Embed Size (px)
DESCRIPTION
Gestão Publica
Citation preview
Página 1 de 30
INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO - INPG
Marcelo Gandra FalconeRaul Aleixo Fernandes
Roberto de Farias Torres
“Trabalho escrito:
Apresentação/ Seminário: Teorias Modernas deGestão: CRITÉRIO RESULTADOS”
São Paulo, SP2013
Página 2 de 30
INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO - INPG
Marcelo Gandra FalconeRaul Aleixo Fernandes
Roberto de Farias Torres
“Trabalho escrito:
Apresentação/ Seminário: Teorias Modernas deGestão: CRITÉRIO RESULTADOS”
Trabalho de Conclusão da Disciplina Gestão Estratégica apresentado para o Curso de
especialização em Gestão Pública do Instituto de Pós Graduação - INPG, sob
orientação da Profª. Maria das Graças Ferreira.
SÃO PAULO2013
Página 3 de 30
1. Introdução
Os sistemas de "Gestão Estratégica" também conhecidos por “Modelos de Excelência”
para avaliação de desempenho, sempre apregoam o bom senso, metas, resultados,
meritocracia, disciplina. Parece uma fórmula simples, até mesmo a escrituração do
óbvio. Estes sistemas têm se demonstrado bastante eficientes.
Os Modelos de Excelência resumidamente indicam como devemos respeitar e se
inspirar na razão de ser de qualquer negócio: “O bom e velho Mercado”. As práticas da
Administração da Qualidade Total têm sido difundidas, no mundo inteiro, por meio dos
chamados prêmios de qualidade. Hoje, em cerca de 150 países, há mais de 75
prêmios relativos à qualidade que são entregues a empresas privadas e públicas e
criam parâmetros para podermos atender as necessidades do mercado, ou seja,
Clientes, Fornecedores, Sociedade, Governo, Acionistas (Contribuintes),
Colaboradores, enfim nossos “Stack Holders”.
Gestão Estratégica é o entendimento do processo de decisão e posicionamento
estratégico da empresa e sua influência na construção de sistemas de indicadores de
desempenho, que retratem com precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos
pela organização, ou seja, Administrar com estratégia é ter Foco em Resultados.
O Resultado é a materialização de todo o esforço da organização. Uma organização é
avaliada por meio dos resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem
refletir as necessidades de todas as partes interessadas.
De acordo com o Livro Rumos a Excelência, Critérios Resultados da FNQ, edição de
2008, página 5, “Os resultados organizacionais decorrem das práticas de gestão
adotadas e sua importância é evidenciada pela necessidade de demonstrar a
passagem do “discurso para a ação”. Eles mostram a medição do desempenho, o
cumprimento das metas e o posicionamento em relação ao atingimento dos objetivos
estratégicos.” - grifo nosso ...
Página 4 de 30
Continuando com o Livro Rumos a Excelência, Critérios Resultados da FNQ, edição de
2008, página 5 “A apresentação dos resultados depende do uso de indicadores de
desempenho pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser incluídas
premiações e menções de destaque que configurem o desempenho excelente. Estes
resultados devem abranger todas as partes interessadas, como claramente indicado
pela estruturação do Critério Resultados, com seis tipos de resultados, sendo cinco com
foco específico em uma parte interessada sendo: Resultados econômicos- financeiros,
Resultados relativos aos clientes e ao mercado, Resultados relativos à sociedade,
Resultados relativos às pessoas e Resultados relativos aos fornecedores e os
Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, que,
indiretamente, tem relação com todas as partes interessadas (Os já mencionados
“Stack Holders”).
Os Principais Prêmios Motivadores da Gestão estratégica em busca da Excelência
(formuladores de parâmetros) são:
Prêmio Deming, em homenagem ao Dr. W. E. Deming, um dos maiores nomes na
área da qualidade e cujo trabalho influenciou profundamente a indústria japonesa.
Concedido pela JUSE, Union of Japanese Scientists and Engineers desde 1951. É
distribuído anualmente a empresas que promovam o desenvolvimento da qualidade
e da gestão. Exemplo de empresas premiadas com o “THE DEMING GRAND
PRIZE”:
o 1970 Toyota Motor Co., Ltd.
o 1973 Nippon Electric Co., Ltd.
o 1975 Nippon Steel Corporation
o 1980 Toyota Auto Body Co., Ltd.
o 1981 Komatsu Ltd.
o 1990 Aisin Seiki Co., Ltd.
o 1991 Aisin AW Co., Ltd.
o 1992 Aisin Chemical Co., Ltd.
o 1994 Aisin Keikinzoku Co., Ltd.
Página 5 de 30
o 1995 Maeda Corporation
o 1997 Philips Taiwan Ltd. (Taiwan)
o 2002 Sanden Corporation
Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Division (India)
o 2005 Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. (Thailand)
o 2006 GC Dental Products Corp.
o 2007 Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector (India)
o 2011 Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division (India)
o 2012 Tata Steel Limited (India)
Rane (Madras) Limited (India)
Lucas-TVS Limited (Índia)
Premio Baldrige. O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, foi
criado pelo congresso norte-americano em 1987 com o intuito de promover a
conscientização da qualidade, reconhecer os avanços das organizações neste
sentido e divulgar estratégias de desempenho bem sucedidas. Em 1988 foi criada a
Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award, encarregada de
promover e administrar a entrega do prêmio. É conhecido como o Nobel daQualidade
o 2006 Health Care Premier Inc.
North Mississippi Medical Center
MESA Products, Inc.
o 2007 PRO-TEC Coating Company
City of Coral Springs
Health Care Mercy Health System
U.S. Army Armament Research, Development and Engineering
Center (ARDEC)
Health Care Sharp HealthCare
o 2008 Cargill Corn Milling (CCM)
Health Care - Poudre Valley Health System
Education - Iredell-Statesville Schools
Página 6 de 30
o 2009 Honeywell Federal Manufacturing & Technologies, LLC
Heartland Health Midway USA
VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy
o 2010 MEDRAD Studer Group
Nestlé Purina PetCare Co.
Montgomery County Public Schools
Health Care Freese and Nichols Inc.
K&N Management
o 2012 Lockheed Missiles and Fire Control
North Mississippi Health Services
City of Irving, Texas
Concordia Publishing House
Henry Ford Health - Southcentral Foundation
PEQ – (Premio Europeu da Qualidade). Em 1988, quatorze grandes empresas
européias fundaram a European Foundation for Quality Management (EFQM), com a
missão de ser a força conducente à Excelência sustentável na Europa. A EFQM
fomenta e é o órgão que administra o Prêmio Europeu da Qualidade. Além disso,
possui um “modelo de excelência” para avaliação de desempenho.
EFQM Excellence Award 2012:
o BMW Plant Regensburg EFQM Prize Winner
o Bosch Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti S.p.A. EFQM Prize Winner
o Coca-Cola Icecek A.S.Ankara Plant EFQM Prize Winner
o JSC “Medicina” EFQM Prize Winner
o pom+Consulting EFQM Prize Winner AG
o B. Braun Avitum Hungary EFQM Finalist
o Wakefield and District Housing(WDH) EFQM Finalist
o Hospital Galdakao-Usansolo Ospitalea EFQM Finalist
o Robert Bosch GmbH Bamberg Plant EFQM Excellence
Award & Prize Winner
Página 7 de 30
PNQ. Muito semelhante ao Prêmio Europeu da Qualidade e ao Malcom Baldrige
National Quality Award é o brasileiro Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), similar
nacional do prêmio americano, do qual emprestou muitas de suas características e
critérios. Em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
encarregada de administrar todas as atividades relacionadas à entrega do prêmio,
que passou ser outorgado no ano seguinte (1992).
o 1992 - IBM (Sumaré);
o 1993 - Xerox do Brasil;
o 1994 - Citibank;
o 1995 - Serasa;
o 1996 - Alcoa;
o 1997 - Copesul, Weg Motores e Citibank Banking;
o 1998 - Siemens (Unidade deTelecomunicações)
o 1999 - Cetrel S.A. e Carterpillar
o 2000 - Serasa
o 2001 - Bahia Sul Celulose S.A.
o 2002 - Gerdau S.A. (Politeno) e Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
o 2003 - Dana Albarus - Divisão de Cardans, Gravataí e Escritório de Engenharia
Joal Teitelbaum
o 2004 - Belgo Mineira (Juiz de Fora)
o 2005 - Companhia Paulista de Força e Luz, Petroquímica União S.A., Serasa
S.A. e Suzano Petroquímica S.A.
o 2006 - Belgo Siderurgia S/A; Odiseo Comunicaçoes Ltda
o 2007 - Albras Alumínio Brasileiro S.A., Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade
Gerdau Riograndense. Promon S.A, Fras-Le S/A, Petróleo Brasileiro S.A
(Petrobras)
o 2008 - Companhia Paulista de Força e Luz, Suzano Papel e Celulose S.A.
o 2009 - Eletropaulo Metropolitana Eletricidade De São Paulo, Brasal Refrigerantes
S.A.. Companhia Piratininga de Força e Luz
Página 8 de 30
o 2010 - Aes Sul Distribuidora Gaucha de Energia S/A, Elektro Eletricidade
Serviços S/A
o 2011 - Companhia Energética do Ceará, Companhia Paulista de Força e Luz,
Centrais Eletricas do Norte, Rio Grande Energia S.A
o 2012 - Cemig Geração e Transmissão S/A; Eletropaulo Metropolitana
Eletricidade de São Paulo; Suspensys Sistemas Automotivos Ltda; Energisa
Paraíba Distribuidora de Energia S/A, Volvo do Brasil Veículos Ltda; AES Tietê
S/A
Leitura recomendada: Como o consultor Vicente Falconi ajudou a
forjar a cultura de eficiência de empresas como AmBev e Gerdau
e se tornou o mais influente especialista do país em gestão de
empresas e governos”. Sumário da edição de 07/12/2009 da
Revista EXAME de 26/11/2009 Edição 957. 26/11/2009. Edição 957
Link:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0957/noticias/guru-brasil-514764
Observação:
Os dados, resultados e indicadores constantes deste artigo não são dadosoficiais da Prefeitura do Município de São Paulo. Como são dados oficiosos oconteúdo é confidencial e restrito e deve ser usado apenas como ilustração desteartigo. É expressamente proibido o uso não autorizado, replicação oudisseminação dos mesmos. As opiniões contidas neste artigo não refletem aopinião do CONTRU e da Prefeitura do Município de São Paulo.
Página 9 de 30
2. Caracterização do Critério 8. Resultados conforme o Caderno Compromisso coma Excelência da FNQ.
2.1. QUAIS SÃO OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DISSEMINADOS PELAFNQ?
Pensamento sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura de inovação
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de futuro
Geração de valor
Valorização das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
2.2. O QUE A ORGANIZAÇÃO GANHA ADOTANDO OS FUNDAMENTOS DAEXCELÊNCIA DISSEMINADOS PELA FNQ?
Aplicação de Fundamentos e Critérios de Excelência reconhecidos e utilizados
mundialmente;
Visão sistêmica da empresa;
Foco nos resultados;
Maior cooperação interna;
Compartilhamento de informações e aprendizado;
Identificação de pontos fortes e de oportunidades e melhorias;
Comprometimento das pessoas;
Medição de desempenho perante os referenciais;
Capacitação para se auto-avaliar;
Reconhecimento do mercado e da sociedade.
Página 10 de 30
2.3. COMO É UMA ORGANIZAÇÃO COM OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIADISSEMINADOS PELA FNQ E COMO VERIFICAR SE UMA EMPRESA TEM EM SUAGESTÃO OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DISSEMINADOS PELA FNQ?
Uma organização com excelência é um organismo publico ou privado focado para a
realização com disciplina e organização visando resultados ótimos de maneira propiciar
crescimento e melhoria continua, através de indicadores, metas e objetivos claros e
definidos
Gestão Estratégica é o entendimento do processo de decisão e posicionamento
estratégico da empresa e sua influência na construção de sistemas de indicadores de
desempenho, que retratem com precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos
pela organização, ou seja, Administrar com estratégia é ter Foco em Resultados.
Os resultados organizacionais decorrem das práticas de gestão adotadas. Eles
mostram a medição do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em
relação ao atingimento dos objetivos estratégicos.
Para verificar se uma organização esta obtendo RESULTADOS com a adoção dos
Critérios e Fundamentos da FNQ procedemos Auditorias e verificações dos
RESULTADOS conforme o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão ® reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior,
durante os mais de 20 anos de existência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.
O Modelo de gestão e seus critérios são usados para avaliação, diagnóstico e
orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem
finalidade de lucro e de qualquer porte e permite que todas as organizações tenham
uma visão sistêmica da gestão organizacional.
Página 11 de 30
Modelo de Excelência da Gestão ®: Pontuações máximas dos Critérios que é
equivalente a importância ou peso de cada Critério:
Critério 1 – liderança: 110
Critério 2 – estratégias e planos: 60
Critério 3 – clientes: 60
Critério 4 – sociedade: 60
Critério 5 – informações e conhecimento: 60
Critério 6 – pessoas: 90
Critério 7 – processos:110
Critério 8 – resultados da organização:450
O total de pontos de pontos dos critérios e de 1000 pontos. O Critério Peso do Critério 8
Resultados corresponde a 450 pontos , ou seja, 45% de todos os pontos possíveis. Daí
pode deduzir que o critério mais relevante é o de RESULTADOS.
Página 12 de 30
2.4. O CRITÉRIO 8 DA FNQ - RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO:
Este Critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-
financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os
fornecedores.
1. Resultados econômico-financeiros (100 pontos).
2. Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos).
3. Resultados relativos à sociedade (60 pontos).
4. Resultados relativos às pessoas (60 pontos).
5. Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (100
pontos).
6. Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos).
O total de pontos do Critério resultados da organização é 450 pontos, ou seja, 45% dos
pontos possíveis pela organização. Os sub critérios Resultados relativos aos clientes e
ao mercado (100 pontos) e Resultados dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio (100 pontos) representam 20 % de todos os pontos possíveis por
uma organização e tem relevância superior aos critérios principal estratégias e planos (
60 pontos), Clientes (60 pontos), Sociedade (60 pontos), Informações e Conhecimento (
60 pontos) e pessoas (90 pontos).
O Critério 8, Resultados demonstra que para atingir objetivos e gerir uma organização
com Estratégica e Excelência é necessário ter o entendimento do processo de decisão
e posicionamento estratégico da empresa, da sua influência na construção de sistemas
de indicadores de desempenho, que retratem com precisão as decisões e os caminhos
estratégicos a serem seguidos pela organização. Administrar com estratégia é ter Foco
em Resultados principalmente na qualidade percebida pelos nossos clientes e pela
comparação com mercado onde estamos inseridos e a eficiência e eficácia dos
processos principais e de apoio que utilizamos para atingir este fim.
Página 13 de 30
2.4.1. Demonstração dos ResultadosA apresentação dos resultados depende do uso de indicadores de desempenho
pertinentes e relevantes, podendo-se, adicionalmente, ser incluídas premiações e
menções de destaque que configurem o desempenho excelente.
Estes resultados devem abranger todas as partes interessadas, como claramente
indicado pela estruturação do Critério da PNQ da FNQ.
Os indicadores, também denominados “indicadores de desempenho”, compreendem os
dados que quantificam:
• as entradas (recursos ou insumos);
• os processos;
• as saídas (produtos);
• o desempenho de fornecedores; e
• a satisfação das partes interessadas.
Página 14 de 30
2.4.2. Interpretação dos Resultados
Quando analisamos os resultados devemos interpretar os mesmos, ou seja, não basta
verificar, é necessário entender os indicadores de desempenho e os resultados
demonstrados pelos mesmos.
Os indicadores devem propiciar resultados evitando o muito trivial e o pouco vital -
Regra de Pareto dos 80 / 20, ou seja, 80% dos resultados são devidos a 20% dos
esforços; 80% das conseqüências são derivadas de 20% das causas; e 80% das
“saídas” são derivadas de 20% das “entradas”.
Devemos sempre analisar os fatores relevância, nível atual (indicador atual) e a
tendência (comportamento ao longo do tempo) dos indicadores de desempenho.
A relevância é a importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos
estratégicos e operacionais da organização. A análise dos indicadores indicam com
precisão o sucesso alcançado pela organização a partir da comparação com o nível de
desempenho de outras organizações.(Os níveis de desempenho de outras
organizações devem ser consideradas como referencial comparativo).
Página 15 de 30
Página 16 de 30
2.4.3 Definição dos Indicador de Desempenho:
Um indicador de desempenho é um dado numérico a que se atribui uma meta e que
é trazido, periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização. Os indicadores
de desempenho se constituem no elo entre as estratégias e o resultado das atividades,
devendo evidenciar o valor agregado às partes interessadas, atendendo as seguintes
características:
• fácil visibilidade;
• possibilitar uma visão balanceada do desempenho da organização;
• facilitar o entendimento dos direcionadores do negócio;
•suportar a tomada de decisões visando influenciar os ambientes interno e externo.
Página 17 de 30
Página 18 de 30
3. Caracterização da Organização a ser usada como Ilustração do Tema.
3.1. Organização:
CONTRU 2 – DIVISÃO TÉCNICA DE LOCAIS DE REUNIÃO DO DEPARTAMENTO DE
CONTROLE DO USO DE IMÓVEIS DA PREFEITURA DO MUNICIPIO DE SÃO
PAULO.
3.2. Características da Divisão:
3.2.1. Competências:
Receber, analisar e decidir sobre solicitações de AFLR – Alvará de Funcionamento
de Local de Reunião e de Alvará de Autorização, nos termos nos termos do Código
de Obras e Edificações – COE, Lei nº 11.228/92 regulamentada pelo Decreto №
32.329/92, e Decretos Municipais nº 48.379/2007 e 49.969/2008, bem como
fiscalizá-los.
Receber, analisar e decidir sobre as solicitações de Certificado de Acessibilidade,
para locais de reunião, conforme Decretos Municipais nº 48.379/2007 e nº
45.122/2004.
Clientes externos:
o Cadlore – Locais cadastrados : 3.918 locais
o Cadlore – Locais ativos : 2.173 locais
o Cadlore – Locais ativos > 500 pessoas: 426 locais.
o Média de Eventos Anuais: Contru 2 : 290 eventos
Página 19 de 30
3.2.2. Funcionários do CONTRU 2:
Diretor e Chefias: 4
Técnicos (engenheiros e Arquitetos): 8
Administrativos: 4
Operacionais: 1
Estagiários: 1
Recebemos 10 técnicos (Engenheiros), que estão em treinamento.
Total de funcionários: 28
3.2.3. Princípios de Gestão do CONTRU 2 (Filosofia Organizacional):
Visão:
Ser referência em Segurança Contra Incêndio em Locais de Reunião e Grandes
Eventos, disseminando a cultura e a tecnologia da segurança contra incêndio,
garantindo o bem estar, conforto, o patrimônio e principalmente o respeito pela Vida
Missão:
Promover e assegurar Segurança Contra Incêndio em Locais de Reunião e Grandes
Eventos na Cidade de São Paulo e difundir a Cultura e Tecnologia para outros
municípios.
Valores:
Ensinar e Difundir as técnicas e a Cultura do Local Seguro, com dedicação,
eficiência, ética e sensatez.
Objetivos da Unidade:
Manter sempre a meta de “mortes zero” decorrentes de Incêndios, desabamentos
entre outros acidentes possíveis em Locais de Reunião e Eventos sob nosso analise
e licenciamento.
Página 20 de 30
4. Dados Disponíveis para Ilustração do Tema
Na etapa de Implantação e execução dos programas de Gestão Estratégica com foco
na Excelência, são necessários indicadores de monitoramento, que devem primar pela
sensibilidade, especificidade e, sobretudo, pela periodicidade com que estão
disponíveis. As informações produzidas pelas agências estatísticas não são, em geral,
específicas para os propósitos de monitoramento de programas, seja na escala
territorial desejada, seja na regularidade necessária.
Para o Setor publico existem diversos modelos e sugestões de indicadores de
monitoramento disponíveis para trabalhos e/ou programas implantados ou implantação:
Página 21 de 30
Como Indicadores de Monitoramento disponíveis para a Prefeitura do Município de São
Paulo podemos citar:
Indicadores Ambientais e Gestão Urbana.
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/meio_ambiente/publicacoes_svma/ind
ex.php?p=5383
Indicadores de desempenho relativos à qualidade dos serviços públicos no
Município de São Paulo foram estabelecidos na Lei nº 14.173, Educação,
Transportes. Segurança no Trânsito. Limpeza Urbana, Meio Ambiente e Saúde:
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/planejamento/planejamento/index.php
?p=40164
Indicadores de processos ativos no Município de São Paulo
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/planejamento/processos/indicadores/i
ndex.php?p=1247
Indicadores Básicos da Cidade de São Paulo pela ONG Nossa São Paulo
http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/files/CadernoIndicadores2009.pdf
http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/files/saopaulo_indicadores_metas.pdf
Infocidade — É o endereço para consultas de dados sobre a cidade de São Paulo.
Nele, a Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano (SMDU) coloca à
disposição do público uma extensa compilação de indicadores e informações que
compõem o rico acervo de seu banco de dados.
http://infocidade.prefeitura.sp.gov.br/
Histórico Demográfico — Pelas páginas deste Histórico Demográfico é possível
acompanhar mais de 100 anos de evolução do município de São Paulo.
http://infocidade.prefeitura.sp.gov.br/
Olhar São Paulo: Contrastes Urbanos — Esta publicação traça um perfil do
município, com foco no tema das desigualdades socio-territoriais.
http://smdu.prefeitura.sp.gov.br/contrastes_urbanos/
Página 22 de 30
Alguns exemplos de Indicadores gerais:
Site do planejamento SP 2040 completo: http://sp2040.net.br/ ou facebook:https://www.facebook.com/SP2040
Site da Transparência: http://transparencia.prefeitura.sp.gov.br/Paginas/home.aspx(você terá tudo a respeito de legislação de gestão e balanços de SP)
Dados completos da CIDADE DE SÃO PAULO: http://sp2040.net.br/dados/(indicadores sociais completos, inclusive do INFOCIDADE)
Downloads em PDF: http://sp2040.net.br/noticias/noticias2/2011/09/apresentacoes-do-secretario-sobre-o-plano-sp-2040/
Arco do Futuro:http://www.prefeitura.sp.gov.br/portal/a_cidade/noticias/index.php?p=52632
Programa de Governo da Gestão atual na PMSP:http://pensenovotv.com.br/files/Programa_de_Governo_Haddad.pdf
Super interessante: http://super.abril.com.br/cultura/se-privatizassemos-municipios-443839.shtml
Textos FUNDAP e Livros: http://debatesfundap.blogspot.com.br/2003/09/biblioteca-de-textos.html
E-Governance: http://avalia.fundap.sp.gov.br/
Retomando o Critério – Resultados do modelo da FNQ, ele examina os resultados
relevantes da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos
clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. Os Resultados
Organizacionais, segundo a FNQ são:
a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.
b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
c) Apresentar os resultados relativos à sociedade.
d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.
e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio.
f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
Página 23 de 30
Notas da FNQ para apresentação de resultados:
1. Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo
menos nos últimos dois ciclos de avaliação ou planejamento e incluir informações
comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível as tendências adversas e
níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
2. No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita
somente no nível corporativo, demonstrar a contribuição da unidade para o resultado da
corporação.
3. Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos
processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7, assim como os resultados dos indicadores
utilizados para avaliação da implantação das estratégias relativas à gestão econômico-
financeiro citados em 2.
Foi feito um levantamento de dados dos processos internos para verificação dos
resultados obtidos, levando em consideração os conceitos acima descritos e os
programas de gerenciamento internos existentes no CONTRU.
Os sistemas existentes utilizados foram o Sistema de gerenciamento interno do
CONTRU desenvolvido no Gabinete, composto de vários módulos, entre eles o ELEV,
SISTANQ, Fichas, Vistorias, SIR, pela Diretoria da Divisão (Gerenciamento de Eventos
e Cadastro de Locais de Reunião) e os da própria PRODAM.
Mais uma vez lembramos que os dados, resultados e indicadores constantes deste
artigo não são dados oficiais da Prefeitura do Município de São Paulo. Por tratar-se de
dados oficiosos o conteúdo é confidencial e de uso restrito e deve ser considerado
apenas como ilustração deste artigo. As opiniões contidas neste artigo não refletem a
opinião do CONTRU e da Prefeitura do Município de São Paulo. As opiniões e dados
são de exclusiva responsabilidade dos autores e não devem ser utilizadas, replicados
ou disseminadas sem autorização dos mesmos
Página 24 de 30
A análise comparativa dos Indicares para apurar os resultados dos processos internos
conforme FNQ levaram em consideração os seguintes fatores para a avaliação:
Relevância – importância do resultado para a avaliação, considerando-se as
estratégias e levando-se em conta o perfil de CONTRU 2.
Nível atual – comparação do valor atual em relação às informações comparativas
pertinentes e demonstração de que os principais requisitos das partes
interessadas são atendidos (No Departamento existe pesquisa de satisfação do
Cliente).
Tendência – comportamento ao longo do tempo.
INDICADORES DE CONTRU 2PERIODO DE APURAÇÃOCONTRU 2 de 01/01/2005 até 31 de dezembro de 2012
BALANÇO E REALIZAÇÕES2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL
Certificado de 1 AcessibilidadeAlvará de 10 AutorizaçãoAlvará de 18Funcionamento Para Locais deReuniões + RevalidaçãoIntimações 1 - - - 2 7 13 11 1 34Interdições 1 8 14 3 2 4 4 2 0 38
9
OBS 1: 2012 até 31 de dezembro de 2012OBS 2: Alvará de autorização (pedidos = deferidos + indeferidos).OBS 3: Alvará de Funcionamento (Novos e Revalidação -> Somente os deferidos)
29 24 15 31 29 31 16 18611
188 195 214 287 274 323 307 2116328
155 122 119 141 104 97 143 1043162
Desinterdições - 1 -
126 1317
1 - - - -
88
2
226 165 138Vistorias Realizadas 158 155 261
Página 25 de 30
CONTRU 2ANALISE estatistica dos Indicadores Gerais dos Processos (atividades) desenvolvidas
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 META TOTAL
Certificado de Acessibilidade 29 24 15 31 29 31 16 11 16 175
Alvará de Autorização (deferidos) 188 195 214 287 274 323 307 328 322 1788Alvara de Autorização Analisados 330 358 346
A. F. Locais de Reuniões + Reval. 155 122 119 141 104 104 143 162 150 888Revalidação (só revalidação) 104 145 109
Intimações Lei 9433 e Lei 11.345 57 37 11 38 94
Intimações Art. 27 1 2 7 13 27 13 23
Interdições 1 8 14 3 2 4 4 2 4 36
Desinterdições 1 1 2
Vistorias Realizadas 158 155 261 226 165 138 126 88 132 1229
Notificações 55 74 66 70 34 73 35 299
Comunique-se 495 514 563 755 721 850 601 847 631 4499
Comissões de Trabalho 1 2 2 3 3 3 3 5 3 17
Blitz 1 2 7 4 4 4 3 4 3 25
Projetos de Grande Porte 3 5 5 4 3 5 5 5 5 30
Leis, Decretos e Portarias 4 4 6 7 2 3 9 8 9 35
Palestras 0 0 1 1 2 4 6 7 6 14
Reuniões em Órgãos externos 47 52 55 59 57 99ATIVIDADES POR ANO 1036 1032 1262 1537 1424 1655 1796 2140 1879 9253
Atividades por dia util 4,835389Atividades média por funcionario técnico por mês (inclui chefias) 96,38542 ativid/mês
indicadores que não atingiram as metas
Página 26 de 30
Página 27 de 30
Quadro de analise de eventos até 31 de Dezembro de 2012 (Inclui o Reveillon na Paulista)
EST AT IST ICA DE EVENT OS 2008/2009/2010/2011/2012 2008 2009 2.010 2.011 2012
Processos Analisados em CONTRU 2 (deferidos + indeferidos) 287 274 323 330 358
Alvaras de autorização emitidos 252 257 299 307 328
Numero de pessoas absoluto = nr eventos x lotação 2.006.895 1.891.022 2.847.464 2.862.287 2.704.270
Numero total de pessoas autorizadas = eventos x lotação x seções 10.208.669 7.531.135 13.101.265 13.321.817 13.259.664
]
Numero de processos analisados por mês 2010 Nro de P.A. por mês 2011 Nr de processos analisados por mês 2012
jan 18 jan 11 jan 24fev 26 fev 11 fev 17mar 34 mar 23 mar 30abr 27 abr 24 abr 32mai 25 mai 29 mai 38jun 30 jun 33 jun 35jul 25 jul 30 jul 31ago 27 ago 30 ago 32se t 33 se t 33 se t 34out 29 out 37 out 32nov 32 nov 30 nov 26dez 17 dez 29 dez 27tota l 2010 323 tota l 2011 330 tota l 2012 358
Projetos analisados (Alvara de Autorização)
18
26
34
2725
30
2527
3329
32
17
11 11
23 24
2933
30 3033
37
30 29
24
17
3032
3835
31 3234
32
26 27
0
5
10
15
20
25
30
35
40
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
mês
quan
tidad
e
Ano 2010 Ano 2011 Ano 2012
Página 28 de 30
Estado Ano
Total Residências
São Paulo 2005 13.417 8.065
Paraná 2005 4.056 2.618
Minas Gerais 2005 2.093 1.413
Pessoas Mortas em Incêndios 189Pessoas Mortas em Acidentes de Trânsito 5675Pessoas Mortas por Afogamento 1222Pessoas Mortas em Outras Situações 10577Bombeiros Mortos em Serviço 8Bombeiros Feridos em Serviço 115Bombeiros Mortos Fora de Serviço 7
Civis e Bombeiros Mortos ou FeridosNúmero de Civis eBombeiros Mortos
ou Feridos
Página 29 de 30
Tamanho do Mercado Abrangido:
Cadlore – Locais cadastrados : 3.918
Cadlore – Locais ativos > 500 pessoas: 426 locais.
Média de Eventos Anuais, Contru : 290 eventos / Ano
Média de publico rotativo nos locais de reunião competência do CONTRU 2:
73.101.817 (setenta e três milhões de pessoas / ano)
Conclusão: Comparando com outras cidades, estados e países, verificamos que nossa
legislação ainda é eficiente obtendo resultados expressivos. Em verificamos em 2009
que houve um caso com óbitos, ou seja, o desabamento parcial do telhado da Igreja
Renascer da Aclimação. Analisando profundamente o caso, verificamos que a falha não
foi nem de fiscalização nem de legislação, mas sim um erro de projeto do Calculista de
Estruturas, quando executou os cálculos de reforço das Vigas e colunas.
PERIODO DE APURAÇÃOCONTRU 2 de 01/01/2005 até 31 de dezembro de 2012
Ocorrencias Graves2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL
Incendios 0
Desabamentos 0
Panico 0
Feridos em decorrencia dos 0 0 2 0 104 5 7 0 0 118critérios acimaMortes em decorrencia dos 0 0 0 0 9 0 0 0 0 9criterios acima
total de ocorrencias 3 2 6 12 5 4 3 1 0
OBS 1: 2012 até 31 de dezembro de 2012OBS 2: Alvará de autorização (pedidos = deferidos + indeferidos).OBS 3: Alvará de Funcionamento (Novos e Revalidação -> Somente os deferidos)
3 2 4 6 3 3 2 241
0 0 1 1 1 0 1 40
0 0 1 5 1 1 0 80
Página 30 de 30
5. Referências Bibliográficas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação
e Documentação, Referências, Elaboração. Rio de Janeiro, 2000.
BOLDORI, André, “Globalização, empowerment, orquestração e Paradigmas”
Faculdade Maringá, Internet em dia 01/04/2013
http://amigonerd.net/humanas/administracao/globalizacao-empowerment-orquestracao-
e-paradigmas
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos rumo a excelência: Resultados
-Fundação Nacional da Qualidade 2008.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência: Resultados -
Fundação Nacional da Qualidade 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.8).
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência 19ª edição.
Gestão para a excelência do desempenho e para o aumento da competitividade.
São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2012.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Compromisso com a
Excelência e Rumo a Excelência 2009/2010 Rede Nacional da Gestão 2009-2010.
http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/upload/rede_nacional_gestao_12592
45539.pdf
TQC: Controle da Qualidade Total – Vicente Falconi Campos – 6ª Edição – Editora
QFCO.
LOVATO, Lorival, Dissertação de Mestrado conclusão do Programa de Mestrado em
Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário Franciscano, Curitiba,
2011, em 04/04/2013
http://img.fae.edu/galeria/getImage/108/6565924014992378.pdf
______ . Reforma Administrativa: discutindo os instrumentos. Revista de
Administração Pública. Rio de Janeiro: vol. 31, n. 5, set./out. 1997, p. 195-204.
http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/6570.html
http://www.fnq.org.br/site/403/default.aspx
http://www.nei.com.br/artigos/verArtigo.aspx?id=42
http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_1/premio_baldrige.php
