncia; metas desafiadoras... Necessidade de filiao necessidade de relacionamento e amizade, influenciada pelo ambiente e pelas habilidades pessoais Necessidade de poder necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas; controlar recursos, informao 28. Pesquisa The Enthusiastic Employee: Giving Workers What They Want com 4 milhes de funcionrios em 30 anos Fonte: Revista Exame. Original de: David Sirota, Louis Mischkind e Michael Meltzer, da Sirota Consulting, de Nova York, Wharton School Publishing 1 - Equidade Remunerao justa, benefcios, tratamento com respeito 2 - Realizao Desafios, orgulho do trabalho e da organizao, desenvolvimento 3 - Coleguismo Sensao de que as pessoas trabalham bem em grupo Motivao nas organizaes 29. Assessment consolidado com executivos brasileiros 18.41 16.23 18.86 16.45 13.50 19.14 18.41 17.73 16.00 18.18 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30. Criatividad e 31. Quantos quadrados existem na figura? Obs.: sempre considerar lados de mesmo comprimento e ngulo reto nas bordas! 32. Em quantas partes o crculo pode ser dividido usando-se 3 retas? 33. E usando-se 4 retas? 34. Use sinais como + - X entre os nmeros abaixo de modo que o resultado da operao seja 42 1 2 3 4 5 = 42 35. 1 2 3 4 5 = 42+ ++ 36. Os palitos abaixo representam uma equao escrita em nmeros romanos. A operao, porm, est errada. Seu desafio corrigi-la sem mover os palitos 37. PREMIAO O primeiro lugar ganha $1000; O segundo lugar ganha $100; O terceiro lugar nada ganha 38. SITUAO APS 2 RODADAS. QUAL SER SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, SUA LTIMA TENTATIVA) JOGO 1 39. SITUAO APS 2 RODADAS. QUAL SER SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, SUA LTIMA TENTATIVA) JOGO 2 40. SITUAO APS 2 RODADAS. QUAL SER SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, SUA LTIMA TENTATIVA) JOGO 3 41. SITUAO APS 2 RODADAS. QUAL SER SUA ESCOLHA? (LEMBRE-SE, SUA LTIMA TENTATIVA) JOGO 4 42. ANLISES Situao aps 2 rodadas Sua escolha Comentrios Beth 50, Marco 0, Voc 0 100 Arriscou tudo (j que tinha zerado 2 tentativas antes) Beth 50, Marco 0, Voc 0 50 Jogou para empatar em primeiro (risco mdio) Beth 50, Marco 0, Voc 0 25 Jogou para no zerar e ganhar algo (risco baixo) Situao aps 2 rodadas Sua escolha Comentrios Beth 100, Marco 0, Voc 50 100 Arriscou tudo para vencer (mas poderia acontecer) Beth 100, Marco 0, Voc 50 50 Jogou para empatar em primeiro (risco mdio) Beth 100, Marco 0, Voc 50 25 No tem sentido esta opo JOGO 1 JOGO 2 43. ANLISES Situao aps 2 rodadas Sua escolha Concluso Beth 100, Marco 50, Voc 50 100 Arriscou tudo para vencer (mas poderia acontecer) Beth 100, Marco 50, Voc 50 50 Jogou para empatar em primeiro (risco mdio) Beth 100, Marco 50, Voc 50 25 Jogou para ganhar algo (risco baixo) Situao aps 2 rodadas Sua escolha Concluso Beth 50, Marco 25, Voc 25 100 Arriscou tudo sem necessidade Beth 50, Marco 25, Voc 25 50 Jogou para ganhar (risco mdio) Beth 50, Marco 25, Voc 25 25 Jogou para empatar em primeiro (risco baixo) JOGO 3 JOGO 4 44. Empreendedor corre risco calculado e no deixa de ousar quando necessrio! 45. O PENSAMENTO EMPREENDEDOR 46. QUEBRA-CABEA 47. Jogo de quebra-cabea 1. Equipes com colegas ao seu redor 2. Vocs tm 3 minutos para discutir como montariam o quebra-cabea 3. Um integrante pode ser selecionado para sintetizar as concluses da equipe 48. QUILT = PATCHWORK DE TECIDOS / COLCHA DE RETALHOS 49. Quilt colcha de retalhos 1. Equipes com colegas ao seu redor 2. Vocs tm 3 minutos para discutir como criariam o quilt 3. Um integrante pode ser selecionado para sintetizar as concluses da equipe 50. O QUE VOC PREFERE? 51. Porque deveramos nos preocupar com Quilts e Quebra-cabeas? Usar tecidos para criar um Quilt Montar um Quebra-cabeas Pensamento empreendedor Pensamento gerencial 52. O OBJETIVO FINAL CLARO E RAPIDAMENTE DEFINIDO 53. OBTER RECURSOS 54. AGORA, HORA DE PLANEJAR 55. O GRUPO SE ORGANIZA E DEFINE A ESTRATGIA 56. EXECUO DO PLANEJAMENTO 57. MEDIR O PROGRESSO 58. QUEBRA-CABEA CONCLUDO. OBJETIVO ATINGIDO! 59. QUILT Limitado apenas pela imaginao e habilidade Usa os tecidos disponveis no momento Cada integrante traz seus tecidos e contribuies Os recursos dependem de quem voc conhece O design evolui ao longo do tempo Cada ao amplia as possibilidades do resultado final No amarrado a um planejamento claro 60. Pensamento empreendedor Criao Pensamento gerencial Previso Meios Ao Efectual Extrema incerteza Fins Planejamento Causal Certa previsibilidade 61. Grande quantidade de informao analisada para filtrar as opes, avaliar e tomar decises. Cada entrada (aes, inform ao, recursos ) expande as possibilidades de oportunidades e resultados. Anlisegerencial Aoempreendedora Previso Criao 62. Quem so os empreendedores? Identificam, avaliam e moldam oportunidades em uma variedade de contextos Desenvolvem e agem sobre as oportunidades com vistas a criar valor para a empresa e a sociedade Navegam em ambientes incertos e imprevisveis e buscam exceder as expectativas contornando os obstculos Usam mtodo de observao, ao, reflexo e aprendizado No existem sem a ao. Eles fazem acontecer! 63. www.josedornelas.com.br EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO