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FOLHA DE ROSTO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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< GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS NA EMPRESA BRASILEIRA
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POR: IZABEL CRISTINA GONÇALVES DE OLIVEIRA
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Orientadora
PROFª ADÉLIA ARAUJO
Rio de Janeiro 2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO VEZ DO MESTRE
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<> GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS NA EMPRESA BRASILEIRA
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Monografia apresentada à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão
de Recursos Humanos
Por: Izabel Cristina Gonçalves de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus e a professora Janaina Abreu (Ferramentas de RH) por fazer me apaixonar cada vez mais por esta área.
4
DEDICATÓRIA
Dedico está monografia para meu pai Sergio Cirilo Lima de Oliveira; minha mãe Rosemary de Souza Gonçalves de Oliveira e meus irmãos Sergio Junior e Adriana Gonçalves. E em memória: Biraciá Maria de Souza Gonçalves
5
EPIGRAFE “Toda empresa tem duas estruturas organizacionais. Uma é a que está escrita. A outra é o relacionamento diário com seus funcionários”. GENEN, Harolda; MOSCOW, Alvin
6
RESUMO
A escolha deste tema para o projeto se refere a analisar que um
sistema de gestão de pessoas integrado e estratégico direcionado para a
gestão de competências favorece maior sinergia entre suas partes:
funcionários e empresa. Desta forma, se o sistema de gestão de pessoas é
articulado com as estratégias organizacionais e com as expectativas das
pessoas, ele ganha legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para a
organização como um todo, quanto para as pessoas que com ela mantêm
relação de trabalho. Não obstante algumas limitações e a necessidade de
aprimoramento no sistema de gestão de pessoas acredita-se que importantes
avanços foram efetuados nos últimos dez anos em relação a avaliar o
desempenho das competências desenvolvidas por cada pessoa dentro de uma
empresa. Esses avanços dentro da área de gestão de pessoas, dizem respeito
a analisar as competências que cada funcionário possui para se desenvolver
dentro do ambiente de trabalho em uma empresa. Nesse caso, a competência
é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade,
etc. em resultados práticos.
7
METODOLOGIA
A monografia foi estruturada em pesquisa exploratória, utilizando a
pesquisa bibliográfica como fonte de coleta de dados. Uma vez que se exigiu
este tipo de pesquisa prévia, para justificar os objetivos e contribuições da
própria pesquisa, não esquecendo a importância de um estudo comparativo. A
pesquisa utilizou instrumentos metodológicos. Foram utilizados como fonte de
consulta autores como Ana Cristina Limongi França; Edwar Abreu Gonçalves,
Philippe Zarifian, Rogério Leme, dentre outros. Também foi feita uma
exposição simplificada e prática, desenvolvendo o presente trabalho através de
uma amostragem textos e periódicos de revistas, ao tema em questão para que
possa ser feito uma possível reflexão e um estudo mais aprofundado e uma
futura conclusão final.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPITULO I – GESTÃO DE PESSOAS: ORIGEM E DEFINIÇÃO 14
CPAITULO II – HISTORIA DO TERMO COMPETÊNCIA 31
CAPITULO III – DISTINÇÃO ENTRE GESTAO DO CONHECIMENTO E
GESTAO DE PESSOAS
44
CAPITULO IV – GESTÃO DE PESSOAS: TALENTO, CAPITAL HUMANO
E INTELECTUAL
57
CONCLUSÃO 66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 71
BIBLIOGRAFIA CITADA 73
ÍNDICE 74
FOLHA DE AVALIAÇÃO 75
ANEXOS 76
9
INTRODUÇÃO
Na era da Informação, da Tecnologia surgiram as equipes de gestão
com pessoas, dentro das empresas que substituem os departamentos de
recursos humanos. Esses Recursos Humanos podem ajudar a impulsionar a
estratégia organizacional, oferecendo uma base para tornar-se mais eficiente e
eficaz. De certa forma, este tipo de setor de Recursos Humanos também
podem contribuir para o envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para
a organização, além de criar uma organização mais inovadora. Entretanto com
o avanço da Tecnologia, as empresas precisam de muita mas pra se
desenvolverem, não se aceita mas apenas bons funcionários, é preciso que
estes funcionários sejam cada vez mas capazes de criar, de desempenar
novas funções.
Dentro das empresas a área de Recursos Humanos é uma das áreas
mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo
moderno. As empresas começaram a perceber que as pessoas constituem o
elemento central que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas
decisões. Atualmente tratar as pessoas como recursos organizacionais é um
desperdício de talentos e de massa produtiva. Assim, hoje se fala em Gestão
de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar
essa nova visão das pessoas, não mais como meros funcionários remunerados
em função do tempo de disponibilidade à organização, mas como parceiros e
colaboradores do negócio da empresa.
A relevância de uma competência, ou grupo de competências,
dependerá do que é esperado em função da estratégia organizacional,
levando-se em consideração, também, as competências diante da própria
empresa em que se trabalha. Mesmo sendo possível haver uma significativa
dominância de uma competência sobre as demais, no desempenho de
10determinadas atividades, nenhuma será, isoladamente, suficiente para que se
obtenha o melhor rendimento na execução do trabalho. Sendo assim todas as
competências deverão ser avaliadas.
A respeito da sua aplicabilidade, tanto a gestão do conhecimento
quanto à gestão por competências encontra-se em fase de consolidação no
cenário mundial. Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento
e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma
necessidade, de um compromisso, significa não ser competente. Competência
é, portanto, resultante da combinação de conhecimentos com comportamentos.
Conhecimentos que incluem formação, treinamento, experiência,
autodesenvolvimento e comportamentos que englobam habilidades, interesse,
vontade da pessoa em questão diante do trabalho desempenhado na empresa.
Sendo assim, depois do que foi exposto acima, questiona-se: Quais as
contribuições e inovações para a gestão de pessoas inseridas pelo modelo de
gestão por competências?
A própria evolução do homem dentro da sociedade, as pessoas e seus
conhecimentos, habilidades e competências passaram a ser a principal base
da nova empresa. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar
para o entendimento de uma nova abordagem que foi a Gestão de Pessoas.
Nesta nova forma de pensar as pessoas deixaram de ser simples recursos
humanos organizáveis para serem seres dotados de personalidade,
inteligência, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e
percepções.
A existência de inovações dentro do departamento de recursos
humanos que cerca o mundo empresarial, faz a diferença na hora de driblar a
concorrência. Ou seja, a equipe que administra, planeja ou mesmo aquele
simples colaborador. Todos têm um papel fundamental no desenvolvimento da
empresa, principalmente num momento onde se fala tanto na sociedade do
11conhecimento, ou na chamada sociedade pós-capitalista. Antes, porém, volta-
se para os novos desafios competitivos em um mercado marcado pela
mudança e pelas inovações contínuas. Os resultados desse novo
direcionamento refletem diretamente na competitividade e no lucro.
Em relação à avaliação do desempenho das pessoas em uma empresa
é uma apreciação das atividades realizadas, metas e resultados, potencial de
desenvolvimento de cada pessoa. A avaliação de desempenho é um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do
mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência
individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organização para outra.
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que
devolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direta o
imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo
qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das
pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de
possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, conseqüentemente,
estabelecer os meios; e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações. O desempenho humano no cargo é
extremamente contingencial variando de pessoa para pessoa e de situação
para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o
influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que
as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço
individual que a pessoa estará disposta a realizar.
12A escolha deste tema justifica-se pela necessidade em esclarecer que
a freqüente utilização do termo competência no campo da gestão
organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações..
O significado de competência que tem adquirido forças nos últimos
tempos está relacionado com uma condição diferenciada de qualificação e
capacitação das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas
atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas; num segundo momento
passou a ser usado também como requisitos de bom desempenho de equipes,
unidades e da empresa. Ter conhecimento é saber utilizar informações, idéias
e noções de domínio das pessoas; acúmulo de saber, aprendizado,
experiência. Conhecimento sempre foi um valor importante. Porque quem o
tem em maior quantidade possui mais potencial de realização, possui mais
possibilidades de aplicá-lo nas diversas situações de vida e no trabalho, com
mais chances de satisfação das necessidades e sucesso. Quem tem mais
conhecimento é, potencialmente, mais competente. Mas se tomar efetivamente
competente implica colocar o conhecimento em prática de forma a alcançar
objetivos, obter resultados.
Qualquer organização, que deseja promover uma transformação em
seu ramo de negócios, deve usar todo o seu conhecimento para identificar as
idéias revolucionárias e as opções estratégicas não convencionais, que
possam ser adaptadas e colocadas em prática. Por isso, cada vez mais, líderes
e consultores das empresas falam do conhecimento como sendo o principal
ativo das organizações e como sendo a chave da vantagem competitiva
sustentável.
O objetivo geral desta pesquisa é identificar as contribuições para a
gestão do modelo por competências para o sistema de RH. E os objetivos
específicos desta pesquisa serão: identificar as características da gestão de
pessoas ao longo dos últimos 50 anos; descrever o modelo de gestão de
competências; analisar o impacto das competências para o RH.
13Um sistema de gestão de pessoas integrado e estratégico favorece
maior sinergia entre suas partes. Desse modo, os vários processos de gestão
do sistema reforçam-se mutuamente e garantem ao sistema maior efetividade,
coerência e consistência. Ao mesmo tempo, se o sistema de gestão de
pessoas está articulado com as estratégias organizacionais e com as
expectativas das pessoas, ele ganha legitimidade e credibilidade por agregar
valor tanto para a organização como um todo, quanto para as pessoas que
com ela mantêm relação de trabalho. Não obstante algumas limitações e a
necessidade de aprimoramento no sistema de gestão de pessoas acredita-se
que importantes avanços foram efetuados nos últimos dez anos. Esses
avanços não estão concentrados somente no sistema de gestão, mas também
nos aspectos metodológicos utilizados para sua concepção e implementação.
O foco da pesquisa reside no estudo dos impactos do modelo de
gestão por competências na gestão de pessoas. A construção do referencial
teórico está limitada ao campo de estudo de gestão e da Administração. Esta
monografia possui a seguinte estrutura metodológica:
No capítulo I - Origem e conceito de Gestão de Pessoas; ressaltando
os fatores do comportamento que são analisadas na gestão de pessoas;
No capitulo II História do termo competência; destacando o
entendimento sobre mapeamento de competências, uso de métodos e técnicas
para avaliar as competências de cada pessoa dentro de uma empresa; bem
como a própria utilização da certificação como um processo de avaliação das
competências.
No capítulo III – Distinção entre gestão do conhecimento e a gestão por
competência, destacando como ponto principal entre ambos os tipos de gestão,
a avaliação da competência através do desempenho;
No capítulo IV – Gestão de pessoas: talento, capital humano e
intelectual;
A conclusão finalizará o entendimento de que a avaliação das
competências e do desempenho de cada funcionário é fundamental para o
desenvolvimento da gestão de pessoas em uma empresa.
14
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS: ORIGEM E DEFINIÇÃO
Este capitulo abordará a origem e o conceito de gestão de pessoas,
destacando os fatores que são responsáveis pelo comportamento na gestão de
pessoas. Comportamento que pode ser avaliado no desempenho de cada
funcionário.
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza,
mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte
impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade,
surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande
diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das
pessoas que nelas trabalham (ZENONE, 2003).
Surge, portanto, uma nova visão: as pessoas como agentes proativos e
empreendedores. São as pessoas que geram e fortalecem a inovação e que
produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.
No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. Também se pode
observar que se necessita de novas formas de gerir pessoas e competências
dentro de uma empresa.
As empresas, de forma natural e espontânea, estão alterando sua
forma de gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do
ambiente externo e interno. Essa reação natural e espontânea tem padrões
comuns que caracterizam um novo modelo de gestão de pessoas (ZENONE,
2003). Como modelo é mais eficiente para se compreender e atuar sobre a
15realidade organizacional, ele estará presente em todas as empresas. É por
esse motivo que as empresas inseridas em contextos mais exigentes, quer em
função de seu setor de atividade econômica, quer em função do papel que
exercem junto às do mesmo gênero, estão praticando a gestão de pessoas que
utilizam conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional,
conscientes ou não desse fato (ZENONE, 2003).
A existência de inovações dentro do departamento de recursos
humanos que cerca o mundo empresarial, faz a diferença na hora de driblar a
concorrência. Ou seja, a equipe que administra, planeja ou mesmo aquele
simples colaborador. Todos têm um papel fundamental no desenvolvimento da
empresa, principalmente num momento onde se fala tanto na sociedade do
conhecimento, ou na chamada sociedade pós-capitalista (VALERIANO, 2002).
Antes, porém, volta-se para os novos desafios competitivos em um mercado
marcado pela mudança e pelas inovações contínuas. Os resultados desse
novo direcionamento refletem diretamente na competitividade e no lucro.
Qualquer organização, que deseja promover uma transformação em
seu ramo de negócios, deve usar todo o seu conhecimento para identificar as
idéias revolucionárias e as opções estratégicas não convencionais, que
possam ser adaptadas e colocadas em prática. Por isso, cada vez mais, líderes
e consultores das empresas falam do conhecimento como sendo o principal
ativo das organizações e como sendo a chave da vantagem competitiva
sustentável (VALERIANO, 2002).
Os Recursos Humanos podem ajudar a impulsionar a estratégia
organizacional, oferecendo-lhe uma base para tornar-se mais eficiente e eficaz.
De certa forma, os Recursos Humanos também podem contribuir para o
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização, além
de criar uma organização mais inovadora.
16O sucesso de uma organização depende cada vez mais do
conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho.
O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de
oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades (CHIAVENATO, 2004).
Neste contexto, a promoção das pessoas em todos os aspectos do
trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da
sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas
formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para
alcançar metas bem definidas.
Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando
corretamente identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos
e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, a
atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima organizacional
participativo, possibilitando o alcance do alto desempenho da organização e o
crescimento das pessoas.
A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização. Esse modelo de gestão japonês, parcial ou integralmente adotado
por inúmeras empresas, certamente as tornou mais eficazes e permitiu que
fossem, temporariamente, mais competitivas (KAPLAN; NORTON, 2004).
Entretanto, esse modelo foi concebido para atender às estratégias do governo
japonês, na busca de atualização tecnológica, aumento da produtividade e,
conseqüentemente, da competitividade, mas quando adotado pelas
organizações não ultrapassava o plano tático. Assim, pouco contribuiu para o
desenvolvimento de estratégias que alinhassem a gestão da empresa com as
exigências do mercado.
17A sustentação da competitividade não se dá por intermédio de um
sistema composto de elementos que podem ser copiáveis pela concorrência,
mas sim pelo desenvolvimento estratégico que leva uma empresa a manter seu
posicionamento no mercado, até que ela mesma possa superá-lo. Então, é
necessário que cada gesto reformule a estratégia da sua organização e, ao
fazê-lo, estará definindo que atividades serão exercidas para diferenciá-las da
concorrência (ZENONE, 2003).
A formulação da estratégia determinará que competências
organizacionais são necessárias para o alcance dos objetivos da organização.
A partir daí serão definidas as competências humanas, já que tudo será posto
em prática pelas pessoas que compõem a organização: Dutra argumenta que:
São as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e fazem
sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma
consciente, o patrimônio de conhecimento da
organização, as pessoas validam-no ou implementam as
modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação
de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva
ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo (2008, p. 24).
Como se pode perceber, utilizar o modelo de seleção por competências
é mais complexo do que a simples adoção de uma das muitas definições que
vêm sendo propostas para o termo. Na fase inicial do processo seletivo, o
selecionador terá que: Identificar as competências funcionais necessárias para
o bom desempenho de cada posição em aberto; definir os meios de atração
convenientes, de acordo com as fontes disponíveis; escolher as técnicas de
avaliação pertinentes ao que se necessita selecionar; e fazer o alinhamento de
todos os procedimentos com a estratégia da organização.
18
Uma das diferenças entre o modelo tradicional de seleção e o de
seleção por competência é que, conforme Rabaglio salienta, o segundo está
mais fundamentado em fatos concretos e mensuráveis:
Pesquisas indicam que o método tradicional de
entrevistas, principalmente aquele baseado na intuição do
selecionador como indicador do candidato certo, não
garante uma contratação de sucesso. Uma qualidade
essencial da seleção por competências é o fato de não se
basear na intuição para a escolha do candidato, mas sim
em fatos concretos e mensuráveis como o
comportamento (2001, p. 33).
Apesar de Rabaglio afirmar que a intuição não deve servir de base
para a seleção, considera-se importante esclarecer que ela jamais estará
ausente. É uma capacidade do selecionador, que deve ser aprimorada de
forma analítica e compreensiva ao longo da sua experiência, associada à
observação do comportamento dos candidatos conforme afirmado e, assim,
constitui-se em uma vantagem da aplicação do modelo de seleção por
competências, em relação ao modelo tradicional.
1.1 FATORES DO COMPORTAMENTO NA GESTÃO DE PESSOAS
Dentre os fatores que determinam o comportamento humano e suas
relações, pode-se destacar: reação individual ao meio ambiente e fatores que
condicionam as reações individuais como, por exemplo, os padrões de
convicção e organização social (NEWMAN, 1991 apud, ZENONE, 2003).
Na relação individual ao meio ambiente, o individuo pratica um ato
porque a satisfação que obtém da sua realização é maior do que o desconforto
e o sacrifício envolvidos, todavia, isto não significa necessariamente que as
19pessoas se comportem de maneira racional, baseada em uma análise lógica.
Os hábitos e a inércia desempenham importante papel. O momento da decisão
será influenciado por um ou dois fatores do que por uma cuidadosa análise de
todos os aspectos. Ao contrário, os prós e os contras são importantes para o
indivíduo, e ele reage de acordo com isso. A tarefa da administração, é criar
condições capazes de permitir que os atos escolhidos pelos empregados, em
virtude da satisfação pessoal neles encontrada, conduzam aos melhores
resultados para a empresa em geral (NEWMAN; 1991, apud, ZENONE, 2003).
Todavia, os fatores condicionantes das reações individuais surgem
como a maneira pela qual um indivíduo reage a determinadas instruções e
medidas destinadas a motivá-lo são geralmente difíceis de prever e de explicar.
As atividades e o comportamento humano são muito complexos e de difícil
compreensão. E para isso as reações do indivíduo são em parte, determinadas
por suas necessidades e características pessoais. Sua necessidade biológica
por tais coisas como: alimento e abrigo influenciam suas reações, mas a renda
da maioria das pessoas leva-as além dos requisitos mínimos dessa espécie
pelo desejo de segurança, sociabilidade e atualização (NEWMAN; 1991, apud,
ZENONE, 2003).
De certa forma o comportamento individual está igualmente
condicionado pelas convicções de cada um. Por isso, pode-se dizer que o
indivíduo possui convicções a respeito de todos os domínios alcançados por
sua percepção. As convicções e as reações de um indivíduo são fortemente
influenciadas pelo círculo social a que pertence. Esses grupos informais se
constituem onde quer que haja uma associação de pessoas. O indivíduo deve
se entregar à motivação compreendendo perfeitamente os efeitos dessas
influências sobre o comportamento do indivíduo. Sendo assim, as
necessidades e características pessoais, os preconceitos e os grupos sociais
influem na maneira pela qual o indivíduo reage a um pedido ou a uma sugestão
(NEWMAN; 1991, apud, ZENONE, 2003).
20As organizações não existem no vácuo e nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos às organizações operam através de mecanismos de
cooperação e de competição com outras organizações. Em sua interação com
o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras
organizações para manterem seus domínios e mercados. A estratégia
organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage
com o seu contexto ambiental.
A estratégia define o comportamento da organização em um mundo
mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão
organizacional e pela visão do futuro; e pelos objetivos principais da
organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia
organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da
organização (FAISSAL, 2005).
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer
alguma coisa, todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão
significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da
existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a
organização foi criada e para o que ela deve servir. A missão envolve os
objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa,
ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
Uma grande visão pode servir como um propósito útil mesmo que seja
entendida por apenas algumas pessoas fundamentais. Mas o poder real de
uma visão é revelado apenas quando a maioria dos envolvidos em uma
empresa ou atividade tem um entendimento comum de seus objetivos e
direção. Esse senso compartilhado de um futuro desejável pode ajudar a
motivar e coordenar os tipos de ações que provocam transformações
(FAISSAL, 2005).
Compreender e comprometer-se com uma nova direção nunca é uma
tarefa fácil, especialmente no caso de grandes empresas. Pessoas inteligentes
21cometem erros o tempo todo, e o fracasso total não são raros, até mesmo em
empresas conhecidas. Os gerentes não se comunicam direito e
freqüentemente isso acontece em grandes proporções ou eles
inadvertidamente enviam mensagens inconsistentes. Em qualquer um dos
casos, o resultado final é o mesmo: a interrupção da transformação. De acordo
com o entendimento de Kotter:
O fracasso na comunicação da visão quase sempre é
atribuído a capacidades intelectuais limitadas dos
funcionários subordinados ou a uma generalizada
resistência humana às mudanças, e dessa forma à
aceitação das informações sobre a mudança. Embora
esses dois fatores possam ser relevantes, nenhum dos
dois está relacionado ao problema mais básico (1997,
apud, CARBONE, 2006, p. 87).
O desenvolvimento de uma visão de transformação com freqüência
exige que os integrantes da coalizão administrativa passem algumas centenas
de horas reunindo informações, estudando-as, considerando alternativas e
finalmente tomando decisões. Uma das razões principais para que a criação da
visão seja um exercício tão desafiador é que aqueles que estiverem na
coalizão administrativa têm de responder a todas essas perguntas por si
mesmos e isso exige tempo e muita comunicação. A tarefa puramente
intelectual, a pane: que poderia ser feita por um consultor de estratégias, é
muito difícil, mas essa quase sempre é a parte menos importante do exercício
geral.
No século XX, o desenvolvimento de profissionais de negócios era feito
nas salas de aula e no trabalho centralizado na administração, isto é, as
pessoas eram ensinadas a planejar, fazer orçamentos, organizar, designar
pessoal, controlar e resolver problemas. Somente na última década boa pane
da atenção se transferiu para o desenvolvimento de líderes pessoas que
22podem criar e transmitir visões e estratégias (KOTTER, 1997, apud,
CARBONE, 2006, p. 88).
Como a gerência trata principalmente do status quo e a liderança trata
principalmente da mudança, no próximo século será muito mais capaz de criar
líderes. Sem líderes suficientes, a visão, comunicação e o empowerment que
representam o núcleo de uma transformação simplesmente não acontecerão
de forma satisfatória ou rápida o bastante para atender as necessidades e
expectativas da sociedade.
As organizações bem-sucedidas do século XXI terão de se parecer
mais com incubadoras de liderança. O desperdício de talentos se tornará cada
vez mais caro em um mundo de rápidas transformações. Desenvolver essa
liderança, por sua vez, demandará estruturas mais satisfatórias e enxutas
associadas a culturas menos controladoras e que assumam mais riscos.
As conseqüências negativas de colocar pessoas com potencial em
pequenas caixas e sub-administrá-las irão apenas aumentar. As pessoas
precisam ser encorajadas a liderar, a princípio em pequena escala, tanto para
ajudar a organização a se adaptar às circunstâncias de mudança quanto para
ajudá-las a crescer. Dessa forma, através de milhares de horas de tentativa e
erro, instrução e encorajamento, elas atingirão seu potencial.
As questões que permeiam gestão de pessoas fascinam e são
extremamente importantes. O fascínio reside no fato de que envolve as
pessoas no trabalho e é importante porque os recursos humanos são a própria
organização. As pessoas tomam decisões, fixam objetivos e planejam,
produzem e vendem os produtos. O interessante é perceber como a forma de
administrar as pessoas faz a diferença, se todas as decisões correlatas
correspondem às perspectivas organizacionais permitindo atingir seus
objetivos.
23Acredita-se que o que distingue a maioria das empresas bem
sucedidas é a maneira de como administram seu capital humano. O talento
para obter e sustentar vantagens competitivas está nas pessoas que formam a
força de trabalho e por isso é necessário saber como selecionar e desenvolver
futuros líderes, como redesenhar a empresa para melhor atender aos clientes,
como recompensar o bom desempenho, como liderar uma mão-de-obra
globalmente diversificada, como controlar os custos dos encargos trabalhistas
ao mesmo tempo em que se mantém o tratamento justo aos empregados
(FLEURY; FLEURY, 2006). Sendo assim, os maiores desafios sempre
envolvem a administração das pessoas nas empresas.
A busca pelas respostas está na análise das condições e das pessoas
envolvidas, assim sendo, deve-se entender o que considerar em uma análise
desse tipo, de maneira a permitir a tomada de decisões eficazes. O retorno
potencial das decisões sobre a força de trabalho pode igualar ou superar os
retornos de decisões tomadas sobre outros recursos da empresa.
Para um bom diagnóstico em gestão de pessoas é necessário
(FLEURY; FLEURY, 2006, p. 118):
a) Um levantamento das condições organizacionais, tanto internas
como externas, que são enfrentadas;
b) Planejar e determinar os objetivos na área de gestão de pessoas em
consonância com os objetivos organizacionais e todo o planejamento
estratégico corporativo;
c) Escolher as ações apropriadas para alcançar os objetivos desejados;
d) Avaliar os resultados constantemente. Não há como medir a eficácia
das ações, sem que haja uma avaliação de desempenho.
As atividades em gestão de pessoas são: recrutamento; seleção;
planejamento e administração de carreira em conjunto com o empregado;
treinamento e desenvolvimento do capital humano; remuneração, envolvendo
salários e benefícios; avaliação de desempenho.
24Muitas empresas familiares, diante de sua falta de profissionalização,
assumem sua ação em gestão de pessoas de forma amadora. Não se pode
considerar ações que privilegiem aqueles que não têm competência para
assumir ou se manter em cargos, pelo simples fato de estar respaldado pelo
direito sucessório.
Os objetivos fundamentais a serem perseguidos e alcançados devem
ser o da eficiência, permitindo que as ferramentas disponíveis em gestão de
pessoas sejam realizadas da maneira correta; eficácia, que se alcance os
resultados esperados; efetividade, permitir a excelência nas ações
reiteradamente e, equidade, garantindo direitos iguais (Vasconcelos; Cyrino,
2000).
É preciso entender que um talento perdido pode ser um ganho para a
concorrência, ou pode assumir a posição de concorrente, fazendo com que sua
organização perca uma fatia de mercado importante. Competência não tem
uma relação direta com o direito de herança. Alocar o perfil adequado ao cargo
e as funções que serão desempenhadas garante o desempenho do papel que
se espera e faz com que a empresa seja vista com credibilidade,
principalmente por seus empregados.
A gestão por pessoas e por competências propõe-se
fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências
eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.
A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização
daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
Nessa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências
significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o
que eles são capazes de fazer competências atuais e o que a organização
espera que eles façam competências desejadas. A área de gestão de pessoas,
então, possui papel fundamental nesse processo, na medida em que seus
diversos subsistemas sejam eles: identificação e alocação de talentos,
25educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios,
entre outros podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por
conseguinte, a eliminação de gaps ou lacunas de competências (KAPLAN;
NORTON, 2004).
A partir da estratégia organizacional, então, a área de gestão de
pessoas pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos
os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais. Esse alinhamento entre a estratégia
organizacional e as práticas de gestão de pessoas, bem como a sinergia entre
as políticas e ações dos vários subsistemas de gestão de pessoas, gera o que
Tilles (1963, apud, CARBONE, 2006) denominou consistência interna da
estratégia, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas políticas e ações
sobre o desempenho organizacional.
Assim, a adoção de modelos de gestão baseados no conceito de
competência gera também impactos significativos em relação à condução dos
diversos processos de gestão de pessoas. A avaliação do desempenho
humano no trabalho, portanto, serve ao propósito de identificar, de um lado, os
picos de competências (superações do desempenho esperado) e, de outro,
eventuais lacunas de competências dos profissionais da organização, gerando
informações para a gestão dos diversos subsistemas de gestão de pessoas.
O subsistema educação corporativa, por exemplo, atua diretamente no
processo de desenvolvimento de competências humanas, promovendo a
socialização das competências existentes e provendo a organização de ações
de aprendizagem que permitam eliminar eventuais lacunas de competências.
Pode, também, agir por antecipação, desenvolvendo hoje competências que
serão necessárias apenas no futuro.
A aprendizagem representa o meio pelo qual são desenvolvidas as
competências humanas, enquanto o desempenho no trabalho representa uma
manifestação daquilo que a pessoa aprendeu ao longo de sua vida. Pode-se
26dizer, então, que a competência é resultante da aplicação de conhecimentos,
habilidades e atitudes adquiridos pela pessoa em processos de aprendizagem
(CARBONE, 2006).
Assim, se a avaliação de desempenho indicar, hipoteticamente, que
funcionários ou equipes não expressam, no nível desejado pela organização, a
competência de "atender o cliente com cortesia e educação, considerando suas
expectativas e características", então cabe ao subsistema educação
corporativa prover uma ação de aprendizagem que tenha o desenvolvimento
dessa competência como um objetivo instrucional.
Com isso, na gestão por competências, o mapeamento das
competências humanas relevantes à organização passa a orientar o
subsistema educação corporativa em seus processos de identificação de
necessidades de aprendizagem, formulação de objetivos instrucionais,
definição de conteúdos de ensino, compartilhamento de competências entre as
pessoas e construção de trilhas de aprendizagem, entre outros, conforme
relatam Brandão e Carbone (2004). Le Boterf (1999, apud, CARBONE, 2006)
reforça esse entendimento, ressaltando que o desenvolvimento de
competências humanas depende essencialmente de três fatores: do interesse
da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que Incentive a
aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo.
A identificação e alocação de talentos, por sua vez, outro Importante
subsistema de gestão de pessoas, obedece a uma lógica semelhante. Neste
caso, as competências mapeadas como relevantes à organização passam a
orientar a definição de perfis profissionais, os quais constituem as principais
referências em ações de recrutamento e seleção (CARBONE, 2006).
Assim, o processo de seleção e admissão de pessoas adequadas às
necessidades presentes e futuras da organização tem como referência básica
às competências que a organização espera que as pessoas manifestem no
trabalho, conforme sugere Dutra (2008). A alocação e movimentação interna de
27pessoas, da mesma forma, passa a ter como principal critério à proximidade
entre as competências que as pessoas possuem e as competências exigidas
pelo papel ocupacional que exercerão. Dessa forma, o processo de orientação
profissional busca conciliar as necessidades organizacionais de competências,
as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações de
crescimento do indivíduo.
Outros subsistemas de gestão de pessoas, como remuneração e
comunicação interna, por exemplo, agem como indutores do processo de
desenvolvimento de competências, gerando incentivos e estímulos à
aprendizagem. Quando valorizadas e remuneradas de forma variável, em
razão das competências que expressam no trabalho, as pessoas, na
expectativa de obterem maior reconhecimento ou retribuição, sentem-se
inclinadas ou predispostas ao desenvolvimento das competências valorizadas
pela organização.
O subsistema comunicação, por sua vez, pode valer-se de campanhas
de comunicação interna para estimular o autodesenvolvimento das pessoas,
informando os funcionários sobre os objetivos e metas organizacionais, as
competências desejadas pela organização e os benefícios para aqueles que
expressam tais competências no trabalho. Pode, ainda, divulgar metodologias
e disponibilizar ferramentas para compartilhamento de conhecimentos e
experiências, visando socializar o saber na organização (CHIAVENATO, 2005).
Sendo assim, entende-se que uma competência profissional resulta da
mobilização, por parte da pessoa, de uma combinação de recursos. E a pessoa
expressa a competência quando gera um resultado no trabalho, decorrente da
aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes; os três recursos
ou dimensões da competência. Gerenciar competências, por sua vez, de
maneira geral, significa planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos (DUTRA, 2008). Atuando como uma abordagem complementar à
gestão por competências e tendo como objeto principal à dimensão cognitiva, a
28gestão do conhecimento pode ser vista, de forma geral, como o conjunto de
processos destinados a identificar o conhecimento presente nas pessoas e
proporcionar condições para criação, transferência e utilização desse
conhecimento.
De acordo com Faissal (2005, p. 78), é preciso apresentar as
competências essenciais, que se constituem em um dos pilares do modelo.
I) Competências essenciais
Toda organização possui um conjunto de competências composto por:
requisitos indispensáveis para manter-se atuante no segmento em que está
situada; e outro grupo de fatores que a distingue das demais, perante o
mercado e clientes. Estas últimas são as competências essenciais da
organização. Algumas fazem parte da estrutura fixa da empresa, outras são
variáveis e têm que ser criadas ou remodeladas constantemente, em razão das
transformações que ocorrem nos cenários e nas necessidades dos clientes.
Assim, suas competências de produção com qualidade e baixo custo
sustentam a competência de distribuição; esta, por sua vez, sustenta a marca.
Segundo os proprietários, não há planos para alterar a estratégia até hoje
adotada. Nem o aumento da demanda foi capaz de sensibilizá-los, porque
receiam perder o controle da produção e da qualidade.
II) Competências organizacionais
As pessoas são responsáveis por colocar em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização e, para atingir esse objetivo, precisam
encontrar um ambiente propício e com as características necessárias, para tirar
maior proveito dos recursos disponíveis. Como afirma Dutra (2008), na relação
entre pessoas e organizações existe "um processo contínuo de troca de
competências" (p. 24).
De um lado, existe a empresa transferindo os conhecimentos de que
dispõe e que lhe trazem vantagens competitivas; de outro as pessoas, que,
utilizando esses conhecimentos e contribuindo com suas competências
29individuais, agregam valor ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo que esta possa manter seus diferenciais e desenvolvê-los. Este
intercâmbio de competências sugerido por Dutra (2008) implica uma dinâmica
entre duas categorias de competências: organizacionais e individuais.
Mesmo com classificações distintas, as competências organizacionais
e as individuais, estas também denominadas humanas ou profissionais,
apresentam correspondência entre si. Em razão desta correspondência, deve-
se observar cada conjunto de competências seja definido a partir da estratégia
organizacional, seguindo a ordenação em que estão aqui apresentadas.
Competências organizacionais, segundo Prahalad e Hamel (1990,
apud, FAISSAL, 2005, p. 61) dizem respeito à "atributos da organização, que
conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos
clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência".
A construção das competências organizacionais dependerá da
estratégia adotada pela empresa. Treacy e Wiersema (1995 apud, FAISSAL,
2005, p. 62) e Porter (1996, apud, FAISSAL, 2005, p. 62) propõem uma
classificação onde há três categorias distintas de estratégia competitiva que,
resumidamente, correspondem a:
a) Excelência operacional - ter o melhor processo em serviços,
produção, comercialização e distribuição; b) Inovação em produtos -
desenvolver padrões de tecnologia e qualidade que garantam a liderança no
segmento e influenciem o mercado; c) Orientação para clientes - diagnosticar o
máximo de informações sobre os clientes, manter relacionamentos e obter sua
preferência.
De acordo com as observações de Dutra (2008), a adoção da
estratégica determinará um conjunto de competências organizacionais típicas
que se enquadram em cada uma das categorias apresentadas.
III) Competências humanas
30As competências humanas são representadas pelo conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que cada pessoa mobiliza ao executar
uma atividade. A partir desta premissa, pode-se subentender que as
competências humanas, quando avaliadas no contexto organizacional,
pressupõem a integração da sua aplicação em prol de um resultado esperado e
em consonância com a estratégia prevista.
31
CAPÍTULO II
HISTÓRIA DO TERMO COMPETÊNCIA
Este capitulo descreverá a história do termo competência, destacando
o mapeamento de competências, métodos, técnicas e instrumentos e também
uma avaliação do domínio de competências por meio de certificação.
No final da Idade Média, o termo competência pertencia
essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a
alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por
extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade
de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde,
passou a ser utilizado também para qualificar o indivíduo capaz de realizar
certo trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ISAMBERT-JAMATI, 1997,
apud, CARBONE, 2006).
Com a Revolução Industrial e o advento do taylorismo, o termo
competência foi incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para
qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.
A partir da década de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o debate
teórico e a realização de pesquisas. Muitos autores procuraram criar definições
próprias para o termo, chamando a atenção para variados aspectos da
competência. Gilbert (1978, apud, CARBONE, 2006), por exemplo, um dos
primeiros a discutir a utilização desse conceito, ressalta que a competência
humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o que
envolve não apenas o comportamento que o indivíduo adota, mas também
suas conseqüências, no tocante a realizações.
A freqüente utilização do termo competência no campo da gestão
organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações, sendo, não
32raras vezes, empregado de diferentes maneiras, conforme relatam Brandão e
Guimarães (2001) e McLagan (1997, apud, CARBONE, 2006). É possível, no
entanto, perceber a existência de duas grandes correntes, conforme sugere
Dutra (2008). A primeira, representada, sobretudo por autores norte-
americanos (BOYATZIS, 1982, e MCCLELLAND, 1973 apud, CARBONE,
2006), entende a competência como um estoque de qualificações
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
A segunda representada principalmente por autores franceses (LE
BOTERF, 1999, e ZARIFIAN, 1999, apud, CARBONE, 2006), associa a
competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às
realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz
ou realiza no trabalho (DUTRA, 2008).
A competência é entendida não apenas como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada
atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações
decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e
atitudes no trabalho. Nessa perspectiva, então, as competências humanas são
reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as
quais se deparam (ZARIFIAN, 1999, apud, CARBONE, 2006) e servem como
ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
Assim, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a
organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas.
O conhecimento corresponde a informações que, ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa
33acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos,
idéias ou fenômeno (BLOOM et al., 1979; DAVIS; BOTKIN, 1994, apud,
CARBONE, 2006). A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação.
Gagné et al (1988, apud, CARBONE, 2006) destacam que as
habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem
essencialmente processos mentais de organização e reorganização de
informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem
fundamentalmente uma coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez,
refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND,
2000, apud, CARBONE, 2006). Diz respeito a um sentimento ou à
predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação aos outros,
ao trabalho ou a situações.
Na indústria de serviços, por exemplo, é muito comum dirigir-se do
empregado à manifestação do seguinte comportamento: "atende o cliente com
receptividade e cortesia, considerando suas expectativas e características".
Outros autores (BRANDÃO et al., 2001; BRUNO FARIA; BRANDÃO, 2003), por
opção metodológica, descrevem o recursos ou dimensões da competência, ou
seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam
necessários para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no
trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de
competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição.
Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho,
por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos
passíveis de observação como referenciais de desempenho, para que o
avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos
comportamentos que este adota no trabalho (FAISSAL et al., 2005). Quando
utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então se faz
34necessário descrever não apenas os comportamentos desejados, os quais
constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os
conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão
os conteúdos educacionais a serem ministrados.
Embora se tenha analisado a competência como um atributo
relacionado a um indivíduo, é possível associar esse conceito não apenas a
pessoas, mas também a equipes de trabalho ou mesmo a organizações.
Zarifian (1999, apud, CARBONE, 2006) sustenta que não se deve
desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo, de forma que
uma competência pode ser um atributo associado a um grupo de trabalho, e
não apenas a um de seus membros. Isso porque, em razão das relações
sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competências de
seus membros, em cada equipe de trabalho se manifesta uma competência
coletiva, que representa mais do que a simples soma de competências
individuais (LE BOTERF, 1999, apud, CARBONE, 2006).
Prahalad e Hamel (1990, apud, CARBONE, 2006), por sua vez, tratam
do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como uma
capacidade da organização que a torna eficaz, permitindo a consecução de
seus objetivos estratégicos. Para esses autores, competências organizacionais
essenciais são atributos da organização, que lhe conferem vantagem
competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser
imitados pela concorrência. Por exemplo, a capacidade de miniaturização da
Sony, fabricante de eletrônicos, e o design de motores leves e eficientes da
Honda, fabricante de automóveis e motocicletas, são exemplos de competência
organizacional citados por esses autores (CARBONE, 2006).
É possível, então, classificar as competências como humanas ou
profissionais que são aquelas relacionadas a indivíduos sendo pequenas
equipes de trabalho e organizacionais que são aquelas inerentes à organização
como um todo ou a uma de suas unidades produtivas, ressaltando-se que as
competências humanas, aliadas a outros recursos e processos, dão origem às
35competências organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, apud, DUTRA,
2008).
Dependendo da abordagem teórica adota ou da finalidade a que se
destina, existem diversas outras tipologias e possibilidades de classificação das
competências. Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado
pelas pessoas, por exemplo, as competências humanas podem se
classificadas como técnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994, apud,
CARBONE, 2006). Em razão de sua singularidade, as competências
organizacionais podem ser classificadas como básicas (aquelas que
representam atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não
distintivos em relação à concorrência) e essenciais (aquelas que representam
atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais),
conforme sugere Nisembaum (2000).
E quanto à sua relevância ao longo do tempo, conforme proposto por
Sparrow e Bognanno (1994, apud, CARBONE, 2006), as competências podem
ser classificadas como emergentes (aquelas cujo grau de importância tende a
crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importância tende a
diminuir no futuro), estáveis (as que permanecem relevantes ao longo do
tempo) e transitórias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos
críticos, crises e transições).
2.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
O mapeamento tem como propósito identificar o gap ou lacuna de
competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias,
para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes
na organização. O passo inicial desse processo consiste em identificar as
competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução
dos objetivos da organização.
36
Para essa identificação, geralmente é realizado primeiro uma pesquisa
documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro,
dos objetivos institucionais de outros documentos relativos à estratégia da
organização. Dois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da
organização, geralmente especialistas ou membros da diretoria, para que tais
dados sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por
Bruno Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e
técnicas de pesquisa social, como, por exemplo, observação participante ou
não participante, grupos focais e questionários estruturados, como sugerem
Guimarães e colaboradores (2001) e Santos (2001).
É importante, que os comportamentos descritos para representar
competências sejam objetivos e passíveis de observação no trabalho,
indicando as pessoas o desempenho esperado. Quando a descrição não é
clara nem objetiva, as pessoas tendem a dar a cada competência a
interpretação que melhor lhes convém. A descrição de uma competência,
portanto, representa um desempenho ou comportamento esperado, indicando
o que o profissional deve ser capaz de fazer.
De acordo com (1997, apud, Carbone p. 58). Para obter boas
descrições de competências, deve-se fazer da seguinte forma:
a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou
seja, que representem comportamentos passíveis de
observação no ambiente de trabalho, como, por exemplo,
analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar,
estabelecer, elaborar, desenvolver e formular, entre
outros; b) submeter as descrições das competências à
crítica de pessoas-chave da organização, visando
identificar inconsistências e inadequações; c) realizar
validação semântica das competências descritas, visando
37garantir que todos os funcionários compreendam da
mesma forma o comportamento descrito.
Após a descrição de competências, é possível, então, discutir as
principais técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para identificar
competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais.
Geralmente primeiro é realizada uma análise dos documentos que compõem o
planejamento estratégico da organização.
Essa análise de conteúdo da estratégia organizacional, realizada por
meio da interpretação dos textos presentes no documento, objetiva identificar
categorias, descrever objetivamente o conteúdo de mensagens e distinguir
indicadores que permitam fazer inferências a respeito de competências
relevantes para a concretização dos objetivos da organização, conforme
sugerido por Guimarães et al (2001).
A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao
mapeamento de competências. Geralmente é utilizada para cotejar a
percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental,
visando identificar as competências relevantes à organização. Neste caso, o
entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que
possuem maior conhecimento da estratégia, dos negócios, dos produtos, dos
processos e da cultura da organização.
Depois, formulam um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao
iniciar a coleta de dados, o entrevistador deve expor ao respondente os
objetivos do trabalho e a importância de sua colaboração, bem como garantir o
anonimato para quaisquer declarações, dando caráter pacificador cooperativo à
entrevista. Como a falta de confiança tem efeitos negativos sobre a entrevista,
deve-se valorizar a participação do respondente, aceitar e respeitar seus
pontos de vista, buscar uma relação de empatia e evitar a tendência de projetar
no interlocutor suas idéias e sentimentos, conforme descrito por Lodi (1991).
38É recomendável gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem
a compreensão das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser
transcritas e analisadas, conforme recomendado por Richardson et al (1999,
apud, CARBONE, p. 55), visando identificar e descrever de forma objetiva e
sistemática as competências mencionadas pelos entrevistados como
relevantes à organização. Na análise do conteúdo das entrevistas, interpreta-se
o discurso do entrevistado, procurando identificar aspectos subjacentes às
respostas.
É importante ainda, verificar a freqüência com que cada competência é
mencionada nas entrevistas, visto que, em investigações dessa natureza, o
número de menções feitas a respeito de determinado item é um indicativo da
sua relevância. Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do
estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa é
realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal ou focus
group. Em um grupo focal, o entrevistador atua como um moderador,
estimulando e coordenando a discussão dos participantes a respeito de
determinado tema, a fim de obter os dados desejados.
De acordo com Mattar (1996, apud, CARBONE, p. 68), os grupos
devem possuir entre oito e 12 participantes, pois um número superior a esse
pode dificultar a expressão de todos os componentes, enquanto número inferior
de participantes pode não gerar idéias ou manifestações suficientes. É
recomendável, também, que os participantes do grupo tenham características
demográficas e socioeconômicas semelhantes, para que haja identificação e
integração entre eles, facilitando a discussão (MATTAR, 1996, apud,
CARBONE, p. 73).
A exemplo do que ocorre na entrevista individual, o entrevistador deve
formular um roteiro de perguntas, assim como definir os procedimentos para
registro dos dados, o tamanho e a composição do grupo. É importante, ainda,
que a reunião ocorra em ambiente agradável, que estimule a informalidade e a
participação das pessoas. Para mapeamento de competências, a discussão
39realizada pelo grupo deve ser transcrita e analisada, visando identificar as
competências mencionadas pelos entrevistados como relevantes à
organização.
Para identificar o comportamento competente dentro de determinado
ambiente de trabalho, o pesquisador pode optar também pela observação. Esta
técnica constitui-se em um exame detalhado do fenômeno ou objeto estudado,
ou seja, neste caso, das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e
equipes. Uma das principais vantagens da observação, no processo de
mapeamento de competências, refere-se à possibilidade de o investigador
verificar detalhes do desempenho de pessoas e equipes, identificando dados
que poderiam ser omitidos pelos elementos pesquisados, caso a coleta fosse
realizada por meio de entrevistas ou questionários.
O questionário, por sua vez, talvez seja a técnica de pesquisa mais
utilizada para realizar o mapeamento de competências relevantes a
determinado contexto ou estratégia organizacional. A formatação desse
instrumento de pesquisa geralmente exige a aplicação prévia de uma ou mais
das técnicas já relatadas (análise documental, observação e entrevista), com o
objetivo de identificar elementos para compor os itens do questionário.
Neste caso, o pesquisador identifica, por meio de análise documental,
observação ou entrevistas, competências supostamente relevantes para a
organização. Depois, ordena e edita tais competências as quais deverão
compor os itens do instrumento, eliminando aquelas que representam
ambigüidades, duplicidades e irrelevâncias, conforme descrito por Brandão et
al (2001). Para elaboração dos enunciados e itens do questionário, Rocha e
Christensen (1997), Viegas (1999, apud, CARBONE, p. 75) e Richardson et al
(1999, apud, CARBONE, p. 75) recomendam evitar a utilização de frases
longas ou com múltiplas idéias, bem como de expressões técnicas, ambíguas,
extremadas ou negativas.
40O passo seguinte consiste em definir a escala mais adequada para os
respondentes do questionário avaliar o grau de importância das competências.
Brandão et al (2001), por exemplo, utilizaram uma escala do tipo diferencial
semântico, também conhecida como escala de Osgood, que utiliza adjetivos de
significados opostos em seus extremos.
Independentemente da escala de avaliação utilizada, é fundamental
realizar uma validação semântica do questionário antes de sua aplicação,
visando verificar se o enunciado, a escala e os itens do instrumento são
inteligíveis aos respondentes.
O diagnóstico de competências, no entanto, conforme comentado,
pressupõe também inventariar as competências internas já disponíveis na
organização, com o propósito de identificar o gap ou lacuna de competências,
ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. A
identificação das competências já existentes na organização geralmente é
realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho. Como a
competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no
trabalho, então os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho
servem também ao propósito de identificar as competências disponíveis na
organização.
2.2 AVALIAÇÃO DO DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS POR MEIO DE CERTIFICAÇÃO
A certificação constitui um processo de avaliação de competências
humanas, por meio do quais as organizações buscam reconhecer e atestar até
que ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas
competências profissionais. Essa avaliação, em síntese, significa comparar o
trabalho realizado pelas pessoas com padrões de desempenho previamente
definidos, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001).
41
Como o desempenho da pessoa representa uma expressão ele suas
competências, ou seja, uma manifestação daquilo que ela é capaz de realizar,
então algumas organizações propõem-se a atuar como entidades
certificadoras, aplicando testes, simulações e avaliações de desempenho para
certificar, dentro de determinada indústria ou área de conhecimento, as
competências expressas pelas pessoas.
É o caso, por exemplo, do National Skills Standards Board (NSSB),
organização não-governamental americana que se propõe a estabelecer
normas e padrões de certificação profissional, em conjunto com associações
de classe, sindicatos, educadores e profissionais de recursos humanos, para
certificar as competências de indivíduos dentro de 15 grandes setores da
economia norte-americana (transportes, telecomunicações, finanças e
mineração, por exemplo), conforme relatado por Tucker e Ruzzi (2000, apud,
CARBONE, p. 77).
Na América Latina, há iniciativas semelhantes na área de certificação
de competências, como aquelas promovidas pelo Instituto Técnico de
Capacitação e Produtividade (Intecap), da Guatemala, que desenvolve
programas de avaliação de competências profissionais, visando reconhecê-las
e certificá-las em nível nacional e pelo Instituto Salvadorenho de Formação
Profissional (Insaforp), de EI Salvador, que desenvolveu um sistema nacional
de certificação profissional para prover ao mercado de trabalho daquele país
informações consistentes sobre o que os indivíduos são capazes de realizar no
trabalho (OIT, 2000, apud, CARBONE, p. 60).
Apesar de iniciativas como essas e da crescente atuação de entidades
certificadoras, a maioria das organizações adota sistemas próprios para
certificar as competências de seus funcionários, utilizando geralmente
instrumentos de avaliação do desempenho humano no trabalho. Como a
competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa, então
os mecanismos e instrumentos de gestão do desempenho profissional servem
42também ao propósito de identificar as competências que os funcionários
expressam no trabalho.
Para avaliação do desempenho profissional existem diversas
abordagens, métodos e instrumentos já validados e amplamente utilizados.
Entre os modelos e métodos contemporâneos de gestão do desempenho, que
possuem aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como no ambiente
organizacional, é possível destacar o balanced scorecard (KAPLAN e
NORTON, 1997) e a avaliação 3600, também denominada avaliação por
múltiplas fontes (EDWARDS e EWEN, 1996, apud, CARBONE, p. 76).
O balanced scorecard (BSC), modelo gerencial desenvolvido por
Kaplan e Norton (1997, p. 44), propõe-se a orientar o desempenho da
organização e de seus funcionários não apenas na ótica do resultado
econômico financeiro como é comum nos modelos tradicionais de avaliação do
desempenho por resultados, mas sim a partir de medidas de desempenho em
quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento.
Esse modelo objetiva alinhar iniciativas individuais, departamentais e
organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização, mediante
a utilização de indicadores de curto, médio e longo prazos utilização do BSC
tem sido bastante difundida, sobretudo porque esse modelo permite equilibrar
medidas de curto prazo com aquelas de longo prazo; Indicadores financeiros
com os não financeiros; e desempenho Individual com o coletivo.
A avaliação 360°, por sua vez, é constituída por uma rede de pessoas
que registram e recebem feedbacks de diferentes fontes de avaliação como
superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros
eventuais atores envolvidos no processo produtivo, conforme relatam Edwards
e Ewen (1996, apud, CARBONE, p. 78). Baseia-se no pressuposto de que a
avaliação realizada por múltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno
sobre o desempenho das pessoas, na medida em que está menos sujeita a
43obstáculos, comuns em modelos convencionais de avaliação unilateral,
baseados apenas na percepção do superior hierárquico cm relação ao
desempenho do subordinado.
Outra alternativa para identificar as competências humanas existentes
na organização é a utilização de instrumentos de auto-avaliação, por meio dos
quais o próprio profissional indica o nível de importância das competências
para o desempenho do seu papel ocupacional, assim como o grau em que ele
domina ou expressa tais competências. Um instrumento proposto por Borges-
Andrade e Lima (1983), por exemplo, permite o mapeamento do gap ou lacuna
de competências, ponderando a relação entre a carência por parte da pessoa
de determinada competência e a importância dessa competência para o papel
ocupacional ou para o contexto organizacional no qual a pessoa está inserida.
44
CAPÍTULO III
DISTINÇÃO ENTRE GESTÂO DO CONHECIMENTO E GESTAO POR COMPETÊNCIA
Esre capitulo descreverá sobre a distinção entre gestão de
conhecimento e gestão de competência, destacando a relação entre a gestão
de pessoas e a avaliação da competência através do desempenho
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações (Brandão e
Guimarães, 2001 apud, CARBONE, 2006,). Tendo como pressuposto que o
domínio de certas competências aquelas raras, valiosas, difíceis de serem
desenvolvidas confere à organização um desempenho superior ao de seus
concorrentes, essa abordagem busca direcionar esforços para desenvolver
competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais
(DURAND, 2000; PRAHALAD; HAMEL, 1990, apud, CARBONE, 2006).
Muitos autores adotam denominações diferentes para expressar
concepções semelhantes. É comum na literatura sobre o assunto, por exemplo,
a utilização de termos como gestão de competências, gestão baseada em
competências, gestão de desempenho baseada em competências e gestão de
pessoas baseada em competências, que, apesar das diferenças de ordem
semântica, representam essencialmente a mesma idéia conforme sugerido por
Le Boterf (1999, apud, CARBONE, 2006).
De acordo com Barney e Hesterly (1996, apud, CARBONE, 2006, p.
29), distingue-se pela crença em pressupostos de equilíbrio e maximização da
teoria econômica neoclássica. Esses autores dividiram a economia das
organizações em quatro principais correntes, cada uma focalizando uma
grande questão: economia dos custos de transação, teoria da agência,
45economia da cooperação e administração estratégica. Elas serão descritas a
seguir:
a) Economia dos custos de transação.
No âmbito da economia dos custos de transação, argumenta-se que o
custo de gerenciar as trocas econômicas através dos mercados pode ser mais
alto do que dentro das fronteiras de uma organização. Ou seja, a existência
das empresas pode ser justificada pela sua maior eficiência em termos de
custos. Isso ocorre em razão da assimetria das informações no mercado, além
da tendência ao oportunismo e à racionalidade limitada dos agentes
econômicos.
b) Teoria da agência.
Os sócios de uma firma concordam acerca de como esta deve ser
gerenciada. Da mesma forma que a primeira abordagem, a teoria da agência
tem sido alvo de discussão nos dias de hoje, pois também utiliza como ponto
de partida as preocupações relacionadas aos custos de transação como
oportunismo, racionalidade limitada e assimetria de informações.
Entretanto, a sua ênfase recai sobre os conflitos existentes entre os
interesses dos executivos e os objetivos dos proprietários da empresa que são
os acionistas. Os objetivos das duas primeiras abordagens são os mesmos: a
busca de produtividade e eficiência para as organizações (FLEURY; FLEURY,
2006).
c) Economia da cooperação.
Segundo esta corrente, as empresas podem cooperar de formas
distintas, como, por exemplo, por meio de alianças estratégicas ou de conluio
tácito. Os incentivos para cooperar seriam os seguintes: as economias de
escala, o menor custo de entrada em novos mercados e em novas indústrias, a
aprendizagem com os parceiros, a possibilidade de redução da incerteza
estratégica, o gerenciamento de custos, o compartilhamento de riscos e a
facilidade de realizar acordos tácitos.
d) Administração estratégica.
46Entre as quatro correntes citadas, a administração estratégica,
principalmente à luz do debate existente entre as teorias do paradigma SCP
(Structure-Conduct-Perfonnance) e a teoria baseada em recursos.
A teoria baseada em recursos, tem foco no ambiente interno das
empresas, principalmente em relação aos processos e recursos. Os recursos
são representados, sobretudo, pelos conhecimentos e pelas competências das
pessoas que trabalham na organização (BARNEY e HESTERLY, 1996; HEENE
e SANCHEZ, 1996 apud, CARBONE, 2006). No final da década de 1950, os
economistas Mason (1959, apud, CARBONE, 2006) e Bain (1956, apud,
CARBONE, 2006) realizaram um estudo para subsidiar iniciativas reguladoras
antitrustes por parte do governo norte-americano, com o objetivo de proteger a
sociedade contra possíveis abusos de preços.
Esse estudo serviu de base para a construção do modelo das cinco
forças competitivas que são os clientes, fornecedores, novos entrantes,
produtos substitutos e rivalidade da indústria, de autoria de Porter (1989 apud,
CARBONE, 2006,), de onde surgiu à escola estratégica de posicionamento.
Esse autor, no entanto, utilizou as abordagens de Mason (1959, apud,
CARBONE, 2006) e Bain (1956, apud, CARBONE, 2006) de forma invertida,
em favor do posicionamento monopolista das empresas dentro de um
segmento de mercado isso como estratégia para a realização de desempenho
econômico acima da média das empresas, ou seja, de vantagem competitiva
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
A escola de posicionamento está fundamentada em uma visão de fora
para dentro da empresa. Esta deve adaptar a sua estratégia às variáveis do
ambiente externo. Isso significa que a conquista de vantagem competitiva
depende exclusivamente da capacidade de a empresa proteger-se de
possíveis ameaças. Estas podem ser provenientes dos concorrentes atuais, de
novos entrantes no mercado, dos próprios clientes, bem como dos
fornecedores. Decorre daí a proposta de criação de barreiras monopolistas,
como forma de garantia da manutenção da superioridade de desempenho
47(BARNEY; HESTERLY, 1996; GHOSHAL; BARTLETT, 1998, apud,
CARBONE, 2006).
O modelo de Porter recebeu muitas críticas, principalmente no que diz
respeito aos seus efeitos moralmente inaceitáveis de reduzir o bem-estar social
geral (AKTOUF, 2001; BARNEY; HESTERLY, 1996, apud, CARBONE, 2006).
Outra crítica refere-se a pouca importância que a escola de posicionamento
atribui aos processos internos, como a aprendizagem e a inovação (SANCHEZ;
HEENE, 1996, apud, CARBONE, 2006). É importante destacar que a teoria
baseada em recursos tem origem nos trabalhos da economista inglesa Penrose
(1959, apud, CARBONE, 2006), que enfatiza os limites e as possibilidades dos
recursos internos das firmas para a geração desequilíbrios de mercados, de
que as empresas possam obter vantagem competitiva. A partir das idéias de
Penrose (1959, apud, CARBONE, 2006), surgiram outros trabalho importantes,
como a análise das empresas feita por Wernerfelt (1984, apud, CARBONE,
2006), tendo como ponto de partida os seus recursos, ao invés de enfocar os
seus produtos.
Além disso, outro trabalho fundamental foi realizado por Barney (apud,
CARBONE, 2006, p. 41), em busca da construção de uma teoria completa,
com base em dois pressupostos:
a) heterogeneidade da firma: no âmbito das empresas, os recursos e
as capacidades (ou competências) podem variar de forma significativa;
b) Imobilidade dos recursos: essas diferenças podem ser estáveis.
A teoria baseada em recursos explica a diferença de desempenho
entre as empresas a partir da heterogeneidade de seus recursos. Isso significa
que, nesta perspectiva, as fontes básicas para a vantagem competitiva são os
recursos e as competências desenvolvidos e controlados pelas organizações,
elementos escassos, valiosos, de difícil e custosa imitação e substituição. Ou
seja, são recursos não perfeitamente transferíveis entre empresas (BARNEY,
1991, apud, CARBONE, 2006). Essas imperfeições do mercado de recursos
possibilitam a conquista de vantagem competitiva por parte das empresas.
48No entanto, apesar da ênfase dada aos recursos internos das
empresas (conhecimentos e competências), a teoria baseada em recursos
pouco avança na compreensão dos processos internos de aprendizagem e
construção de conhecimento. Portanto, pode-se afirmar que as duas principais
correntes da administração estratégica não explicam a dinâmica dos ambientes
competitivos nem os desafios de criar e gerir as capacidades organizacionais.
A certificação constitui um processo de avaliação de competências
humanas, por meio do quais as organizações buscam reconhecer e atestar até
que ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas
competências profissionais. Essa avaliação, em síntese, significa comparar o
trabalho realizado pelas pessoas com padrões de desempenho previamente
definidos, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001 apud, CARBONE,
2006).
Como o desempenho da pessoa representa uma expressão ele suas
competências, ou seja, uma manifestação daquilo que ela é capaz de realizar,
então algumas organizações propõem-se a atuar como entidades
certificadoras, aplicando testes, simulações e avaliações de desempenho para
certificar, dentro de determinada indústria ou área de conhecimento, as
competências expressas pelas pessoas. É o caso, por exemplo, do National
Skills Standards Board (NSSB), organização não-governamental americana
que se propõe a estabelecer normas e padrões de certificação profissional, em
conjunto com associações de classe, sindicatos, educadores e profissionais de
recursos humanos, para certificar as competências de indivíduos dentro de 15
grandes setores da economia norte-americana (transportes, telecomunicações,
finanças e mineração, por exemplo), conforme relatado por Tucker e Ruzzi
(2000, apud, CARBONE, 2006).
Na América Latina, há iniciativas semelhantes na área de certificação
de competências, como aquelas promovidas pelo Instituto Técnico de
Capacitação e Produtividade (Intecap), da Guatemala, que desenvolve
programas de avaliação de competências profissionais, visando reconhecê-las
49e certificá-las em nível nacional e pelo Instituto Salvadorenho de Formação
Profissional (Insaforp), de EI Salvador, que desenvolveu um sistema nacional
de certificação profissional para prover ao mercado de trabalho daquele país
informações consistentes sobre o que os indivíduos são capazes de realizar no
trabalho (OIT, 2000, apud, CARBONE, 2006).
Apesar de iniciativas como essas e da crescente atuação de entidades
certificadoras, a maioria das organizações adota sistemas próprios para
certificar as competências de seus funcionários, utilizando geralmente
instrumentos de avaliação do desempenho humano no trabalho. Como a
competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa, então
os mecanismos e instrumentos de gestão do desempenho profissional servem
também ao propósito de identificar as competências que os funcionários
expressam no trabalho.
Para avaliação do desempenho profissional existem diversas
abordagens, métodos e instrumentos já validados e amplamente utilizados.
Entre os modelos e métodos contemporâneos de gestão do desempenho, que
possuem aceitação mais ampla tanto no meio acadêmico como no ambiente
organizacional, é possível destacar o balanced scorecard (KAPLAN; NORTON,
1997) e a avaliação por múltiplas fontes (EDWARDS; EWEN, 1996, apud,
CARBONE, 2006).
O balanced scorecard (BSC), modelo gerencial desenvolvido por
Kaplan e Norton, propõe-se:
A orientar o desempenho da organização e de seus
funcionários não apenas na ótica do resultado econômico
financeiro como é comum nos modelos tradicionais de
avaliação do desempenho por resultados, mas sim a partir
de medidas de desempenho em quatro diferentes
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento (2004, p. 44).
50
Esse modelo objetiva alinhar iniciativas individuais, departamentais e
organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização, mediante
a utilização de indicadores de curto, médio e longo prazos utilização do BSC
tem sido bastante difundida, sobretudo porque esse modelo permite equilibrar
medidas de curto prazo com aquelas de longo prazo; Indicadores financeiros
com os não financeiros; e desempenho Individual com o coletivo.
A avaliação 360°, por sua vez, é constituída por uma rede de pessoas
que registram e recebem feedbacks de diferentes fontes de avaliação como
superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros
eventuais atores envolvidos no processo produtivo, conforme relatam Edwards
e Ewen (1996, apud, CARBONE, 2006). Baseia-se no pressuposto de que a
avaliação realizada por múltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno
sobre o desempenho das pessoas, na medida em que está menos sujeita a
obstáculos, comuns em modelos convencionais de avaliação unilateral,
baseados apenas na percepção do superior hierárquico cm relação ao
desempenho do subordinado.
Outra alternativa para identificar as competências humanas existentes
na organização é a utilização de instrumentos de auto-avaliação, por meio dos
quais o próprio profissional indica o nível de importância das competências
para o desempenho do seu papel ocupacional, assim como o grau em que ele
domina ou expressa tais competências.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA ATRAVÉS DO DESEMPENHO
No final dos anos 80 e início dos anos 90, o conceito de competências
foi desenvolvido para oferecer suporte a movimentos de qualificação
profissional em pequenas e médias empresas. A base desse conceito é o
deslocamento do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e
51habilidades para a forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de
conhecimentos e habilidades em determinado contexto, de modo a agregar
valor para o meio no qual se inseria (FLEURY, FLEURY, 2006).
O conceito de competências foi proposto pela primeira vez em 1973,
por McClelland (FLEURY; FLEURY, 2006), na busca de uma abordagem mais
efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para
as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a
processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional.
Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982 apud, ZENONE,
2003), que, a partir da caracterização das demandas de determinado cargo na
organização, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados.
A competência pode ser atribuída a diferentes fatores. De um lado
existe a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas
competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da
organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que
estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto que se
inseri.
Ao colocar-se organização e pessoas lado a lado, pode-se verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu
patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As
pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma
consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas
validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo
(FAISSAL, 2005). A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
52contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. As
competências impulsionam as organizações e seu uso constante as fortalece,
na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização
mais adequada.
Para autores como Mills et al (2002 apud, DUTRA, 2008) e Javidan
(1998 apud, DUTRA, 2008), os recursos articulados entre si formam as
competências organizacionais. Recursos e competências, entretanto,
diferenciam-se quanto a seu impacto, abrangência e natureza. Existem
recursos e competências importantes para a organização por serem fontes
para sustentar atuais ou potenciais vantagens competitivas, e existem recursos
e competências da organização que não apresentam nada de especial no
momento presente. Todos, entretanto, são recursos e competências da
organização; daí a importância de criar categorias distintivas. Esses autores
segundo entendimento de Dutra (2008) propõem as seguintes:
a) competências essenciais: fundamentais para a
sobrevivência da organização e centrais em sua
estratégia; b) competências distintivas: reconhecidas
pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores; conferem à organização vantagens
competitivas; c) competências de unidades de negócio:
pequeno número de atividades-chave (entre três e seis)
esperadas pela organização das unidades de negócio; d)
competências de suporte: atividades que servem de
alicerce para outras atividades da organização. Por
exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes
podem ter grande influência na velocidade e qualidade de
muitas atividades dentro da organização; e) capacidade
dinâmica: condição da organização de adaptar
continuamente suas competências às exigências do
ambiente (p. 25).
53
Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de recurso na
construção de competências. A literatura recente considera como recursos os
conhecimentos e as habilidades que a organização adquiri ao longo do tempo.
Com base nessas considerações, não se pode pensar as
competências individuais de forma genérica e sim atrelada às competências
essenciais para a organização. As entregas esperadas das pessoas devem
estar focadas no que é essencial. Assim procedendo às pessoas estarão mais
bem orientadas em suas atividades, no seu desenvolvimento e nas
possibilidades de encarreiramento dentro da organização. Parâmetros e
instrumentos de gestão de pessoas estarão também direcionadas de forma
consistente e coerente com a finalidade estratégica da organização. Nessa
perspectiva, segundo Fleury e Fleury (2006):
O conceito de competência é pensado como o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam
uma alta performance, acreditando-se que as melhores
performances estão fundamentadas na inteligência e na
personalidade das pessoas. Em outras palavras, a
competência é percebida como um estoque de recursos
que o indivíduo detém. Embora o foco da análise seja o
indivíduo, a maioria dos autores americanos aponta a
importância de alinhar as competências às necessidades
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas
organizações (p. 53).
Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a
prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a
tarefa e o conjunto de tarefas prescritas de um cargo. Ainda, segundo
entendimento de Fleury e Fleury (2006) “a gestão por competência é apenas
um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda
fundada nos princípios do taylorismo-fordismo” (p. 54).
54
Lawler (1994 apud FLEURY e FLEURY, 2006), no entanto, contrapõe-
se a essa linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o conjunto de
habilidades e requisitos definidos com base no sistema de cargos, próprio do
modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa,
mutável em um mundo globalizado. Em tais situações, afirma o autor, as
organizações deverão competir não apenas por meio de produtos mas de
competências, buscando atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas com
combinações de capacidades complexas, para atender às suas core
competences.
A questão da origem das competências individuais é essencial para
caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Muitas
pessoas e alguns teóricos compreendem a competência como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esse enfoque é pouco
instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não são garantias de que
elas irão agregar valor à organização.
Na verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em
determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura
da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc (FLEURY;
FLEURY, 2006). Nessa abordagem, pode-se falar de competência apenas
quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e sabe mobilizar
o repertório individual em diferentes contextos. Assim, a agregação de valor
não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos
ou introduzir tecnologias.
Ao verificar-se o conceito de “competência” pode-se afirmar que na
educação, o conceito de competências está ligado à formação das pessoas, ao
desenvolvimento de habilidades e à estimulação de atitudes. No planejamento
estratégico, o conceito de competência foi introduzido por Prahalad (1990,
55apud, RABAGLIO, 2001) e é utilizado como conjunto de habilidades e
tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado beneficio ao
cliente, diferente do de sua concorrência. Esses autores mostram que a
aquisição de competências organizacionais é um aprendizado coletivo da
organização, passível de reprodução e compartilhamento. O argumento desse
autor está fundamentado na idéia de que as empresas só conseguirão atingir o
que estabelecem em sua estratégia se souberem identificar e desenvolver as
competências organizacionais necessárias.
As competências organizacionais e individuais estão totalmente
relacionadas e não é possível estabelecer as competências individuais sem
antes fazer uma reflexão sobre as competências organizacionais. “Organização
e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de
competências” (DUTRA, 2008). A compreensão do conceito de competência
depende do entendimento de que de um lado tem-se a organização com o seu
conjunto próprio de competências.
Estas se originam de um processo de desenvolvimento da organização
e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, por
sua vez estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto em que
está inserida. De outro lado, tem-se as pessoas, com seu conjunto de
competências que pode ou não ser aproveitado pela empresa. Assim, a
empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais dentro
ou fora da organização. As pessoas, por sua vez ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
oferecendo assim melhores condições para enfrentar novos desafios.
As pessoas dentro de uma organização trabalham com um objetivo
comum, à medida que se desenvolvem as competências individuais e
organizacionais. As competências individuais fornecem estruturas e padrões
para o sistema de recursos humanos; auxiliam as pessoas a se alinharem com
56a organização e a contribuírem para uma visão compartilhada que permite a
elas seguir a mesma direção.
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY
e FLEURY, 2006). No caso brasileiro, o debate emerge da discussão
acadêmica, inicialmente fundamentado na literatura americana e pensando-se
competência como algo que o individuo tem. Segundo Zarifian (1999 apud
FLEURY e FLEURY, 2006), competência é a inteligência prática de situações
que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais
força quanto maior for a complexidade das situações.
A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um
conhecimento ou know-how específico. Le Boterf (1995 apud FLEURY e
FLEURY, 2006) define competência como o entrecruzamento de três eixos,
formados pela pessoa (sua biografia, socialização), por sua formação
educacional e por sua experiência profissional. Competência é o conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela
aprendizagem e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações.
57
CAPITULO IV
GESTÃO DE PESSOAS: TALENTO, CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL
Este capítulo abordará sobre os pontos principais que caracterizam a
gestão de pessoas, no caso o talento, o capital humano, o capital intelectual e
a própria avaliação de competências.
Dentro do estudo da gestão de pessoas gerir talento humano está se
tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não
significa necessariamente ter talentos. A diferença entre pessoa e talentos Um
talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um
talento. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a
valorize. Hoje, de acordo com Chiavenato (2004, p. 52) o talento envolve três
aspectos.
a) Conhecimento. É o saber, constitui o resultado de
aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar
continuamente o conhecimento. b) Habilidade. É o saber
fazer, significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para
resolver problemas ou situações ou criar e inovar. c)
Competência. É o saber fazer acontecer. A competência
permite alcançar e superar metas e resultados, agregar
valor, obter excelência e abastecer o espírito
empreendedor.
Ainda segundo o entendimento de Chiavenato (2005, p. 53) “Talento
era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade”. Atualmente, é preciso
saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo
58precioso para as organizações. Esse é um desafio para toda a organização e
não apenas para a área de RH.
A freqüente utilização do termo competência no campo da gestão
organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações, sendo, não
raras vezes, empregado de diferentes maneiras. A competência é entendida
não apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para exercer determinada atividade, mas também como o
desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de
comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de
conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Nessa perspectiva, então, as competências humanas são reveladas
quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se
deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização. Assim, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a
organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas (CARBONE, 2006).
O conhecimento corresponde a informações que, ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos,
idéias ou fenômeno. A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação (DUTRA, 2008).
A sustentação da competitividade não se dá por intermédio de um
sistema composto de elementos que podem ser copiáveis pela concorrência,
mas sim pelo desenvolvimento estratégico que leva uma empresa a manter seu
posicionamento no mercado, até que ela mesma possa superá-lo (ZENONE,
2003). Então, é necessário que cada gesto reformule a estratégia da sua
59organização e, ao fazê-lo, estará definindo que atividades serão exercidas para
diferenciá-las da concorrência. A formulação da estratégia determinará que
competências organizacionais são necessárias para o alcance dos objetivos da
organização.
O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de
capital humano o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para
alcançar competitividade e sucesso. De acordo com Chiavenato (2004, p. 54) o
capital humano é composto de dois aspectos principais:
a) Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competências
que são constantemente reforçados, atualiza dos e recompensados. Contudo,
não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado.
Sozinho ele não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto
que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir.
b) Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos
floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. O
contexto é determinado por aspectos como: desenho organizacional flexível,
com uma divisão do trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos
e das atividades de maneira integrada; cultura organizacional democrática e
participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de
equipe e solidariedade; estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no
coaching, com descentralização do poder, delegação e empowerment
(CHIAVENATO, 2005).
Assim, não basta ter talentos para possui capital humano. É preciso ter
talentos colocados em um contexto. Se o contexto é favorável e incentivador,
os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os
talentos fogem ou ficam amarrados. A conjugação de ambos continente e
conteúdo proporciona o conceito de capital humano. E o conceito de capital
humano conduz ao conceito de capital intelectual.
60O capital intelectual é um dos conceitos mais discutidos recentemente.
Ao contrário do capital financeiro que é basicamente quantitativo, numérico e
baseado em ativos tangíveis e contábeis, como o capital intelectual é invisível e
intangível. Daí a dificuldade em geri-lo de forma adequada. O capital intelectual
é composto por capital interno, capital externo e capital humano.
A qualidade do gerenciamento de uma empresa geralmente é
reconhecida como vital em sua operação eficaz. O gerenciamento fraco é um
contribuinte significativo para o fracasso dos negócios. O gerenciamento forte
pode aproveitar ao máximo qualquer idéia de negócios e fornecer os recursos
para fazê-la funcionar. Evidentemente, mesmo uma equipe gerencial altamente
competente não pode recuperar uma empresa que se baseou em um conceito
totalmente fraco ou que dispõe de recursos absolutamente inadequados
(FLEURY; FLEURY, 2006).
Para alguns novos empreendimentos, uma equipe pode ser mais forte
do que um empreendedor sozinho. Uma razão é que uma equipe pode fornecer
uma diversidade de talentos para atender a unia diversidade de necessidades
de pessoal. Isso acontece principalmente em novas empresas de alta
tecnologia. Uma equipe também pode fornecer mais segurança de
continuidade, no sentido de que a saída de um de seus membros seria menos
devastadora do que a saída de um único empreendedor.
A importância do gerenciamento para começar um negócio novo é
evidente nas atitudes de capitalistas de risco que examinam planos de
negócios. Uma revisão da equipe gerencial é um dos primeiros passos na
avaliação de um plano de negócios. A equipe gerencial inclui indivíduos com
responsabilidades de supervisão, por exemplo, um gerente financeiro que
supervisiona um pequeno grupo de escritório. A equipe também inclui outros
que desempenham papéis-chave nos negócios, embora eles não sejam
supervisores. Uma empresa nova, por exemplo, pode começar com apenas um
indivíduo conduzindo seu esforço de marketing. Devido à importância da
61função de marketing, essa pessoa seria um membro-chave da equipe gerencial
(FLEURY; FLEURY, 2006).
O tipo de competência necessária em uma equipe gerencial depende
do tipo de negócio e da natureza de suas operações. Por exemplo, uma
empresa de desenvolvimento de software e um restaurante exigem diferentes
tipos de experiência de negócios. Qualquer que seja o negócio, a empresa
pequena precisa de gerentes com uma combinação apropriada de formação
educacional e experiência. Ao avaliar as qualificações daqueles que
preencherão suas posições chave, precisa-se saber se um candidato tem
experiência em um tipo correlato de negócios, se a experiência inclui quaisquer
responsabilidades gerenciais e se o indivíduo atuou alguma vez como
empreendedor.
Nem todos os membros de uma equipe gerencial precisam de
competência em todas as áreas. A compatibilidade pessoal e a cooperação dos
membros da equipe também são necessárias para a colaboração efetiva. Uma
equipe gerencial bem escolhida que possua comunicação pode dar uma
poderosa vantagem à empresa.
Além de identificar as posições-chave ou individuais, o empreendedor
deve elaborar cuidadosamente a estrutura organizacional. Os relacionamentos
entre as várias posições precisam ser entendidos. Embora tais
relacionamentos não precisem ser trabalhados em detalhes, é desejável ter
planos suficientes para permitir o funcionamento organizado do
empreendimento e evitar uma confusão de responsabilidades que predispõe ao
conflito.
O plano gerencial deve ser rascunhado de forma a favorecer o
crescimento dos negócios. Posições não preenchidas devem ser especificadas.
Descrições de cargo devem detalhar as tarefas e qualificações para tais
posições, e métodos para selecionar empregados de pontos chave devem ser
explicados. Em uma sociedade, os sócios precisam olhar adiante para a
62possível dissolução da parceria. A posse de ações se houver, precisa ser
pensada cuidadosamente. Do mesmo modo, os arranjos de remuneração,
incluindo sistemas de bônus ou outros planos de incentivo para membros-
chave da organização, garantem exame minucioso e planejamento
(CARBONE, 2006).
O talento gerencial e profissional de uma equipe gerencial de um novo
negócio pode ser suplementado recorrendo-se à assistência externa. Isso pode
assumir várias formas. Como exemplo, um conselho ativo de diretores pode
oferecer conselhos e orientação para o grupo de liderança. Os diretores podem
ser indicados com base em sua experiência técnica ou empresarial, bem como
com base em seu investimento financeiro. Muitas empresas têm adotado a
gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias
à consecução de seus objetivos.
De acordo com Brandão e Guimarães (2001 apud, CARBONE, 2006),
trata-se de um processo contínuo, que tem como etapa inicial à formulação da
estratégia da organização, oportunidade em que definidos sua missão, sua
visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Missão organizacional é o
propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe. Visão diz
respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela
deseja ser em um futuro próximo. Os objetivos estratégicos, por sua vez,
representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser busca a pela
organização em um dado período de tempo.
Suponha que determinada organização, por exemplo, tivesse, como
componente da sua visão de futuro, o "reconhecimento dos consumidores pela
excelência de seus produtos e serviços". Para que tal visão de futuro possa ser
concretizada em um dado período de tempo, é relevante estabelecer o objetivo
estratégico de "elevar o grau de satisfação dos clientes em relação aos
produtos e serviços oferecidos pela empresa" (DUTRA, 2008).
63
A partir daí, seria possível definir, como indicadores de desempenho
relacionados a esse objetivo estratégico, o percentual de produtos entregues
dentro do prazo acordado com o cliente como pontualidade das entregas e o
percentual de clientes muito satisfeitos com os produtos e serviços da
empresa, os quais representariam medidas de eficiência e eficácia das ações a
serem adotadas pela empresa para concretizar sua visão de futuro.
A aprendizagem seja ela individual ou coletiva natural ou induzida, é o
meio pelo qual são desenvolvidas as competências humanas, enquanto o
desempenho da pessoa no trabalho representa uma manifestação da sua
competência, ou seja, uma expressão daquilo que a pessoa aprendeu.
(DUTRA, 2008).
Segundo Brandão e colaboradores (2001, apud, CARBONE, 2006, p.
68), "essas etapas permitiriam a formulação de planos operacionais e de
gestão e dos respectivos indicadores de desempenho e de remuneração de
equipes e indivíduos". Finalmente, há uma etapa de acompanhamento e
avaliação, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentação,
dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados
são comparados com aqueles que eram esperados.
Nessa etapa, monitora-se a execução de planos operacionais e de
gestão e respectiva indicadora de desempenho, visando identificar e corrigir
eventuais desvios. Ao final do ciclo de produção, são apurados os resultados
alcançados e comparados com aqueles que eram esperados, dentro de um
processo de gestão do desempenho. Nessa oportunidade é que se verifica se
as ações adotadas pela organização foram eficazes no sentido de promover o
desenvolvimento da competência de "atender o cliente com receptividade e
cortesia, considerando suas expectativas e características" (FLEURY;
FLEURY, 2006).
64É possível perceber, então, a relação de interdependência existente
entre a gestão por competências e a gestão de desempenho, até porque o
desempenho expressa, em última instancia, a competência de pessoas,
equipes e organizações. É necessário, portanto, a aplicação concomitante dos
pressupostos e processos subjacentes a essas duas tecnologias de gestão,
visando integrar e direcionar esforços em torno de objetivos e metas
organizacionais.
Um sistema de gestão de pessoas é sempre pensado para atender às
necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas que com ela mantêm
relação de trabalho. A concepção de sistemas dessa natureza e sua posterior
implementação representam uma proposta de transformação por abranger,
critérios de valorização das pessoas, posicionamento na estrutura de poder,
padrões de mobilidade entre carreiras e dentro das carreiras e acesso a
condições concretas, de desenvolvimento e reconhecimento profissional
(FLEURY; FLEURY, 2006).
A identificação e alocação de talentos, por sua vez, outro Importante
subsistema de gestão de pessoas, obedece a uma lógica semelhante. Neste
caso, as competências mapeadas como relevantes à organização passam a
orientar a definição de perfis profissionais, os quais constituem as principais
referências em ações de recrutamento e seleção (CHIAVENATO, 2005).
Assim, o processo de seleção e admissão de pessoas adequadas às
necessidades presentes e futuras da organização tem como referência básica
às competências que a organização espera que as pessoas manifestem no
trabalho, conforme sugere Dutra (2008).
A alocação e movimentação interna de pessoas, da mesma forma,
passa a ter como principal critério à proximidade entre as competências que as
pessoas possuem e as competências exigidas pelo papel ocupacional que
exercerão. Dessa forma, o processo de orientação profissional busca conciliar
as necessidades organizacionais de competências, as oportunidades
65profissionais existentes na organização e as aspirações de crescimento do
indivíduo.
66
CONCLUSÃO
Dentre o que foi exposto nesta pesquisa monográfica percebe-se que a
competência é entendida não apenas como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada atividade, mas
também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto,
em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e
aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Nessa perspectiva, então, as competências humanas são reveladas
quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se
deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização. Assim, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a
organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das
pessoas.
O conhecimento corresponde a informações que, ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos,
idéias ou fenômeno. A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação.
A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização.
67As organizações sempre fizeram significativas mudanças em seus
processos, geralmente envolvendo matérias primas, máquinas, tecnologias,
infra-estrutura ou mesmo funções administrativas, na intenção de incrementar o
lucro e diminuir o esforço humano. Para desempenhar tal função, observou-se
que na elaboração do perfil de competências, é fundamental o envolvimento
dos gestores das diversas áreas da organização, em parceria com os
especialistas de recursos humanos.
Na fase inicial dessa atividade é comum surgir uma lista com elevado
número de competências, direcionadas individualmente ao que lá sendo
analisado. A análise objetiva de todas as competências, em alinhamento com a
estratégia organizacional e em conjunto com a visão dos processos e políticas
adotados, resultará num conjunto adequado de competências profissionais,
para cada posição do quadro de empregados da organização.
As constantes mudanças globais influenciaram a sociedade, a
economia, a tecnologia e, conseqüentemente, os negócios, exigindo das
organizações grande capacidade de adaptação e a adoção de estratégias
eficazes para sustentar vantagens competitivas.
Sendo assim, a sociedade vem percebendo ao longo dos anos que
capital tecnologia e matéria-prima não são mais elementos privilegiados para
sustentar essas vantagens competitivas. Nos dias atuais, a vantagem
competitiva fundamental é a capacidade de converter, criativamente, as
informações adequadas em conhecimento que agregue valor às organizações.
É este valor agregado pelo conhecimento e pela capacidade de
criação, que é denominado por muitos autores como capital intelectual. Neste
caso, as pessoas à medida que colocam suas competências a serviço da
organização, torna-se condição necessária para a produção do capital
intelectual, permitindo a adoção de estratégias e sua transformação em
resultado efetivo.
68A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de
administrar é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas.
Através dela pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de se construir
uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus
objetivos traçados.
No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a
implantaram nas empresas. A base era definir um conjunto de competências
comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto,
orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de
desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas
competências como critérios e elementos de referência. Havia sido dado, neste
momento, um importante passo de um novo modelo de administração de
pessoas e desenvolvimento de talentos.
Mas a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico,
carecia de adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia
organizacional, mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da
eficiência. Enquanto o modelo de Gestão por Competências comportamentais
começava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos
requisitos da eficiência em segundo plano. Na eficiência existem os seus dois
principais compostos oriundos de especificidade técnica: a produtividade e a
qualidade.
Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências
comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do
equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada
empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto
na resposta de um questionamento básico:
Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento
mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas
de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de
69aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as
competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na
gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao
maior contato com clientes externos, por exemplo.
Disto conclui-se que é fundamental, na Gestão por Competências,
levando-se em consideração não somente as competências comportamentais,
mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a
cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e
sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as
competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a
qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a
cada cargo específico). Em resumo, percebe-se que a Gestão por
Competências não é e jamais pode ser um modelo fixo, ela deve ser adequada
a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional.
A atuação das empresas orientadas para a responsabilidade social e
ambiental empresarial não implica que a gestão empresarial abandone os seus
objetivos econômicos e deixe de atender aos interesses de seus proprietários e
acionistas; pelo contrário, uma empresa é socialmente responsável se
desempenha seu papel econômico na sociedade produzindo bens e serviços,
gerando empregos, retorno para os seus acionistas dentro das normas legais e
éticas da sociedade.
A empresa é socialmente responsável quando internamente, aumenta
a produtividade no trabalho, cria maior motivação, auto-estima e orgulho dentre
os funcionários e se bem gerenciadas tornam primoroso o ambiente de
trabalho e determinam a melhoria significativa da qualidade de vida no
trabalho. Porém, com a aceleração das mudanças e o agravamento das
questões sociais, a prática da filantropia e do exercício de responsabilidade
social tornou-se um problema não mais do estado e dos governos locais. E
para as empresas, o social surge como um novo campo de oportunidades.
70Este ganhou corpo quando os benefícios éticos se traduziram também
em resultados financeiros. As empresas deixaram de ser meramente lucrativas
e busca obter competitividade através a agregação de valor social aos seus
negócios. Mas cumprir o seu papel econômico não é o suficiente; a gestão das
empresas é responsável pelos efeitos de sua operação e atividades na
sociedade.
Com a crescente conscientização no sentido de assumir um papel mais
amplo dentro da sociedade as organizações tem procurado modificar a sua
estrutura funcional tanto interna quanto externamente. No âmbito interno da
empresa a responsabilidade social leva à constituição de uma cidadania
organizacional e, no âmbito externo, à implementação de direitos sociais.
71
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BÍSCARO, Antonio Waldir et al. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. (coord.) BOOG, Gustavo G. São Paulo: Makron Books, 1994. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; LIMA, Suzana Maria Valle. Avaliação de necessidades de treinamento: um método de análise de papel ocupacional. Tecnologia Educacional. v. 12, nº 54, set./out.,1983, p. 5-14. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Competências profissionais relevantes à qualidade no atendimento bancário. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35. nº 6, nov./ dez., 2001, p. 61-81. CARBONE, Pedro Paulo. Cultura organizacional do setor público brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 34, nº 2, mar./abr., 2000. LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1991. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. REZENDE, Enio J. O livro das competências. 2 ed., Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. RUANO, A . M. Gestão por competência: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualimark, 2003. SANTOS, Armando Cuesta. O uso do método Delphi na criação de um modelo de competências. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 36, nº 2, abr/jun, 2001. SILVA, M. C. M. Competência e resultados de recursos humanos: um fator diferencial da empresa moderna. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2003. TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando Conhecimento: Como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Senac, 2000.
72 TERRA, José C. Gestão do conhecimento. São Paulo: Negócio, 2000.
73
BIBLIOGRAFIA CITADA
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74
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 3
DEDICATÓRIA ................................................................................................... 4
RESUMO ........................................................................................................... 6
METODOLOGIA ................................................................................................ 7
SUMÁRIO .......................................................................................................... 8
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 14
GESTÃO DE PESSOAS: ORIGEM E DEFINIÇÃO .......................................... 14
1.1 FATORES DO COMPORTAMENTO NA GESTÃO DE PESSOAS ........ 18
CAPÍTULO II .................................................................................................... 31
HISTÓRIA DO TERMO COMPETÊNCIA ......................................................... 31
2.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ......................................................................................... 35 2.2 AVALIAÇÃO DO DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS POR MEIO DE CERTIFICAÇÃO ........................................................................................... 40
CAPÍTULO III ................................................................................................... 44
DISTINÇÃO ENTRE GESTÂO DO CONHECIMENTO E GESTAO POR COMPETÊNCIA ............................................................................................... 44
3.1 GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA ATRAVÉS DO DESEMPENHO .................................................................... 50
CAPITULO IV ................................................................................................... 57
GESTÃO DE PESSOAS: TALENTO, CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL . 57
CONCLUSÃO .................................................................................................. 66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 71
BIBLIOGRAFIA CITADA .................................................................................. 73
ÍNDICE ............................................................................................................. 74
ANEXOS .......................................................................................................... 76
75
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Estudo sobre a gestão de pessoas e competências na empresa brasileira
Autora: Izabel Cristina Gonçalves de Oliveira
Data da entrega:
Avaliado por: Profª Adélia Araujo Conceito:
76
ANEXOS
77
