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3REVISTA AD179

ALMANAQUE

Dito “Nunca pare de testar, e sua publici-dade nunca vai deixar de melhorar.”

David Ogilvy (1911 - 1999)

“Publicidade é a mentira legalizada.”

H. G. Wells (1866 - 1946)

“A repetição faz a reputação.”Marcel Bleustein-Blanchet (1906 - 1996)

O SÍMBOLO AMERICANO QUE COMPLETA 100 ANOS

Há 100 anos, em 1917, os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial contra os Impérios Centrais (Alemanha, Áustria-Hungria e Império Otomano). Para encorajar o recrutamento de

soldados, o exército norte-americano encomendou ao ilustrador James Montgomery Flagg a criação de um cartaz de propaganda. Flagg criou a mais conhecida personificação do símbolo dos Estados Unidos: Tio Sam. A imagem, com um velho de cabelos brancos e cavanhaque, usando uma cartola e roupas com as cores da bandeira norte-americana, apontando para o leitor e dizendo “Quero você para o Exército dos EUA” se tornou o retrato mais clássico do personagem. Quatro milhões de cópias foram impressas durante o conflito entre 1917 e 1918, e o pôster seria revivido durante a Segunda Guerra Mundial. O desenho foi inspirado em um pôster de recrutamento do Reino Unido que mostrava o Secretário de Estado para a Guerra, Lorde Kitchener, fazendo a mesma pose. Para evitar o trabalho de encontrar um modelo, Flagg usou a sua própria face no desenho, apenas envelhecendo os traços e acrescentando o cavanhaque. O cartaz se tornaria um clássico, usado tanto para campanhas patrióticas quanto em críticas aos Estados Unidos.

Lançado em julho de 1957, “Will Success Spoil Rock Hunter?” (na versão brasileira, Em Busca de um Homem), dirigido por Frank Tashlin, faz uma grande sátira à indústria da publicidade, especialmente aos anúncios de televisão, e à cultura popular dos Estados Unidos na década de 1950. No filme, Rockwell Hunter (Tony Randall) é um publicitário de pouco destaque, até que ele descobre a atriz perfeita para um comercial de batom. A estrela Rita Marlowe (Jane Mansfied) aceita o trabalho em troca de Hunter fingir ser seu namorado, e ele se torna um grande sucesso.

E M B U S C A D E U M H O M E M

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SUMÁRIO

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Diretor-GeralJULIO RIBEIRO

Diretora-ExecutivaNELCI GUADAGNIN

Textos:MARCELO BELEDELI

Diagramação/ Arte Final ESPARTA PROPAGANDA

Imagens:Fotografia: Agência Preview

Assinaturasatendimentoad@terra.com.br

ImpressãoCOMUNICAÇÃO IMPRESSA

ComercializaçãoPORTO ALEGRE: (51) 3231 8181e (51) 99971 5805 comNELCI GUADAGNIN

PRESS e ADVERTISING SÃO PUBLICAÇÕES MENSAIS DA ATHOS EDITORA, COM CIRCULAÇÃO NACIONAL, SOBRE OS MERCADOS DE COMUNICAÇÃO E IMPRENSA BRASILEIROS. OS ARTIGOS ASSINADOS E OPINIÕES EMITIDAS POR FONTES NÃO REPRESENTAM, NECESSARIAMENTE, O PENSAMENTO DA REVISTA.

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Almanaque

MIX

Opinião: Marcelo Beledeli

MIX

Entrevista: João Ramos

Capa: Startups e as marcas do futuro

24 Fast Foward: Alberto Meneghetti

26 Grandes Nomes: Marcel Bleustein-Blanchet

30 Galeria: Sukita

Sumário

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MIX

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A Associação Latino-Americana de Publicidade (Alap)

comemorou 30 anos em evento na sede da Associação Riograndense

de Imprensa (ARI). A programação incluiu conferências e homenagens. Além de palestras do presidente honorário da Alap,

Luiz Coronel, e do secretário-geral e fundador, João Firme de

Oliveira, que lembrou momentos marcantes da instituição,

também foram destacadas entidades e personalidades

que apoiaram a associação ao longo de suas três décadas.

Em sua aguardada apresentação anual sobre as ten-dências da internet, a analista Mary Meeker mostrou que a publicidade digital continua crescendo no mundo todo e deve ultrapassar o total investido em TV ainda neste ano. Além disso, dados do mercado digital ameri-cano apontam que a propaganda mobile girou US$ 37 bilhões em 2016 e que ultrapassou o desktop, que ficou com US$ 36 bilhões. Meeker, que fez carreira como ana-lista no Morgan Stanley, foi uma das primeiras em Wall Street a alardear o potencial da internet. Se tornou refe-rência no setor e desde 2010 é sócia da empresa Kleiner

Perkins, de venture capital.

Publicidade digital cresce

Depois de a apresentadora Fátima Bernardes anunciar o rompimento do contrato de garota propaganda da marca Seara, integrante do portfólio da JBS, foi a vez do ator Tony Ramos dizer que não estampará mais os filmes da empresa. Em entrevista à Rádio Gaúcha, o ator contou que decidiu pelo fim da parceria em razão da "crise institucional" que envolve a empresa dos irmãos Joesley e Wesley Batista. "Não me envergonho da campanha da carne, não me en-vergonho de ter anunciado uma ótima carne, não me en-vergonho de ter anunciado carne. Por quê? Se anunciasse

perfume seria mais elegante?", questionou o ator.

Tony Ramos deixa JBS

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laptops, tablets e outros, preferem consumir anúncios em suas telas de TV. A razão é simples: ela é me-nos intrusiva. Imagine que você está impaciente para chegar ao próximo nível do seu game, ou ten-ta assistir o novo videoclipe da sua banda favorita, mas você precisa esperar a propaganda terminar.

Muitas campanhas de marke-ting parecem que não conseguem entender a natureza humana: queremos coisas simples que aten-dam nossas prioridades da melhor forma. Não queremos aguardar um anúncio terminar ou um pop--up fechar.

A confiabilidade dos meios tra-dicionais é insubstituível, pelo me-nos no futuro imediato. A mídia di-gital ainda tem um longo caminho a percorrer antes de poder substi-tuir a tradicional.

Marcelo Beledeli é jornalista

beledelimarcelo@gmail.com

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gar o fato de o mundo ter ficado di-gital, mas a importância dos meios tradicionais ainda é grande.

A publicidade tradicional está longe de ser declarada morta. Exis-te uma razão pela qual veículos de comunicação como rádio e te-levisão são chamados de mídia de massa: eles alcançam multidões de usuários.

Além disso, o público que conso-me a informação gerada é inteira-mente humano, para quem esses veículos trabalham a fim de atrair a maior atenção possível. Já o pú-blico que curte páginas ou interage em atividades digitais não são ape-nas usuários reais, mas também spammers e bots.

As mídias tradicionais, como anúncios de TV e jornais, intera-gem com pessoas reais em tem-po real, gerando um impacto que meios digitais às vezes não conse-guem. De acordo com estudo reali-zado pela Ogilvy Media Influence, 72% das pessoas consideram fontes tradicionais como mais confiáveis em comparação com as digitais.

Há uma infinidade de canais di-gitais, mas você não pode ignorar algo que está provado ser efetivo, simplesmente porque acha que é “old school”. A mídia tradicional é mais fácil de processar porque é mais confiável. Prestamos mais atenção a uma fonte em que con-fiamos, ao invés de notícias aleató-rias que aparecem no nosso feed de mídia social.

Em um estudo recente, verificou--se que usuários com acesso a vá-rias telas, como seus smartphones,

No entanto, com a era da Inter-net, o mundo ter abraçado uma abordagem “digital first". E temos todas as razões para fazê-lo. Com a quantidade de tecnologia dispo-nível hoje, o número de mídias em que os usuários de marketing po-dem anunciar também aumentou. Uma das plataformas que ganhou impulso é a tecnologia móvel. Já em 2014, os usuários de dispositi-vos móveis, como smartphones, ul-trapassaram os de desktops.

Mesmo com essa transformação, uma questão permanece: "uma campanha de marketing está com-pleta sem publicidade e mídia tra-dicionais?". A princípio, a resposta parece ser um "sim". No entanto, é preciso cuidado nessa afirmação. As atividades de marketing e pu-blicidade atendem a um amplo es-pectro de pessoas, espalhadas por várias camadas demográficas, inte-ragindo e consumindo conteúdo de várias maneiras. Não há como ne-

Pergunte a qualquer marqueteiro bem sucedido,

e eles vão contar histórias de como eles experimentaram

com vários meios de comuni-cação antes de chegar ao mix perfeito de mídia para deter-

minada marca ou produto. Você mistura e testa mídias

até encontrar uma forma em que elas se complementam.

Mídias tradicionais não devem ser ignoradas

MARCELO BELEDELI

OPINIÃO

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MIX

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O FUTURO DE CANNES 1O tradicional festival internacional de pu-

blicidade Cannes Lions encerrou sua 64ª edição com uma grande incerteza sobre seu futuro. A Ascential Events, empresa britânica que organiza o evento, anunciou a criação de um comitê consultivo para "pensar o futuro" . A medida é uma resposta ao movimento dos grandes grupos de suspender ou reduzir os gastos com inscrições. O festival fatura mais de US$ 60 milhões a cada edição e tem como principal fonte de receita as inscrições de peças por parte das agências. Cada inscrição

custa de R$ 1.700 a R$ 6.000.

O FUTURO DE CANNES 2O novo presidente do Grupo Publicis, Arthur Sadoun,

chegou a anunciar que em 2018 o grupo ficará de fora de Cannes e de outras premiações. Estima-se que, só em Cannes, a Publicis invista cerca de US$ 20 milhões com inscrições, passagens e estadia para os publicitários. Martin Sorrell, presidente-executivo do conglomerado britânico WPP, o maior do mundo, também sinalizou que o festival deve ser repensado pois se tornou "um modo de ganhar dinheiro". Ele questionou até a locali-zação do evento, que poderia acontecer em outro país, considerando que "junho em Cannes não é o lugar mais barato do mundo para estar". A WPP, neste ano, reduziu

de 1.000 para 500 o número de delegados no evento.

Publicitários brasileiros que fazem carreira fora do país conquistaram 5 dos 24 Grands Prix distribuídos durante o festival internacional de publicidade Cannes Lions. O Grand Prix é o troféu máximo oferecido em cada uma das 24 cate-gorias, que, por sua vez, contam com diversas subcatego-rias para as quais é possível ganhar Leões de Ouro, Prata e Bronze. Na conta oficial por país, o Brasil obteve 99 Leões (14 Ouros, 33 Pratas e 52 Bronzes) e nenhum Grand Prix. É mais do que no ano passado (90), mas o número de inscri-ções também subiu (7,7% para 3.020).

Brasileiros conquistam 5 Grands Prix

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ENTREVISTA

Como você classifica a sua trajetória profissional?

Para começar, minha formação é em comunicação/relações públicas. Eu não sou publicitário, de cartei-ra, assim, apesar de me considerar um cara multifacetado. Eu nunca tive um rótulo: relações públicas, publicitário, jornalista. Sempre fiz um pouco de tudo. Minha trajetória sempre foi muito transversal. Eu me formei em 2004, na PUC, então, já tem aí 12 a 13 anos de carreira. Tenho pós em sociologia, acabei saindo um pouco até da área de comunicação, justamente para ten-tar, de alguma forma, buscar outras referências, outras visões, outro olhar, sobre comportamento, sobre pessoas, sobre dinâmica da socieda-de como um todo. E eu sempre, de alguma maneira, tentei, inclusive, me afastar de rótulos, porque eu acho que eles acabam gerando, de certa forma, algumas fronteiras, al-gumas limitações, em relação à sua

Quando o atual sistema ideológico-partidário for hackeado será o fim dos governos tradicionais

JOÃO RAMOS

atuação. Isso não é um comporta-mento só meu, na verdade, como um todo, as pessoas estão mais li-vres e as profissões estão mais flui-das, mais líquidas.

O projeto do Black Sheep é original?

É um projeto original. O Black Sheep surgiu primeiro de uma in-quietação, de uma busca minha e de algumas pessoas que estão en-volvidas nesse negócio. Era uma inquietação nossa. Temos visto que modelos consolidados de se pen-sar empresa, sociedade e consumo têm sofrido alterações absurdas. E aí temos entendido que todas essas transformações estão baseadas em um pilar, que é a inovação. Vemos que, cada vez mais, as pessoas têm, primeiro, acesso a conteúdo, a co-nhecimento. Segundo, a conexões mais fortes e mais próximas. Ter-ceiro, a redes. Isso possibilita e faz com que as pessoas, de fato, gerem

transformações de uma maneira mais fácil e mais concreta. Então, a gente tem visto que o poder tem sa-ído das grandes empresas, estrutu-ras já verticalizadas e hierarquiza-das, e tem passado para as mãos das pessoas. As pessoas conseguem hoje através de conhecimento e de novos contatos de rede gerar emoções.

Agora, se todo mundo vai ser a ovelha negra, se todo mundo vai buscar ser diferente, daqui a pou-co o diferente vai ser igual. Ser uma ovelha branca é que vai ser legal. (risos)

Não deixa de ser um bom ponto de vista (risos). Mas eu acho que tem uma questão importante nesse processo: diante desse cenário que eu te contei, o Black Sheep Project surge como uma plataforma, um hub, para democratizar o acesso à inovação. Todo mundo fala que es-tão acontecendo transformações, mas de que forma? De que maneira

Com mais de 10 anos de experiência em criar e desenvolver projetos que geram experiências entre marcas e consu-midores, João Ramos aposta agora no poder da inovação para gerar valor e mudar a sociedade. Formado em relações públicas e pós-graduado em sociologia com foco em comunicação pela PUCRS, o “profissional multifacetado” ajudou a iniciar um movimento que transformou milhares de consumidores comuns em micro-influenciadores, hackeando o modelo tradicional de se pensar a publicidade tradicional. Líder de Planejamento Criativo da Storck Promo, ele é co-fundador do Black Sheep Project, evento focado em empreendedorismo, economia criativa, empoderamento e inovação. A próxima edição do evento acontece no Bairro Floresta, em Porto Alegre, no dia 19 de agosto. Nesta entrevista, João Ramos fala sobre a importância da inovação, seus efeitos na sociedade e sobre o futuro das relações dos indivíduos com a economia e os governos.

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Quando o atual sistema ideológico-partidário for hackeado será o fim dos governos tradicionais

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ENTREVISTA

ela atua na sociedade? As pessoas precisam entender isso. O projeto está baseado na ideia de tirar a dis-cussão de inovação das empresas, da sala de reunião, da sala de aula, universidade, e levar isso para o dia a dia. É aí que de fato essa inova-ção vai gerar alguma transforma-ção. É para o padeiro da esquina. Esse cara precisa ter acesso a esse conteúdo para que ele também faça parte dessa transformação. A média empresa, a grande empresa, as pessoas como um todo.Quando todo mundo começar a ser a ovelha negra, quando todo mundo come-çar a gerar inovações, eu imagino que essas pessoas vão estar geran-do não só inovações, mas se adap-tando a uma realidade. Existe uma grande transformação em relação ao consumo. As empresas hoje têm que lidar com o consumidor um pouco mais consciente e exigente. Esses profissionais precisam não de inovar por inovar, mas de se adequar a essas novas exigências. Não estamos falando mais de só um diferencial, estamos falando de uma adaptação a uma nova reali-dade que exige isso. A gente tenta, em todas as nossas discussões, não cair na inovação pela inovação, só na "legalzisse". Ao contrário, a gen-te tenta cair na discussão de que a inovação passa a ser uma obrigato-riedade, passa a ser uma adaptação a essas novas exigências. Então, no momento em que começamos a ver, por exemplo, plataformas online que conectam demanda e oferta, como é o Uber, e tu desbloqueia ati-vos subutilizados, porque um mon-te de gente tem carro. Porque não desbloquear esse ativo e tornar isso em negócio com valor agregado, que possa gerar renda para o cara que tem um carro e um serviço de transporte público?

É o fim da era dos intermediários?

É o fim da era dos intermediários! No momento em que tu empodera essas pessoas, automaticamente tu esvazia o poder das empresas con-solidadas no setor de transporte. Normal que as empresas de táxi vão se sentir ameaçadas, as em-presas de transporte tradicionais vão se sentir ameaçadas, porque tu transfere esse poder. Sai do poder da empresa privada, hierarquiza-da, estruturada e verticalizada, e joga esse poder na mão das pesso-as. Intermedia isso para transfor-mar em um aplicativo. Isso vale para vários exemplos: Airbnb com os apartamentos, Guest to Guest com casas para férias. Aí vamos ter vários outros exemplos que vão trabalhar nesse sentido. A ideia é como é que essas empresas conso-lidadas no mercado vão se adaptar a essa nova realidade?

Tem alguns caminhos que parece que não têm mais volta. O inte-ressante é que, normalmente, as inovações vêm de fora do merca-do. O dono de uma empresa de táxi não foi o cara que inventou o Uber. Não foi um hoteleiro que in-ventou o Airbnb. Todas as inova-ções vêm de fora, mas as empre-sas tradicionais têm experiência. Como elas conseguem perceber isso? Como diferenciam: isso é uma moda, vai passar, isso é uma marolinha.

No Black Sheep Project, a gente vê que depois que aconteceu toda aquela primeira onda, uma revo-lução digital, entre 1995 e 2000, depois que começou a popularizar um pouco mais e agora que a gen-te tem uma total massificação da internet. A gente vê que acontece um processo de acesso: as pessoas têm acesso à informação e a outras pessoas. Então, no momento em que você faz isso, você empodera, instrumentaliza essas pessoas. De fato, a maior parte das transforma-

ções disruptivas ou não, evolutivas, ou sejam elas de outras formas, passam, na maioria das vezes a se-rem originadas não mais pelas em-presas, dentro da sociedade como um todo. Porque a grande parte das empresas ainda está com sua mentalidade baseada numa econo-mia fechada, onde o poder estava dentro delas, quando na verdade isso se inverteu. O poder está fora. As grandes inovações vêm de fora, de baixo para cima e não mais de cima para baixo. A gente vê cada vez mais inovações surgindo a par-tir de conexões, de novas visões de pessoas, que formam uma onda e que isso vai tomando conta e viran-do inovações que se concretizam e acabam ameaçando estruturas con-solidadas. A grande verdade é que as empresas não têm uma estrutu-ra baseada na ideia de que existe uma organização, uma ordem, uma hierarquia, um poder verticalizado dentro das empresas, quando na verdade elas estão remando contra a maré. Essa maré é caótica, desor-ganizada, vem das pessoas.

De alguma forma, ela precisa or-ganizar a desorganização, senão não consegue esquematizar pro-cessos, nem o resultado. Como é que se junta as duas lógicas: a do mundo tradicional, onde tem que se ter uma organização e um mínimo de organograma, com essa ideia da inovação disrupti-va, transversal? Como se faz essa compatibilização?

É uma pergunta que vale uma grana. Fico imaginando também qual seria a resposta ideal. Acho que não existe uma, mas existe um processo de entendimento. O Black Sheep Project se propõe a isso, a entender esse projeto, levantar al-guns questionamentos e alguns ca-minhos. O que tem acontecido nas grandes empresas é uma tentativa de em certa maneira flexibilizar,

13REVISTA AD179

ção, o que é a educação daqui para frente, o que vamos precisar de ha-bilidades no futuro, como empatia, propósito, capacidade de relacio-namento. Como é que a segurança pública, nosso calcanhar de Aquiles aqui em Porto Alegre, pode ser re-solvida não de forma ideológica ou partidária, mas pelo ponto de vista de empresas, inovações, sistemas que vêm das próprias pessoas, isso vai ser levantado lá. Vamos falar de cultura maker, startup, empre-endedorismo criativo. O evento vai acontecer no dia 19 de agosto, espa-lhado pelo bairro Floresta, então, vamos estar ocupando espaços que não são usuais.

Ovelha Negra na Floresta então? O bairro está do lado do Quarto

Distrito, do distrito criativo, é muito o espírito do que a gente acredita. Aquele espaço está vindo debaixo para cima, não está esperando go-verno ou iniciativa privada para acontecer. As próprias pessoas se organizam, empreendem e fazem na cara e na coragem. Isso é muito legal, válido e tem que ser respeita-do. Resolvemos fazer ali por isso. A ideia é ocupar desde o café Bela Vis-ta, que está dentro do Shopping To-tal, que vamos aproximar com um hub de inovação um dia inteiro ro-lando palestras. Vamos ter um pub de inovação, um palco de palestras, de debate, workshop, e assim por diante. A gente já tem quatro parti-cipantes confirmados, vão ser mais, muito provavelmente. São mais de 50 palestras, atividades que acon-tecerão durante o dia. As pessoas vão comprar o ingresso, pagar o ingresso, e elas é que vão construir sua trilha de conhecimento. Elas não vão conseguir assistir tudo, ób-vio, porque vão estar acontecendo dez coisas ao mesmo tempo, só que elas passam a ser curadoras do seu próprio conteúdo. Fora isso, tere-mos atividades gratuitas ao longo

horizontalizar, descentralizar. Ain-da não se tem uma comprovação, uma ideia consolidada de um mo-delo baseado nessa nova realidade onde as pessoas são completamen-te descentralizadas, o poder de de-cisão é baseado num caos, numa desorganização. Mas existe, sim, um processo em que as empresas flexibilizam o modelo de relação de trabalho, onde a gente passa a ter, cada vez mais, pessoas autôno-mas, freelancer, já tem especialista falando em uma grande economia baseada em autônomos e não mais em grandes empresas com muitos funcionários. Esse é um modelo de trabalho em rede, mais horizon-talizado e menos engessado, nem por isso, essas empresas perdem a organização. Como é funciona o Black Sheep?

O Black Sheep surgiu no ano pas-sado, e teve uma primeira edição pequena, que foi um protótipo, que a gente fez lá no Quarto Distrito. Foi em 25 de novembro do ano passa-do, um dia inteiro de palestras com

cinco convidados que trouxemos: veio Jesper Rhode, da Ericsson, que é um dinamarquês; o Nagib Nassif, da Bolha; e outros, muito relevan-tes também. E a partir disso, a gen-te conseguiu colocar lá 180 pessoas em um dia, num calor infernal, 40 graus, dentro de uma cervejaria. O Black Sheep se propõe muito a isso, tentamos ir para o dia das pessoas mesmo, levantar da cadeira, enfim, mexer. A gente viu que a partir des-sa ideia o negócio teve demanda. As pessoas adoraram. A partir daque-las palestras, continuamos gerando conteúdo e começamos a desenvol-ver alguns outros projetos. Segun-do foi fazer curadoria de uma ou-tra revista, que nos convidou para falar da inovação na comunicação. E agora estamos indo para a nossa próxima iniciativa, que é o Best Fes-tival, que é um festival de inovação criativa que vai verticalizar diver-sos assuntos. Então, a gente vai fa-lar de inovações exponenciais, com pessoal especialista nisso. O pro-cesso de inovação dentro da educa-

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ENTREVISTA

do dia, onde as pessoas vão poder fazer pedaladas, andar de bike pelo Quarto Distrito, junto com o Jorge Piqué, que é o cara que deu início a todo processo da construção do distrito, é o cara que idealizou o projeto todo junto com mais de 60 empresas, criou um ecossistema ali. Ele vai estar apresentando pes-soalmente o Quarto Distrito para as pessoas, de bike mesmo, contando curiosidades, o que aconteceu, difi-culdades. No final do evento, have-rá uma edição especial do Ceva no Total, que é um evento que reúne mais de 40 marcas de cervejas. É um evento desconstruído. A gente está sempre muito baseado nisso. A ideia é fazer com que as pessoas circulem, levantem da cadeira, te-nham que sair de um hub para ou-tro, se conectem, conheçam o bair-ro, vivam a inovação na prática. Claro, bebam cerveja, sejam felizes também, divirtam-se.

Porto Alegre e o Rio Grande do Sul são lugares inovadores com-parado com o resto do Brasil?

O Rio Grande do Sul poderia ser muito mais inovador não fosse nos-sa maldita mania de tentar nos fe-charmos para o mundo e se achar o melhor em tudo.Acho que temos uma capacidade absurda de inovar, uma mão de obra qualificadíssima, empresas muito boas com recursos e com visão. Mas temos um grande problema que é a presença contí-nua e insistente da nossa cultura fechada. A gente vê outros estados, não falando nem de Rio e nem de São Paulo, mas Minas Gerais, é um estado que já possui grandes even-tos de inovação, já possui ecossis-temas de inovação gigantes. Santa Rita do Sapucaí, é uma cidade de 30 mil habitantes, que tem um ecossis-tema de 350 startups. É uma cidade do interior de Minas Gerais, com casinha, chaminé, e 350 startups com um ecossistema animal, é o

Vale do Silício brasileiro. Porque que o Rio Grande do Sul com toda capacidade histórica que se tem, de universidade, de mão de obra, não tem? Nosso estado faz o caminho contrário. Acho que estamos come-çando a quebrar isso devagar. Mas o Rio Grande do Sul se fecha ainda no seu orgulho de dizer que somos os melhores, quando, na verdade, o movimento dos outros lugares é o contrário, é se abrir, não é se fechar no seu passado. Isso não significa abrir mão da nossa história, pelo contrário, a gente tem que te-la. Só que ela não pode ser um estorvo.

Você chegou a citar a importância das startups, do pequeno empre-endedor, para a inovação. Mas existe um também processo onde os gigantes, um vez que vêem a inovação, um pequeno dando certo, chegam lá e engolem, com-prando. Quem inova não tem esse risco, de inovar apenas para ser adquirido? Há perigo desse mer-cado inovativo ser dominado por empresas hegemônicas?

Sim, isso tem acontecido. Esse é, ainda, o grande muro que divi-de a grande transformação de um modelo consolidado e tradicional. Toda grande inovação, quando ga-nha escala, vai chamar atenção de grandes players de tecnologia e inovação, que se dizem pertencen-tes a uma nova economia, quando na verdade têm a lógica de merca-do tradicional. Ou seja, dominar e verticalizar negócios para ganhar dinheiro em tudo que for possível. Por outro lado, há também um pro-cesso, que eu acho que é o grande caminho que talvez possa acon-tecer e eu acho que ninguém tem ainda todas as respostas para isso, que é um processo de desmoneti-zação de mercado. Temos acompa-nhado isso e temos visto que pode balançar esse negócio, do Google, de abocanhar, predatório, assim.

Está começando a acontecer um

processo dedesmaterialização

das coisas. O dinheiro não é mais físico

BITCOIN

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Por exemplo, tem o Guest to Guest, que é um portal que permite que pessoas do mundo inteiro troquem suas casas durante as férias sem pagar um centavo por isso. Isso bate de frente até mesmo com um modelo extremamente inovador e descentralizado que é o Airbnb, que se rentabiliza num mercado monetizado, de cobrar aluguel da casa. Isso tem acontecido em várias áreas, que estão tendo esse tipo de comportamento, de reação.

E qual é a vantagem?Aí é que está: não tem modelo de

negócio. Vamos pegar o Wikipedia, que é uma enciclopédia, não tem nenhum funcionário, jornalista, pesquisador, historiador, qualquer coisa do tipo, profissional especiali-zado. Ao mesmo tempo em que é a maior enciclopédia colaborativa do mundo não tem modelo de negó-cios. E ela destruiu uma indústria de enciclopédias consolidada há décadas. Ela tirou do mercado mi-lhões e não conseguiu trazer para si esses milhões. Muito pelo contrá-rio, hoje se mantém com doações. O que significa isso em termos de monetização e até mesmo de trans-formação em relação a como as pessoas lidam com o mercado. Vão surgir outros modelos. A gente tem visto bitcoins descentralizando o modelo dos bancos.

Mas o bitcoin se tornou um gran-de negócio. Por ser uma moeda sem lastro não pode criar uma fantasia? Uma pirâmide?

Pelo que eu tenho entendido e lido sobre esse assunto, a gente vê que ela criou um modelo de segu-rança completamente descentrali-zado, onde a unidade das moedas não pode ser hackeada, alterada, ou seja, ela deixa a pessoa com to-tal segurança para fazer esse tipo de transação. Ao mesmo tempo que permite que não existam mais

intermediários, que cobrem juros e assim por diante. Se a gente con-seguir manter a segurança total e absoluta e convencer as pessoas que podem seguir esse caminho, eu estou bem curioso para ver como as pessoas vão encarar isso. O Brasil, hoje, já é um dos principais países do mundo utilizando bitcoins. Na América do Sul é o único país do mundo com caixa eletrônico onde se consegue sacar dinheiro vivo, em real, em São Paulo. Existe um mer-cado incrível para isso e, quando as pessoas começarem a entender e ganhar confiança, eu quero enten-der como os bancos vão reagir.

Qual é a coisa mais impactante que tu pode imaginar para daqui a cinco anos?

Uma coisa que já está começando a acontecer é um processo de des-materialização das coisas. O dinhei-ro já não é mais físico. Hoje a gente já consegue resolver tudo pelo celu-lar, em grande parte. Mas existem vários, a gente pode verticalizar para bitcoin e para outras moedas que vão, literalmente, mudar a for-ma como a gente lida com dinheiro e não só com dinheiro, com contra-tos. Porque o bitcoin te permite, por exemplo, trabalhar contratos que não vão ser modificados dentro desse processo, dessa plataforma, sem precisar, daqui a pouco, de leis e estatutos regulatórios, porque as pessoas vão conseguir resolver en-tre elas sem precisar ter um órgão mediando esse processo. Para mim, a grande transformação vai aconte-cer quando isso começar a atingir modelo de governo, de governan-ça, de arrecadação de impostos. Quando a gente conseguir hackear esse sistema, quando a gente con-seguir ter um sistema que substitua o governo tradicional que temos, ideológico-partidário, para um sis-tema descentralizado, seguro, caiu a casa. Vamos ter um novo sistema

de autogovernança. Será que não? Eu começo a me perguntar em re-lação a isso. No momento em que se consegue ter sistemas altamen-te seguros, descentralizados e não baseados em partidos e ideologia, consegue-se não só ter segurança e eficiência, mas não ter arbitrarie-dade. Eu estou falando de, daqui a pouco, um modelo de sociedade não baseado em ideologia, mas sim em eficiência.

Isso não é a liberdade nas últimas consequências? De repente o cida-dão deixa de ser um contribuinte afeito a certas imposições legais e vira um cidadão do mundo.

Exato. Imagino que sim, apesar de achar que a gente ainda pode viver uns bons anos na tentativa de que aconteça o contrário, de que se fechem as fronteiras. É uma onda muito forte, caótica, desorganiza-da, que está mudando esse para-digma. Essa é a grande verdade. Agora, como canalizar, organizar, distribuir, essa onda, essa força, é o grande segredo. Não existe um grande modelo que consiga organi-zar isso em modelo de negócio, em modelo de governo.

E como é que se vão resolver os acordos, os problemas?

Então, para mim o modelo tra-dicional de compra e venda ainda está baseado numa terceira revolu-ção industrial, que era baseado na empresa, governo, sociedade (so-ciedade passiva: compra, consome e é tutelado por uma falsa sensação de segurança e de leis que, às vezes, não são aplicadas). A nova realida-de, o novo paradigma desses negó-cios é que o mercado e as pessoas se regulam. No Uber, se você é mau motorista, você é mal avaliado. O usuário também é avaliado dessa forma. Isso já acontece, é uma au-toregulação natural das pessoas.A tecnologia está canalizando isso.

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fazia as pessoas rirem e chorarem. “Eu sou obrigado, diante das coisas que me acontecem, a ser megalo-maníaco”, afirmava.

Entre seus principais feitos, des-tacava a vez em que foi citado em reportagem da revista americana Newsweek depois de relatar em sua coluna a experiência com Viagra em 1998. Também lembrava a con-quista do campeonato mundial pelo Grêmio, em 1983, e quando cantou ao lado do cantor Julio Iglesias para 50 mil pessoas no Beira-Rio.

Sant'Ana casou-se duas vezes. Com Ieda, teve os filhos Jorge e Fer-nanda, que lhe deram três netos. Depois, casou-se com Inajara, mãe de Ana Paula.

Em 2015, afastou-se das ativida-des para tratamentos médicos. Pau-lo Sant’Ana faleceu na noite de 19 de julho, no hospital Moinhos de Vento, na capital gaúcha. No dia se-guinte o corpo foi velado na Arena do Grêmio, e o sepultamento ocor-reu ao final da tarde, no cemitério João XVIII.

Em 2007, recebeu o Prêmio Press de melhor colunista. No mesmo ano, em entrevista para a revista Press, em 2007, Sant’Ana confessou que a morte lhe intrigava. “A morte é um dos fatos mais intrigantes para a inteligência e para a sensibilidade humana. Não tem explicação que depois de tudo o que nós fizemos aqui, da família que formamos, das idéias que erigimos, que isso tudo acabe. Não pode ser assim. Então eu acredito muito na reencarnação. Não pode uma pessoa vir rica aqui nesse mundo e a outra vir pobre, uma gorda e a outra magra. Uma vir inteligente e a outra, burra. Isso é uma injustiça. Então, Deus repa-ra uma injustiça provocando uma reencarnação. Quem veio pobre reencarnará como rico. Para que haja uma igualdade.” Aos seus ad-miradores, resta refletir como seria a reencarnação de “Pablo”.

PAULO SANT’ANNA (1939 - 2017)cha e depois passou a atuar como colunista no Jornal do Almoço, na RBS TV. Escreveu sobre futebol até ganhar o espaço deixado na penúl-tima página do jornal Zero Hora de-pois da morte de Carlos Nobre, em 1989, em uma coluna diária sobre assuntos gerais.

Uma das marcas registradas de Sant'Ana era sua ironia e autocon-fiança, que ele fazia questão de transparecer. Fumante que não ad-

“Em 15 de junho de 1939, mor-reu, em Lon-dres, Sigmund Freud, o maior gênio da huma-

nidade, eleito no século passado. No mesmo dia, na rua da Margem, hoje rua João Alfredo, nasceu Francisco Paulo Sant’ana. Foi uma simples passagem de bastão”. Era dessa for-ma, que o jornalista, comentarista e cronista Paulo Sant’Ana definia sua chegada ao mundo. A descrição, bem pouco modesta, convinha ao autodeclarado “megalomaníaco”, que, com seus comentários e co-lunas polêmicas, foi um dos mais populares comunicadores do Rio Grande do Sul.

De origens modestas, Sant’Ana trabalhou como feirante na ju-ventude. Formado em Direito, in-gressou na Polícia Civil, onde foi inspetor e delegado.Nesse período passou a ter contato com jornalis-tas especializados em polícia, e foi o início de seu contato com a im-prensa. Também fez carreira políti-ca, sendo vereador em Porto Alegre – começou na Arena, passando de-pois por MDB, PMDB e PDT.

No entanto, foi a paixão pelo Grê-mio que lhe deu fama. Torcedor fanático do Grêmio, virou um per-sonagem junto à torcida tricolor no antigo Estádio Olímpico. Isso lhe rendeu convites para participar do programa esportivo Conversa de Arquibancada, da TV Piratini, retransmissora da TV Tupi no Rio Grande do Sul. Esse foi seu primei-ro contato com a comunicação.

Essa sua posição de eloquente defensor do tricolor gaúcho lhe rendeu a oportunidade de partici-par do Sala de Redação, da Rádio Gaúcha no começo da década de 70. Em 1971, foi contratado para escrever uma coluna esportiva no jornal Zero Hora. No ano seguinte ingressou no quadro da Rádio Gaú-

mitia largar o vício, o cronista teve complicações em sua saúde, como um câncer. As restrições de espaços para fumantes - que culminaram com a proibição de fumar em locais fechados - sempre foram motivo de críticas.

Sant'Ana afirmava em entrevistas que queria ser lido e conhecido por um público cada vez maior, por isso não recuava frente à polêmica. Che-gou a incorporar um alterego, “Pa-blo”, o qual, segundo ele, era quem

MATÉRIA DE CAPA

Agências e startups

futurodoc o n s t r o e m

a s m a r c a s

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Agências e startups

Atuar em um mercado restrito é, para muitas agências, mais do que um obstáculo: uma barreira intransponí-vel para quem quer alçar voos mais altos. Como crescer, por exemplo, em

uma região em que as oportunidades de atender clientes de grande porte (e até médios) é limitada. Esse foi dilema vislumbrado pela Seen Digital, agên-cia especializada em marketing digital e instalada em Caxias do Sul e em Passo Fundo.

“Começamos dando visibilidade aos nossos clien-tes com a criação de sites, mas com o tempo fomos mudando porque percebemos que a prestação de serviço é boa, mas a operação, para crescer, deman-da muitos recursos. Se você atende dez empresas com dez profissionais, para atender 20 clientes vai ter aumentar a operação. Por isso, decidimos criar startups dentro da nossa própria agência.”, comen-ta Roges Pizzato, diretor de tecnologia da agência.

Essa junção, explica Pizzato, ocorre, muitas ve-zes, a partir da sociedade da agência com os novos negócios. “Hoje, temos um startup chamada Ensine Aí, da qual somos sócios, que é basicamente uma criação produto. É uma empresa dentro da nossa”, exemplifica. “Temos uma quantidade menor de pes-soas, mas trabalhamos para nós mesmos.”

A agência vem se especializando cada vez mais no atendimento de startups da área educacional. O ni-cho tem se demonstrado uma aposta rentável, com cases de sucesso interessantes, como o projeto que alcançou retorno superior a 750% do investimento realizado. Nesse trabalho, a necessidade partiu do professor de matemática Ferretto, que vinha obten-do destaque com aulas que disponibilizava em seu canal do Youtube, e decidiu transformar o talento para ensinar em um negócio, lançando um curso preparatório para o Enem.

Foi aí que entrou a agência, assumindo o com-promisso de estruturar e lançar o site educacional. Em quatro meses, a parceria alcançou ROI (retorno sobre investimento) de 750%. Para a agência, esse case representou um faturamento superior ao de um ano inteiro de atendimentos tradicionais de suas contas – entre elas, empresas como Grupo K1, da marca Kappesberg, Peterlongo, Sicredi, Laghetto Hotéis e Sulmaq, entre outros. “Só com a parceria com o Professor Ferretto conseguimos um fatura-mento superior a R$ 600 mil em menos de seis me-ses”, dimensiona Pizzato.

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MATÉRIA DE CAPA

Basta comparar esse resultado com os demais atendimentos da empresa para entender o potencial que a pro-ximidade entre agências e startups tem. No ano passado, a Seen faturou R$ 900 mil com uma operação de dez pessoas para atender seus clientes, enquanto um único trabalho, o do Professor Ferreto, demandou apenas dois profissionais, gerando, em pou-cos meses, dois terços do montante rentabilizado em um ano.

Criação, liberdade e amplas possibilidades

Ampliado nos últimos 10 anos, o movimento que vem sendo feito pelas startups ainda não parou de se expandir e tende a crescer ainda mais, avalia Nelmar Vaccari, coorde-nador da Incubadora de Negócios da ESPM-Sul. “A gente vê um movimen-to muito grande de empresas novas se estabelecendo, profissionais no-vos que antes buscavam as corpora-ções, agora, estão buscando montar o próprio negócio.”

Os negócios emergentes movimen-tam cerca de R$ 2 bilhões ao ano. A projeção da Associação Brasilei-ra de Startups (ABStartups) é a de que alcancem um faturamento da ordem de R$ 276 bilhões em 2035. Por isso, Vaccari sacramenta: “é um movimento sem volta, que ainda vai crescer muito mais”. Para o merca-do publicitário, essas perspectivas se traduzem em oportunidades. “Todas as startups têm o mesmo problema inicial: têm modelagem e estratégia de negócio, mas não têm marca.” É aí que abre-se a primeira brecha para o mercado publicitário, que pode dar uma grande ajuda, justamente, na definição inicial de marca.

É uma modalidade distinta de ne-gócio. “Diferentemente das grandes agências que atendem contas publi-citárias muito expressivas, obtendo uma receita significativa, muitas ve-zes, com dois ou três jobs importan-

OS NEGócios emergentes podem movimentar atéR$ 276 bilhões em 2035

tes, nesse caso ocorre o oposto: há um trabalho muito importante de construção de marca com empresas que, em boa parte, têm recursos in-teressantes vindos de aceleradoras e de investidores institucionais para, justamente, colocá-las no mercado”, detalha Vaccari. “Em alguns casos, as agências até se associam ao ne-gócio, como investidores ou em so-ciedade. Existe uma movimentação nesse sentido.”

Startup é, na verdade, um modelo de negócio ainda em teste, e, geral-mente, estão abertas à criatividade no campo da publicidade. “São as contas do futuro. As cem maiores marcas de hoje, daqui a 10 anos vão mudar 75%. O Google há 15 anos não era nada, hoje é uma das marcas mais conhecidas”, projeta Vaccari.

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para os cursos de comunicação So-cial, administração e relações inter-nacionais na ESPM e coordenador da Incubadora da ESPM-Sul.

“Uma coisa é entender a estraté-gia de uma empresa que já existe e tem uma história e outra coisa é ten-tar entender uma empresa que não existe. Ela não tem história.” Essas são questões muito trabalhadas na incubadora de negócios da faculda-de, que dedica especial atenção às disciplinas da área de mercado, pu-blicidade e comunicação logo no iní-cio do processo de incubação.

Curiosamente, no entanto, nunca surgiu dentro da incubadora em-preendimentos exclusivamente vol-tados para serviços de publicidade, conta Vaccari, ponderando que essa

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GOOGLEUma das empresas que melhor traduz o espírito dos negócios emergentes é o Google, que começou como uma stratup em 1996, e hoje sua marca vale mais que US$ 588 bilhões

Onde negócios emperram, a

publicidade socorreHá uma característica comum às

startups: elas nascem do domínio de seus criadores com determinado mercado ou área. São fundadores que conhecem muito bem o core bu-siness, mas têm pouca ou nenhuma habilidade com a gestão de maneira geral, isso inclui tanto questões ad-ministrativas quanto estratégias de mercado, marketing e até de posi-cionamento. “Vejo que essas áreas são assustadoramente ruins em boa parte dessas empresas”, argumenta Nelmar Vaccari, professor de Ad-ministração Financeira e Estratégia

ausência se dá, primeiramente, pelo formato clássico consagrado na pu-blicidade. “Todos os negócios que estão surgindo e já surgiram aqui, são voltados para o atendimento ao consumidor mesmo, utilizando con-ceitos de marketing e os colocando em prática e não o serviço de fazer a comunicação por si só.”

Vaccari enfatiza que os formandos da ESPM têm vocação e talento para atuar no mercado, e justamente por isso têm um olhar aguçado para as oportunidades em aberto. “Eles es-tão enxergando as possibilidades de mercado e, ao invés, de serem intermediadores de alguém que vai entrar no mercado, estão preferindo eles entrarem.” São os antenados e recém-formados profissionais das mais diversas áreas e origens que estão construindo as startups e as grandes marcas do futuro.

Salto em sociedadeNo final de junho, a Glispa, com-

panhia global especializada em tecnologia de publicidade mobile, anunciou a aquisição da startup is-raelense RelevanTech, empreendi-mento que tem inovado em soluções de marketing digital para dispositi-vos móveis.

A RelevanTech possui parceria com diversas operadoras ao redor do mundo para oferecer a sua fer-ramenta de app discovery pré-ins-talada em dispositivos móveis. Em apenas um clique, seu aplicativo ofe-rece uma experiência de usuário na-tiva e conteúdo pré-carregado para instalações rápidas e fáceis. Trata-se de um pacote totalmente digital, que fornece um fluxo de receita alterna-tivo para fabricantes de equipamen-tos originais (OEMs, em inglês), ope-radoras e distribuidores.

Com a aquisição, a Glispa, que, globalmente, já alcança mais de um bilhão de usuários, pretende se tornar a principal referência em

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Ondeestão asoportunidades

MATÉRIA DE CAPA

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tecnologia de anúncios no mundo. O RelevanTech alimentará a Plata-forma de Audiência da Glispa (GAP, em inglês), fornecendo em primei-ra mão dados de usuários em uma escala global. Assim, é possível obter uma abordagem sofisticada para a delimitação de público, o que permite recursos de segmenta-ção comportamental para os anun-ciantes internacionais da Glispa, além da segmentação demográfica.

Essa já é a quarta aquisição do grupo, que vem abocanhando em-presas emergentes que unem tecno-logia e marketing. Entre as startups que foram incluídas às operações da Glispa está a brasileira Mobils, comprada no ano passado com ob-jetivo de fortalecer a presença da marca global na América Latina. A Mobils atua no mesmo segmen-to: publicidade móvel, direcionada para editores premium, aplicativos, jogos e redes de anúncios.

O movimento da Glispa não en-cerra aí, segundo Itamar Benedy, CRO do grupo, o objetivo é continu-ar buscando aquisições para acele-rar o crescimento da marca. Com ela, crescem junto às demais star-tups adquiridas. Prova incontestá-vel de que o segmento publicitário tem muitas oportunidades a explo-rar no campo tecnológico e em con-junto com os novos negócios.

Por trás da segmentação do mercado

Empreendimentos em fase ini-cial, que ainda estão testados e es-truturados, não deixam de ser um enorme desafio em qualquer situ-ação, pois estão expostos ao risco do insucesso. Avaliar com atenção a especialização nesse segmento é o primeiro passo para fazer a esco-lha certa, orienta Ismael Zeni, ana-lista de Marketing, da Seen Digital. “Optar por um nicho é a melhor

*Apr

oxim

ado

B2B904 21%

B2C652 15%

ASSINATURAS480 11%

MARKET PLACE350 8%

PUBLICIDADE311 7%

SOCIAL294 7%

OUTRO262 6%

C2C82 2%

Modelos de Negócios( número e porcentagem )

Fonte: StartupBase – Banco de dados da Associação Brasileira de Startups (ABStartups)

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decisão. Vale a pena ressaltar que, mesmo assim, é importante estar atento aos movimentos do merca-do (economia, necessidades, ten-dências e comportamento).”

Acompanhando vários ciclos de um mesmo segmento, se adquire experiência suficiente para aten-der clientes de acordo com suas ne-cessidades. “No caso da Seen, nos especializamos em Marketing Di-gital e dentro desse segmento nos tornamos referência em criação de sites, plataformas de ensino, in-bound marketing e lançamentos de produtos e serviços”, exemplifica.

Sobre o atendimento de startups, Zeni reforça que as agências preci-sam levar em conta “as constantes exigências que os usuários (de for-ma geral) esperam desses novos ser-viços”. Muitas vezes, os recursos que esses empreendimentos têm para alocar são limitados, o que, na visão do analista, obriga profissionais a buscar a inovação. “Fazer mais com menos é um desafio que nos motiva a cada projeto. Isso permite enxer-gar possibilidades que você não tem

quando possui o recurso ideal, leva a repensar novas alternativas.”

Da gigante para os negócios iniciais

Uma das empresas que melhor traduz o espírito dos negócios emer-gentes é o Google, que começou como uma startup, em 1996. Hoje, a holding controladora do Google e de-mais empreendimentos vinculados a ele, detém o marca de maior empre-sa do mundo, com valor de mercado superior a US$ 558 bilhões, à frente de outra gigante também da área tecnológica, a Apple. Com a propos-ta de aprimorar o sistema de buscas na internet, quando já haviam bus-cadores à disposição dos usuários, o empreendimento inovou, criou um mecanismo mais eficiente, e não parou mais de se desenvolver, tudo isso em um espaço muito curto para quem partiu de uma ideia e alcançou o pleno sucesso.

E é com a experiência adquirida nessa jornada e com o apoio de espe-

cialistas em desenvolvimento de ne-gócios, que o Google lançou um ser-viço gratuito que promete auxiliar startups a melhorar suas habilidades em marketing. A ferramenta é o app Primer e o seu funcionamento é bas-tante simples: consiste na realização de curtas tarefas diárias. A reporta-gem da Press AD baixou o aplicativo para o sistema android e fez o teste.

Interativo, rápido e didático, ele ensina conceitos básicos com ativi-dades simples realizadas em apenas cinco minutos. Não é a solução com-pleta para dar conta da estrutura ne-cessária em relação à comunicação e posicionamento da marca, mas é excelente para elucidar pontos im-portantes, apontar rumos e facilitar a conscientização dos empresários sobre a importância de ferramentas como CRM para aumentar vendas, ou eficiência do e-mail marketing e até mesmo conceitos de branding, incluindo orientações sobre reabi-litação de marcas. Para os empre-endedores engajados, os primeiros passos podem ser dados com ajuda do aplicativo.

ismael zeniAnalista de Marketing

da Seen DigitalDiretor de Tecnologia

da Seen Digital

nelmar vaccari roges pizzatToCoordenador da Incubadora

de Negócios da ESPM-Sul

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Mais um ano estive acompanhando o Cannes Lions e mais um ano que me pergunto o que ele, afinal, sina-liza para nós, publicitários, já que o festival não trata do passado, mas acredito que ele é muito mais do

que isso. O Festival Internacional de Criatividade de Can-nes se notabilizou por apontar, anualmente, os caminhos da publicidade, numa frenética semana, que acontece ao sol da Riviera Francesa, na qual, os prêmios em si – os famosos Leões – deixaram de ser o mais importante para os milhares de publicitários e profissionais de marketing inscritos. Tudo para ser absorvido num dos lugares mais ensolarados e prazerosos do mundo, degustando um rosé e absorvendo os ares franceses. Voilá!

São centenas de palestras, seminários e workshops, de temas mais variados, como a realidade virtual, as novas plataformas de mídia, a inteligência artificial e as suas cada vez mais presentes aplicações, a onipresença do mo-bile, a diversidade, as questões sociais e o empoderamen-to feminino.

São tantos temas e discussões paralelas que um pro-fissional do ramo leva alguns bons dias para separar o que foi só “legalzices” do que são norteadores originais e pragmáticos para o nosso business, que se reinventa a cada ano, freneticamente.

Sem pretender esgotar o tema, passo, a seguir, alguns insights que capturei no Palais e nos workshops ao longo da Croisette, e que darei sequência nos próximos artigos.

#1: TECNOLOGIA + CRIATIVIDADE: A tecnologia se reve-lou a melhor amiga da criatividade. O somatório das duas expandiu a oferta das big ideas.

#2: VR É A NOVA REALIDADE: A realidade virtual e a rea-lidade aumentada provaram que o seu uso na publicida-de é irreversível. Ficou provado que criar experiências imersivas aumenta o engajamento dos consumidores.

#3: DIVERSIDADE É O NOME DO JOGO: Nunca se viu tan-ta pluralidade e multiplicidade de gêneros, perfis sociais,

FAST FORWARD

Alberto Meneghetti é publicitário

meneghetti@gmail.com

culturais, étnico-raciais, gêneros, necessidades especiais e orientações sexuais diferentes, nas peças premiadas em Cannes.

#4: O EMPODERAMENTO FEMININO NA ORDEM DO DIA: o femvertising e o empowering brilharam e foram desta-que em campanhas que ajudam a combater o preconcei-to e a melhorar a igualdade de gênero.

#5: MÍDIA É UM CONCEITO MUITO AMPLO: A mídia tra-dicional morreu. Um produto, um serviço ou uma ação podem se tornar a plataforma de comunicação da mar-ca. Vide o premiadíssimo case “Fearless Girl”, que iniciou uma conversação global, sem dizer uma única palavra.

Entres as palestras que consegui assistir, uma delas me chamou a atenção, por seu insight poderoso. Escutei o fes-tejado produtor de cinema Jeffrey Katzenberg, que criou a DreamWorks ao lado do Steven Spielberg, e que acabou de lançar a WndrCo, uma empresa focada em projetos exclusivos para a plataforma mobile, cunhar um novo termo para este fenômeno do “smartphone centered”, ao se referir aos aparelhos móveis como a “New TV”. O que faz todo o sentido.

No caso da publicidade, a cada ano que passa, percebe-mos que a tecnologia fica cada vez mais “smart”, viabili-

25REVISTA AD179

Dica de série na Netflix:

zando esforços de marketing onetoone de alta eficácia. Esta definição da estratégia de jornada do cliente passa, necessariamente, por ferramentas e dashboards cada vez mais complexos. Na ala denominada “Innovation”, ao lado do Palais, tive a oportunidade de conhecer inú-meras soluções tecnológicas de identificação do perfil dos usuários nas redes sociais, seus sentimentos e rea-ções, deixados por seus rastros na grande rede. É só esco-lher a mais adequada para o seu negócio.

A inclusão das categorias Interactive, Mobile, Innova-tion e Creative Data, explica um pouco o fato de que os maiores patrocinadores do Cannes Lions deste ano te-nham sido grandes players de tecnologia, como o Google (com uma enorme área na Croisette denominada YouTu-be Beach), Facebook, Oracle e Snapchat.

Que não ficaram longe de críticas, por sinal. A maior delas partiu da voz mais forte do lado dos anunciantes, o Marc Pritchard, CEO da Procter & Gamble, simplesmente o maior anunciante do planeta, que, mais uma vez, cha-mou de “bagunça digital” o ecossistema montado pelos serviços de mídia online, que se tornaram uma força poderosa na indústria da publicidade, atuando de uma maneira totalmente independente. Repetiu, em Cannes, seu discurso que se o Google, Facebook ou qualquer ou-tra plataforma não entregarem dados certificados por terceiros, mensurações de visualizações de anúncios pela

Media Rating Council (MRC) ou adotarem medidas contra conteúdos impróprios ou tráfego fraudulento até o fim deste ano, ele está totalmente preparado para não gastar mais dinheiro com eles.

A grande ironia talvez tenha sido o fato da campanha mais premiada e saudada como a big idea do ano, a icô-nica “Garota Destemida”, não tenha nada de inovador e tecnológico. Foi somente uma estátua de bronze de uma menina desafiadora, colocada bem em frente ao famoso touro de Wall Street. Com foco no Dia Internacional da Mulher, a criativa ação pretendeu simbolizar o poder das mulheres na liderança.

Além desta, gostei também de várias campanhas cuja execução e criatividade são primorosas. Alguns exem-plos:

Para divulgar banco de áudio da GettyImages, a agên-cia Almap/BBDO sonorizou e criou linguagem própria para os personagens do filme “Nosferatu”. Com o nome de “Nosferatu – The Non Silent Film”, a ação criou uma linguagem própria para os personagens, montada com base na inversão dos arquivos de falas disponíveis no banco de áudio.

A Burger King, sempre premiadíssima nos festivais mundo afora, foi Grand Prix com a corajosa campanha impressa “Flamed grilled since 1954”, que mostra fotos reais de lojas da marca pegando fogo, para destacar seu diferencial de hamburgers grelhados à fogo e não na cha-pa, como seu maior concorrente.

A Adidas mostrou, com a campanha “Original is Never Fi-nished”, que nunca parou de se reinventar e que sua marca acompanha os novos tempos e os gostos da nova geração. A música “My Way”, imortalizada por Frank Sinatra, foi remixada e incorporada à cultura streetwear. Sensacional.

Gipsy: Sempre curti muito séries psicológicas, que tentam desvendar este nosso incrível cérebro humano. Como a "In Treatment", sua ótima versão brasileira “Ses-são de Terapia”, a ‘Psi” e outras.

A mais recente, “Gipsy” – no Netflix, com toda primei-ra temporada já disponível - traz a competente Naomi Watts, que interpreta Jean Halloways, uma terapeuta de Manhattan com uma vida aparentemente neutra que co-meça a se relacionar intimamente com seus pacientes. A partir daí, Jean começa a chocar suas fantasias pessoais com a realidade que ela sempre buscou.

Fica a dica.

26 AD179

GRANDES NOMES

Papa danaFrança

PUBLICIDADE

A história da publi-cidade na França foi bastante inco-mum. Os jornais foram lentos para abrir espaço para

anúncios. Por muito tempo, a ideia dominante era de que publicida-de significava corrupção (isso foi verdade quando o escritor Marcel Proust teve que pagar tanto jor-nalistas quanto jornais para con-seguir resenhas favoráveis). No entanto, com o tempo, os franceses deixaram de lado sua relutância, e a publicidade se tornou uma parte vital da atividade econômica na-cional.

Um dos responsáveis pela mu-dança foi Marcel Bleustein-Blan-chet, que chegou a ser chamado "le Pape de la Pub" - o Papa da Publici-dade. Praticamente uma lenda em-presarial francesa, o jovem pobre que teve que largar a escola deu à França sua primeira agência de publicidade, seu primeiro progra-ma de notícias no rádio e suas pri-

PAP DE LA PUBUma lenda empresarial francesa,

Blanchet deu à França sua primeira agência de Publicidade, seu primeiro

programa de notícias no rádio e suas primeiras pesquisas de opinião

MARCEL BLEUSTEIN-BLANCHET

27REVISTA AD179

meiras pesquisas de opinião.Sua origens foram modestas.

Nasceu em 1906, sendo o caçula de nove filhos de Abraham Bleus-tein, um judeu-russo que havia emigrado para a França fugindo da perseguição religiosa. Vivendo em Montmartre, então um bairro da classe operária de Paris, seu pai trabalhava como vendedor de móveis usados para sustentar a fa-mília.

Marcel estudou na escola local do bairro, onde suas principais preocupações, como disse mais tarde, eram sentar-se perto do aquecedor no inverno e perto da porta no verão. Aos 12 anos, foi forçado a deixar a escola, para ajudar a sustentar a família. Saiu com um certificado que dizia que era capaz de ler, escrever e calcu-lar. Bleustein nunca se cansava de contar essa história, adicionando que o documento também deveria ter incluído que ele era capaz de falar. Uma grande habilidade para convencer os outros, aliada a uma

elevada autoconfiança, ajuda a ex-plicar seu sucesso.

Por um tempo, ele trabalhou em uma série de empregos no ramo moveleiro, até que teve uma ideia que iria transformar a sua vida e a face cultural da França. Conven-cido de que os comerciantes da cidade pagariam por ajuda profis-sional para fazer anúncios, aos 18 anos ele economizou dinheiro su-ficiente para custear uma viagem aos Estados Unidos, a “Meca” da publicidade mundial. Embora não falasse inglês, ele absorveu tanto das técnicas de propaganda norte--americanas que, quando retornou à França no ano seguinte, ele abriu o que é considerada a primeira agência de publicidade francesa.

Desse modo, em 1926, em duas pequenas salas em Faubourg--Montmartre, em cima de um açou-gue, foi criada a Publicis (“Publi” como abreviação de publicidade, e “cis” referente ao número seis em francês, aludindo ao ano de nas-cimento do fundador - 1906). No início, o futuro empresário teve di-ficuldades em explicar qual a sua função. Usando um casaco preto, calças listradas e um chapéu-coco, para dar a impressão de ser mais velho do que os seus 20 anos de idade, ele buscava incessantemen-te clientes no bairro. O primeiro só apareceu no ano seguinte, e nem estava relacionado à publicidade: foi uma joalheria que lhe contra-tou para fazer o design de peças de prataria e relógios.

Bleustein usava os mais diversos métodos para se promover. Em uma ocasião, ele reservou uma mesa no prestigiado restaurante Maxim’s. Quando o local ficou lo-tado, passou por todos os clientes que estavam jantando lá, apresen-tando-se e apertando as mãos. As pessoas ficaram admiradas, mas informadas sobre ele.

Seu primeiro grande sucesso

empresarial viria apenas em 1929. Compreendendo que o rádio se tor-naria um veículo poderoso de pu-blicidade, naquele ano conseguiu convencer o governo a dar, para a sua agência, a concessão exclusiva de anúncios em todas as 18 esta-ções de rádio estatais da França. O monopólio acabaria tornando-o um milionário.

No entanto, seu sucesso acabou criando uma crise. As transmissões radiofônicas ficaram tão saturadas de anúncios que, em 1934, o aus-tero jornalista Georges Mandel foi nomeado ministro dos Correios, Telégrafos e Telefones (órgão que também regulava as emissoras de rádios). Uma das suas primeiras medidas foi, justamente, banir a publicidade de todas as estações estatais.

Entretanto, Bleustein foi rápido em transformar o fracasso em uma oportunidade. Em 1935 ele com-prou uma emissora privada em Pa-ris, e a transformou na Radio Cité. Ela foi a primeira estação da Fran-ça a operar ininterruptamente das 06h da manhã às 24h. Também foi a pioneira em apresentar jingles comerciais, ter programas de caça--talentos e a transmitir notícias di-retamente dos locais dos fatos. Foi um grande sucesso, especialmente por introduzir, ao grande público, artistas como Maurice Chevalier, Edith Piaf, Tino Rossi, Charles Tre-net e Jean Sablon.

O sucesso da rádio ajudava a Pu-blicis a conquistar mais clientes. Logo, seus slogans se tornariam parte da vida cultural francesa. Um dos mais famosos dessa época é o de uma marca de casacos de pele: "Brunswick, le fourreur qui fait fureur" - Brunswick, o casaco de pele que faz furor.

Em 1939, o sucesso não parava de sorrir para Marcel Bleustein. O filho de um imigrante pobre havia se tornado uma das pessoas mais

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Colgate-Palmolive, L'Oréal, Renault e Nestlé.Com o fim da guerra, trouxe muitos companheiros

gaullistas para o negócio da publicidade, e deixou o filósofo e escritor Albert Camus extremamente desa-pontado por não ter dado suporte financeiro para um jornal “progressista”. Ao invés, Bleustein-Blanchet co-laborou com Pierre Lazareff - que foi seu colega de escola e companheiro na Resistência Francesa - a es-truturar o jornal France-Soir, que seria um dos mais importantes da Europa nas décadas de 1950 e 1960.

Seu sucesso trouxe a realização de um sonho de vida que tinha desde que vivia em Montmartre:

trabalhar na Champs-Elysees. Ele adqui-riu o Hotel Astoria, que foi usado como

quartel-general dos Aliados durante a guerra, e instalou a sua sede cor-

porativa, ganhando um endereço na famosa avenida. O prédio

acabaria pegando fogo em 1972, mas foi reconstruído.

No mesmo local, em 1958, fez uma grande contribuição à vida cultural de Paris, quan-do transformou o térreo do prédio da Publicis no Le Dru-

gstore, um empório que fun-ciona 24 horas, que conta com

cinemas, lojas de presentes, res-taurantes, cafés, uma fonte de soda

e até uma farmácia. O negócio foi um sucesso, atraindo hordas de compradores

durante o dia, e uma clientela chique à noite. Outras unidades acabariam sendo abertas em Paris.

No período pós-guerra, Bleustein-Blanchet se tor-nou o pioneiro na realização de pesquisas públicas de opinião, compreendendo sua importância no comér-cio e na política. Durante os anos 1970, sob sua lide-rança, Publicis se tornou um grupo internacional de comunicações. Deixou a liderança do grupo em 1987, passando a presidência para Maurice Lévy. O mesmo ajudou a costurar uma fusão com a agência america-na Foote, Cone & Belding.

Marcel Bleustein-Blanchet faleceu em 11 de abril de 1996, aos 89 anos. A companhia que fundou seguiu crescendo após sua morte. Hoje, o Grupo Publicis é uma das “Quatro Grandes” agências de publicidade do mundo - junto com WPP, Interpublic e Omnicom -, e a única delas não fundada em um país de língua inglesa. Em 2008, 12 anos após sua morte, a American Advertising Federation (AAF) anunciou que Marcel Bleustein-Blanchet seria o primeiro não-americano a ser nomeado para o Advertising Hall of Fame.

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GRANDES NOMES

influentes da sociedade francesa. Sua companhia es-tava se expandindo na área de distribuição de filmes, e já operava uma cadeia de cinemas. Neste mesmo ano, ele se casou com Sophie Vaillant, uma professora de inglês que era neta de Edouard Vaillant, um conhe-cido político socialista do século XIX. Eles tiveram três filhas, including Elisabeth Badinter, uma proeminen-te filósofa e escritora feminista que comanda hoje o conselho de supervisão do Grupo Publicis.

No entanto, 1939 também trouxe o início da Segunda Guerra Mundial. No ano seguinte, antes dos alemães chegarem a Paris, ele fugiu, primeiro para a Espanha, se escondendo em um caminhão carregado com carvão e hortaliças. Suas companhias seriam confiscadas pelas forças de ocupação nazistas como “propriedades judias”.

Com isso, Bleus-tein juntou-se à Re-sistência Francesa, adotando o codino-me “Blanchet”, que depois da guerra pas-saria a usar, legalmen-te, junto com seu sobre-nome. Da Espanha, ele foi para a Inglaterra, onde se apresentou ao comandante das Forças Livres Francesas, o general Charles de Gaulle.

Após os Estados Unidos entrarem na guerra, uma vez que sabia pilotar aviões, Bleustein-Blanchet foi destacado para servir como co-piloto na 8ª Força Aé-rea Norte-Americana, em missões de bombardeio na França e na Holanda, e também voos de reconheci-mento na Alemanha. Além disso, foi incluído na equi-pe pessoal do general Marie-Pierre Koening, um dos primeiros líderes das Forças Livres a pisar na França após o Desembarque na Normandia. Bleustein este-ve junto com as tropas francesas que entraram em Paris no Dia da Libertação, quando descobriu que os nazistas, durante a retirada da cidade, destruíram a sua rádio.

Sem se abalar, Bleustein-Blanchet - que gostava de dizer que tinha se tornado um milionário aos 25 e um arruinado aos 40 - começou a refazer seus negócios. Ele reabriu a Publicis e, telefonando para os antigos clientes, os reconquistou, além de ganhar alguns no-vos. Entre as empresas que atendia, estavam Shell,

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Machri; e o coroa cinquentão, vivido por Roberto Arduin. A forma como os dois interagem, a insinuação barata do homem sobre a garota e a quebra de expectativa quando ele é chamado de “tio”, associa a marca a jovens de atitude e decididos e é reforçada pela locução: “Quem bebe Sukita não engole qualquer coisa”.

A identificação do público com a campanha foi imedia-ta. Os bordões do comercial como o “a-hã” ou “tio” pas-saram a ser repetidos entre os jovens nas ruas. A campa-nha rendeu ações de marketing no ano seguinte. Durante o verão, uma equipe de promotores, uniformizados e em carro personalizado, realizou blitz nos pontos mais bada-lados do litoral paulista, abordando o público, ao vivo, pe-las rádios locais participantes da promoção.

A campanha não teve grande orçamento no início. Em entrevista, o ator Roberto Arduin revelou que seu cachê para o primeiro comercial foi de cerca de R$ 1.500,00. Somente com o sucesso conseguiu um contrato mais pol-pudo para outros dois anúncios.

Após a campanha, as vendas do produto em lata cres-ceram 18%, num ano em que a regra no mercado de be-bidas foi a retração.

Mesmo sem contar com verbas milionárias, algumas campanhas conseguem ter sucesso

e reposicionar marcas contando com estratégia, objetividade e criatividade. Um dos exemplos disso é a famosa propaganda

da Sukita. O comercial da adolescente que usava de inocência e bons modos para dar um fora no coroa cinquentão

que se insinuava para ela caiu no gosto do consumidor e até hoje é lembrada como “o comercial do tio da Sukita”.

A Sukita é uma marca de refrigerante de la-ranja, que foi lançada no Brasil em 1976 numa associação entre a Brahma e a Com-panhia Fratelli. O seu público-alvo era o infanto-juvenil. As vendas cresceram nos

anos 1980, mas, durante a década de 1990 o marketing do produto perdeu o foco no público-alvo e a comunicação da marca enfraqueceu, abrindo espaço para a principal concorrente, Fanta Laranja.

Em 1999, após três anos fora da mídia, a Sukita assume uma estratégia de reposicionamento. O produto ressur-ge no mercado com um visual diferenciado e moderno. A Brahma solicitou à agência Carillo Pastore Euro RSCG, responsável pela conta na época, uma campanha que au-mentasse a lembrança do produto e associasse a marca a jovens com atitude.

Surgiram então, “a garota e o tio da Sukita”! O primei-ro filme da campanha da Sukita, o do elevador, foi ao ar em abril de 1999. Depois vieram mais dois: o da “Festa Barulhenta” e o da “Cadeira no Bar”. Os comerciais usa de maneira bem humorada e não-apelativa de dois per-sonagens: a jovem adolescente, interpretada por Michelly

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“Tio” da Sukita resgata uma marca

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