Secti...GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO Paulo Henrique Saraiva Câmara Governador do Estado Raul Jean Louis Henry Júnior Vice-Governador do Estado SECRETARIA DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA

PLANO DEMELHORIA DA

COMPETITIVIDADE

ARRANJO PRODUTIVO DE LATICÍNIOS

EM PERNAMBUCO

JULHO 2017

Programa de Produção e Difusão de Inovações paraa Competitividade de Arranjos Produtivos Locaisdo Estado de Pernambuco - PROAPL

GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO

Paulo Henrique Saraiva CâmaraGovernador do Estado

Raul Jean Louis Henry JúniorVice-Governador do Estado

SECRETARIA DE CIÊNCIA, TECNOLOGIAE INOVAÇÃO – SECTI

Lúcia Carvalho Pinto de MeloSecretária de Ciência, Tecnologia e Inovação

Leonildo da Silva SalesSecretário Executivo de Ciência, Tecnologia e Inovação

www.secti.pe.gov.brwww.facebook.com/Secti.Pernambuco/

Twitter: @sectecpe

Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação - SectiRua Vital de Oliveira, nº 32, Bairro do Recife

Telefone: (81) 3183-5560

Esta publicação é uma realização da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação (SECTI) do Governo do Estado de Pernambuco. Todos os textos poderão ser reproduzidos, armazenados ou

transmitidos, desde que citada a fonte.

Dados internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

A773 Arranjo produtivo de laticínios em Pernambuco: plano de melhoria da competitividade / coordenação de Luciana Elizabeth da Mota Távora e Antônio Vaz de Albuquerque Cavalcanti. - Recife: SECTI/PE, Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado de Pernambuco, 2017.

179p. - il.: tab. Programa de Produção e Difusão de Inovações para a

Competitividade de Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco - PROAPL.

ISBN: 978

978-85-98522-08-1-85-98522-05-0

1 LATICÍNIOS 2 PRODUTIVIDADE I Távora, Luciana Elizabeth da Mota II Cavalcanti, Antônio Vaz de Albuquerque II SECTI/PE -

Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado de Pernambuco

CDD 23th Ed. - 637.14

COORDENAÇÃO Luciana Elizabeth da Mota Távora

Antônio Vaz de Albuquerque Cavalcanti

1ª Edição

Recife-PESecretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação- SECTI

2017

PLANO DE MELHORIA DACOMPETITIVIDADE


EM PERNAMBUCO

JULHO 2017

PLANO DEMELHORIA DA

COMPETITIVIDADE


EM PERNAMBUCO

COORDENAÇÃO GERAL

Luciana Elizabeth da Mota Távora

Diretora de Políticas e Articulação

Antônio Vaz de Albuquerque Cavalcanti

Diretor-Presidente do Instituto de Tecnologia de Pernambuco

EQUIPE EXECUTORA DO PROAPL

UNIDADE GESTORA DE PROJETOS (UGP)

Liana de Carvalho Lira

Maria Celeste de Sousa Maia

Tarcilene Jacinto Freitas da Silva

EQUIPE SECTI

Cinthya Melo do Carmo

Suêrda Willna Jácome de Santana

COLABORADOR

Benoit Pascal Dominique Paquereau

CONSÓRCIO PLENA E TPF

Elias Teixeira Pires (Coordenador geral)

Aidem Gonçalves de Assis

Ana Nery Cadete

Carlos Antônio Landi Pereira

Elias Teixeira Pires Junior

Fábio Chaffin Barbosa

Leonard Mendonça de Assis

Pedro Correa de Araújo Junior

Rogério Alves de Santana

Univaldo Coelho Cardoso

ÍNDICE

ÍNDICE DE FIGURAS 4

ÍNDICE DE TABELAS 5

1 INTRODUÇÃO 6

2 PROGRAMA PROAPL 9

3 ABORDAGEM METODOLÓGICA 12

ABORDAGEM PARTICIPATIVA 12 REUNIÃO DE NIVELAMENTO CONCEITUAL 12 REUNIÃO DE SENSIBILIZAÇÃO 12 ENTREVISTAS ESTRUTURAS COM DIVERSOS ATORES 13 ENTREVISTAS DE PROFUNDIDADE 13 WORKSHOP DIAGNÓSTICO E CENÁRIO ESTRATÉGICO 13

Workshop diagnóstico e cenário estratégico - ITEP 13 Workshop diagnóstico e cenário estratégico – Atores 14

REUNIÕES PROGRAMADAS 15 ENFOQUE ESTRATÉGICO DO APL 15

ESTRATÉGIA ESTRUTURANTE 15 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO DE MERCADO 17

METODOLOGIA PARA INICIATIVAS VOLTADAS A GESTÃO 17 RACIONALIDADE ECONÔMICA PARA A INTERVENÇÃO 18

4 DIAGNÓSTICO 20

CARACTERIZAÇÃO DO APL 21 CARACTERIZAÇÃO GERAL 21 CARACTERIZAÇÃO TERRITORIAL 22 CARACTERIZAÇÃO CLIMATOLÓGICA 23 LOCALIZAÇÃO E ACESSO 23 POPULAÇÃO 25 EVOLUÇÃO DO PRODUTO INTERNO BRUTO – PIB DO APL 27 CARACTERIZAÇÃO DOS ATORES 27 PRODUTOS E SERVIÇOS 29 EMPREGO 29

MAPA DO APL 29 Uso do solo das propriedades rurais destinado à pecuária leiteira 29 Produção de leite 31 Produção atual, destino e valor da produção 31 Consumidores finais 33 Fornecedores 33 Instituições 33

BASES ECONÔMICAS 33 GOVERNANÇA, GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DO APL 33 CAPACITAÇÃO E ASSESSORIA EMPRESARIAL 36

LOGÍSTICA E INFRAESTRUTURA 38 MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 40 PROSPECÇÃO DE MERCADO, COMERCIALIZAÇÃO E EXPORTAÇÃO 41 TECNOLOGIA INDUSTRIAL E AGROPECUÁRIA BÁSICAS E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E

ORGANIZACIONAL 44 ASPECTO DE MERCADO 48

MERCADO MUNDIAL 48 Comportamento do mercado e tendências de curto prazo 49 Projeções de longo prazo 52

MERCADO NACIONAL 54 Preços do leite e custo de produção 55 Balança comercial de lácteos 56 Tendências de curto prazo no mercado interno 60 Análise do consumo de lácteos no Brasil 63

MERCADO NO NORDESTE E APL 64 A pecuária de leite em Pernambuco e na região do APL- Laticínios 65 Caracterização dos laticínios 66 Investimentos recentes na indústria leiteira de Pernambuco 67

COMPORTAMENTO E DINÂMICA DO APL 68 ANÁLISE SWOT (FOFA) 68

Justificativa e objetivo 68 Metodologia 68 Resultados 68

ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR DO APL 71 Aspectos conceituais 71

Conceito de cadeia de valor - nível de empresa 71 Conceito cadeia de valor setorial 72 Diretrizes para a análise da cadeia de valor do APL 72 Análise da cadeia de valor do APL 74

CASOS DE SUCESSO 76 A INDÚSTRIA DE LEITE E DERIVADOS DA NOVA ZELÂNDIA 76

Principais lições que podem ser adaptados para o APL – Caso Nova Zelândia 77 O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE DO SUL DO PAÍS 78

Principais lições que podem ser adaptados para o APL – Sul do País 80 QUEIJO MINAS ARTESANAL – QUEIJO DA CANASTRA 80

Queijo Minas Artesanal 80 Queijo da Canastra 82 Principais lições que podem ser adaptados para o APL – Queijo Minas Artesanal e da

Canastra 83

5 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 85

NEGÓCIO E VISÃO DE FUTURO DO APL 86 NEGÓCIO 86 VISÃO DE FUTURO DO APL 86

PLANO DE AÇÕES 86 ABORDAGEM ESTRATÉGICA DAS AÇÕES 87 AÇÕES PROPOSTAS 87 OUTRAS AÇÕES DE APOIO 91

ORÇAMENTO 91 CRONOGRAMA FÍSICO DE EXECUÇÃO DAS AÇÕES 93

6 EQUIPE TÉCNICA 94

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95

8 ANEXOS 103

DETALHAMENTO DAS AÇÕES 103 LINHA DE APOIO: CAPACITAÇÃO E ASSESSORIA EMPRESARIAL 103

Ação: gestão empresarial 103 Ação: Gestão empresarial cooperativo – Projeto Piloto 108

LINHA DE APOIO: TECNOLOGIA INDUSTRIAL E AGROPECUÁRIA BÁSICA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

E ORGANIZACIONAL 112 Ação: Inovações tecnológicas na produção de leite 113 Ação: Prospecção tecnológica internacional – suporte forrageiro 120 Ação: Viabilidade econômica do uso de volumoso em período crítico de estiagem 124

LINHA DE APOIO: MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 126 Ação: Capacitação empresarial em gestão ambiental 127

LINHA DE APOIO: PROSPECÇÃO DE MERCADO, COMERCIALIZAÇÃO E EXPORTAÇÃO 131 Ação: Prospecção de mercado para o queijo de coalho, artesanal e pasteurizado 131 Ação: Plano de implementação da Indicação Geográfica do queijo de coalho artesanal135 Ação: Feiras e missões de negócio - Laticínios 139

LINHA DE APOIO: GOVERNANÇA, ASSOCIATIVISMO, GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DO APL 142 Ação: Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL 142 Ação: Missão técnica - França 146 Ação: Plano de comunicação e marketing do APL e seus produtos 149 Ação: Sistema de informações centralizado 153

LINHA DE APOIO: LOGÍSTICA E INFRAESTRUTURA 158 Ação: Criação de um entreposto comercial 158 Ação: Estruturação – Programa de incubação - UPE 162 Ação: Readequação e ampliação da plataforma da indústria- CT Laticínios 164 Ação: Readequação e ampliação - laboratório CT Laticínios 166 Ação: Readequação e ampliação LQA e LABTAM 169 Ação: Reforço e ampliação da estrutura do IPA 172 Ação: Reforço e ampliação estrutura do PROGENE 174

MARCO LÓGICO 177

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 4.1 - Região do APL Laticínios. ......................................................................................... 24 Figura 4.2 - Mapa do APL- laticínios. ............................................................................................ 29 Figura 4.3 - Uso do solo dos estabelecimentos destinados à pecuária no APL. ............................ 30 Figura 4.4 - Comercialização de queijo de coalho artesanal na feira de Capoeiras – PE. ............. 43 Figura 4.5 - Venda de queijo de coalho artesanal na feira de Capoeiras – PE. Ao lado, um veículo refrigerado para transporte dos produtos até a região Metropolitana de Recife. ........................... 43 Figura 4.6 - Venda de forragem na feira livre de Capoeiras – PE. ................................................ 45 Figura 4.7 - Preço médio do leite em pó integral e preço médio dos produtos lactéos desde o início do último ano dos leilões da Fonterra, em US$/tonelada. ............................................................. 51 Figura 4.8 - Balança comercial de lácteos do País (2001-2014). .................................................. 57 Figura 4.9 - Importação e exportação de lácteos, em equivalente – leite (milhões de litros). ........ 58 Figura 4.10 - Principais destinos das exportações brasileiras de lácteos de janeiro de 2009 a junho de 2014 (milhões US$). ................................................................................................................ 59 Figura 4.11 - Principais produtos lácteos exportados pelo Brasil de janeiro 2009 a junho 2014 (milhões US$). .............................................................................................................................. 59 Figura 4.12 - Produção de leite sob inspeção no Brasil (bilhões de litros). .................................... 61 Figura 4.13 - Evolução da produção e dos preços pagos aos produtores no Brasil (1975/2016). . 62 Figura 4.14 - Cadeia de valor em nível de empresa. ..................................................................... 71 Figura 4.15 - Diagrama cadeia de valor da APL de Laticínios. ...................................................... 74

ÍNDICE DE TABELAS Tabela 4.1 - Relação dos municípios do APL por Região de Desenvolvimento. ........................... 22 Tabela 4.2 - Distâncias entre Garanhuns e cidades do APL. ........................................................ 25 Tabela 4.3 - Populacional total, urbana e rural das cidades do APL - Anos 2000, 2010 e 2016. ... 26 Tabela 4.4 - Evolução do PIB dos municípios do APL nos anos de 2000 e 2014 (em mil reais). .. 27 Tabela 4.5 - Dados de produção de leite - região do APL. ............................................................ 31 Tabela 4.6 - Produtos, valor da produção e consumo de leite - APL Laticínios – 2016. ............... 32 Tabela 4.7 - Destino dos produtos lácteos das indústrias de laticínios do APL. ............................ 32 Tabela 4.8 - Sistemas de controle das empresas. ......................................................................... 37 Tabela 4.9 - Destino da venda dos produtos lácteos do APL. ....................................................... 42 Tabela 4.10 - Canais de venda dos produtos lácteos do APL. ...................................................... 42 Tabela 4.11 - Produção de leite nos países maiores produtores do mundo (em mil toneladas). ... 48 Tabela 4.12 - Taxa de autossuficiência de consumo de lácteos nas grandes regiões do globo. ... 49 Tabela 4.13 - Preço do leite em países produtores. ...................................................................... 49 Tabela 4.14 - Produção de leite fluido, em milhões de toneladas. ................................................. 50 Tabela 4.15 - Comportamento da produção e da produtividade de leite nas grandes regiões do País e nos estados maiores produtores (2013-2015). ................................................................... 55 Tabela 4.16 - Simulação de excedentes exportáveis em 2024 (em milhões de litros). .................. 58 Tabela 4.17 - Produção de leite nas três RDs abrangidas pelo APL de Laticínios de Pernambuco, segundo dados da ADAGRO (2016) e do IBGE (2015)................................................................. 65 Tabela 4.18 - Resultado da análise SWOT – APL Laticínios. ........................................................ 69 Tabela 5.1 - Objetivo de ações descritas por linha de apoio - APL Laticínios. ............................... 89 Tabela 5.2 - Orçamento estimado para execução das ações PMC – Laticínios. ........................... 92 Tabela 5.3 - Cronograma de execução das ações do PMC- Laticínios. ........................................ 93

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1 INTRODUÇÃO

O Estado de Pernambuco, via Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação (SECTI) junto com o ITEP vem implementando o Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco (ProAPL).

O objetivo do Programa é aumentar a competitividade e produtividade das empresas que

integram os Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco, por meio do desenvolvimento de um modelo ambiental e socialmente sustentável, que promova ações para capitalizar as economias de aglomeração territorial e setorial, superar falhas de mercado que persistem na área de desenvolvimento empresarial e internacionalização, e fomentar uma maior capacidade de inovação.

Realizado via contrato de gestão entre o ITEP e a SECTI, o ProAPL é uma articulação

público-privada financiada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em parceria com o SEBRAE-PE e o Sistema FIEPE.

Entende-se por APL, aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de atividades econômicas.

O programa prevê aporte de recursos da ordem de 16,7 milhões de dólares em três anos e em seis linhas de apoio financiadas, além de viabilizar a gestão e a avaliação do Programa.

Atualmente, o Programa trabalha com foco nos Arranjos Produtivos Locais de Confecção,

no Agreste Central e Setentrional; Gesso, na região do Araripe; Laticínios, no Agreste Central e Meridional e Vitivinicultura, no Sertão do São Francisco. O programa interage com os Centros Tecnológicos, que produzem conhecimento e tecnologia em atendimento às demandas dos APL.

Os objetivos específicos do Programa são: Oferecer ferramentas inovadoras voltadas para a melhoria da competitividade dos

APLs de Confecções, Laticínios, Gesso e Vinho, Uva e Derivados.

Estabelecer convergência das ações e programas, coordenando investimentos entre os setores público e privado na área de APL, para fomentar a articulação das entidades federais, estaduais e locais promotoras de APLs e elaborar, em conjunto com as empresas e instituições dos APLs, os respectivos Planos de Melhoria de Competitividade (PMCs).

Identificar e tratar os principais gargalos que comprometem a competitividade das empresas participantes dos APLs atendidos pelo Programa através da implementação das atividades propostas nos PMCs nas seguintes áreas de apoio: governança, gestão e administração do APL; meio-ambiente e desenvolvimento social; tecnologia industrial e agropecuária básica e inovação tecnológica e organizacional; capacitação e assessoria empresarial; logística; prospecção de mercado, comercialização e exportações.

Fortalecer a inserção competitiva dessas empresas nos mercados-alvos,

compreendendo o mercado local e a inserção nos mercados internacionais.

Promover consenso em matéria de políticas públicas de desenvolvimento; Desenvolver e implantar um Sistema de Monitoramento, Avaliação e Identificação das

Lições Aprendidas, que permita fazer uma avaliação e difusão dos resultados e dos

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impactos do Programa e retroalimentar o desenho das políticas públicas de apoio ao desenvolvimento de APLs.

Faz parte do ProAPL o desenvolvimento para cada APL do seu Plano de Melhoria de

Competitividade (PMC), com definição de ações, que serão implantadas no segmento do Programa.

Em janeiro de 2017, via um processo de seleção de consultores baseada na qualidade

das propostas, o Consórcio constituído das empresas Plena Consultoria e Projetos LTDA e TPF Engenharia LTDA foi selecionado para elaborar os PMCs dos APLs de Vitivinicultura e Laticínios.

Este documento trata do PMC do APL de Laticínios do ProAPL nos municípios compreendidos por Águas Belas, Arcoverde, Bom Conselho, Buíque, Capoeiras, Garanhuns, Iatí, Itaíba, Pedra, Pesqueira, São Bento da Una e Venturosa.

O APL Laticínios tem na sua produção de lácteos mais de 20 itens. Eles vão do leite

pasteurizado, queijo de coalho, queijo mussarela, bebidas lácteas, iogurte, manteiga, queijos finos dentre outros produtos. O queijo de coalho é o produto “carro chefe” do APL.

No APL Laticínios segundo a ADAGRO, estão registradas, em abril/2017, 47 empresas

de laticínios caracterizadas da seguinte forma: Queijaria artesanal (33); Fábrica de laticínios (6); Usina de beneficiamento (5) e Laticínios sifados (3). Em 2016, estavam em operação 46 empresas e apenas 1(uma) de usina de beneficiamento não estava operando.

Além do parque de laticínios registrados na ADAGRO, existem os laticínios não

registrados (queijaria informal), e os “queijeiros¨, que produzem na própria propriedade. Não existe estatística sobre esse grupo. Estima-se que 52% do leite produzido na região, em 2016, foi beneficiado sob essa condição. O produto é comercializado de forma clandestina dentro e até fora do Estado de Pernambuco. Não existe, entretanto, estatística formada com relação a quantificação deste tipo de beneficiamento no Estado a não ser dados estimativos, mas sem consenso das instituições públicas.

O valor total da produção dos produtos lácteos do APL, considerando preços recebidos

pelos empresários, foi estimado em US$ 163,7 milhões no ano de 2016, sendo que o queijo coalho representa 47% desse valor.

Para a realização do trabalho, o Consórcio utilizou uma metodologia participativa que buscou construir todas as etapas do PMC, com a participação dos diversos atores envolvidos no APL, empresários, dirigentes e técnicos do IPA, ADAGRO, ITEP, SECTI, SDEC, SEBRAE e outras entidades parceiras.

O PMC deve ser visto como uma ferramenta catalisadora para o APL. As suas ações devem ser vistas como demonstrativas e devem ser continuadas após período do Programa, com os ajustes necessários, para que se possa ter o resultado mais amplo que se espera de competitividade e sustentabilidade a médio e longo prazo.

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O PMC prevê a implementação de 20 ações nas linhas de apoio do ProAPL: capacitação e assessoria empresarial; tecnologia industrial básica e inovação tecnológica e organizacional; meio ambiente e desenvolvimento social; logística; comercialização, prospecção de mercado e exportações, e governança, gestão e administração do APL. Estão previstos 24 meses para a sua execução. O PMC está orçado em R$ 15,7milhões.

Este documento além desse capítulo contém os seguintes capítulos:

CAPÍTULO 2 – PROGRAMA PROAPL – que trata da caracterização do Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de Arranjos Produtivos Locais (APL) do Estado de Pernambuco

CAPÍTULO 3 – ABORDAGEM METODOLÓGICA – que trata da abordagem participativa, enfoque estratégico para o desenvolvimento do APL, metodologia para iniciativas voltadas à gestão e racionalidade econômica para a intervenção.

CAPÍTULO 4 – DIAGNÓSTICO – que trata da caracterização do APL, resumo de mercados e tendências nacional e mundial, bases econômicas do APL, comportamento e dinâmica do APL e casos de sucesso do setor.

CAPÍTULO 5 – ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO – que trata do negócio e visão de futuro do APL e plano de ações.

CAPÍTULO 6 – EQUIPE TÉCNICA – que faz a citação da equipe técnica que participou da elaboração do PMC.

CAPÍTULO 7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - que faz a citação de toda a bibliografia utilizada na preparação do PMC.

CAPÍTULO 8 – ANEXOS - onde se encontra a descrição de cada ação proposta (incluindo justificativa, estratégia de implementação, cronograma físico e financeiro, metas e indicadores) e o Marco Lógico do PMC.

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2 PROGRAMA PROAPL O ProAPL, Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de

Arranjos Produtivos Locais (APL) do Estado de Pernambuco tem como objetivo aumentar a competitividade e produtividade das empresas que integram os Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco, através do desenvolvimento de um modelo ambiental e socialmente sustentável de articulação público-privada estadual, que promova ações para capitalizar as economias de aglomeração territorial e setorial, superar falhas de mercado que persistem na área de desenvolvimento empresarial e internacionalização, e fomentar uma maior capacidade de inovação.

Tem como objetivos específicos: I. Oferecer ferramentas inovadoras voltadas para a melhoria da competitividade, em

princípio, dos APLs Confecções, Laticínios, Gesso e Vitivinicultura. II. Estabelecer convergência das ações e programas, coordenando investimentos

entre os setores público e privado na área de APL, para fomentar a articulação das entidades federais, estaduais e locais promotoras de APLs e elaborar, em conjunto com as empresas e instituições dos APLs, os Planos de Melhoria de Competitividade (PMCs) para os APLs.

III. Identificar e tratar os principais gargalos que comprometem a competitividade das empresas participantes dos APLs atendidos pelo Programa através da implementação das atividades propostas nos PMCs dos APLs das seguintes áreas de apoio: governança, gestão e administração do APL; meio-ambiente e desenvolvimento social; tecnologia industrial básica e inovação tecnológica e organizacional; capacitação e assessoria empresarial; logística; prospecção de mercado, comercialização e exportações.

IV. Fortalecer a inserção competitiva dessas empresas nos mercados-alvos, compreendendo o mercado local e a inserção nos mercados internacionais.

V. Promover consenso em matéria de políticas públicas de desenvolvimento, e

VI. Desenvolver e implantar um Sistema de Monitoramento, Avaliação e Identificação das Lições Aprendidas, que permita fazer uma avaliação e difusão dos resultados e dos impactos do Programa e retroalimentar o desenho das políticas públicas de apoio ao desenvolvimento de APLs.

O Programa é composto por 4 (quatro) componentes, assim definidos:

a) COMPONENTE 1 - DESENVOLVIMENTO DE MODELO PÚBLICO-PRIVADO DE APOIO À

MELHORIA DA COMPETITIVIDADE DE APLS

Através deste componente se financiará a articulação das ações das distintas

entidades promotoras dos APLs através das entidades de governança local (EGLs) e a preparação, em conjunto com as empresas e instituições relacionadas, dos Planos de Melhoria da Competitividade (PMCs) dos APLs de Produção Cultural, Tecnologia da Informação e Comunicação, Confecções, Laticínios, Gesso e Vitivinicultura. Será financiado, também, o diagnóstico e Plano de Ação Comum ao conjunto dos 4 (quatro) APLs integrantes do Programa, bem como a execução do diagnóstico de uso da Tecnologia da Informação e

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Comunicação – TIC nesse conjunto de APLs. Serão ainda financiadas a realização de estudos de indicadores econômicos, oficinas, sondagens e consultorias necessárias para completar os PMCs dos APLs de Gesso (Região do Araripe) e Confecções (Região do Agreste Pernambucano) e a preparação dos PMCs dos 2 APLs restantes. b) COMPONENTE 2 – IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE MELHORIA DE COMPETITIVIDADE

DE APLS

Este componente financiará a implementação e o desenvolvimento das ações priorizadas nos Planos de Melhoria da Competitividade – PMCs dos 4 (quatro) APLs integrantes do Programa, bem como a realização das ações estratégicas de melhorias comuns ao conjunto dos APLs definidas no componente 1. Serão financiados projetos estruturadores, qualificadores, cooperativos e experimentais nos campos de: (i) governança, gestão e administração a nível do APL; (ii) capacitação e assessoria empresarial; (iii) tecnologia industrial básica (TIB) e inovação tecnológica e organizacional; (iv) meio ambiente e desenvolvimento social; (v) logística; e (vi) comercialização, prospecção de mercado e exportações. Inicialmente, o Programa apoiará a implementação das atividades propostas nos PMCs preparados para os APLs iniciais de Gesso e Confecções. Posteriormente, serão co-financiadas as atividades constantes nos PMCs dos outros 2(dois) APLs.

c) COMPONENTE 3 – IMPLEMENTAÇÃO DE APLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DE

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) PARA APLS

Este componente, de caráter transversal, promoverá mecanismos para favorecer a incorporação de TICs na gestão dos projetos de cada APL, e para facilitar o seu uso na melhoria dos produtos, processos e serviços das empresas e organizações participantes dos APLs selecionados, incluindo o cumprimento da legislação socioambiental e a implantação de tecnologias mais limpas nas empresas. As intervenções serão baseadas em um diagnóstico da situação e necessidades dos APLs com relação às TICs, de acordo com o conteúdo dos respectivos PMCs, e se apoiarão na experiência e capacidades já desenvolvidas pelo Estado neste campo. As aplicações e intervenções que serão desenvolvidas através deste componente serão organizadas sob uma arquitetura única denominada Cluster Resource Planning (CRP), a qual integrará um conjunto de ferramentas de informática, que podem ser acessadas em forma massiva via Internet, orientadas à gestão do conhecimento das empresas em cada APL (informação estratégica, comercial, produtiva, operacional, e afins), à gestão e governança do Programa e dos APLs (execução e administração do Programa e gestão da governança local de cada APL), e à gestão individual das empresas (contabilidade, finanças, recursos humanos, e afins). Este componente irá financiar a modelagem, o desenvolvimento e a aquisição dos componentes do Cluster Resource Planning (CRP), bem como as atividades de implantação de módulos prioritários do CRP, incluindo capacitação, serviços e aquisições.

d) COMPONENTE 4 – SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO E DE

IDENTIFICAÇÃO E DIVULGAÇÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS DO PROGRAMA

Este componente financiará a implementação e funcionamento de um sistema de acompanhamento e avaliação envolvendo as diversas linhas de ação e o conjunto do Programa, incluindo aspectos de gestão e aprendizagem resultantes da aplicação das metodologias de apoio aos APLs e a divulgação das lições aprendidas.

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O Estado de Pernambuco assinou o contrato de empréstimo nº 2147/OC-BR com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em junho/2011, e aditado em dezembro/2015, onde se propõe a utilizar parte dos recursos para efetuar pagamentos de despesas elegíveis em virtude do Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de 04 (quatro) Arranjos Produtivos Locais (APLs) do Estado.

O Programa é uma parceria entre o BID, o Governo do Estado, que assinaram o contrato

de empréstimo nº 2147/OC-BR, Sistema FIEPE e o SEBRAE-PE, assim como o envolvimento de outras instituições de CT&I. Serão aportados recursos da ordem de 16,7 milhões de dólares para a execução do Programa, distribuídos para os 4 (quatro) componentes e atividades de administração e avaliação. Do montante de recursos previstos para o Programa, 12,602 milhões de dólares serão utilizados para financiar atividades propostas nos PMCs de 4(quatro) APLs, bem como para ações estratégicas comuns aos 4(quatro) e outras ações definidas em seus Componentes.

O Governo do Estado de Pernambuco, via SECTIS, definiu a Estratégia de Ciência,

Tecnologia e Inovação para Pernambuco, que visa promover condições para maior competitividade pernambucana que favoreçam a transformação social, elevação da qualidade de vida e da prosperidade baseadas em conhecimento, aprendizagem e inovação.

Essa estratégia foi formulada tendo como referencial um novo modelo de desenvol-

vimento baseado no conhecimento, aprendizagem e inovação, e para tal orienta e promove ajustes e articula programas já em andamento, como o ProAPL.

A inserção do ProAPL nas diretrizes de Ciência e Tecnologia e Inovação, se dará com a

implementação de ações estratégicas e estruturantes comuns aos 4 APLs previstas no ProAPL para criar as condições de estrutura para a conectividade e interação de suas várias ações entre os diversos atores locais com o mundo do conhecimento externo à região, como:

Desenvolvimento do Information Hub (infraestrutura para interação e tráfego de

conteúdo).

Ferramenta de TIC contemplando o BPM – Business Process Management voltado ao desenvolvimento e aceleração de empreendimentos nos APLs, apoiando-se no modelo CERNE – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos.

Elaboração de conteúdos a serem disseminados pela plataforma COAM – Cursos

Online Abertos Massivos para o desenvolvimento e aceleração de empreendimentos.

Construção de uma rede de transmissão de longa distância com tecnologia óptica DWDM.

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3 ABORDAGEM METODOLÓGICA

Neste capítulo descreve-se a abordagem metodológica utilizada no desenvolvimento do Plano de Melhoria da Competitividade do APL de Laticínios com a participação dos diversos atores envolvidos no APL, empresários, dirigentes e técnicos do IPA, ADAGRO, ITEP, SECTI, SDEC, SEBRAE e outras entidades parceiras. Além desse envolvimento, três diretrizes básicas foram colocadas em todas as entrevistas e reuniões de trabalho: 1) A responsabilidade pela competitividade das empresas é dos empresários (que investem, arriscam, tem experiência no negócio) e, portanto, cabe a eles a decisão das ações, a partir de uma construção dentro de um processo orientado de discussão técnica e voltado para resultados; 2) O PMC deve ser visto como uma ferramenta catalisadora para o APL. As suas ações devem ser vistas como demonstrativas e devem ser continuadas após período do Programa, com os ajustes necessários, para que se possa ter o resultado mais amplo que se espera de competitividade e sustentabilidade a médio e longo prazo. Para isso, deve-se ter um processo de sensibilização/mobilização dos empresários, apoiado pelo resultado das ações e o efeito de demonstração, conduzido pelas entidades de governança do APL; 3) O trabalho de elaboração do PMC, em todas as suas fases considerou as seis linhas de apoio do Programa.

A partir das diretrizes citadas anteriormente discute-se aqui a metodologia utilizada no trabalho referenciando a Abordagem Participativa, Enfoque Estratégico do APL, Metodologia para as Ações voltadas a Gestão e Racionalidade Econômica para a Intervenção.

ABORDAGEM PARTICIPATIVA

Para a realização do trabalho, o Consórcio utilizou uma metodologia participativa que buscou construir o diagnóstico, visão, estratégia e iniciativas de ação em colaboração com os diversos atores envolvidos no APL. Isto não implica que o PMC reflita uma simples “carteira de demandas” do APL. Durante todo o processo, o Consórcio orientou o desenvolvimento da estratégia de diversas formas: apontando lacunas e oportunidades com base no diagnóstico e contribuição dos especialistas setoriais da equipe; apresentando uma visão para o APL validada com os empresários; e estruturando as iniciativas de ação com base nas necessidades apontadas para o APL e com base em uma metodologia para a implementação das ações (discutida mais adiante). Portanto, durante todo o processo de construção, houve um equilíbrio e sinergia entre a contribuição dos empresários e a orientação técnica da equipe consultora e dos técnicos do ITEP, SECTIS e SDEC.

A metodologia participativa foi implementada por via de várias atividades estruturadas descritas a seguir.

Reunião de nivelamento conceitual

Reunião de nivelamento conceitual com os técnicos do ITEP, SECTI, SDEC, quando se

discutiu principais informações sobre o APL, estrutura no APL para condução dos trabalhos, sobre os Comitês Gestor, Marco lógico do Programa ProAPL, metodologia e conceitos a serem utilizados pelo Consórcio, definição de um cronograma de trabalho abordando os principais eventos.

Reunião de sensibilização

Reunião de sensibilização junto ao Comitê Gestor para informar e discutir sobre o

entendimento do trabalho a ser realizado e sensibilizá-los a construírem juntos com o Consórcio o PMC.

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Entrevistas estruturas com diversos atores Entrevistas estruturadas junto a diversos atores do APL previamente agendadas

(SEBRAE, IPA, ADAGRO, empresários de laticínios, produtores de leite, organizações de produtores), com o objetivo de informar sobre o PMC, a sua forma de construção, e ouvir deles informações, principalmente sobre o ponto de vista qualitativo e de governança e gestão do APL, para o diagnóstico do APL.

Entrevistas de profundidade

O diagnóstico contará com indicadores que apresentarão a realidade do APL e servirá

para definição da linha de base para que em um futuro próximo a execução do PMC possa ser avaliada e apontar a evolução das melhorias e competitividade. Para isso, foi realizada pesquisa para conhecer o perfil da região, na visão dos produtores quanto ao tipo de produção, seu mercado, forma e canais de comercialização, o custo do seu negócio, rentabilidade, o nível de risco, assistência técnica, uso do crédito rural, a forma de busca de tecnologia, inovação que podem elevar a rentabilidade das propriedades, perspectiva de expansão do negócio e ações de sustentabilidade.

O levantamento de dados no APL foi realizado considerando dois públicos alvos: produtor

de leite e empresários da indústria de laticínios e foi adotada a ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE como meio para este levantamento (veja detalhe da metodologia no Documento Produto 2 – APL Laticínios). Essas entrevistas foram previamente agendadas. No momento da entrevista, esclareceu-se sobre o ProAPL e PMC, a forma de construção do PMC, a importância da participação dos empresários e coletar sugestões de ações necessárias para o crescimento sustentável do APL, com base nas seis (6) linhas de apoio do Programa.

Workshop diagnóstico e cenário estratégico

Workshop diagnóstico e cenário estratégico - ITEP

Foi realizado na sede da SECTI, para as equipes da SECTI, SDEC e ITEP, com os

objetivos: a) Discussão sobre o Diagnóstico (versão preliminar), apontamento de sugestões e

validação técnica para apresentação junto aos atores do APL. b) Discussão da visão estratégica aonde se quer chegar para cada APL, sob a ótica do

grupo técnico ITEP/Consórcio, definindo as Macro ações estruturantes necessárias ao desenvolvimento do APL.

Os tópicos apresentados foram:

Desenvolvimento e sustentabilidade de APL

Diagnóstico do APL

Aspectos de mercado

Estudos de casos de sucesso - Benkmarketing

Cenário estratégico focando o negócio e visão do APL

Análise FOFA e

Macro ações.

A apresentação aconteceu em formato de reunião com duração de 12 horas. Participaram ativamente do evento Secretária da SECTI, Presidente do ITEP, Subsecretário da

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SDEC e suas respectivas equipes. Na reunião foram abordados os conteúdos do workshop, mediante apresentação, pela equipe do Consórcio, utilizando-se de metodologia dialogada com os participantes e com suporte visual / power point. O diagnóstico foi pré-validado pelos participantes para validação final pelo Grupo Gestor e demais representantes de cada APL.

Workshop diagnóstico e cenário estratégico – Atores

Foi realizado nas instalações da Unidade Acadêmica de Garanhuns, com a apresentação

e coordenação da equipe do Consórcio Plena-TPF, acompanhada por representantes da SECTIS, SDEC e ITEP, com duração de 8 horas. Participaram os membros do Grupo Gestor, produtores, instituições representativas da classe, representantes de órgãos estaduais e empresários do setor. Os objetivos foram:

Diagnóstico

1) Apresentação do Diagnóstico do APL, com suas potencialidades e lacunas,

preparado com o viés da equipe técnica;

2) Apresentação e discussão sobre as tendências mundiais do setor incluindo aspectos de tecnologia, mercado, governança e condições socioambientais;

3) Apresentação e análise dos estudos de casos (benchmarking), casos nacionais e

internacionais;

4) Construção da análise FOFA; 5) Identificação de novas lacunas e validação do Diagnóstico.

Cenário estratégico 1) Discussão e validação do cenário estratégico para o desenvolvimento do APL com a

definição do negócio e visão.

2) Analisar as “macro ações” propostas pela equipe técnica, discutir, e propor ajustes nas “macro ações” e/ou apontar novas “macro ações”.

Os tópicos apresentados foram:

Desenvolvimento e sustentabilidade de APL

Diagnósticos dos APL

Aspectos de mercado

Estudos de casos de sucesso - Benkmarketing

Cenário estratégico focando o negócio e visão do APL

Construção de análise FOFA do APL e

Macro ações. A metodologia básica utilizada foi a de “Word Café” apoiada por apresentações em visual

em power point e intermediadas por animações participativas do grupo, realizadas durante todo o evento por especialista em comunicação social do Consórcio.

Neste conjunto de métodos de socialização da informação em que envolveu os participantes, os levaram a discutir, analisar, propor ajustes a partir de um nivelamento e onde os atores passam a sugerir várias ideias, ações e processos para melhoria da competitividade e

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sustentabilidade do APL. Todo este trabalho foi pautado em “áreas temáticas” ou “linhas de apoio” pré-definidas pelo programa ProAPL: Capacitação e assessoria empresarial; Tecnologia básica industrial e agroindustrial e inovações tecnológica e organizacional; Prospecção de Mercados, comercialização e exportação; Governança, gestão e administração; Logística e Meio ambiente e desenvolvimento social. Todas estas seis linhas foram abordadas num ambiente matricial e de transversalidade, principalmente a de Meio ambiente e Desenvolvimento social.

Reuniões programadas

Foram realizadas várias reuniões, com diversos atores, para complementar informações e discutir ações e estratégias com o IPA, ADAGRO e Instituto de Laticínios do Agreste.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DO APL

É importante caracterizar a abordagem utilizada pelo Consórcio na definição do enfoque estratégico para o desenvolvimento do APL. Este enfoque inclui dois vetores: a estratégia estruturante e uma estratégia de posicionamento de mercado. A estruturante inclui iniciativas focadas principalmente no aumento da produtividade, fortalecimento da cadeia de valor e governança (colaboração entre os atores), melhorando as capacidades dinâmicas no APL, para que este possa ajustar sua estratégia de mercado de forma contínua, de acordo com as oportunidades de mercado e com as mudanças no ambiente de negócios (tendências de consumo, competição, tecnologia). A estratégia de posicionamento de mercado inclui iniciativas para ampliação de mercados. Portanto, o plano de ações inclui uma combinação de iniciativas estruturantes e iniciativas focadas no desenvolvimento de mercados específicos – que se reforçam mutuamente. Todas as ações identificadas com os empresários, analisadas, complementadas e consolidadas, estão ligadas às lacunas, à visão estratégica, e às prioridades identificadas com os empresários.

As estratégias baseadas puramente em um posicionamento de mercado não têm sustentabilidade, pois muitas vezes não consideram que as empresas precisam realizar várias atividades para atender a estes mercados: estruturar suas operações, buscar novas tecnologias ou implantar novas práticas de gestão. Além do mais, um mercado que parece ser atrativo em curto prazo, na ausência de barreiras de entrada, pode-se degradar rapidamente com a entrada de outros competidores.

Estratégia estruturante

Essa estratégia é o ponto fundamental para a melhoria da competitividade do APL. A abordagem visa identificar como a cadeia de valor do APL deve ser reforçada visando maior produtividade, redução de custo e sustentabilidade do negócio. Entende-se que, qualquer estratégia de mercado deve estar ancorada em questões fundamentais de produtividade e tecnologia, gestão empresarial, gestão de pessoas, ações ambientais, e contar com um eficiente sistema de governança que permita um direcionamento na coordenação de ações.

Na concepção do Consórcio, as empresas do APL devem estar estruturadas para atender a mercados diferentes de forma rápida e competitiva, de acordo com as oportunidades e dentro de um posicionamento de mercado coerente. Isto não implica que empresas não devam ter um direcionamento competitivo inicial (discutido mais adiante). Porém uma estruturação das empresas permite que estas atendam a mercados diferentes, diversificando suas vendas e aumentando sua sustentabilidade.

Portanto, um elemento importante nessa estratégia de estruturação é a ampliação de capacidades dinâmicas nas empresas (e no APL) para que estas possam ajustar sua estratégia de mercado de forma contínua com base em novas oportunidades de negócio, informações de

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mercado, tendências de consumo, novas tecnologias e mudanças no cenário competitivo (como novos competidores). Mudanças no ambiente de negócios também incluem fatores macroeconômicos (como o câmbio, que afeta a rentabilidade das exportações e a competição por parte de produtos importados) e aspectos regulatórios como barreiras tarifárias ou não tarifárias. Portanto, a competitividade globalizada torna o mercado muito dinâmico, por isso, as empresas devem estar preparadas para um ajuste de direcionamento continuado e não pontual.

O conceito de capacidades dinâmicas é baseado na literatura recente sobre estratégia de negócios (exemplos: David Teece, Dynamic Capabilities, Tushman and Reilly, Ambidextrous Organizations, Constance Helfat (Ed.) Compilação de artigos sobre Dynamic Capabilities). Com as mudanças cada vez mais rápidas de mercado, tendências de consumo, tecnologia e competição, as estratégias de mercado têm “vida útil” mais curta e devem ser ajustadas de forma contínua, porém sem perder de vista as vantagens competitivas das empresas ou do APL. Portanto, é necessário desenvolver capacidades e processos internos nas empresas e nos APLs para a criação e atualização de estratégias. Segundo a Professora Constance Helfat, da Universidade de Dartmouth, o enfoque acadêmico atual se voltou para “dentro das empresas”, para a compreensão dos ativos e capacidades que tornam algumas empresas mais competitivas que outras, incluindo processos formais e informais para a identificação de novas oportunidades de mercado. Este mesmo conceito é estendido ao APL.

As capacidades dinâmicas e a inovação também são importantes dentro do conceito de “upgrade” da cadeia de valor (veja, por exemplo, Kaplinsky e Morris, A Handbook for Value Chain Research). Kaplinsky e Morris apontam que as capacidades dinâmicas podem apoiar quatro tipos de “upgrade” da cadeia de valor:

Upgrade de processos: aumento da eficiência de processos, tanto dentro das empresas como entre os “elos” da cadeia de valor (por exemplo, ajustes no processo de produção do leite).

Upgrade de produtos: desenvolvimento de novos produtos ou melhoria da qualidade de produtos existentes de forma mais rápida que os competidores (ex. implantação da IG).

Upgrade funcional: aumento do valor agregado mudando o “mix” de atividades realizadas dentro da empresa e terceirizadas (por exemplo, contabilidade, logística, controle de qualidade), ou adquirindo novas competências dentro da cadeia de valor (como, por exemplo, novos mercados).

Upgrade para nova cadeia de valor: mudança para nova cadeia de valor (por exemplo, as empresas de Taiwan evoluíram de rádios, para calculadoras, TVs, a computadores e atualmente a produção de smartphones).

Algumas iniciativas propostas nesta linha incluem: prospecção de mercado contínua, sistemas de informação de mercado para o APL, capacitações, ajustes no processo atual de produção, desenvolvimento de novas tecnologias na produção de leite, bem como outras iniciativas de fortalecimento da governança do APL, e como exemplo, a seguir são listadas algumas dessas ações.

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Estratégia de posicionamento de mercado A Consultoria construiu com o seu conhecimento, o conhecimento do especialista setorial

e a experiência dos empresários, uma orientação de posicionamento de mercado, com base em oportunidades para ampliação de mercados e na compreensão das vantagens competitivas do APL (presentes e potenciais). Para isso, é importante valorizar o conhecimento e experiência dos empresários sobre os seus negócios e mercados, principalmente as médias/grandes empresas do APL. Por isso, o foco inicial foi de conhecer os mercados consumidores de queijo coalho para ampliar a participação nesses mercados. As iniciativas verticais se baseiam no desenvolvimento de mercados específicos (que serão prospectados) ou iniciativas que visam preparar o APL para competir em certos nichos de mercado. Como mencionado acima, as estratégias verticais devem estar ancoradas em uma visão estruturante para o APL.

METODOLOGIA PARA INICIATIVAS VOLTADAS A GESTÃO

O plano de ação apresenta várias iniciativas voltadas à capacitação em gestão (gestão empresarial, gestão ambiental, entre outras). A importância dessas ações na sustentabilidade do APL levou o Consórcio a utilizar uma abordagem consistente para a execução futura dessas iniciativas. A metodologia se baseia fundamentalmente na sensibilização/mobilização dos empresários em cada ação, em consultorias individuais, com base nas quais serão desenvolvidas ferramentas de gestão e um documento de melhores práticas, que orientará uma segunda fase de consultoria. Portanto, foi utilizada a seguinte sequência de atividades:

Sensibilização e mobilização: Muitos projetos/ações em vários APLs não apresentam

os resultados esperados, quase sempre em função de um inadequado processo de conscientização e, portanto, mobilização. Prevendo essa lacuna, está se propondo um processo de sensibilização e mobilização ancorado num Plano de Comunicação específico para cada ação.

Consultorias iniciais: Consultorias iniciais serão realizadas para auxiliar as empresas

e, também, formar uma base de conhecimento sobre as necessidades específicas do APL: melhoria de processos de gestão, o uso de ferramentas de gestão, etc. Essa consultoria inicial facilitará e dará base real ao processo de capacitação.

EXEMPLO DE AÇÕES CONTRIBUIÇÃO PARA CAPACIDADE DINÂMICA

Gestão empresarial

Fortalecimento do processo de planejamento estratégico de forma

contínua , com avaliação de riscos, novos produtos, oscilação de

mercado, perspectiva de inserção em novos mercados.

Plano de gestão cooperativo - Projeto PilotoFortalecimento do processo cooperativo, planejamento estratégico e

melhora da rentabilidade.

Prospecção tecnológica internacional - suporte forrageiro

Inovação no processo produtivo (ajuste tecnológico no uso de

forrageira), com melhoria da produtividade, redução de custo, criar

condições para sustentação no mercado.

Inovação tecnológica na produção de leiteInovação no processo produtivo , com melhoria da qualidade e

produtividade, redução de custo, melhora produtos dos laticínios.

Prospecção de mercado para queijo coalho, artesanal e pasteurizadoEstabelecer processos contínuos de planejamento estratégico nas

empresas para atuação nos mercados atuais e novos mercados.

Implementação IGEstabelecer processos contínuos de qualidade nas empresas para

atuação nos mercados atuais e novos mercados.

Sistema de informações centralizado

O sistema inclui um módulo de informação e inteligência de mercado,

que deve servir como base para o monitoramento e avaliação de

mercados atuais e futuros, considerando, por exemplo, as mudanças no

ambiente de negócios, como novos competidores, tendência de

consumo com mais exigências.

Comunicação e marketing do APL Esta ação apoia a imagem e posicionamento do APL nos mercados atuais

e futuros, com base em uma orientação de posicionamento de mercado.

Fonte: Elaboração Consórcio PLENA/TPF.

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Elaboração de ferramentas para consultorias futuras e workshops: Com base no conhecimento específico obtido nas consultorias iniciais, propõe-se um conjunto de ferramentas: manual de melhores práticas, específico para o contexto do APL, ferramentas de TI para gestão (padronizadas ou customizadas), próprias para o APL, e desenho de processos produtivos ou de gestão. As ferramentas e modelos de gestão desenvolvidos nesta atividade serão utilizadas em workshops específicos, quando se discutirá com os participantes da capacitação em gestão, a base conceitual do segmento de gestão.

Consultorias individuais: Rodadas de consultorias serão realizadas individualmente

junto às empresas participantes para, in loco, construir com o empresário uma estratégia específica de execução de ações do segmento de gestão, e também para avaliar e ajustar as suas ações.

Workshops de melhores práticas: Na finalização do processo de capacitação, propõe-

se a realização de workshops de melhores práticas, envolvendo as empresas participantes e outras convidadas, para (a) avaliar o resultado da ação, (b) disseminar a base de conhecimento desenvolvido nas atividades anteriores, e (c) iniciar um processo de sensibilização para mobilizar novos empresários a participar da capacitação.

RACIONALIDADE ECONÔMICA PARA A INTERVENÇÃO

O programa visa apoiar a competitividade do APL, e principalmente de suas pequenas

empresas. A maioria das iniciativas visa corrigir falhas de coordenação entre as empresas, ou entre as empresas e as instituições presentes no APL. Várias iniciativas também visam alavancar economias de escala (compartilhando custos fixos). A seguir apresentamos exemplos.

Algumas ações visam melhorar a integração e coordenação entre instituições de ensino/pesquisa e o APL – para transferência de tecnologia, capacitação ou outros temas.

Ações de gestão empresarial e gestão ambiental, entre outras, visam dividir os custos

de pesquisas de melhores práticas entre pequenas empresas. Estas pesquisas apontarão soluções que podem ser implementadas por grupos de pequenas empresas que compartilham as mesmas características. Após a definição de melhores práticas, os processos e tecnologias serão implantados por via de assessorias técnicas de 3-4 dias, no total, dentro das empresas. Normalmente as pequenas empresas não têm a consciência da importância deste tipo de assessoria técnica direta, portanto o programa também visa conscientizar as empresas sobre esta prática.

O PMC também inclui ações conjuntas de marketing para o APL que requerem coordenação, como prospecção de mercado, construção e gerenciamento, e fortalecimento da marca do APL.

Ações de governança do APL – como fortalecimento da EGL, Sistema de informações centralizado para o APL e Plano de Comunicação do APL – objetiva fortalecer o processo de coordenação do APL, dividindo também alguns custos fixos (por exemplo, no desenvolvimento de bancos de dados e sistemas de informação para inteligência de mercado).

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Todas as iniciativas mencionadas acima possuem aspectos importantes de coordenação, e muitas também procuram compartilhar custos fixos entre as empresas quando existem economias de escala ou de escopo.

O programa também procura conscientizar as pequenas empresas sobre melhores práticas de gestão, trazendo novas informações e conhecimentos para as empresas. Muitas vezes as pequenas empresas não utilizam ferramentas e processos de gestão por falta de conhecimento e conscientização (“falhas de informação”). O PMC promoverá esta conscientização nas pequenas empresas do APL por via de um processo que inclui um programa, mobilização, planos de comunicação, workshops e principalmente por vias das assessorias técnicas dentro das empresas (“learning by doing”).

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4 DIAGNÓSTICO

No início dos trabalhos o Consórcio realizou uma visita ao APL com o objetivo de obter uma visão geral da cadeia produtiva e subsidiar de informações para montagem da estratégia de entrevistas e coleta de dados. Paralelamente foi realizada uma revisão de documentação e bibliografia, pertinente ao APL. Como resultado foi observado:

A falta de água limita a produção de forragem para o gado leiteiro, restringindo drasticamente o potencial produtivo dos animais cujo grau de sangue está entre Girolando e Holandês, sendo que em alguns rebanhos visitados observou-se a predominância de gado Holandês de boa procedência.

Dentro das queijarias, muito se pode avançar nas boas práticas e na proteção do ambiente de trabalho.

Existência de muitas queijarias informais. Mudar a realidade da produção é o processo de regularização destas queijarias. A lei estadual está flexibilizando esse processo com o intuito de atrair mais queijarias para a formalidade.

A região produz vários produtos derivados do leite como, manteiga, queijo manteiga, iogurte e em maior quantidade o queijo de coalho artesanal que é uma tradição desta região.

Processo de indicação geográfica do queijo de coalho artesanal como uma iniciativa estimuladora para melhoria da qualidade dos produtos, bem como uma diferenciação importante para os produtos regionais alcançarem novos mercados e obterem melhores preços.

As informações estão descentralizadas, cada instituição/organização tem dados próprios, e que para um determinado tipo de informação, existe em várias instituições, mas com resultados divergentes.

Não há dados estatísticos na região para elaboração de um diagnóstico que se aproxime da realidade do APL, como por exemplo: produtividade do rebanho, renda dos produtores, capacidade instalada dos laticínios, empregos gerados, faturamento bruto, logística de captação e recepção do leite, destinação de efluentes, nível de participação em organizações associativas, processo de certificação, entre outros.

A definição de uma boa estratégia de desenvolvimento de um APL depende do conteúdo do diagnóstico, que deve focar a cadeia, desde por exemplo a produção de leite (custo, tecnologia, índices zootécnicos, etc.), a produção de derivados, do processo de comercialização (exemplo, canal de distribuição, destino), dos dispositivos para inovação, da capacidade de geração de emprego e renda, da capacidade de organização dos vários segmentos, do valor da produção, do processo de governança e gestão do APL, entre outras informações. Mas durante as entrevistas na visita inicial, leitura e análise de documentos verificou-se que muitas dessas informações não estavam disponíveis, o que poderia levar à construção de um PMC que não representasse a realidade.

Diante da falta de dados consistentes e atuais sobre o APL, o Consórcio decidiu realizar um levantamento de dados com base numa metodologia estatística específica, detalhada no Produto 2 – APL – Laticínios. Com isso, passa-se ter um diagnóstico consistente e representativo da realidade, o que permite gerar informações e uma análise mais aprofundada do APL, que leve para um cenário estratégico e ações mais adequadas à melhoria da competitividade.

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A metodologia utilizada para construção do diagnóstico, sob a coordenação de especialistas do setor, constituiu de análise de dados e informações obtidas via revisão de documentação existente sobre os setores e informações na região por meio de entrevistas com lideranças locais, produtores e empresários e instituições, utilização dos dados gerados nas entrevistas de profundidade e discutida com os diversos atores no Workshop sobre o Diagnóstico. Dessa forma, permitiu desenvolver uma análise da situação atual dos diferentes aspectos compreendidos no escopo do Arranjo Produtivo Local – APL, Laticínios do ProAPL nos municípios compreendidos por Águas Belas, Arcoverde, Bom Conselho, Buíque, Capoeiras, Garanhuns, Iatí, Itaíba, Pedra, Pesqueira, São Bento da Una e Venturosa.

Os resultados do diagnóstico visam subsidiar a elaboração do Plano de Melhoria da

Competitividade – PMC do setor de Laticínios, compreendido pela produção de uma variada gma de produtos lácteos.

CARACTERIZAÇÃO DO APL

Caracterização geral

O APL Laticínios tem na sua produção de lácteos mais de 20 itens. Eles vão do leite

pasteurizado, queijo de coalho, queijo mussarela, bebidas lácteas, iogurte, manteiga, queijos finos dentre outros produtos. O queijo de coalho é o produto “carro chefe” do APL.

No APL Laticínios segundo a ADAGRO, estão registradas, em abril/2017, 47 empresas

de laticínios caracterizadas da seguinte forma: Queijaria artesanal (33); Fábrica de laticínios (6); Usina de beneficiamento (5) e Laticínios sifados (3). Em 2016, estavam em operação 46 empresas, apenas 1(uma) de usina de beneficiamento não estava operando.

Os conceitos adotados pela equipe do ITEP para cada tipo destas empresas de laticínios

são enunciados a seguir: Queijaria artesanal: Sob Serviço de Inspeção Estadual (SIE) para produção de queijos artesanais (queijo de coalho artesanal com leite cru, queijo de manteiga e manteiga de garrafa). Geralmente usa leite próprio e/ou compra leite de outros produtores. Geralmente, empresas beneficiam de 1.000 a 6.000 litros de leite/dia. Fábrica de laticínios: Sob Serviço de Inspeção Estadual (SIE) para produção de produtos produzidos com leite pasteurizado (fermentados, queijos como mussarela, ricota, prato, queijo de coalho tipo pasteurizado, manteiga, doce de leite, coalhada, etc.). Geralmente, empresas beneficiam de 5.000 a 20.000 litros de leite/dia. Usina de beneficiamento: Sob Serviço de Inspeção Estadual (SIE) para produção de leite pasteurizado para consumo humano, beneficiando de 5.000 a 20.000 litros de leite/dia. Laticínio sifado. Serviço de Inspeção Federal (SIF). Produtos com leite pasteurizado. Geralmente são empresas que buscam mercado interno estadual e de outros estados (principalmente nordestino). Indústrias de mais de 50.000 litros de leite/dia.

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Além do parque de laticínios registrados na ADAGRO, existem os laticínios não registrados (queijaria informal), e os “queijeiros¨, que produzem na própria propriedade. Não existe estatística sobre esse grupo. Estima-se que 56% do leite produzido na região, em 2016, foram beneficiados sob essa condição. O produto é comercializado de forma clandestina dentro e até fora do Estado de Pernambuco. Não existe, entretanto, nenhuma estatística formada com relação a quantificação deste tipo de beneficiamento no Estado a não ser dados estimativos, mas sem consenso das instituições públicas. Segundo os empresários, em anos de maior produção que o 2016, a percentagem de clandestinidade chega a mais de 75%.

Recentemente, o Estado de Pernambuco estabeleceu legislação específica

regularizando a queijaria artesanal familiar de pequeno porte, formada por pequenos produtores de queijo de coalho, geralmente de 50 a um máximo de 1000 litros de leite por dia. Esta categoria passou a ter uma qualificação Estadual destinada para agricultores familiares que, entretanto, devem possuir o DAP (Declaração de Aptidão ao Pronaf) e ter o registro no SIE (Serviço de Inspeção Estadual) para a produção de queijo artesanal (somente com leite próprio); ou caso utilizem leite de agricultores familiares vizinhos, os produtos devem ser pasteurizados. Essa legislação Estadual visa a facilitação da formalização destes pequenos produtores. Como essa legislação é recente, alguns produtores estão em fase de implantação, mas, ainda, não estão registrados.

No tocante aos serviços e demais inputs, necessários à operação e produção das

empresas de laticínios, são todos aqueles correlatos ao desenvolvimento de produtos lácteos.

Caracterização territorial

O Estado de Pernambuco está dividido em doze regiões de desenvolvimento. Esta divisão é baseada na Lei Estadual nº 12.427 de 25/09/2003 e são as seguintes as regiões de desenvolvimento: Metropolitana, Sertão do São Francisco, Agreste Central, Mata Sul, Agreste Meridional, Mata Norte, Sertão do Araripe, Sertão do Moxotó, Sertão de Itaparica, Agreste Setentrional, Sertão do Pajeú e Sertão Central.

Os Municípios do Arranjo Produtivo Local, estão identificados nas regiões de desenvolvimento conforme tabela a seguir.

Tabela 4.1 - Relação dos municípios do APL por Região de Desenvolvimento.

Região de Desenvolvimento

do Estado de Pernambuco

Águas Belas Agreste Meridional

Arcoverde Sertão de Moxotó

Bom Conselho Agreste Meridional

Buíque Agreste Meridional

Capoeiras Agreste Meridional

Garanhuns Agreste Meridional

Iati Agreste Meridional

Itaíba Agreste Meridional

Pedra Agreste Meridional

Pesqueira Agreste Central

São Bento do Una Agreste Central

Venturosa Agreste Meridional

Município

Fonte: Tabela preparada pelo Consórcio Plena-TPF -

Banco de dados do Estado BDE.

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Verifica-se na tabela anterior que a maioria (9) dos municípios está localizada na região do Agreste Meridional. Dois estão na região do Agreste Central e somente um na região do Sertão de Moxotó.

Caracterização climatológica

As informações sobre caracterização climática do APL foram obtidas no trabalho “Variabilidade Climática na Bacia Leiteira de Pernambuco”, apresentado no XII - Simpósio Brasileiro de Climatologia Geográfica (SBCG), por WANDERLEY, L.S.A. et al.

“A região do APL apresenta um regime térmico pluviométrico, característico das áreas transitórias, entre os climas úmidos da Zona da Mata e o clima semiárido das depressões interplanálticas do interior da Região Nordeste”. Por esta razão, apresentam grande variabilidade espacial e temporal dos valores de precipitação.

De maneira geral, o período chuvoso da bacia leiteira se estende de março a julho, com valor máximo médio de precipitação no mês de junho. O período seco do ano se estende entre os meses de primavera e verão, de agosto a janeiro.

Os valores médios de precipitação mensal na bacia leiteira são superiores a 80 mm entre os meses de março e julho, atingindo 100 mm durante o mês de junho. Entre os meses de setembro e dezembro as médias mensais de precipitação são inferiores a 50 mm, compreendendo o período mais seco do ano.

A média anual de precipitação para a região é de 772 mm, com desvio padrão de 206 mm e coeficiente de variação de 26,6%, o que sugere para a região uma expressiva variabilidade interanual dos valores médios anuais de chuva. Analisados os anos entre 1921 e 2015, observou-se uma sequência bastante irregular na distribuição dos índices ao longo do período. Revelam a ocorrência de três anos extremamente secos, quatro extremamente úmidos, treze muito secos, catorze muito úmidos, catorze moderadamente secos, nove moderadamente úmidos e trinta e oito habituais ou próximos ao normal. Portanto, trinta anos estão enquadrados na categoria seca e vinte e sete nas úmidas. Isto mostra que a chuva se comporta de maneira irregular, em ciclos que intercalam anos chuvosos e outros secos.

As temperaturas médias mensais têm uma amplitude anual de 4,1 °C. As maiores médias mensais ocorrem nos meses de verão, com valor máximo em dezembro e janeiro de 23,8ºC, já as menores temperaturas médias mensais ocorrem entre os meses de maio e agosto, com valor mínimo no mês de julho 19,7ºC.

Os climas da área de estudo podem ser classificados, de acordo com o índice de aridez, em semiáridos, subúmidos secos, subúmidos úmidos e úmidos. Na maior parte da área do APL, predominam climas subúmido seco e subúmido úmido com índices de aridez variando entre 0,52 e 0,90.

Localização e acesso

A área foco do APL compreende municípios de duas regiões de desenvolvimento do Estado de Pernambuco. As regiões do Agreste Central e do Agreste meridional. O referido Programa definiu doze municípios influentes na produção de leite, laticínios e queijaria artesanal de queijo coalho. Estes municípios são: Águas Belas, Arcoverde, Bom Conselho, Buíque, Capoeiras, Garanhuns, Iati, Itaíba, Pedra, Pesqueira, São Bento do Una e Venturosa. Todos eles gravitam no entorno do município polo de Garanhuns, conforme mostra a figura a seguir.

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Figura 4.1 - Região do APL Laticínios.

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Recife dista a 235 km da cidade polo do APL, Garanhuns, no sentido leste oeste para o interior do Estado. O acesso, a partir de Recife no sentido Garanhuns, se dá pela BR 232, rodovia de pavimento asfaltado e em pista dupla de Recife até São Caetano por 154 km. A partir daí, segue pela via BR 423, também asfaltada, mas em pista simples por 81 km, até Garanhuns.

Na tabela a seguir são indicadas as distâncias em linha reta e por via rodovia entre Garanhuns e as onze outras cidades do APL, bem como o tempo de viagem em minutos via rodoviária.

Tabela 4.2 - Distâncias entre Garanhuns e cidades do APL.

População A população dos municípios que integram o APL de acordo com o IBGE – Censo 2010 e

estimativa de 2016 é de aproximadamente 590 mil habitantes. Garanhuns lidera com uma população de aproximadamente 138 mil pessoas. Quanto a relação população urbana/rural, Arcoverde e Garanhuns se apresentam com a maior concentração urbana, em torno de 91% e 89%, respectivamente. Os Municípios de Buíque, Capoeiras, Iatí e Itaíba apresentam a concentração da população no meio rural em mais de 50%. No todo do APL, a população urbana é de 372.597 habitantes e a rural de 180.825.

A tabela a seguir discrimina a população no total por município e as respectivas

populações urbana e rural, estas, referentes ao ano de 2010 em função de não disponibilidade de dados.

Trecho de Tempo em

Garanhuns a: Linha reta Via rodoviária minutos via rodovia

Águas Belas 73 83 68

Arcoverde 81 91 83

Bom Conselho 39 49 47

Buíque 71 101 110

Capoeiras 24 33 40

Iati 43 53 47

Itaíba 102 122 102

Pedra 88 107 99

Pesqueira 64 92 83

São Bento do Una 40 56 58

Venturosa 54 59 50

Fonte: Quadro elaborado pelo Consórcio Plena-TPF.

Distâncias

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Tabela 4.3 - Populacional total, urbana e rural das cidades do APL - Anos 2000, 2010 e 2016.

Analisando a tabela anterior verifica-se, também, que os municípios de Venturosa, Buíque e São Bento do Una foram os que apresentaram maior índice de crescimento no período de 2000 a 2016, ou seja, 34,21%, 29,32 e 28,42%, respectivamente.

Verifica-se, também, que calculando o índice da população rural em relação a população total de cada município, chega-se ao índice médio de 43,81%. Este dado indica que os municípios do APL possuem uma população média rural significativamente maior que a população média rural do Estado de Pernambuco que é de 18,94%.

Estas estatísticas populacionais levam a caracterizar o APL como dotado de forte apelo ao apoio à sua socioeconomia rural e agroindustrial.

População População População % crescimento % crescimento Ocupação rural

2000 2010 2016 Est. 2000 a 2010 2000 a 2016 em % ano 2010

Total 36.641 40.235 42.831 16,89

Águas Belas Urbana 19.937 24.564 23,21

Rural 16.704 15.671 -6,18 38,95

Total 61.600 68.793 73.154 18,76

Arcoverde Urbana 55.301 62.668 13,32

Rural 6.299 6.125 -2,76 8,90

Total 42.622 45.503 47.991 12,60

Bom Conselho Urbana 25.222 29.779 18,07

Rural 17.400 15.724 -9,63 34,56

Total 44.169 52.105 57.120 29,32

Buíque Urbana 15.472 21.195 36,99

Rural 28.697 30.910 7,71 59,32

Total 19.536 19.593 19.994 2,34

Capoeiras Urbana 4.843 6.263 29,32

Rural 14.713 13.330 -9,40 68,03

Total 117.749 129.408 137.810 17,04

Garanhuns Urbana 103.435 115.356 11,53

Rural 14.314 14.052 -1,83 10,86

Total 17.691 18.360 19.056 7,72

Iati Urbana 6.608 7.718 16,80

Rural 11.083 10.642 -3,98 57,96

Total 26.799 26.256 26.362 -1,63

Itaíba Urbana 8.735 9.688 10,91

Rural 18.064 16.568 -8,28 63,10

Total 20.244 20.944 22.455 10,92

Pedra Urbana 10.267 11.998 16,86

Rural 9.977 8.946 -10,33 42,71

Total 58.085 30.615 66.524 14,53

Pesqueira Urbana 49.991 45.126 -9,73

Rural 17.094 17.805 4,16 58,16

Total 45.360 53.242 58.251 28,42

São Bento do UnaUrbana 23.306 27.899 19,71

Rural 22.054 25.343 14,91 47,60

Total 13.462 16.052 18.067 34,21

Venturosa Urbana 8.050 10.343 28,48

Rural 5.412 5.709 5,49 35,57

Fonte: Tabela preparada pelo Consórcio Plena-TPF - Dados IBGE.

Município População

27

Evolução do Produto Interno Bruto – PIB do APL O município de Garanhuns com relação ao seu Produto Interno Bruto – PIB destaca-se de

maneira acentuada em relação aos demais onze municípios do APL. Seu PIB foi de aproximadamente 1,9 bilhões de reais em 2014 com um crescimento em relação ao ano de 2000 de 477%. Em seguida, têm-se os municípios de Arcoverde, São Bento do Una e Pesqueira na faixa de 800 a 600 mil reais em 2014. Os demais municípios ficam na faixa de 100 a 400 mil reais no mesmo ano, conforme a tabela a seguir.

Tabela 4.4 - Evolução do PIB dos municípios do APL nos anos de 2000 e 2014 (em mil reais).

Quanto aos índices percentuais de crescimento apresentados na tabela anterior, verifica-se pouca discrepância entre os valores, com algum destaque para os municípios de São Bento do Una 850%, Arcoverde 572% e Bom Conselho com 539%.

Os dados mostram que existe uma uniformidade de crescimento entre os municípios do

Arranjo Produtivo Local – APL. Esta condição indica a necessidade da generalização, entre os municípios, das muitas ações não específicas do ProAPL.

Caracterização dos atores

. Com relação às partes interessadas que envolvem o APL, destacam-se os seguintes

atores ou Stakeholders. Estes atores são apresentados na listagem a seguir e caracterizados em classes das partes interessadas e seus respectivos atores.

Associações e federações COOPAGA – Cooperativa dos Produtores Agropecuários de Garanhuns; COOPANEMA – Cooperativa Mista dos Agricultores do Vale do Ipanema; FAEPE – Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco; FIEPE – Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco; ACP – Associação Comercial de Pernambuco. Agencias e órgãos reguladores

MunicípioPIB 2000

Em mil R$

PIB 2014

Em mil R$

Crescimento

%

Aguas Belas 51.058 267.143 423

Arcoverde 129.486 870.063 572

Bom Conselho 63.314 404.637 539

Capoeiras 55.184 318.455 477

Garanhuns 329.057 1.897.240 477

Iati 21.792 116.525 435

Itaíba 40.746 165.745 307

Pedra 29.784 150.762 406

Pesqueira 109.516 602.870 450

São Bento do Una 77.258 734.172 850

Venturosa 21.545 128.974 499

Total 928.740 5.656.586 509

Fonte: Tabela preparada pelo Consócio Plena-TPF com dados do IBGE Censo 2010.

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APEX – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos; ADAGRO – Agencia de Defesa Agropecuária de Pernambuco. Bancos BANCO DO BRASIL; BANCO DO NORDESTE DO BRASIL.

Centros de pesquisa e estudos CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico; FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos; EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária; IPA – Instituto Agronômico de Pernambuco.

Institutos IEL/ FIEPE – Instituto Euvaldo Lodi, Núcleo Regional de Pernambuco; Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste – CT Laticínios. Sindicatos e organizações SINDLEITE PE – Sindicato das Indústrias de Laticínios e Produtos Derivados do Estado

de Pernambuco; CEPLEITE – PE – Comitê Estratégico da Pecuária Leiteira do Estado de Pernambuco; CODETAM – Comissão de Desenvolvimento Territorial do Agreste Meridional; CQP – Associação de Certificação do Queijo de Coalho do Agreste de Pernambuco; ACP – Associação dos Criadores de Pernambuco; SNC – Sociedade Nordestina de Criadores; Associação dos Produtores de Leite de Pesqueira; Associação dos Produtores de Leite de São Bento do Uma.

Governos municipais, estadual e federal MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento; MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia; MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; PREFEITURAS dos Municípios do APL; SECTI – Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação; SDEC – Secretaria de Desenvolvimento Econômico; SARA - Secretaria da Agricultura e Reforma Agrária; SEMAS – Secretaria de Meio Ambiente e Sustentabilidade; ITEP – Instituto de Tecnologia de Pernambuco;

Prorural – PE – Programa Estadual de Apoio ao Pequeno Produtor Rural.

Sistema S SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas; SENAI/ FIEPE- Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial; SENAR/ FAEPE – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural; SESI/ FIEPE – Serviço Social da Indústria. Instituições de ensino UFPE – Universidade Federal de Pernambuco; UFRPE – Universidade Federal Rural de Pernambuco; UAG – Unidade Acadêmica de Garanhuns – URFPE. Empresários rurais Pessoas físicas ou jurídicas, produtores rurais participantes do APL.

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Empregados Colaboradores em cada empresa participante do APL.

Fornecedores Casas de insumos agrícolas, máquinas, equipamentos, materiais de construção, serralherias, embalagens etc. participantes do APL.

Comunidade do entorno Sociedade que está contida dentro/nos arredores do APL (geograficamente).

Produtos e serviços

O APL Laticínios tem na sua produção de lácteos mais de 20 itens. Eles vão do leite pasteurizado, queijo coalho, queijo mussarela, bebidas lácteas, manteiga, queijos finos e outros produtos. O queijo de coalho é o produto carro chefe nas queijarias e importante nas fábricas de laticínios. Envolve, também, os inputs e serviços correlatos ao bom desempenho dos produtos lácteos.

Emprego

A produção de produtos lácteos na região do APL, desde a produção da matéria prima leite (produção no campo) e industrialização formal e informal, constitui-se numa atividade de dinamismo da economia, estima-se que atualmente, gera cerca de 110.000 empregos de forma direta e indireta.

Mapa do APL

A seguir uma figura que mostra a caracterização básica do Mapa do APL.

Figura 4.2 - Mapa do APL- laticínios.

Uso do solo das propriedades rurais destinado à pecuária leiteira

30

A alimentação do rebanho em período de seca é uma preocupação constante dos produtores, principalmente daqueles que não se antecipam, com reserva de alimentos, a este fenômeno natural cíclico. Atualmente o agreste passa por um período anormal de estiagem de seis anos consecutivos e só ocorrido, nesta magnitude, há 60 anos atrás. A luz deste fato e neste diagnóstico, buscou-se identificar o atual uso do solo destinado a pecuária leiteira para qualificar melhor o seu impacto na pecuária leiteira do APL em termos de alimentação. Na figura a seguir apresentam-se os percentuais de uso do solo para as pastagens de capim para pisoteio, da área para plantio de palma forrageira e para cultivo de grãos e outros tipos de forragens como cana, capim para corte etc.

Fonte: Pesquisa de campo – Consórcio Plena/TPF Figura 4.3 - Uso do solo dos estabelecimentos destinados à pecuária no APL.

Em visita a campo, constatou-se que a área destinada a pastagens (75%) se encontra

completamente dizimada, não mais produzindo alimentos a não ser em raras baixadas ainda pouco úmidas. Na área destinada a palma forrageira (20%), as plantações desta forrageira foram fortemente degradadas pela praga “Cochonilha do Carmim”. Por falta de “raquetes” (mudas) das variedades resistentes como Orelha de Elefante, Miúda e Sertânia, o plantio foi limitado, não sendo possível cultivar toda a área destinada a esta forragem nas propriedades. Os 5% restantes destinados a milho, cana etc. muito pouco está produzindo pela falta de água e umidade do solo.

Da área total destinada à pecuária muito pouco restou de fonte de alimentos levando os

produtores à compra de volumosos, silagem, palma, cana, milho em outras regiões e até fora do estado.

Vive-se uma situação crítica, que será novamente abordada em outros itens deste

diagnóstico.

75%

20%5%

Pastagens com capimde pisoteio

Área destinada acultivo de Palma

Área destinada acultivo milho, cana,capim de corte etc.

31

Produção de leite A produção de leite na região do APL, principal matéria prima, é conflitante quando se

analisa os dados do IBGE e da ADAGRO. Analisando por exemplo os dados de 2015, em plena crise hídrica que a produção do APL, pelo IBGE, cresceu, enquanto era esperado que diminuísse em relação aos anos anteriores. Diante disso o Consórcio optou por trabalhar apenas com os dados da ADAGRO. Ou seja, para o ano base de 2016 a produção anual foi de 222 milhões de litros.

Tabela 4.5 - Dados de produção de leite - região do APL.

Produção atual, destino e valor da produção Neste subitem são apresentados: a linha dos produtos fabricados pelas indústrias de

laticínios, formais e não formais, do APL, o volume e o valor da produção e o destino desta produção para os diversos mercados atendidos.

2012 2013 2014 2015 2016

Águas Belas 80.000 40.000 40.000 70.128 40.000

Arcoverde 18.000 7.000 7.000 9.653 7.000

Bom Conselho 130.000 100.000 100.000 105.168 93.000

Buíque 75.000 48.000 50.000 46.211 49.000

Capoeiras 38.000 28.000 25.000 28.557 26.000

Garanhuns 107.000 25.000 30.000 24.104 23.000

Iati 14.000 28.000 35.000 25.992 32.000

Itaíba 120.000 72.000 80.000 90.084 90.000

Pedra 100.000 70.000 80.000 83.880 70.000

Pesqueira 62.000 50.000 60.000 49.960 53.000

São Bento do Una 140.000 85.000 90.000 94.259 85.000

Venturosa 80.000 35.000 45.000 46.172 40.000

Total 964.000 588.000 642.000 674.168 608.000

Produção anual 351.860.000,00 214.620.000,00 234.330.000,00 246.071.320,00 221.920.000,00

2012 2013 2014 2015 2016 - não disponível

Águas Belas 27.616 27.600 49.038 85.753

Arcoverde 28.359 36.858 28.049 29.592

Bom Conselho 42.000 36.986 80.156 228.690

Buíque 151.781 140.438 137.003 147.408

Capoeiras 15.255 10.411 25.614 30.090

Garanhuns 19.332 15.342 17.753 18.868

Iati 13.290 10.959 33.060 37.679

Itaíba 163.356 126.233 114.742 136.986

Pedra 125.603 160.685 149.589 198.164

Pesqueira 45.241 43.288 48.134 54.795

São Bento do Una 83.836 109.315 110.178 131.233

Venturosa 40.932 41.156 50.962 91.493

Total 756.601 759.271 844.278 1.190.751 Não disponível

Produção anual 276.159.365,00 277.133.915,00 308.161.470,00 434.624.115,00

MunicípiosProdução de leite - Litros / dia - ADAGRO

MunicípiosProdução de leite - Litros / dia - IBGE

32

Linha de produtos fabricados e participação na produção

A linha de produtos fabricados pelas indústrias de lácteos do APL e a participação destes produtos no total da produção é variada desde leite pasteurizado, queijos (coalho, mussarela, prato, finos, manteiga, requeijão), manteiga, iogurte, bebidas lácteas, doce de leite, creme de leite e outros. Na tabela a seguir, verifica-se que em termos de processamento o maior volume processado de leite é para o queijo coalho com 58% do volume. E a maior participação em quantidade produzida vai para o leite pasteurizado.

Tabela 4.6 - Produtos, valor da produção e consumo de leite - APL Laticínios – 2016.

Volume e valor total da produção dos produtos lácteos do APL

O volume estimado de produtos lácteos produzidos no ano de 2016 foi de 72 mil toneladas, sendo o maior volume produzido o leite pasteurizado com 42%.

O valor total da produção dos produtos lácteos do APL foi estimado em US$ 163,7 milhões no ano de 2016, sendo que o queijo coalho representa 47% desse valor.

O destino da produção dos laticínios

A produção dos 46 laticínios cadastrados na ADAGRO, em 2016, teve como destino as cidades do APL, outras regiões de Pernambuco e nordeste, conforme tabela a seguir.

Tabela 4.7 - Destino dos produtos lácteos das indústrias de laticínios do APL.

Conforme comentado anteriormente, boa parte da produção do APL é obtida de forma

clandestina, sem estar registrado na ADAGRO, que vai, além da região do APL, para outros municípios do Estado e fora, como exemplo São Paulo, Rio de Janeiro e mesmo Belo horizonte.

kg % US$ 1000 % kg (1000) %

Leite Pasteurizado 30.368.289 41,68% 24.534 14,98% 30.368 13,68%

Queijo 16.156.242 22,17% 101.869 62,21% 161.469 72,76%

Bebida láctea 13.984.392 19,19% 11.474 7,01% 6.992 3,15%

Iogurte 11.575.013 15,89% 21.237 12,97% 11.575 5,22%

Outros¹ 775.493 1,06% 4.648 2,84% 11.515 5,19%

Total 72.859.428 100,00% 163.760 100,00% 221.920 100,00%

Queijo coalho 12.846.836 17,63% 76.100 46,47% 128.468,36 57,89%

Fonte : Dados trabalhados - Pesquisa de campo Consórcio PLENA/TPF.

¹Manteiga, doce de leite, creme de leite, manteiga de garrafa.

Produção Valor da produção Consumo de leiteProdutos

Participação do queijo coalho em relação ao total

Queijaria

artesanal %

Nas cidades do APL 13 3

No Estado - PE 87 80

Na região Nordeste 0 17

Fonte: Pesquisa de campo Consórcio Plena-TPF.

Destino Laticínios %

33

Consumidores finais Os consumidores finais no mercado interno dos produtos produzidos no APL são

destinados à população das diferentes classes sociais. Fornecedores O setor de fornecimento de insumos e serviços ao APL tem apresentado um compatível

crescimento em relação à expansão das atividades. Casas de insumos agrícolas, máquinas, equipamentos, materiais de construção, serralherias, empresas fornecedoras de produtos veterinários etc.

Instituições A região, ao longo do tempo, tem obtido bons resultados com o apoio de diversas

instituições e organizações. Deve-se, entretanto, estudar e praticar nova(s) forma(s) de relacionamento do APL com as mesmas, de modo a aperfeiçoar este relacionamento, o quantitativo de recursos a ser aplicado, evitar duplicidades de ações e estabelecer e focar objetivos estratégicos bem definidos para o pleno sucesso do APL.

BASES ECONÔMICAS

Governança, gestão e administração do APL

São várias as instituições e organizações que participam na estrutura de governança

deste APL: o ITEP, SEBRAE, FIEPE, SENAR, SENAI UAG, IPA, ADAGRO EMBRAPA, SINDICATO RURAL PATRONAL e de EMPREGADOS, CEPLEITE, COOPERATIVAS, EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO, SDEC, SARA, UFRPE, ASSOCIAÇÕES, dentre outras importantes.

Existem ações específicas, com bons resultados, implementadas por essas instituições

ao longo dos anos, com coordenações específicas na região do APL. Não existe, porém, uma coordenação geral e um planejamento estratégico focado em uma visão de futuro em nível deste APL. As ações de melhoria no apoio à produção, no desenvolvimento de P&D e de gestão são isoladas e sem coordenação no APL como um todo.

Também não se identificou um sistema centralizado de “informação e inteligência”

continuado, base para uma boa governança, gestão e administração do APL.

O conceito de governança e sustentabilidade do APL inclui, também, a cultura de colaboração formal e informal entre as empresas. Percebe-se nas entrevistas que somente 18% das empresas de laticínios compartilham informações entre si e só 3% em ações voltadas ao desenvolvimento do APL.

34

É voz corrente que o preço do leite é formado nas feiras municipais de queijo coalho que é um fórum carregado de clandestinidade. Este preço é assimétrico, porque não dizer tendencioso, por não nascer do conjunto dos elos produtivos da cadeia produtiva do leite e seus derivados, o que demonstra mais uma vez uma governança assimétrica.

Como em várias regiões do País, a governança da cadeia produtiva é um desafio constante. Talvez, onde mais tem avançado na questão da governança da cadeia produtiva, é nos estados da região Sul. Há anos exercita o Conseleite, conselho que congrega de forma paritária representantes dos produtores de leite e da indústria de laticínios. O conselho se reúne regularmente para discutir a conjuntura do leite, custo de produção e preço de referência para a matéria-prima. Através do Conseleite tem se conseguido harmonizar as relações entre produtores e indústria. Em setembro de 2014, os três estados do Sul se uniram para criar a Aliança Láctea Sul Brasileira com o objetivo de fortalecer e consolidar a cadeia produtiva do leite da região. A atuação do Ministério Público e da Polícia Federal também tem contribuído para moralizar e profissionalizar o setor leiteiro regional, excluindo laticínios fraudadores do mercado.

A criação de um Conselho Paritário de produtores de leite, indústrias de laticínios e

queijarias na forma de uma associação civil sem fins lucrativos, como os Conseleites do Sul do País, poderá auxiliar a harmonização da cadeia produtiva e ser útil na implantação do APL de Laticínios. Além do setor privado, a presença de algumas instituições de ensino e pesquisa credenciadas para elaboração de estudos socioeconômicos do setor será importante para prover o suporte técnico-científico e a neutralidade necessária ao Conselho. O principal objetivo do Conselho seria a busca por soluções conjuntas entre produtores rurais, indústrias de laticínios e queijarias para os problemas comuns do APL de Laticínios.

No âmbito do APL já existem duas entidades que congregam instituições e o setor

privado e atuam intensamente na harmonização da cadeia produtiva, em especial, dos queijos artesanais. São elas o Comitê Estratégico da Pecuária Leiteira – CEPLEITE, cuja missão é promover e articular ações integradoras de caráter consultivo para o desenvolvimento sustentável da cadeia produtiva do leite, e a Associação de Certificação do Queijo de Coalho da região do Agreste de Pernambuco – CQP. Ambas representam muito bem os interesses da cadeia.

Identificou-se com os dados das entrevistas em profundidade uma governança, gestão e administração do APL de forma assimétrica. A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos da cadeia produtiva e seu ambiente maior, e isto nem sempre é percebido.

Observou-se nas entrevistas que a cultura associativista, de uma maneira geral, é pouco

praticada no setor agropecuário. Ela não é objetivamente voltada para a produção e comercialização em si, prevalecendo a individualidade.

Experiências negativas de empreendimentos e iniciativas associativistas, notadamente

cooperativas, fortalece o “medo”, entre os produtores, de associar-se a qualquer empreendimento de produção e/ou comercialização.

Dependendo do negócio, a produção de pequena e média escala não favorece a boa

negociação e a oportunidade da busca de preços melhores. Associar-se para atingir níveis de escala que fortaleça a boa comercialização é, senão o único, o principal caminho. A não associação em nível micro dificulta iniciativas de nível macro, exigindo um esforço maior para que esta seja feita.

A distribuição geográfica da produção leiteira em Pernambuco indica o Agreste como a

mesorregião de maior produção e principal bacia leiteira do Estado, respondendo por quase 70%

35

da produção estadual (IBGE, 2015). Nesta região, já estão instaladas quatro grandes indústrias de laticínios: a DPA (Dairy Partners of America), em Garanhuns, com capacidade de processamento de 500 mil litros/dia, mas captando atualmente apenas 55 mil litros, a francesa Lactalis recém-assentada em Bom Conselho, com uma captação atual de 190 mil litros diários, a cearense Betânia no município de Pedra, com captação em torno de 160 mil litros e uma capacidade instalada de 200 mil litros, e a Bom Leite em São Bento do Una que chegou a captar cerca de 150 mil litros por dia, com a crise está captando apenas 50 mil litros.

A região do APL, que é integrada por 12 municípios, contribui com 37,4% da produção

total de leite produzido no Estado de Pernambuco. Esta estatística, aliada a infraestrutura citada no parágrafo anterior, a qualidade genética e a produtividade do seu rebanho leiteiro, a rede de órgãos e instituições governamentais e privada instalada, a posição geográfica e de clima favorável à exploração da pecuária, a cultura, a tradição e a vocação da classe de produtores de leite, entre outros fatores, caracterizam a região do APL como um polo de produção de leite e seus derivados. Reúne, portanto, as condições necessárias a se tornar um APL polo de excelência de produção, tecnológico e organizacional de produtos lácteos da região Nordeste. Para isto, é preciso que se tenha um processo de governança que favoreça a todos os elos da cadeia.

Nas entrevistas em profundidade no campo, identificou-se que somente 9% dos

produtores estão associados a alguma cooperativa de produção. A cadeia produtiva do APL, portanto, precisa de gestão para que se tenha integração

entre os seus diferentes segmentos para se tornarem articulados e focados no desenvolvimento, com resultados potencializados para o seu negócio.

Estes fatos levam a necessidade de reflexão sobre a governança do APL que pode e

deve ser melhorada com medidas específicas nas seguintes áreas:

Melhoria da coordenação e priorização de ações e programas de forma continuada, levando maior racionalidade e eficácia na atuação das instituições e organizações.

Melhor informação sobre o APL como um “sistema centralizado de informação e inteligência continuado” é fundamento básico para uma boa governança, gestão e administração do APL. Este sistema deve abranger a relação de empresas e produtos, informação de inteligência de mercado para as empresas, contribuição do APL no desenvolvimento regional, informações de projetos em andamento, índices e preços de matérias primas e equipamentos, disponibilidade e preços de transporte, produção, produtividade, entre outras informações.

Uma estratégia de envolvimento e comunicação (outreach – alcance comunitário) deve estar ancorada em um plano de comunicação e marketing de forma a atingir a todos os 12 municípios do APL visando conscientizá-los da necessidade do seu envolvimento focado na principal base socioeconômica regional, a cadeia produtiva do leite e produtos derivados.

36

É preciso buscar um modelo de governança, gestão e administração do APL. Para isto é necessária ação por parte dos diferentes atores do APL para uma legítima adequação estatutária e estrutural para a governança. Somente desta forma, esta governança poderá desempenhar o papel de coordenadora do APL e estar preparada para desencadear uma série de ações estruturantes tais como: consolidação do APL; fortalecimento da governança; aperfeiçoamento das parcerias; ações de inteligência; inovação; meio ambiente; desenvolvimento social; etc. Todas estas ações, então, estariam focadas numa visão de futuro e com o comprometimento dos atores membros do APL.

Capacitação e assessoria empresarial

A base produtiva do APL caracteriza-se pela produção da matéria prima leite e seus

derivados, processados pelas empresas que estão registradas na ADAGRO e pela clandestinidade (não registrado na ADAGRO), em forma de laticínios ou em nível de produtor. As empresas registradas na ADAGRO são caracterizadas como: Queijaria artesanal (33); Fábrica de laticínios (5); Usina de beneficiamento (5) e Laticínios sifados (3). O queijo coalho é o carro chefe tanto nas empresas registradas como na informalidade.

A clandestinidade é o grande desafio a ser trabalhado na capacitação e assessoria

empresarial. Só a fiscalização já ficou demonstrado que não é suficiente para solucionar o problema. É preciso conscientização, capacitação além de outras ações estruturantes como implantação da IG (Indicação Geográfica) do Queijo de Coalho, permitir o registro na ADAGRO para o pequeno produtor sem o CNPJ e acesso a crédito desburocratizado para aquisição de kit para industrialização do queijo de coalho dentre outros.

Os índices de controle econômicos e financeiros deixam a desejar, senão ausentes. A

fragilidade destas informações e dados condenam o setor a focar somente no preço do leite a redenção da pecuária leiteira. É necessário explorar, com profundidade, alternativas para buscar novas formas de melhorar a rentabilidade do setor por produtividade, qualidade do produto, escala de produção, alimentação, genética, logística, organização etc.

O baixo avanço em gestão dos pequenos e médios empreendimentos tem a forte contribuição de algumas estatísticas levantadas no diagnóstico de campo como: 53% dos produtores não tem nenhum controle, 68% das queijarias não tem controle informatizado de suas contas a pagar e receber e 74% dos produtores não recebem assistência técnica. Estas realidades são também causas, dentre muitas outras, do amadorismo em gestão do negócio e tolerância em manter a atividade em nível de sobrevivência.

A falta de indicadores zootécnicos e gerenciais indica a necessidade premente de

capacitação na área de gestão do negócio do produtor. Não basta produzir é preciso fazê-lo com eficiência, eficácia, economicidade e sustentabilidade. Veja como exemplo a tabela a seguir, resultado da pesquisa de campo, apenas nas empresas tipo laticínios tem-se controle informatizado, enquanto nas queijarias artesanais este índice é muito baixo.

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Tabela 4.8 - Sistemas de controle das empresas.

Verifica-se nas entrevistas realizadas por especialistas que, deve ser ofertada uma capacitação empresarial básica para as queijarias nas atividades de gestão do negócio, administração financeira e de pessoal, mercados, meio ambiente e diversificação e agregação de valores aos produtos. O objetivo é o de elevar o nível da administração destas empresas tornando-as mais competitivas no ambiente e reduzindo custos.

Para as empresas de laticínios, é necessário oferecer cursos de capacitação empresarial avançados. O objetivo é o de potencializar os sistemas já existentes, principalmente os informatizados bem como a instrumentação para estudar a viabilidade da diversificação e agregação de valores aos produtos.

Em ambos os casos, deve-se formular o conteúdo final das capacitações envolvendo os atores das empresas de laticínios interessadas, bem como de empresas rurais de produção de leite.

Outro fator relacionado à estruturação e capacitação refere-se à qualidade do leite. Mais um desafio que a região compartilha com o resto do País. Contudo, torna-se mais relevante a qualidade da matéria-prima quando se trata da elaboração de produtos com leite cru, como é o caso dos queijos de coalho, produto artesanal referência do APL. A região carece de inovações no segmento de controle de qualidade de leite produzido, de programas de capacitação e assistência técnica continuadas em boas práticas de produção de leite e derivados.

Outro fator importante que pode mudar a realidade da produção é o processo de regularização das queijarias artesanais. A lei estadual está flexibilizando esse processo com o intuito de atrair mais queijarias para a formalidade, especialmente as agroindústrias familiares. Este movimento poderá certamente fortalecer os conceitos de qualidade e incentivar a adoção das boas práticas de produção de leite e de fabricação de queijos.

Programas como Leite Saudável do MAPA onde os laticínios com lucro real podem monetizar seus créditos presumidos de PIS/Cofins e aplicá-los em projetos de capacitação e desenvolvimento da pecuária leiteira devem ser implementados de forma intensiva na região. Na existência de créditos presumidos de ICMS, na negociação com o Estado para a sua monetização, abrir-se-iam oportunidades para a criação de um fundo de apoio aos pequenos laticínios que não possuem créditos e às pequenas queijarias artesanais.

ItensTipo de

controle

Queijaria

artesanal %Laticínios%

De cabeça 18 0

Manual 50 0

Informatizado 32 100

De cabeça 23 0

Manual 50 0


De cabeça 17 0

Manual 50 0


De cabeça 27 0

Manual 46 0


Fonte: Quadro elaborado pelo Consórcio Plena-TPF.

Conta a pagar e receber

Matéria prima

Estoques e produto final

Vendas e pedidos

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Logística e infraestrutura

No processo de distribuição do leite da propriedade para as indústrias, o resfriamento é uma técnica de preservação da qualidade do leite. Por isso a infraestrutura de resfriamento é importante. O leite não resfriado no APL é usual em 78% dos produtores, só 22% adotam a prática de resfriar e concentra-se nos médios e grandes produtores.

É usual em regiões tradicionais produtoras de leite, a utilização do resfriamento coletivo. Este procedimento, ainda em pequeno uso, já é adotado em alguns pontos do APL. Exemplo deste cita-se o caso da COOPANEMA em Águas Belas. São 19 núcleos que captam e resfriam 10 mil litros de leite por dia de pequenos produtores. O leite, de forma coletiva e resfriado, é vendido, então, para os laticínios da região. A experiência da COOPANEMA, que apresenta exemplos, também de outras iniciativas associativistas, deve ser fomentada entre os atores da cadeia do leite e derivados, visando a motivação para as diferentes formas de se alcançar bons resultados decorrentes de ações associadas.

Esta prática de resfriamento na fazenda ou de forma coletiva, já constitui num passo importante de qualidade e conservação do leite cru. Precisa de ajustes para melhorar o manejo e as condições de ordenha.

É comum a queixa de que o leite de menor qualidade se iguala ao leite de melhor qualidade quando se mistura no tanque do núcleo. É necessário estudar a forma mais econômica e eficiente de se fazer este controle do produto via um processo de monitoramento. Um processo não punitivo, mas educativo de motivar e desencadear um esforço de todos para o leite de qualidade, dentro de um padrão possível entre os participantes da coletividade.

Com a crise de produção de alimentos forrageiros para o rebanho no APL, a compra em outros locais, dentro e fora do estado, tornou-se uma realidade nova. Esta realidade é prejudicial aos produtores e ao rebanho. Aos produtores pela elevação dos custos de produção do leite e do dinheiro para a compra de alimentos. Ao rebanho por que se for “adolescente” ou não tiver dando leite entra na lista dos “a serem vendidos”.

Esta situação ameaça a renovação do rebanho e a médio prazo acontece o mais grave, o

envelhecimento do rebanho regional com queda significativa de produtividade. O resultado final é um produtor totalmente descapitalizado para refazer seu negócio. Já existem casos de abandono do empreendimento.

Estudar esta nova realidade passa por um estudo de até quanto é viável a compra de

forrageira, a que valor e que quantidade administrar. As feiras de Capoeiras, Cachoeirinha e Venturosa já dão este exemplo precisando,

entretanto, começar o processo de organização desde a origem dos alimentos que estão sendo ofertados, passando por normas, preços de referência, volumes disponibilizados e comercializados etc. Esta regulação deve ter por objetivo colocar em condições paritárias de competitividade o fornecedor e o produtor.

A seca de 6 anos é uma ameaça e uma oportunidade ao mesmo tempo. Uma ameaça

por tornar crítica a realidade de produção de alimentos para o rebanho e fontes de água para dessedentação animal. Uma oportunidade para providências mais realistas de se conviver com a seca e melhor aproveitar os períodos chuvosos para acumular reservas de alimentos e água, como também alternativas de logística de compra de alimentos fora da área do APL.

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Como consequência da seca e da atitude de um número grande de produtores que não se preveniram de forma adequada para convivência com este fenômeno natural e cíclico na região, a realidade de hoje é crítica. Cerca de 75% das pastagens de capim para pisoteio estão praticamente dizimadas. Os 25% restantes da área das propriedades, destinados ao plantio de forragens e grãos se apresentam muito fragilizados.

Quanto à infraestrutura de estradas rurais, nos períodos de seca, as reclamações são

reduzidas, devido não haver interrupção do transito, embora, em muitos casos, elas se apresentam ruins. No período chuvoso a situação se agrava ao ponto de prejudicar o transporte do leite, onerando o seu custo. O tempo de viagem aumenta devido as péssimas condições de tráfego e contribuem para o comprometimento da qualidade do leite direcionado às indústrias. Rede viária em condições precárias de conservação reflete negativamente, direta e indiretamente em todos os elos da cadeia produtiva do leite e seus derivados. Esta condição, presente no APL, compromete a competitividade, pois, além de onerar os custos, afeta a qualidade do leite transportado. Segundo dados de campo 70% do leite é transportado em latões sem resfriamento. Nestas condições, o tempo de transporte e a irregularidade das vias, provocando excessivo balanço dos latões, constituem nas principais variáveis que afetam a qualidade do leite. É importante salientar que os municípios do APL têm uma expressiva população rural. Cerca de 33% (180 mil pessoas) da população total (550 mil pessoas) do APL reside no meio rural e que, cotidianamente fazem uso destas estradas.

Foi identificada a necessidade de melhorar a condição laboratorial para a avaliação da

conformidade dos produtos gerados no APL Laticínio, nos diversos aspectos como readequação e ampliação da capacidade laboratorial de análise do leite, água e efluentes, e melhorar a capacidade de geração de novos produtos e/ou serviços. Deverão ser readequados e/ou ampliados:

Laboratório do Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste - CT Laticínios

Laboratório de Química Analítica (LQA) LABTAM

Plataforma experimental do Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste (CT Laticínios) do ITEP/OS

Programa de Gerenciamento de Rebanhos Leiteiros do Nordeste (PROGENE) – Departamento de Zootecnia da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE).

O APL está atualmente estruturado na produção e beneficiamento de leite, com boa parte

dessa produção transformada em queijos artesanais (oriundos de leite cru), principalmente queijo de coalho. Dentre os produtores desse tipo de queijo destacam-se ainda os que estão no processo de Indicação Geográfica- IG, que buscam agregação de valor junto ao seu produto, entretanto, para esses produtores quanto para os demais a comercialização se torna um gargalo, quando o objetivo é ultrapassar as fronteiras do estado e talvez do país. Para atender a legislação vigente, esses queijos podem transitar para uma Unidade intermediaria, chamada de entreposto, aonde são identificados, eventualmente maturados, classificados e principalmente avaliados quanto a sua qualidade físico-química, microbiológica e sensorial. Caso os produtos atendam aos padrões definidos e requisitados pela legislação, eles são reembalados e distribuídos a nível nacional ou até internacional visto que receberão um selo de Inspeção Federal. Entretanto, a região não tem esta estrutura de entreposto, o que pode atrasar o processo de implantação da IG e, portanto, a comercialização.

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Também, identificou-se que o IPA, ao melhorar a sua estrutura física laboratorial e de campo, poderá desenvolver novas pesquisas voltadas à gestão eficiente do rebanho, manejo higiênico de ordenha, produção e conservação de forragem, e com isso apoiar o trabalho de assistência técnica junto aos produtores, de modo a levá-los a adotar inovações que reflitam numa maximização de produtividade e da qualidade do leite.

Meio ambiente e desenvolvimento social

Meio ambiente e desenvolvimento social constituem um eixo transversal que perpassa

por todas as linhas do apoio do Programa e, neste sentido, se faz presente em todas as ações que vierem a ser identificadas.

Neste contexto o meio ambiente e desenvolvimento social no APL devem ser

considerados em seu aspecto mais amplo do que simplesmente medidas pontuais relativas somente ao que envolve a natureza e a biologia animal.

Observa-se nas entrevistas que, em linhas gerais, a cultura preventiva é pouco presente na região. Isto se verifica em virtude de vários fatores que vão desde a questão cultural, a qualificação de mão-de-obra, até a carência em capacitação. Nesse sentido, ações devem ser trabalhadas objetivando ampliar a difusão de informações e a apropriação do conhecimento em gestão preventiva por intermédio, principalmente, da consolidação de parcerias institucionais e implementação de ferramentas consagradas.

O perfil social do APL retrata-se de uma maneira especifica e bastante complexa devido

a algumas peculiaridades e dificuldades da região. Os indicadores de desenvolvimento dos municípios da região do APL apontam melhoria continuada mostrando que a região tem potencial de desenvolvimento. Como tal, alguns pontos que ainda são críticos, precisam ser melhorados. É uma região ainda rural e que tem uma população enorme de aproximadamente 33% morando no campo, bem acima da média das populações rurais de Pernambuco e Brasil que estão na faixa de 18%. Esta realidade requer maior atenção do poder público em estender os benefícios de saúde, educação, habitação, abastecimento de água, estradas, comunicação (acesso à internet) e qualificação de mão de obra, principalmente aos aglomerados urbanos denominados comunidades rurais.

Uma visão panorâmica do APL retrata com clareza o seu grande potencial para servir

como referência de grandes transformações socioambientais e tornar-se uma região repleta de boas práticas, capaz de tornar-se modelo de empreendimento sustentável. Os aspectos sociais podem ser desenvolvidos a partir de um amplo diálogo entre empresas, governo e sociedade, trazendo à tona os esforços e alianças necessárias para a superação dos principais problemas e garantir uma qualidade de vida tão acelerada quanto o crescimento econômico.

Em capítulo anterior foi destacada a questão de governança. Isto porque é nesse campo

de atuação que as coisas acontecem, ou seja, os atores interagem, os problemas são identificados, as demandas postas à mesa, as articulações se sucedem, a conciliação de interesses distintos e os eventuais conflitos são negociados, as expectativas acordadas e em volta do conceito de governança decisões são tomadas e recursos disponíveis priorizados. A governança do Arranjo Produtivo do Leite e Derivados é considerada, ainda, frágil, embora já seja evidente o interesse das lideranças e instituições em consolidar um novo modelo de governança para o APL.

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As entrevistas em profundidade realizadas junto às instituições e no campo referem-se à necessidade e importância de se levar conhecimentos aos produtores e trabalhadores, para que, cada um, observada a sua devida linguagem (didática) de entendimento, reconheçam os ganhos e os valores gerados pelo agronegócio sustentável. Desta forma, as boas práticas técnicas e ambientais fomentadas por estas iniciativas passam a ter aderência e perenidade junto ao setor. Finalmente, todas as medidas para adequação a mercados mais exigentes poderão principalmente trazer o fortalecimento da identidade da região, por meio de estratégias de inclusão social como fator de vantagem competitiva (tipo comércio justo), da consolidação da proposta de valor visando vender produtos os mais saudáveis do planeta, de divulgar como atributo o uso reduzido de defensivos, dentre vários outros exemplos existentes.

A questão socioambiental ampla do APL permite, portanto, apontar pontos mais

relevantes sobre as questões ambientais e de desenvolvimento social do APL a merecer ações no PMC Laticínios.

A demora na regularização fundiária dos estabelecimentos rurais poderá em curto prazo

limitar os produtores ao acesso ao crédito rural, fonte de recurso essencial para a melhoria da competitividade.

É preciso um Plano de educação ambiental focado numa visão ampla e coordenada da concepção e execução de ações de forma global e integrada.

Já se nota uma cultura para a melhoria de qualidade do leite tanto por parte do setor

produtivo quanto do consumidor. 61% dos produtores já estão dispostos a adotar medidas para esta melhoria. Falta-lhes capital onde a realidade é de que só 24% deles tem sala de ordenha e existem as melhorias que custam um capital que ele não possui.

Do mesmo naipe se expõe a questão da água de dessedentação animal. As cisternas de

água de chuva foram um sucesso, no mínimo em tempos adversos tornaram-se reservatórios higiênicos que sem elas teria ocorrido um caos no abastecimento, onde a água transportada se faz necessária.

Nas entrevistas realizadas identifica-se que 100% das propriedades possuem energia

elétrica, monofásica 85% e/ou trifásica 15%. Esta condição é uma oportunidade que já existe e abre caminho para todas as ações de modernização do campo que fazem frente às questões.

Os laticínios e queijarias usam componentes químicos que são incorporados aos

efluentes líquidos, sendo que 57% dos laticínios tratam os efluentes e 100% das queijarias não tratam. Esta é uma realidade, ainda, adversa que requer providencias de modo a não comprometer as águas superficiais e do lençol freático numa região onde este insumo é escasso e essencial. Monitoramento constante das aguas é prioridade para agir com precisão e evitar acidentes ambientais.

Meio ambiente e desenvolvimento social é uma questão educacional que deve orientar a

convivência ampla do homem com a natureza em termos econômicos, sociais e ambientais. Esta concepção deve vigorar nos diferentes tipos de educação, formal e não formal da sociedade.

Prospecção de mercado, comercialização e exportação

O queijo de coalho tem sido o produto âncora da pecuária leiteira do Agreste

Pernambucano. A clandestinidade que envolve boa parte da produção fragiliza as estatísticas de dados e informações, o que prejudica uma análise diagnóstica mais aprofundada.

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Conhecer onde está, o que pensa e age o consumidor deste produto, cada vez mais distante de suas origens de interior e meio rural, é tomar conhecimento do mercado.

O queijo de coalho está presente como um dos principais produtos vendidos, tanto pelas queijarias artesanais quanto pelos laticínios (77% pelas queijarias e 40% pelos laticínios).

Os laticínios têm uma flexibilidade bem maior de opções de mercado e posicionamento

de seus produtos. A capacitação mercadológica é, entretanto, necessária para atualização quanto a inovações, tecnologias, de marketing e venda.

As queijarias precisam trabalhar com novas alternativas de agregar valor ao queijo de

coalho e introduzir novos produtos em sua linha de produção para ampliar suas chances nos mercados.

Para isto é preciso prospectar o mercado estadual com ênfase na Capital Recife e nacional, com ênfase na capital São Paulo. Só em Recife estima-se um consumo diário atual de 26.000 kg por dia de queijo de coalho. É, no entanto, necessário desdobrar esta informação: qual o potencial deste mercado, em que condições de qualidade, sabor, embalagem, preços prazos etc.

“A capacidade de produzir está relacionada à compreensão sobre onde, por que e como

se está competindo”

A destinação dos produtos lácteos e os seus principais canais de venda são indicados nas duas tabelas a seguir.

Tabela 4.9 - Destino da venda dos produtos lácteos do APL.

Tabela 4.10 - Canais de venda dos produtos lácteos do APL.

Observa-se na última tabela a relevância dos intermediários tanto nas Queijarias (44%), quanto nos Laticínios (28%). Índices altos que indicam ser bastante provável que a clandestinidade decorra desta alta intermediação. Informalmente foram obtidas informações de que São Paulo é tão importante para o consumo de queijo coalho quanto Recife e que as mercadorias são encaminhadas via ônibus e caminhões de transporte de forma irregular.

Queijaria

artesanal %

Nas cidades do APL 13 3

No Estado - PE 87 80

Na região Nordeste 0 17


Destino Laticínios %

Queijaria

artesanal %

Direto ao consumidor 3,64 19

Varejista 38,64 39

Atacadista 14,09 14

Intermediário 43,64 28


Canais de venda Laticínios %

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Na penúltima tabela que se refere ao destino da produção de lácteos, as fontes primárias de informação (produtores e empresários) não incluem São Paulo capital, como destino da produção, o que reforça a tese da clandestinidade.

A informalidade ainda é muito elevada no Estado de Pernambuco e, em especial, na região do APL. Muito já se faz e muito falta ser feito em termos de legislação e ações estruturantes no setor de leite e derivados. Contudo, avanços necessitam acontecer para que a cadeia produtiva ganhe competitividade em relação a outras regiões do país. A comercialização dos produtos artesanais, especialmente, os queijos de coalho acontece nas feiras livres (Figura 4.4) com a participação dos pequenos produtores familiares e os agentes intermediários que fazem os produtos chegarem em outros centros de consumo, principalmente na Região Metropolitana de Recife por meio de veículos refrigerados e as famosas “bolsas” de queijos (Figura 4.5).

Figura 4.5 - Venda de queijo de coalho artesanal na feira de Capoeiras – PE. Ao lado, um veículo refrigerado para transporte dos produtos até a região Metropolitana de Recife.

Figura 4.4 - Comercialização de queijo de coalho artesanal na feira de Capoeiras – PE.

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Quando se propõe harmonizar e profissionalizar a cadeia produtiva, muitos agentes que trabalham na informalidade temem por seus interesses serem contrariados. Entretanto, os benefícios socioeconômicos para o Estado, agentes privados e consumidores são muito maiores do que as perdas que por ventura ocorrerem com a organização e formalização dos elos da cadeia produtiva. Com a organização da cadeia produtiva via governança do APL, no curto prazo, os agentes que atuam à margem da economia formal podem se sentir prejudicados, porém no médio prazo, as oportunidades de novos negócios serão tantas que poderão absorver aqueles dispostos a integrar este processo de profissionalização do setor. Provavelmente os intermediários terão espaço no sistema de logística e comercialização como distribuidores nos mercados das capitais do Nordeste.

Tecnologia industrial e agropecuária básicas e inovação tecnológica e

organizacional

O APL de laticínios do agreste reflete positivamente a cultura nordestina de apreço aos animais. Alguns índices zootécnicos encontrados nos rebanhos leiteiros do APL são expressivos, comparativamente aos das regiões tradicionalmente produtoras do país. Faixa de 13 a 18 l/dia por vaca; mais de 230 dias de lactação; 100% de duas ordenhas por dia por propriedade; 100% usa concentrados e sal mineral; 97% do rebanho tem boa genética de cruzamentos (Gir – Holandês).

Os índices sanitários, também, se apresentam bastante positivos; 100% dos produtores vacinam seus rebanhos contra aftosa, raiva, brucelose e vermífuga os animais; 84% vacinam contra a manqueira e 92% fazem exame de brucelose.

Nas entrevistas em profundidade junto aos produtores no campo, perguntou-se quais tecnologias indicaria como necessárias para a melhoria do seu rebanho leiteiro.

As respostas resultaram nos seguintes percentuais de indicação:

51% indicaram a inseminação artificial; 25% tanque de resfriamento; 91% nutrição do rebanho; 45% melhoramento animal e 9% monta controlada. O alto índice de indicação da nutrição do rebanho, com certeza, foi influenciado e

demonstra a preocupação dos produtores com as consequências da duração da seca que vem assolando a região.

Vive-se atualmente no Agreste Pernambucano uma crise hídrica sem precedente que

tem prejudicado drasticamente a condução das atividades produtivas, tanto na fazenda quanto na indústria. Compra-se regularmente água a base de R$ 20-30/mil litros. Abrem-se poços, mas em muitos casos a água é salobra, com alto teor de magnésio.

Na produção primária o efeito da seca é dramático, especialmente no cultivo da forrageira

para a alimentação volumosa. A palma tem sido a solução principal, mas nos últimos anos sofreu com a cochonilha do carmim que quase dizimou a cultura, não fossem as variedades resistentes trabalhadas pelo IPA. A aquisição de volumosos para alimentação do rebanho é prática comum durante a crise hídrica (veja Figura 4.6-venda de volumoso na feira livre de Capoeiras). Cana-de-açúcar inteira ou picada e bagaço são comprados das usinas de açúcar da Zona da Mata de Pernambuco e de Alagoas, porém os estoques estão se esgotando. Silagem de milho também tem sido buscada de longa distância como Petrolina e Alagoas. Os preços desses volumosos nas feiras dos municípios do Agreste tem variado muito, com valor médio da cana picada na base de

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R$ 10,00/saco de 20 kg (R$ 500/t.) e da silagem de milho R$ 15,00/saco 20 kg (R$ 750/t.). Na região Sudeste, a tonelada de silagem de milho também varia muito, mas pode ser cotada entre R$ 300-350,00/t. Com esses números, a produção de leite no longo prazo torna-se insustentável, a não ser que novas alternativas para produção de forragem sejam prospectadas e introduzidas nas regiões semiáridas.

Figura 4.6 - Venda de forragem na feira livre de Capoeiras – PE.

Soluções compartilhadas para a escassez de água devem ser exploradas, como por

exemplo, poços coletivos, especialmente nas associações ou cooperativas de pequenos produtores. A frequente escassez de forragem, independente da qualidade, restringe o potencial produtivo dos animais cujo grau de sangue está entre Girolando e Holandês. Em alguns rebanhos observa-se a predominância de gado Holandês de boa procedência e alto potencial genético. Com um suprimento forrageiro mais abundante, a produção média diária dos rebanhos atuais, com certeza, será bem maior. A propagação de variedades de palma forrageira resistentes à cochonilha do carmim, como a Miúda, a Orelha de Elefante e a Sertânia, é uma ação altamente prioritária. Entretanto, a prospecção de alternativas de suprimento forrageiro em outras regiões semiáridas do mundo pode ser uma iniciativa de grande valia.

Esta nova realidade, decorrente da seca prolongada (6 anos) passou a requerer

tecnologias que previamente precisam ser prospectadas com antecedência a este fenômeno natural. Demorou-se muito a responder, tanto na geração quanto na difusão e adoção, de tecnologias adequadas (Palma resistente a cochonilha do carmim). Esta notável inovação da pesquisa (IPA) projeta, entretanto, para o futuro uma fragilidade comum às monoculturas. A palma forrageira pela sua intensidade de plantio já se apresenta como uma monocultura.

Esta monocultura fragiliza a planta frente a novos acidentes biológicos de pragas e

doenças, podendo vir a se tornar uma ameaça no futuro se não houver agregação de outras espécies e variedades de outras forrageiras.

É preciso prospectar, nas diferentes regiões internacionais, novas espécies e variedades

de forragens e estudá-las em nossos campos experimentais para estarem aptas a constituírem em novas alternativas a serem implementadas em tempo de solucionar o problema.

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O mesmo se refere ao suprimento de água nas propriedades. A realidade tem se apresentado cada vez mais perversa, com sua escassez e até compra deste valioso insumo na dessedentação animal e manejo das instalações e equipamentos. Apenas 34% das diferentes fontes de abastecimento de água são perenes e 53% dos produtores tem água de poço artesiano como fonte. É necessário, também, prospectar tecnologias e processos de exploração do lençol freático como fonte mais segura de abastecimento de forma individualizada ou coletiva, bem como de reabilitação de poços já existentes.

A inseminação artificial é uma tecnologia simples, mas é avançada e revestida de muitos cuidados para garantir sua eficiência e eficácia (o nascimento do bezerro), 35% dos produtores já adotam esta técnica totalmente ou parcialmente. É preciso fortalecer os programas já existentes em capacitação de inseminadores, produtores, supervisão e controle rígidos de acompanhamento.

A inseminação artificial, além dos benefícios genéticos e de redução de custo, pode vir a

eliminar do rebanho leiteiro do APL cerca de 4 a 5 mil reprodutores. Este quantitativo de animais deixaria de comer forragem e concentrado, de beber a água, já escassa, e outros custos sanitários e de manejo. Dados da ADAGRO indicam um índice reprodutivo das fêmeas com mais de 36 meses, ainda é muito baixo, em torno de 28%.

As entrevistas em profundidade no campo mostraram que o nível de escolaridade no segmento da produção de leite no campo é deficiente (58% não possuem escolaridade fundamental completa e a idade média é de 50 anos). Esta realidade constitui uma barreira, que dentre outras, é preciso ser vencida com boa e constante assistência técnica e com metodologia avançada de construção de conhecimento.

Por outro lado, identificou-se, também, que a deficiência dos serviços de assistência

técnica público-privada no APL é ampla, 73% dos produtores não recebem este serviço de ATER (Assistência Técnica e Extensão Rural) e 12% raramente a recebem. Só é regular para 15%. No setor de laticínios a situação é bem melhor, 80% deles tem como fonte de informação tecnológica e de inovações nos institutos de pesquisa e centros de tecnologia.

A fragilidade destes serviços na produção primária constitui uma barreira para a

educação não formal para a melhoria da produção de alimentos para o rebanho, o fomento ao crédito rural e a produtividade e qualidade do produto leite.

O crédito rural é inerente a qualquer atividade, seja na indústria, no comércio, nos

serviços e na agricultura. Ele alavanca investimentos modernizantes e custeia atividades operacionais.

A falta de crédito na agropecuária é preocupante. O crédito deve ser oportuno, suficiente

e com prazo adequado. Geralmente ele não se apresenta nestas condições e daí, resulta em inadimplência ou burocracia exagerada que o tornam inacessível aos produtores e laticínios. Cerca de 85% dos produtores operam raramente ou não operam com crédito. A situação dos laticínios se apresenta melhor, 73 e 71% das empresas, respectivamente de queijaria e de laticínios, operam com crédito. Surge a pergunta, por que esta condição não acontece com quem produz a matéria prima? Como produzir leite de qualidade quando só 24% das propriedades possuem sala de ordenha e somente 15% dos produtores operam regularmente com crédito rural?

Em época de telefonia sem fio e internet é preciso promover a inclusão do rural no mundo virtual, seja individualmente ou coletivamente. Em um mundo virtual de hoje somente 2% dos produtores possuem controles informatizados conforme diagnosticado em campo. Praticamente 100% das propriedades tem energia elétrica o que facilita, em muito a difusão e adoção desta tecnologia que se apresenta crucial para a modernidade. Esta energização do campo foi uma

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grande conquista e uma oportunidade para a modernidade. Atualmente um microcomputador é parte integrante obrigatória dos equipamentos básicos para a modernidade da administração de qualquer empreendimento.

A assistência técnica pública ou privada precisa modernizar sua ação. Necessita estar mais presente e disponível ao produtor. Isto deve acontecer tanto na sua logística de atendimento, na redução de custo por produtor assistido, e quanto ao seu conteúdo. Só a tecnologia de produção não basta, é preciso levar noções de mercado e de gestão, administração do negócio e o associativismo, 52% dos produtores buscam informações nas casas comerciais. É a alternativa encontrada por eles, entretanto, constitui numa modalidade que traz interesse de venda de mercadorias que, nem sempre são compatíveis com a real necessidade do produtor, ou até mesmo, sem atender a legalidade prevista, a segurança dos alimentos e ao meio ambiente.

Conforme visto em vários segmentos, tanto sob o ponto de vista de tecnologia de novos

produtos quanto de gestão das propriedades, tornam-se necessárias ações de inovação quanto de geração da tecnologia apropriada, para isso, identifica-se a necessidade de ampliar programas de incubação de empresas de base tecnológica na UPE/Garanhuns.

A certificação de Indicação Geográfica (IG) do queijo de coalho artesanal pode também ser

uma iniciativa estimuladora para melhoria da qualidade dos produtos, bem como uma diferenciação importante para os produtos regionais alcançarem novos mercados e obterem melhores preços. É um projeto que já avançou muito, envolvendo 27 municípios do Agreste. Um livro de histórias e memórias do queijo de coalho de Pernambuco já foi publicado e aguarda-se o lançamento do Atlas de caracterização e delimitação do território (Terroir), fatos que fortalecem o setor e atendem os pré-requisitos de certificação do MAPA e do INPI.

É nítida a tradição do queijo de coalho artesanal no Agreste Pernambucano. Dentre os

produtos lácteos produzidos ele é, certamente, o mais diferenciado, tornando-se um patrimônio cultural imaterial com grande potencial para transformar a região em um circuito turístico-gastronômico nacional. Portanto, a certificação de IG é um pleito que amadurece a cada dia e que poderá promover um efeito altamente positivo em toda a cadeia produtiva do leite regional. A implementação de um entreposto para padronização e comercialização dos produtos é uma demanda antiga dos adeptos da IG. Para alcançar novos e distantes mercados e aproveitar os apelos de saúde e gourmet, as novas versões de queijos de coalho maturado, light, defumado e condimentado são opções altamente promissoras. Embalagens convenientes, refrigeradas e a vácuo são também opções para o alcance de novos mercados e aumento da vida de prateleira do queijo de coalho artesanal.

A criação de suínos é uma realidade na região e uma fonte de renda para o queijeiro. É a

forma mais econômica que encontraram de aproveitamento do soro lácteo. Entretanto, existem outras formas de aproveitamento deste efluente das queijarias que proporcionam maior valor agregado. Alternativas de aproveitamento do soro das queijarias como bebidas lácteas ou concentração e secagem transformando-o em ingrediente para diversas indústrias podem agregar mais valor do que sua utilização atual na suinocultura. Estudos de viabilidade econômica poderão nortear as decisões sobre o melhor destino do soro das queijarias artesanais. Mesmo que continuem com a atual utilização, medidas de boas práticas de produção deverão ser aplicadas, tendo em vista que a suinocultura à base de soro lácteo atrai moscas tornando um risco para a qualidade ambiental e dos produtos lácteos.

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ASPECTO DE MERCADO

Mercado Mundial

De acordo com estatística da FAO (Faostat, 2017), em 2014, a produção mundial de leite de vaca alcançou a cifra de 656 milhões de toneladas, um crescimento acumulado de 4,58% em relação a 2012. A tabela a seguir apresenta a relação dos 12 países maiores produtores de leite do mundo. O conjunto dos 28 países da UE liderou as estatísticas de produção com 22,3% do total mundial, seguido dos EUA (14,2%) e Índia (9,2%). O Brasil se posicionou em quinto lugar com 36,2 milhões de toneladas (5,5%), perdendo neste ano a quarta posição para a China que produziu mais de 37 milhões de toneladas, 5,7% da produção mundial.

A produção continua crescendo na maioria desses países, porém com diferentes comportamentos. Na UE, EUA, China, Brasil e México a produção de leite cresceu consistentemente no acumulado de 2012-2014, a taxas de 5,40%, 2,69%,14,26%, 8,23% e 1,69%, respectivamente. A Índia, apesar de apresentar uma pequena queda em 2014, exibiu um crescimento expressivo em 2013, de 18%. A Rússia e o Canadá apresentaram quedas consistentes no período, de -4,18% e -2,05%, respectivamente, enquanto Nova Zelândia e Austrália reduziram suas produções em 2013, mas recuperaram em 2014. Ucrânia e Argentina cresceram em 2013, mas caíram no último ano.

Tabela 4.11 - Produção de leite nos países maiores produtores do mundo (em mil toneladas).

Segundo a mesma fonte (Faostat, 2017), a produtividade por animal também continua em

crescimento com Israel liderando o ranking (12.688 kg/vaca/ano) seguido dos EUA (10.150 kg), Dinamarca (9.226 kg) e Canadá (8.811 kg).

Apesar do crescimento da oferta, continua o desequilíbrio entre oferta e demanda nas diversas regiões do mundo. Ásia, América Central e África, principalmente, apresentam déficits e são as regiões do globo que aumentarão de forma acelerada suas demandas por alimentos, na medida em que suas rendas per capita crescerem.

2012 2013 2014

União Europeia 139.000 140.100 146.500 5,4

Estados Unidos 91.010 91.277 93.461 2,69

Índia 55.500 65.500 60.500 9,01

China 32.600 34.300 37.250 14,26

Brasil 33.338 35.351 36.248 8,73

Rússia 31.831 30.629 30.499 -4,18

Nova Zelândia 20.567 20.200 21.893 6,45

México 11.274 11.294 11.464 1,69

Ucrânia 11.080 11.189 11.152 0,65

Argentina 11.079 11.619 11.326 2,23

Austrália 9.811 9.400 9.700 -1,13

Canadá 8.614 8.443 8.437 -2,05

Mundo 627.205 635.958 655.957 4,58

PaísAnos Crescimento acumulado

2012-2014

Fontes: Brasil (IBGE, 2016), considerando 1L = 1,032 kg; outros países (Faostat, 2017).

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Tabela 4.12 - Taxa de autossuficiência de consumo de lácteos nas grandes regiões do globo.

Comportamento do mercado e tendências de curto prazo De acordo com o relatório da Federação Internacional de Leite (FIL, 2016), o ano de 2015

foi marcado por um desequilíbrio entre oferta e demanda de leite. A produção mundial cresceu 2% em relação a 2014. A ampliação na oferta aumentou a disponibilidade de produtos lácteos em todas as categorias, exceto do leite em pó integral. O comércio internacional de lácteos continua ajustado e crescendo significativamente, sendo o equivalente a 9% da produção mundial comercializado internacionalmente. Entretanto, a demanda dos países importadores não conseguiu absorver o volume adicionado ao mercado, resultando em uma queda nos preços dos lácteos ao longo de 2015. A média do preço pago ao produtor caiu drasticamente em relação a 2014 conforme tabela a seguir.

Tabela 4.13 - Preço do leite em países produtores.

Segundo especialistas da OECD e FAO, o embargo russo continuará limitando o comércio de lácteos na Europa. Importações de queijos da Rússia caíram 62% entre 2013 e 2015 as quais afetaram principalmente as exportações da UE, EUA e Austrália. Por outro lado, Belarus aumentou fortemente suas exportações de queijo para o mercado russo. Espera-se pelo término do embargo no primeiro semestre de 2017 e o aumento das importações de queijo acontecer rapidamente, tão logo o comércio seja restaurado. Acredita-se que UE e EUA suprirão majoritariamente esta demanda, embora em níveis abaixo daqueles anteriores ao embargo.

Região 2005(%) 2015(%)

Ásia 92 90

Europa 106 111

EU 109 112

Não-EU 101 108

América do Norte 102 108

América do Sul 102 101

América Central 75 78

África 84 83

Oceania 245 309

Fonte: IDF (2016). The World Dairy Situation 2016.

País 2015 (US$/100kg) 2014/2015 (%)

Argentina 31,38 -11,4

Austrália 35,37 -10,2

Brasil 29,67 -31,6

China 63,67 -9,8

EU 34,22 -30,9

França 33,3 -29,4

Alemanha 32,5 -34,9

Holanda 37,72 -32,7

Polônia 29,33 -30,1

Índia (*) 41,19 -2

Nova Zelândia 26,43 -52,8

Rússia 33,88 -33,7

EUA 37,7 -28,7

Fonte: IDF (2016). The World Dairy Situation 2016.

(*) Mix de leite de vaca e búfala.

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Por outro lado, segundo Dennis Jönsson, CEO da Tetra Pak, a Nova Zelândia continua sendo o maior exportador global de leite, com 1,8 milhão de toneladas/ano, seguida dos EUA (594 mil t). Entre os importadores, a China sai na frente com 1,04 milhão de toneladas/ano, seguida da Rússia (402 mil t). O Brasil é o 17o comprador mundial do produto, adquirindo 99 mil toneladas por ano, de acordo com os dados da Tetra Pak. Acrescenta que as indústrias dos países importadores precisam superar o desafio de garantir uma oferta sustentável de leite de alta qualidade, enquanto atendem à demanda crescente. Segundo o executivo, mercados como China e Arábia Saudita usam várias formas de atendimento da demanda interna, como aumentar os investimentos na pecuária leiteira nacional, firmar parcerias com empresas estrangeiras bem estabelecidas e diversificar a oferta com produtos de maior valor agregado.

Segundo dados do Departamento de Agricultura dos EUA (USDA), dos cinco principais

exportadores de leite em pó, Nova Zelândia, UE, Argentina, Austrália e Brasil, quatro deles terão produção de leite fluido menor em 2016, comparado com o ano anterior, conforme tabela a seguir.

Tabela 4.14 - Produção de leite fluido, em milhões de toneladas.

No Brasil a produção de leite caiu em 2015, em função do forte aumento dos custos de

produção e também de problemas climáticos em algumas regiões produtoras. Estes fatores desestimularam os investimentos na atividade e levaram a redução de despesas por parte do produtor, inclusive com alimentação do rebanho. O cenário de queda na produção de leite se estendeu para 2016. Segundo projeções da Scot Consultoria, o país deverá fechar o ano com produção 0,6% menor que o ano anterior.

Na Nova Zelândia, problemas climáticos afetaram negativamente a produção de leite em 2016. O USDA estima queda de 2,0%, em relação ao ano anterior. Nossos vizinhos argentinos também sofreram em decorrência das adversidades do clima, com enchentes atingindo as principais regiões produtoras. Além disso, o aumento dos custos de produção e a queda no preço pago ao produtor pesaram sobre o resultado. A expectativa é que a produção no país diminua 13,4% na comparação anual.

A Austrália vive uma crise da indústria de lácteos que também vem afetando a produção. A queda esperada para 2016 é de 1,0% frente ao ano anterior. Somente na União Europeia a produção não caiu. Para 2016, a previsão é de que a produção tenha incremento de 1,3%. O aumento da produção está relacionado ao fim das cotas de produção de leite no bloco, em abril de 2015. Desta forma, com a expectativa de menor produção mundial de leite, os preços dos lácteos no mercado internacional que vinham andando de lado ao longo de 2016, iniciaram recuperação em meados de agosto e, no início de novembro tiveram uma forte recuperação. Na Figura 4.7, o resultado dos leilões realizados em 2016 pela plataforma Global Dairy Trade (GDT).

País 2015 2016 (**) Variação

EUA 153,95 155,95 1,30%

Brasil (*) 35 34,8 -0,60%

Nova Zelândia 21,58 21,156 -2,00%

Argentina 11,55 10 -13,40%

Austrália 9,8 9,7 -1,00%

(*) IBGE, Pesquisa Pecuária Municipal (2017)

(**) Projeção

Fonte: USDA – Elaborada por Scot Consultoria – www.scotconsultoria.com.br

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Segundo o Departamento de Agricultura dos EUA (USDA, 2017), as exportações de produtos lácteos do país deverão permanecer inalteradas. O preço do queijo para 2017 está previsto ser reduzido devido aos altos estoques que devem pressionar o preço para baixo. O preço da manteiga deve aumentar com a continuidade da forte demanda. O leite em pó desnatado vai ser mais baixo com as expectativas de redução das exportações devido à concorrência de países exportadores globais. O preço do soro deve aumentar refletindo recente força do mercado. O preço do leite Classe III (para fabricação de queijos) deve aumentar tendo em vista que os preços mais elevados do soro compensaram o preço reduzido dos queijos. O preço do leite Classe IV (para fabricação de manteiga e SMP) deve baixar como consequência do preço mais baixo do leite em pó desnatado anulando o preço mais alto da manteiga. O preço bruto do leite em 2017 está previsto variar de 17,80 a 18,40 dólares/cwt, cerca de 40 centavos de dólar por kg.

Segundo a Scot Consultoria, em outubro de 2016, os produtos lácteos tiveram valorização de 11,4%, sendo cotados em US$3.327,00 a tonelada. O leite em pó integral foi cotado, em média, por US$3.317,00 a tonelada, uma alta de 19,8% em relação ao leilão anterior. Os contratos futuros mais próximos acompanharam a forte valorização. A previsão era de alta de 31,9% na segunda quinzena de novembro, a um preço médio de US$3.745,00 por tonelada. As projeções de preços para os próximos seis meses indicavam preços entre US$3.274,00 e US$3.745,00 por tonelada e, depois da forte alta em novembro, a expectativa era de cotações em patamares de US$3.200,00 e US$3.300,00 por tonelada, segundo projeção GDT.

Entretanto, a cotação no último leilão da GDT, de 21 de março de 2017, para o leite em pó integral apresentou queda de 23,7% em relação a cotação de novembro de 2016, quando a cotação atingiu seu nível máximo. Segundo a Nota de Conjuntura da Embrapa Interlactus, de Março/2017, alguns fatores têm contribuído para retardar a recuperação dos preços internacionais. As importações chinesas nesse ano estão fracas, a Nova Zelândia está finalizando a safra 2016/2017 e ainda aguarda o desenvolvimento das pastagens para previsão da nova safra, enquanto a Europa tem lentamente ofertado seus estoques, aumentando a disponibilidade do produto no mercado.

Figura 4.7 - Preço médio do leite em pó integral e preço médio dos produtos lactéos desde o início do último ano dos leilões da Fonterra, em US$/tonelada.

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As perspectivas para 2017, com a oferta pressionada em várias regiões exportadoras e diminuição do excesso de estoques ao longo do primeiro semestre, a recuperação dos preços internacionais deverá continuar. Nos EUA, a produção deve avançar em 1% com a demanda interna firme especialmente de queijo e manteiga. O problema de seca na Califórnia deve reduzir a oferta exportável em 2017. Na Rússia a economia fraca e a desvalorização do rublo devem continuar limitando a retomada das importações, mas o embargo aos produtos europeus deve continuar estimulando as exportações de outros países fora do bloco. A onda de crescimento na produção atingiu um patamar e os volumes devem recuar. Os preços ao produtor se mantêm baixos em várias regiões, provocando quedas na produção. Com a queda na produção doméstica devido aos custos elevados, as importações chinesas devem ganhar fôlego em 2017.

Projeções de longo prazo

Segundo o Índice Tetra Pak 2015, o consumo global de lácteos deve crescer 36% até 2024, alertando para um possível déficit. Crescente demanda na próxima década será estimulada por avanço populacional, maior prosperidade e urbanização em mercados emergentes. O consumo mundial de produtos lácteos – como leite, queijo, iogurte e manteiga – deve subir 36% nos próximos 10 anos, chegando a aproximadamente 710 milhões de toneladas equivalentes em leite líquido.

O relatório da Tetra Pak revela que a expectativa é de que a demanda global por leite cresça mais de 35% na próxima década, principalmente em razão do aumento da população, do maior poder aquisitivo e da urbanização na África, na Ásia e na América Latina. Porém, a oferta e a demanda de leite estão desequilibradas ao redor do mundo, o que leva a oportunidades e também desafios. A crescente demanda por lácteos em mercados emergentes dificilmente será suprida pelo leite cru produzido localmente, enquanto nos mercados desenvolvidos o excedente de leite produzido enfrenta os desafios de competir no mercado externo, além da queda no consumo interno, ocasionada por fatores culturais. De acordo com o estudo, nos Estados Unidos, menos da metade dos adultos toma leite atualmente e, na Europa ocidental, o consumo de leite branco (longa vida, em pó ou cru) caiu 0,8% nos últimos três anos.

De acordo com o estudo, a crescente demanda global por lácteos, especialmente na próxima década e estimulada pelo avanço da população e maior urbanização em mercados emergentes, deve fazer o consumo ultrapassar a oferta disponível pela primeira vez na história, o que deve ocorrer em 2017. O resultado do levantamento mostra que, tanto em mercados lácteos emergentes quanto nos desenvolvidos, os produtores precisam entender o equilíbrio para garantir o sucesso sustentável dos negócios.

Simulações realizadas em conjunto pela OECD e FAO (2016) do desempenho do mercado lácteo de 2013/2015 (ano-base) a 2025 mostram que os preços internacionais de todos os produtos lácteos continuarão a declinar a partir do seu máximo em 2013, em particular o leite em pó desnatado (SMP) e o leite em pó integral (WMP). Um fator chave foi o declínio na demanda chinesa com as importações de WMP caindo 34% em relação aos níveis de 2014. Este declínio foi acompanhado pelo crescimento continuado da produção, entre 2014 e 2015, em mercados exportadores chaves, com o volume total aumentando na Austrália (4%), UE (2%), Nova Zelândia (5%) e EUA (1%).

Ainda de acordo com as simulações da OECD-FAO (2016), a produção de leite na Oceania enfrenta desafios devido aos baixos preços do leite que causaram redução no tamanho do rebanho leiteiro, da ordem de 2,7% em 2015. Adicionalmente, seca e condições climáticas adversas relacionadas a um El Niño muito forte restringiram a produção de leite nos sistemas a pasto da Oceania em 2016. Com isto, espera-se uma redução de 6,8% na produção de leite da Nova Zelândia e uma parada no crescimento da Austrália.

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As boas margens de lucro obtidas em anos anteriores e a remoção das cotas de produção promoveram o crescimento na produção de leite da UE. Entretanto, este crescimento tem sido desuniforme entre os países membros do bloco. Por exemplo, a captação de leite de 2014 para 2015, aumentou 18,5% na Irlanda, 3,7% na Alemanha e 11,9% na Holanda. Com o aumento da produção de leite e o crescimento limitado no consumo doméstico, as exportações da maioria dos produtos lácteos da UE devem aumentar cerca de 58,5% ao longo do período de análise (2013-2015 a 2025).

O estudo da OEDC e FAO (2016) mostra que nos países em desenvolvimento, haverá um crescimento consistente do consumo per capita provocado pelo aumento de renda e preços mais baixos relativos aos de 2013. Está acontecendo uma mudança contínua nos padrões alimentares desses países saindo de uma dieta constituída basicamente de cereais para uma dieta baseada em proteína animal. Forte crescimento no consumo é esperado em vários mercados do Oriente Médio e da Ásia, incluindo Arábia Saudita, Egito, Irã e Indonésia, com o consumo per capita de produtos lácteos nos países em desenvolvimento crescendo entre 0,8%aa para os queijos e 1,7% aa para produtos refrigerados. Por outro lado, nos países desenvolvidos, os níveis de crescimento serão menores, de 0,5% para produtos refrigerados e 1,1% para leite em pó desnatado.

A produção mundial de leite deve crescer 177 milhões de toneladas (23%) até 2025 comparado ao ano-base (2013/15), correspondendo a um crescimento anual de 1,8% que é abaixo dos 2% observados na última década. A maioria do crescimento (75%) deverá vir dos países em desenvolvimento, em particular Índia e Paquistão. Como resultado desses fatores de oferta e demanda, preços nominais de todos os produtos lácteos devem aumentar ao longo do período, juntos com os preços reais de leite em pó, recuperando dos preços baixos atuais.

Os preços reais de queijo e manteiga são esperados declinar ligeiramente durante a próxima década, embora ocorram numa base superior aos dos leites em pó. O fortalecimento do dólar americano e do euro pressionará o crescimento das exportações dos EUA e UE, na medida em que eles se tornam menos competitivo no mercado global. Inversamente, prevê-se que países exportadores como Argentina, Austrália e Nova Zelândia tornar-se-ão mais competitivos no mercado mundial devido às suas moedas relativamente mais fracas. Entretanto, com os baixos preços dos produtos lácteos servindo de barreira para entrada de exportadores não tradicionais, o crescimento das exportações continuará sendo satisfeito por uma pequena concentração de países exportadores chaves. A União Europeia continuará sendo o principal exportador de queijo e leite em pó desnatado, enquanto a Nova Zelândia liderará as exportações de manteiga e leite em pó integral (OECD/FAO, 2016).

Na opinião dos analistas da OECD e FAO, o mercado global de commodities lácteas está sujeito a uma série de fatores de risco, como variabilidade climática, mudanças em políticas e abertura e fechamento de comércio em países chaves. Muitos desenvolvimentos no mercado lácteo estarão condicionados a demandas da China e a forma que os países reagem rapidamente à queda de preços. Enquanto a China não retomar as importações de leite em pó integral e manteiga a níveis de 2014, as importações de leite em pó desnatado e queijo continuarão aumentando e uma forte demanda dos países em desenvolvimento é esperada ao longo do período em análise (2013-15 a 2025).

Fusões e aquisições continuam, segundo a FIL (2016), acontecendo globalmente. Projeções internacionais mostram uma população próximo de 10 bilhões de pessoas em 2050 o que implicará em demanda por alimentos nas próximas décadas. Em 2015, o consumo global de lácteos foi estimado em 111,3 kg por habitante, valor que crescerá em 12,5% até 2025, conforme estimativas da OECD e FAO (2016). O consumo nos países em desenvolvimento deve crescer a taxas maiores.

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Para o presidente e CEO do Grupo Tetra Pak, Dennis Jönsson, espera-se que a demanda global ofereça oportunidades para as empresas de lácteos exportarem produtos longa vida para mercados desenvolvidos e produtos em pó para economias em crescimento. Orienta que o sucesso no longo prazo dependerá de saber administrar ganhos rápidos da exportação e a necessidade de continuar crescendo no mercado doméstico.

Mercado nacional

Em 2015, segundo o IBGE, o País produziu cerca de 35 bilhões de litros de leite,

crescendo 2,17% em relação a 2013, mas caindo 0,5% quando comparado com 2014 (Tabela 4.15). A região Sul em 2014 tornou-se a maior produtora de leite do Brasil, ultrapassando a região Sudeste que historicamente liderou a pecuária leiteira no País. Minas Gerais (9.145 milhões de litros) continua sendo o estado líder, seguido do Paraná (4.660 milhões) que, em 2015, passou o Rio Grande do Sul (4.600 milhões). Dos maiores produtores, Paraná e Santa Catarina (3.060 milhões) foram os únicos que cresceram a produção em 2015, 2,8% e 2,6% em relação a 2014, respectivamente. O Estado de Goiás que na década de 90 chegou a ser o segundo maior produtor de leite do País, hoje ostenta o quarto lugar (3.518 milhões de litros), apresentando quedas consecutivas nos últimos três anos conforme estatística do IBGE.

Na região Nordeste, a Bahia, apesar de uma leve queda na produção em 2015 (-3,4%),

continua sendo o maior produtor (1.171 milhões de litros) enquanto Pernambuco manteve-se em segundo lugar (855 milhões de litros), dando um saldo de 52% na produção em relação a 2013. Paradoxalmente, pela estatística do estado (ADAGRO, 2017), houve uma redução de 9,14% na produção de 2015 em relação a 2013 atribuída à crise hídrica e aos danos causados pela cochonilha na cultura da palma forrageira. Já em 2016, a mesma fonte de dados registra aumento na produção de 10,8% em relação a 2015.

Quanto à produtividade animal (litros/vaca/ano), o Brasil cresceu 8,6% entre 2013 e 2015.

A região Sul apresentou, em 2015, o equivalente a 2.900 litros/vaca/ano, um ganho de produtividade da ordem de 8,5% em relação a 2013. O estado com maior produtividade é o Rio Grande do Sul, que em 2015 foi acima de 3 mil litros/vaca/ano. A região Sudeste cresceu sua produtividade em 7,7% no mesmo período, com Minas Gerais e São Paulo aumentando 6% e 18,7%, respectivamente. No Nordeste, a produtividade entre 2013 e 2015 aumentou de forma significante, mais de 24%, com Bahia e Pernambuco crescendo 32% e 28%, respectivamente.

O aumento do custo de produção e a retração da demanda agregada por produtos lácteos podem acelerar o processo de redução do número de produtores dos extratos de menor produção no Brasil, afirmam técnicos da Embrapa, Bellini Leite e Zoccal (2016). Os produtores de subsistência tendem a se manter na produção de leite pela elevada resiliência advinda da diversificação, falta de condições para novas oportunidades e baixo custo de oportunidade da mão de obra familiar. Os grandes produtores com mais de 200 vacas poderão se manter e expandir por conta dos ganhos de escala. Com este cenário pode se chegar a uma estrutura de produção na qual sobreviverão muitos produtores de subsistência, com pouca relevância econômica e muita importância social, número reduzido de pequenos e médios produtores e um expressivo grupo de grandes produtores com a responsabilidade de abastecer o mercado interno e gerar excedentes exportáveis.

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Tabela 4.15 - Comportamento da produção e da produtividade de leite nas grandes regiões do País e nos estados maiores produtores (2013-2015).

Carvalho et al (2016) confirmam a forte tendência de redução do número de produtores de leite, paralelamente ao movimento das indústrias de não captar leite de produtores de escala muito baixa de produção, inferior a 100 litros por dia. Essa estratégia, ainda que politicamente questionável, visa reduzir os custos de logística e facilitar o controle da qualidade do leite. Além disso, os autores colocam como fortes tendências na produção de leite e derivados a automação e o aumento da produtividade do trabalho rural, a concentração da indústria, a redução da informalidade, o pagamento diferencial do leite pelo no teor de sólidos e a busca constante por produtos de maior valor agregado.

Preços do leite e custo de produção

De acordo com o boletim mensal de Indicadores Leite e Derivados da Plataforma de

Inteligência Intelactus de fevereiro 2017, o ano de 2015 registrou o término de uma longa trajetória de crescimento da produção de leite no Brasil, com queda de 2,8%, ante um aumento médio anual superior a 5% registrado no período de 2000 a 2014, conforme dados da Pesquisa Trimestral do Leite (IBGE).

Em 2015, o preço real do leite pago ao produtor registrou o menor valor dos últimos 10

anos, acompanhado da elevação de 9,9% no custo médio de produção em relação ao ano anterior. Esses resultados acentuaram a queda da oferta de leite nos primeiros meses de 2016, que refletiu na elevação dos preços pagos ao produtor em meados do ano. No geral, o preço do leite em 2016 mostrou-se bastante volátil, com variação superior a 51% entre o menor e o maior valor, segundo dados do CEPEA, ante uma variação de 12,4% registrada em 2015.

Na média do ano de 2016, o preço real do leite valorizou 15,1% sobre 2015, voltando aos patamares de 2014. Entretanto, o custo de produção também subiu, registrando aumento médio de 15,4% no ano, puxado principalmente pelo custo da alimentação do rebanho. Com preço interno em alta e preços internacionais mais baixos, o ambiente ficou favorável à importação. O resultado foi uma importação de aproximadamente 8% da produção nacional e um déficit de 485 milhões de dólares na balança comercial de lácteos.

2013 2014 2015 2013 2014 2015

SUDESTE 12.020 12.170 11.902 1.483 1.533 1.597

Minas Gerais 9.309 9.367 9.145 1.591 1.613 1.686

São Paulo 1.676 1.777 1.774 1.205 1.380 1.430

SUL 11.774 12.201 12.320 2.674 2.789 2.900

Rio Grande do Sul 4.509 4.685 4.600 2.900 3.034 3.073

Paraná 4.347 4.533 4.660 2.534 2.629 2.840

Santa Catarina 2.918 2.983 3.060 2.577 2.694 2.755

CENTRO-OESTE 5.016 4.969 4.802 1.308 1.315 1.307

Goiás 3.777 3.684 3.518 1.367 1.386 1.383

NORDESTE 3.598 3.888 4.143 776 818 963

Bahia 1.163 1.212 1.171 558 586 738

Pernambuco 562 657 855 1.364 1.396 1.741

NORTE 1.846 1.946 1.833 934 876 884

BRASIL 34.255 35.174 35.000 1.482 1.525 1.609

Fonte: IBGE (2017).

Região/ estados

Produção de leite

(milhões de litros)

Produtividade

(litros/vaca/ano)

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No segundo semestre de 2016, teve início a recuperação dos preços internacionais, com aumento de 30% nas commodities lácteas. Este aumento deveu-se provavelmente a uma pequena queda (0,5%) na oferta global de matéria prima nas principais regiões exportadoras e um aumento de 800 mil litros de equivalente leite nas importações chinesas. Os preços no Brasil cresceram 54% devido à queda na produção que, segundo o Rabobank (2017), impulsionou o preço ao produtor até setembro, sendo que no atacado, em São Paulo, o preço do leite UHT subiu 31%.

O Intelactus de fevereiro de 2017 prevê um ambiente mais favorável em 2017 para os produtores de leite. Os preços do leite recebidos pelos produtores serão mais valorizados e com menor oscilação, acompanhado de custo de produção mais estável, principalmente pela previsão otimista para a próxima safra nacional de grãos. O ano deve ser marcado pela retomada da produção nacional, mas ainda em patamares baixos. No varejo, a expectativa é de preços mais estáveis aos consumidores, já que o consumo interno deve apresentar lenta recuperação, devido ao alto desemprego ainda existente.

Já o Blog da Embrapa (RepiLeite), em 17 de março 2017, noticiou que o preço do leite ao produtor no início de 2017 tem apresentado recuperação e os custos em queda. Os preços do leite pagos aos produtores recuperaram em fevereiro, após 5 meses em queda, fechando a R$1,32 por litro na média nacional. Esse aumento foi registrado em todos os Estados analisados. Em relação ao mesmo mês de 2016, os preços pagos ficaram 20,5% superiores na média.

Outro aspecto positivo para os produtores foi a relação de troca, que, por dois meses consecutivos, mostrou redução na quantidade de leite necessária para aquisição de milho e soja, bem como no índice de custo de produção do leite (ICPLeite Embrapa). Esses dados estão registrados no Intelactus, edição de março de 2017. Destaca-se, também, que a produção de leite sob inspeção registrou, em 2016, a segunda queda consecutiva, fechando o ano com 23,14 bilhões de litros, valor 3,7% menor que o registrado em 2015, conforme os dados oficiais do IBGE divulgados no dia 15 de março (EMBRAPA, Cileite, 2017).

Balança comercial de lácteos

O Brasil continua sendo um importador de produtos lácteos, porém com potencial para se tornar um exportador líquido, como já aconteceu em algumas poucas ocasiões. Projeções elaboradas por Carvalho et al (2016) mostram que em um cenário conservador com crescimento continuado da produção de leite, mas de forma heterogênea, a produção em 2020 será da ordem de 40 bilhões de litros, com produtividade de 1.750 litros vaca/ano, consumo per capita de 167 kg/ano, importações de 1,06 bilhões de litros (equivalente-leite) e exportações de 4,83 bilhões. Por outro lado, em um cenário otimista, a produção em 2020 chega a 50 bilhões de litros e a produtividade a 2.500 litros/vaca/ano, consumo per capita de 190 kg/ano, importações de 1,61 bilhões de litros e exportações alcançando 10 bilhões de litros.

Segundo Alves et al. (2016) o crescimento da produção de leite de 62% entre 2002 e

2014 foi graças ao mercado interno. O mercado externo para o produto foi errático, com exportações muito fracas e importações limitadas, oriundas da Argentina e Uruguai. Aumentos significativos da produção no futuro dependerão de ação agressiva para conquistar o mercado internacional, cujos desafios são imensos. Além da competitividade em termos de custos de produção, infraestrutura adequada, ações mais arrojadas das representações de produtores e de governo são medidas que devem ser implementadas no curto prazo para que o País, no médio prazo, torne-se mais competitivo no mercado internacional de lácteos. Quanto à prospecção de mercados, países potencialmente importadores localizam-se no sul da Ásia, como China, Índia, Indonésia e Vietnam.

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Na figura a seguir, tem-se o desempenho do Brasil no mercado internacional de lácteos durante o período de 2001 a 2014, mostrando que o País mais importou do que exportou. Em 2004 iniciou-se um período de saldos positivos culminando em 2008 com um saldo de 328 milhões de dólares, e logo em seguida iniciou-se um período de importações atingindo seu máximo em 2012 com quase 514 milhões de dólares de déficit. O País continua com déficits na balança comercial de lácteos, sendo suas importações oriundas principalmente da Argentina e Uruguai. Leite em pó (17,6 mil toneladas) e queijo mussarela (3 mil toneladas) são os principais produtos importados desses dois países.

Figura 4.8 - Balança comercial de lácteos do País (2001-2014).

A figura a seguir ilustra o comportamento das importações e exportações brasileiras de lácteos em período mais recente (janeiro de 2013 a dezembro de 2016). Evidencia-se, em equivalente-leite, um déficit mensal generalizado que totalizou nos 4 anos cerca de 4,7 bilhões de litros de importação contra 1,6 bilhões de litros de exportação. Com exceção dos meses de março e abril de 2014, em todos os outros meses a balança foi negativa. No total, as importações representaram 3,4% da produção média anual do período analisado (34,8 bilhões de litros) e as exportações 1,1%. Mais recentemente, conforme noticiado no Blog da Embrapa (RepiLeite, 17/03/2017), a balança comercial de leite e derivados apresentou um déficit de R$39 milhões de dólares, em fevereiro/2017. O resultado foi fruto do aumento das importações (+145,4%), principalmente de leite em pó e queijos, associado à redução das exportações (-24,9%).

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Fonte: Dados compilados do MDIC (2017). Figura 4.9 - Importação e exportação de lácteos, em equivalente – leite (milhões de litros).

Quanto à previsão de excedentes exportáveis, Martins et al. (2016) comentam que no setor lácteo o descompasso entre oferta e demanda faz com que o mercado externo se torne uma alternativa real. Os dados de 2004 a 2014 mostram que houve um crescimento na oferta de leite de 4,1% aa, enquanto o consumo per capita cresceu apenas 2,9% aa. Projeções até 2024 evidenciam oportunidades do Brasil se tornar um importante player no mercado internacional de lácteos, conforme tabela a seguir.

Tabela 4.16 - Simulação de excedentes exportáveis em 2024 (em milhões de litros).

Observa-se ainda na tabela que com uma taxa de crescimento da produção de 2% aa, metade da média histórica de 4% aa, associada a um consumo per capita de 180 litros/ano, consumo próximo ao atual, o Brasil teria potencialmente, em 2024, um excedente de 3,8 bilhões de litros de leite, disponível para exportação. A 4% aa, com o mesmo consumo per capita, mais que triplica o volume de excedentes exportáveis.

O País por razões de acordos comerciais e, principalmente, por falta de competitividade

do seu leite e de um sistema de logística eficiente, mantém-se ainda um importador, porém seu potencial de exportador líquido é imenso. Alcançar novos mercados depende de ações constantes de marketing externo, tanto que a Associação Brasileira de Laticínios (Viva Lácteos) assinou, em 2016, um acordo com a APEX – Brasil no valor de R$ 4 milhões para o biênio 2016/2018. No âmbito desta parceria, a Viva Lácteos e a Apex selecionaram oito países para intensificar a promoção dos produtos lácteos brasileiros: Angola, Arábia Saudita, Argélia, China, Egito, Emirados Árabes Unidos, Estados Unidos e Rússia.

0% 2% 4% 6%

180 -3.920 3.782 12.972 23.897

200 -8.264 -561 8.628 19.553

220 -12.608 -4.905 4.284 15.209

Fonte: Martins et al (2016).

Taxa de crescimento anual da produção de leiteConsumo per capita

(L/hab./ano)

59

A figura a seguir apresenta os valores em dólares das exportações brasileiras no período de janeiro de 2009 a junho de 2014, destacando Venezuela, Angola, Argélia e Filipinas como principais destinos, em torno de 45% do valor das exportações. Leite condensado, leite em pó integral e leite modificado representaram 75% do valor das exportações.

Figura 4.10 - Principais destinos das exportações brasileiras de lácteos de janeiro de 2009 a junho de 2014 (milhões US$).

Figura 4.11 - Principais produtos lácteos exportados pelo Brasil de janeiro 2009 a junho 2014 (milhões US$).

É consenso entre os analistas de que o País possui grande potencial de exportação, entretanto necessita vencer alguns desafios para se tornar um importante player no mercado internacional de produtos lácteos, tais como:

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00Principais produtos lácteos exportados pelo Brasil

nos últimos 5 anos (milhões US$)

Fonte:MDIC/Sistema AliceElaboração: Viva Lácteos

60

I. Qualidade da matéria prima – apesar da Instrução Normativa 51 (mais tarde transformada em IN 62) estar completando 15 anos este ano, muito ainda ter que se fazer para melhorar a qualidade do leite na fazenda. Programas de incentivo, tais como Leite Saudável do MAPA, sistema de bonificação da indústria, Rede Brasileira de Laboratórios credenciados (RBQL) e o advento do Sistema de Monitoramento de Qualidade do Leite (SIMQL), são muito bem-vindos e poderão impactar a qualidade do leite na propriedade rural.

II. Custo de produção do leite – programas de assistência técnica continuada tipo

Educampo e Balde Cheio têm contribuído muito para o aumento da competitividade do leite nacional. Contudo deve-se intensificar a disseminação desses programas por meio de incentivos fiscais do governo e da adesão da indústria de laticínios.

III. Cultura e postura exportadora – no Brasil tem que acabar com a cultura de somente exportar quando há excedentes. A presença de empresas e produtos lácteos brasileiros no mercado internacional tem que ser permanente e não eventual.

IV. Logística de exportação – governo e iniciativa privada necessitam trabalhar juntos para

melhorar a infraestrutura, criando em regiões estratégicas plataformas de exportação com todos os recursos necessários de logística e facilidades aduaneiras.

Tendências de curto prazo no mercado interno

Segundo o Rabobank (2017), no Brasil a melhoria nas margens de lucro no segundo

semestre de 2016, aliado à maior estabilidade climática, trouxe um aumento de produção na safra de verão (2016/2017). O maior investimento realizado no campo no final de 2016 deve elevar em 2% a oferta de leite em 2017, após dois anos consecutivos de quedas na produção. Este aumento na disponibilidade de leite poderá impactar os preços pagos ao produtor os quais não devem chegar aos níveis de 2016.

Apesar do aumento nos preços internacionais, o real mais forte em 2017 deve manter

elevados os níveis de importação, pressionando as cotações do mercado doméstico, tanto para o leite líquido, como para os derivados.

A recuperação da demanda para a indústria deve acontecer apenas no segundo

semestre de 2017 (Rabobank, 2017). Com o início da recuperação da economia o consumo doméstico deve melhorar a partir do segundo semestre. Porém as categorias de maior valor agregado, como iogurte e queijos, devem sofrer com a demanda ainda fraca no primeiro semestre. O varejo deve continuar repassando ao consumidor o aumento de preço ao longo do primeiro semestre quando os preços do leite fluido e derivados aumentaram por conta da entressafra. Um crescimento moderado de 2% na venda do leite UHT e uma queda esperada nas vendas dos leites pasteurizado e cru, em 2017, devem resultar em estabilização ou mesmo leve expansão das vendas de leite fluido.

Para o pesquisador da Embrapa João César Resende, a expectativa é a produção de

leite em 2016 sofrer a maior queda em 55 anos, desde que os índices passaram a ser registrados (postagem no Blog Repileite em 20/01/2017). Embora a captação formal de leite no terceiro trimestre do ano passado tenha recuperado 12,1% em relação ao trimestre anterior, o volume total captado caiu 4,9% quando comparado ao mesmo período de 2015. Os dados sugerem que pode haver uma recuperação no último trimestre de 2016, mas o País deve fechar o ano com uma produção inspecionada pouco acima dos 23 bilhões de litros, retração superior a 3% em relação a 2015. Os dois últimos anos não foram bons para o setor, afirma o pesquisador da Embrapa.

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Desde 2014, quando o Brasil registrou o maior volume de produção de leite sob inspeção (24,7 bilhões de litros), os índices vêm retrocedendo, ocorrendo em 2015 uma queda de 2,8%, de acordo com a figura a seguir.

Fonte: IBGE, adaptado pela Embrapa (2016: Estimativa Embrapa Gado de Leite). Figura 4.12 - Produção de leite sob inspeção no Brasil (bilhões de litros).

Glauco Rodrigues Carvalho, também pesquisador da Embrapa, declarou no mesmo Blog

(Repileite, 20/01/2017), que um dos fatores que mais influenciou a queda no volume produzido foi o preço internacional do leite. Nos leilões da plataforma GDT, a tonelada do leite em pó chegou a ser vendida em julho por US$ 2.062, preço muito abaixo da média. Isso favoreceu a importação de leite da Argentina e do Uruguai com o Brasil importando o equivalente a 8% da sua captação de leite no ano. Em dezembro, o leilão da GDT já estava pagando US$ 3, 568 a tonelada de leite em pó integral. A expectativa é que essa seja a média dos preços internacionais ao longo de 2017, reduzindo a competitividade das importações, possibilitando uma recuperação da produção doméstica.

Outro fator importante que influenciou o setor foi a quebra de safra do milho, argumenta o

pesquisador Glauco Carvalho. Enquanto a safra do grão em 2014/2015 foi de 84,3 milhões de toneladas, no período de 2015/2016 houve uma queda de 21% (66,5 milhões de toneladas), encarecendo a alimentação concentrada do rebanho e aumentando os custos de produção. Por outro lado, os preços pagos pelo leite em 2016 começaram baixos, com o pecuarista recebendo R$ 1,06/litro, fechando o semestre com um preço médio abaixo de R$ 1,20.

Esses fatos provocaram a queda da atividade industrial, com as indústrias chegando a

conviver com uma capacidade ociosa em torno de 40%. Para ampliar a captação do produto, a reação foi aumentar os preços, cuja média no segundo semestre foi de R$ 1,49/litro. Carvalho afirma que o pico ocorreu em agosto (R$ 1,69), mas houve casos de leite comprado por mais R$ 2,00/litro.

Apesar de um ano com grandes variações, desde 2010, o valor pago ao produtor tem

mantido certa regularidade, como mostra a Figura a seguir. A produção total do Brasil (leite inspecionado mais leite informal) apresenta uma curva ascendente enquanto os preços caem, o que, segundo João César Resende, demonstra o potencial da atividade: "A longo prazo, a queda dos preços pagos ao produtor reflete a diminuição dos custos de produção que ocorreu no período. Temos um setor produtivo mais eficiente, que se modernizou tecnologicamente. E os preços para o consumidor também acompanham a tendência de queda. Se não houvesse essa

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modernização, estaríamos pagando hoje mais de R$ 4,00 pelo litro de leite", comenta o pesquisador.

Fonte: IBGE e IEA (Organização: Embrapa Gado de Leite).

Figura 4.13 - Evolução da produção e dos preços pagos aos produtores no Brasil (1975/2016).

Glauco Carvalho prevê para este ano um volume de produção superior aos registrados em 2015 e 2016, mas sem excesso de oferta. "Será um ano de recuperação de safra, já que a relação preço do leite e insumo, na média, tende a ser melhor". O milho, vilão do aumento dos custos de concentrado em 2016, tende a ter preços mais acessíveis, sendo a expectativa para a safra 2016/2017 de 84 milhões de toneladas. O pesquisador espera que a safra de grãos no Brasil, liderada pela soja, seja recorde este ano.

Os preços internacionais do leite tendem a subir, dificultando as importações, o que

favorece o cenário interno. A tendência de aumento dos preços internacionais se baseia principalmente na desaceleração da produção na Europa e na queda recente na Oceania e na América Latina. Segundo Carvalho, a manutenção da cotação do dólar em patamares mais elevados também é um estímulo à produção interna, aumentando a competitividade relativa da exportação em relação à importação. No entanto, a cotação do último leilão GDT de 21 de março a US$ 2.855/t (Intelactus, março/2017) indica que as importações estão mais competitivas em relação ao preço doméstico. Considerando a taxa de câmbio atual, este preço do leite em pó no mercado internacional corresponde a R$1,15/litro na porteira do produtor brasileiro, patamar abaixo do preço médio praticado no mercado interno (R$1,35/litro). Isso em um cenário de Tarifa Externa Comum igual a zero, ou seja, países do Mercosul. Dessa forma, o movimento sazonal de alta nos preços ao produtor tende a fortalecer ainda mais as importações.

Glauco Carvalho aponta que a tendência para o consumo interno é de recuperação

gradual. Informa que a despeito do cenário político-econômico ser sensível, os indicadores têm melhorado e as perspectivas são de que inflação, taxa de juros e PIB caminhem no sentido de estimular o consumo, promovendo uma retomada do crescimento econômico. O pesquisador destaca que, independentemente das oscilações conjunturais, existem transformações importantes acontecendo na cadeia produtiva do leite no Brasil, tais como:

Melhoria na gestão das propriedades;

Maior especialização do rebanho brasileiro;

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Maior velocidade na adoção de tecnologias, que geram ganhos de produtividade, com algumas microrregiões brasileiras apresentando produtividade comparável a países de pecuária mais avançada; e

Menor custo de produção de milho e soja do mundo.

Análise do consumo de lácteos no Brasil Comparando com dados de 2008, o consumo de lácteos no Brasil aumentou 36 litros

(equivalente-leite) em 2014, chegando a 178 por habitante/ano (SEBRAE/SC, 2014). Este incremento pode estar associado a fatores como o aumento da renda per capita e o crescimento da população, além de alterações no hábito de consumo. Tais alterações servem também para orientar os interessados no mercado lácteo sobre as novas preferências da demanda.

De acordo como o relatório “Consumidor de Produtos Lácteos – Características e

comportamento”, do SEBRAE/SC, o consumidor hoje se mostra mais exigente, tanto na qualidade e segurança, quanto na consciência socioambiental, priorizando a sustentabilidade, o consumo responsável e a saúde. Além disso, busca conciliar esses atributos com praticidade e comodidade, procurando otimizar o seu tempo do dia-a-dia. Por várias razões, têm acontecido mudanças nos hábitos de consumo de algumas classes específicas, como as faixas acima de 60 anos e a Classe C que têm consumido mais leite do que antes. O relatório aponta também para quatro tendências no mercado de laticínios, quais sejam:

I. Alimentos direcionados para crianças;

II. Lácteos como fonte de energia; III. Produtos fitness; e IV. Desenvolvimento de produtos voltados para grupos específicos de consumidores.

Por outro lado, o consumo per capita deve ficar estagnado, após uma década de

crescimento expressivo (Diário do Comércio, 11/12/2015). O banco holandês Rabobank prevê que o consumo per capita de lácteos deve se estacionar em 174 litros (equivalente-leite) em 2015, e cair para 170 litros em 2016. A recuperação deve começar a partir de 2017 com uma demanda per capita de 171 litros, devido à esperada retomada da atividade econômica.

Segundo o estudo, assinado por Andrés Padilla, analista sênior do Rabobank Brasil, a

atual crise econômica no país, com desemprego crescente e inflação em alta, está impactando a renda real do brasileiro, um fator determinante para o crescimento do consumo desse tipo de produto. Com isso, as vendas de lácteos devem se retrair de forma gradual, entre 2017 e 2020. Conforme Padilla, no fim de 2014 o consumo de lácteos no Brasil alcançou o equivalente a 174 litros per capita, um incremento de 32% sobre os 132 litros de 2005. O Rabobank aponta, entretanto, que o aumento da demanda não foi equilibrado durante a década passada. Entre 2005 e 2010, a taxa de crescimento anual foi de 3,7% e entre 2010 e 2015, ficou em 1,9%.

O analista do banco holandês comenta que o crescimento da renda real e da população

tem uma correlação de 98% com o avanço do consumo de alguns alimentos, como lácteos. Assim, o menor crescimento da população e da renda, a partir de 2010, explicam a desaceleração no consumo. Enquanto a renda real avançou 3,5%aa no período de 2005 a 2010, ela desacelerou para 2,7%aa entre 2010 a 2014. A população também cresceu menos, o avanço foi de 1,1% ao ano no primeiro período e de 0,9% no segundo período. A previsão do IBGE é que cresça apenas 0,74%aa no período 2015-2020.

O envelhecimento da população também tem impacto no consumo de lácteos. Segundo o

analista do banco, a correlação entre renda real e consumo de alimentos é forte em países de renda média baixa, como o Brasil. Naqueles de renda média maior, a situação é diferente, pois as

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pessoas não vão consumir mais lácteos do que já consomem. Ele acrescenta que nos últimos anos o consumo de lácteos no food service (restaurantes e lanchonetes) cresceu muito e que quando há redução da renda real essa é o primeiro item a ser revisto no orçamento familiar.

Outros fatores explicam a desaceleração no crescimento do consumo de lácteos, de

acordo com o estudo do Rabobank. A maturação do consumo em algumas categorias, em particular de leite fluido, é uma delas. O consumo de leite fluido hoje no Brasil é de 39 litros per capita, um volume superior à maioria dos outros países latino-americanos e não tão distante de níveis vistos em alguns países desenvolvidos, como a Itália (48 litros) e França (51 litros). Além disso, 80% do consumo do leite fluido ocorre nas regiões Sudeste e Sul, onde o volume per capita ficou em 53 litros e 63 litros, respectivamente em 2014. Nesses níveis, há pouco espaço para o crescimento e, considerando que outras regiões têm mercados dinâmicos e demografia diferente, nos quais o leite fluido é menos importante, uma desaceleração no Sul e Sudeste não deverá ser compensada pelo avanço em outra categoria de produto lácteo.

O Rabobank aponta ainda que outras categorias, como queijo e iogurte, têm muito mais

espaço para crescimento no Brasil e não enfrentam saturação em regiões importantes. A avaliação é que as únicas categorias que devem registrar retração de 2015 a 2020 são leite pasteurizado e cru, que já vem numa trajetória de declínio de longo prazo. Essa redução continuará a beneficiar o consumo de leite longa vida. Nesse período, a perspectiva é de um crescimento marginal no consumo de lácteos como um todo, mas algumas categorias devem desempenhar melhor que outras, segundo o banco (Figura 8). A demanda por leite longa vida e por queijo deve crescer a uma taxa anual próxima de 2% em volume até 2020.

Mercado no Nordeste e APL

De acordo com o IBGE, a produção de leite no Nordeste cresceu cerca de 40% entre

2005 e 2015. O estado da Bahia é o maior produtor alcançando 1.171 milhões de litros de leite em 2015, representando em torno de 22% da produção da região Nordeste. Nesses 10 anos a produção do estado cresceu 31,5%. No mesmo período a produção de leite de Pernambuco cresceu 62% apesar da crise hídrica que assola há quase seis anos as regiões produtoras de leite do Estado. Pernambuco posiciona-se em segundo lugar no Nordeste ao alcançar 855 milhões de litros de leite em 2015, volume que representa 21% da produção do Nordeste. Distante, em terceiro lugar, encontra-se o estado do Ceará, que em 2015 não chegou a 500 milhões de litros de leite.

O estado com maior produtividade no Nordeste é Alagoas, que em 2015 teve um

desempenho de 1.810 litros/vaca/ano, enquanto Pernambuco aparece em segundo lugar com 1.741 litros e Sergipe em terceiro com 1.648 litros/vaca/ano. Analisando as causas de crescimento da produção no Nordeste, verifica-se que a produtividade foi o fator dominante. Enquanto o rebanho regional, em termos de vacas ordenhadas, cresceu em média 8%, a produtividade cresceu quase 30%. Em Pernambuco, como no Nordeste, o crescimento da produção deveu-se mais ao aumento da produtividade (+34,3%) do que ao aumento do número de vacas ordenhadas (+20,8%).

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A pecuária de leite em Pernambuco e na região do APL- Laticínios A produção de leite no Estado de Pernambuco é realizada predominantemente por

pequenos produtores. Dados básicos do IBGE mostram que, em 2006, 82% dos produtores do Estado produziam menos de 100 litros/dia, enquanto menos de 3% produziam acima de 500 litros por dia. Mais recentemente, simulações conduzidas pelo pesquisador da Embrapa Gado de Leite Lorildo Stock, utilizando modelo de cálculo publicado no Balde Branco (janeiro de 2014) que, em 2015, 88% dos produtores de Pernambuco produziam menos de 100 litros por dia, mas representavam apenas 22% da produção total de leite do Estado. Por outro lado, os produtores de leite com mais 500 litros diários representavam apenas 3% dos produtores do Estado, mas produziram em torno de 45% do leite estadual.


mesorregião de maior produção e principal bacia leiteira do Estado, respondendo por 70% da produção estadual (IBGE, 2015). Nesta região estão instaladas quatro grandes indústrias de laticínios: a DPA (Dairy Partners of America), em Garanhuns, com capacidade de processamento de 500 mil litros/dia, mas captando atualmente apenas 55 mil litros, a francesa Lactalis recém-assentada em Bom Conselho, com uma captação atual de 190 mil litros diários, a cearense Betânia no município de Pedra, com captação em torno de 160 mil litros e uma capacidade instalada de 200 mil litros, e a Bom Leite em São Bento do Una que chegou a captar cerca de 150 mil litros por dia, com a crise está captando apenas 50 mil litros.

A análise de produção e produtividade de leite em Pernambuco fica um pouco

prejudicada devido ao conflito de dados entre a fonte nacional (IBGE) e a fonte estadual (ADAGRO), diferenças que podem ser vistas na tabela a seguir.

Tabela 4.17 - Produção de leite nas três RDs abrangidas pelo APL de Laticínios de Pernambuco, segundo dados da ADAGRO (2016) e do IBGE (2015).

No período de 1995 a 2005, Pernambuco exibiu um crescimento de 173% no volume de

leite produzido (EMBRAPA, 2009), destacando-se a microrregião do Vale do Ipanema, localizada no Agreste Pernambucano. O crescimento médio da produção de leite no Estado nesse período foi da ordem de 7%aa, enquanto a região Nordeste cresceu 4%aa. Já na década seguinte (2005-2015), segundo dados do IBGE, a produção cresceu menos (+62,4%), devido à crise hídrica e ao ataque da cochonilha na palma forrageira. Entre 2005 e 2011, a produção cresceu mais de 80%, porém de 2011 a 2013 houve uma queda na produção (-32%) e uma rápida recuperação de 2013 a 2015 (+51%). Porém, os dados da ADAGRO indicam uma situação ainda pior: uma queda mais acentuada na produção entre 2012 e 2014 (-31%), uma ligeira recuperação entre 2014 e 2016 (+16%) e uma expectativa de queda em 2017 (-28%).

O programa de Arranjos Produtivos Locais (APLs) de Pernambuco estabeleceu os 12

municípios componentes do APL de Laticínios do Estado, cujo volume total de leite representa 37% da produção estadual, a saber: Águas Belas, Arcoverde, Bom Conselho, Buíque, Capoeiras, Garanhuns, Iatí, Itaíba, Pedra, Pesqueira, São Bento do Una e Venturosa. Esses municípios

Mil litros L/vaca/ano Mil litros L/vaca/ano

Agreste Meridional 260.610 1.258 501.504 2.402

Agreste Central 174.689 1.324 148.504 1.690

Sertão do Moxotó 9.600 320 29.381 1.865

Pernambuco 697.024 1.058 855.102 1.741

ADAGRO IBGERegião de

Desenvolvimento

66

localizam-se em três importantes regiões de desenvolvimento (RD) responsáveis por quase 70% da produção de leite do Estado, a saber: Agreste Meridional, Agreste Central e Sertão do Moxotó.

De acordo com a fonte estadual, o município de maior produção é Bom Conselho e em

segundo São Bento do Una, com 38,6 milhões e 36,1 milhões de litros/ano, respectivamente, correspondendo a 5,5% e 5,1% da produção do Estado. Já pelo IBGE (2015), o município maior produtor de leite é Itaíba com 66,5 milhões de litros e em segundo Buíque com 61,2 milhões de litros.

Caracterização dos laticínios

Segundo estudo da Embrapa Gado de Leite em 2009, Pernambuco apresentava 31% da

sua produção sob inspeção estadual ou federal, com cerca de 202,5 milhões de litros captados para uma produção total de 662 milhões de litros. Dos vinte e oito laticínios pesquisados, verificou-se que apenas sete possuíam o Serviço de Inspeção Federal (SIF), sendo o restante com Inspeção Estadual.

No estudo da Embrapa estimou-se que o parque industrial na época (2009) estava com

uma capacidade real de processamento de leite da ordem de 1.838 mil litros/dia para uma captação de 833 mil litros/dia. Esse volume inclui as empresas associadas ao Sindileite/PE e outras não associadas. De fato, pode-se verificar que a utilização do parque industrial pernambucano para produção de derivados lácteos está em 46% da capacidade total. Para atenuar essa ociosidade na capacidade de processamento, parte da captação dos laticínios ocorre em estados vizinhos, já que a produção total de leite inspecionado em Pernambuco é de apenas 555 mil litros/ dia. Considerando a produção total do Estado, incluindo o produto não inspecionado e o autoconsumo, o volume diário ficava próximo de 1.800 mil litros dia, conforme o IBGE.

Atualmente estima-se que o parque industrial conta com 99 empresas de laticínios no

Estado, sendo que 90% delas operam sob inspeção estadual e processando 30% do leite inspecionado. Por outro lado, 10% das empresas têm inspeção federal e processam cerca de 70% do leite inspecionado. O volume de leite inspecionado é da ordem de 1 milhão de litros por dia, enquanto o leite não inspecionado estima-se em torno de 1,5 milhão de litros diários, quase 60% do total de leite produzido no Estado. Estima-se que do total de leite produzido (2,55 milhões de litros), 13% vai para produção de queijo de coalho tipo A (leite pasteurizado), 8% para queijo de coalho tipo B (artesanal, não pasteurizado), 20% vai para outros produtos, como leite UHT, bebidas lácteas e fermentadas, manteiga e outros tipos de queijo como mussarela e queijo de manteiga. Ainda restam 59% da produção que está na informalidade e acredita-se que muito deste leite é direcionado para queijo de coalho artesanal.

Em 2009, conforme o estudo da EMBRAPA, a maioria das empresas trabalhava com

queijo de coalho, mussarela, manteiga, leite pasteurizado e bebida láctea. Dos 28 laticínios consultados na época, cerca de 23 trabalhavam com queijo de coalho. Essa frequência era um pouco menor com relação à manteiga (15 laticínios), queijo mussarela (15), leite pasteurizado (14) e bebida láctea (14). Em segundo plano apareceram os produtos como leite condensado, iogurte e requeijão. Por fim, poucas empresas no estado encontravam-se na produção de leite UHT, leite em pó, creme de leite, queijo do reino e outros queijos finos. Atualmente, a produção de leite UHT aumentou no Estado, principalmente devido a presença da Lactalis em Bom Conselho e da Betânia em Pedra, ambas contando com leite longa vida no seu portfólio.

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Investimentos recentes na indústria leiteira de Pernambuco Segundo a EMBRAPA (2009), a produção e o processamento de leite em Pernambuco

têm registrado expansão acentuada nos últimos anos. Esse crescimento ocorreu com importantes melhorias qualitativas, já que houve aumento também da produção sob inspeção. Em 1997, o leite adquirido pelos laticínios totalizou 56,8 milhões de litros para uma produção total de 357,8 milhões de litros. Isso representou na época cerca de 16% do total, ou seja, um em cada cinco litros produzidos era considerado oficialmente sem inspeção. Dez anos mais tarde a produção inspecionada saltou para 202,5 milhões de litros, o que representou um crescimento de 256% ou 13% ao ano. Neste mesmo período a produção total atingiu 662 milhões de litros, representando uma expansão de 85% ou 6,3% ao ano. A produção inspecionada atingiu cerca de 30% da produção total, mais que o dobro do verificado dez anos atrás.

Ainda de acordo com a EMBRAPA (2009) na Região Nordeste a produção total de leite cresceu neste mesmo período cerca de 40%. Portanto, a oferta de leite em Pernambuco aumentou duas vezes mais que a média regional. A produção inspecionada no Nordeste cresceu 91%, bem abaixo da pernambucana para esta mesma variável. O reflexo deste desempenho foi uma atração acentuada de investimentos para o Estado, com a chegada da Parmalat em Garanhuns, posteriormente vendida para a Bom Gosto e mais tarde DPA. Outra empresa que aportou em Pernambuco foi a Perdigão, com um grande projeto no Município de Bom Conselho, no interior do estado e que depois foi adquirida pela francesa Lactalis.

O aumento observado na produção nos últimos anos tem sido consequência do

crescimento horizontal (aumento do rebanho) e vertical (aumento de produtividade animal) da atividade estimulado pelo aumento no consumo (Martins et. al., 2009; SEBRAE, 2010). Segundo Leite & Negócios (2013), quatro dentre os produtos lácteos, o leite aparece em maior destaque nos gastos de consumo na maioria dos Estados nordestinos, com exceção de Pernambuco, onde a despesa com queijo é superior ao leite e a maior dentre os Estados da região. O Ceará se apresenta como segundo maior consumidor de leite do Nordeste, com um gasto mensal de R$ 30,4 milhões com a compra deste produto.

De acordo com a Embrapa (2009), os estados do Nordeste têm recebido assistência

especial do Governo Federal, com importantes programas de transferência de renda, o que tem impulsionado o consumo das classes mais baixas de renda. No entanto, é fundamental entender suas preferências e limitações, disponibilizando produtos que atendam seus interesses e gostos. A região tem um elevado potencial de consumo, sendo inundada por lácteos produzidos em outras regiões e países. Além disso, diversas redes de varejo e laticínios estão se deslocando para o Nordeste. Entre as marcas líderes na região, predominam empresas de outros estados. Neste sentido, definir bem as estratégias de fidelização, linhas de produtos e serviços oferecidos será fundamental para a sobrevivência neste ambiente competitivo, não apenas para as empresas de laticínios, mas também para as redes locais atuantes no varejo.

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COMPORTAMENTO E DINÂMICA DO APL

Análise SWOT (FOFA)

Justificativa e objetivo A análise SWOT é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Oportunities) e Ameaças (Threats) – FOFA. A análise FOFA comumente assim chamada no Brasil é também um forte componente

metodológico de se promover a participação das pessoas que tem interesses comuns. É o caso do APL.

Esta metodologia tem por finalidade principal avaliar os ambientes interno e externo do

APL tendo como referência a concorrência e as legislações pertinentes. A seguir, formulam-se estratégias de negócios (ações) para os empreendimentos do APL visando otimizar seus desempenhos no mercado, tornando-se, assim, estes empreendimentos, mais competitivos e o APL mais articulado e desenvolvido.

Metodologia Na construção da análise FOFA, procurou-se assegurar um equilíbrio entre a abordagem

“bottom-up” (a contribuição dos atores) e abordagem “top-down” (contribuição e direcionamento dos consultores e especialistas da equipe). Para isso, os participantes foram divididos em 4 grupos, e cada recebeu a listagem de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças na visão da equipe técnica do Consórcio. Com essa listagem, cada grupo analisou, discutiu e propôs alterações e sugestões de cada listagem. Essa nova listagem posteriormente, foi analisada pela equipe técnica e com ela definiu-se os componentes FOFA sobre o APL, conforme resultado apresentado a seguir.

Resultados

Os resultados indicando os diferentes itens para cada componente da FOFA são

apresentados a seguir em termos de: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

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Tabela 4.18 - Resultado da análise SWOT – APL Laticínios.

Planilha 1/2

FORÇAS FRAQUEZAS

Boa qualidade do leite para laticínios. Só mercado estadual.

Potencial genético dos animais para produção de

leite.

Qualidade não padronizada do leite para o queijo

coalho.

Feira de comercialização de volumosas em

Capoeira, Cachoeirinha e Venturosa, as mais

movimentadas.

Falta de crédito oportuno, suficiente e prazo

adequado para produtores.

APL geográfico já constituído. Pouca disponibilidade de raquetes de palma.

Solo favorável para produção de forragens. Falta e dificuldade de água nas propriedades.

Produtores comprometidos e vocacionados com a

exploração de pecuária leiteira.

Desconhecimento do potencial de mercado de queijo

coalho.

Feiras de queijo coalho nos municípios APL não articulado.

Laticínios com boa infraestrutura de produção. Águas salobras de lençol freático (é comum)

Capacidade já instalada dos laticínios e queijarias

superior à oferta atual de matéria prima o leite.

Formato único de embalagem do queijo coalho

artesanal, sem opção de tamanho para o consumidor.

Ampla rede de instituições públicas e privadas em

atuação no APL.

Idade média alta e escolaridade baixa dos pequenos

produtores.

Infraestrutura de apoio em saúde, educação e

comércio em Garanhuns.

Produtores de Leite com pouco controle financeiro e

de existência de planilhas de custo.

Diferentes formas de reduzir custos de produção do

leite. Mercado informal para o queijo coalho.

Rede de estradas intermunicipais pavimentadas. Importação de alimentos básicos (volumosos).

Energia elétrica em 100% das propriedades rurais. Descapitalização do produtor devido a seca

prolongada.

Pouca renovação do rebanho resultando no seu

envelhecimento.

Descrença em relação aos programas de governo.

Falta de controle zootécnico do rebanho.

Falta fiscalização no uso fraudulento da “bolsa” do

Queijo Coalho.

Falta pesquisa de outras espécies de forrageiras.

Infraestrutura de saúde e educação é considerada

fraca nos demais 11 municípios do APL.

Falta assistência técnica pública aos pequenos

produtores.

Falta ações ambientais diretamente para o APL.

Programa deficiente de extensão por parte da

Academia (tecnologia e de pesquisa).

Falta um polo de concentração para aquisição de

volumosos.

Manutenção deficiente das estradas vicinais

dificultando a coleta de leite nas propriedades.

Falta mais organização nas ”feiras”.

Posições conflitantes entre:

ADAGRO X EMBRAPA e internamente na ADAGRO

(divergências entre fiscais).

Pouca ênfase ao cooperativismo e associativismo

no APL.

Falta capacitação de mão obra para serviços mais

específicos no setor produtivo de leite e laticínios

Instabilidade de tensão na rede elétrica rural.

Surto crescente de Botulismo no rebanho bovino

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Planilha 2/2

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Legislação estadual para o leite coalho aprovada.

Queijo coalho, legislação estadual dúbia em relação

a exigência de cnpj X cpf de pessoa física (produtor

rural)

O queijo coalho pasteurizado tem livre mercado

estadual e nacional.

Escassez das forrageiras importadas de outras

regiões do estado e fora do estado

Cultura regional, consumidor cativo para o queijo de

coalho. Falta oferta de forrageiras alternativas à Palma.

Indicação Geográfica do queijo coalho. A seca prolongada.

Produção de forragens em áreas irrigadas dentro e

fora do Estado de Pernambuco.

Preço de forrageiras importadas podem inviabilizar a

pecuária leiteira.

O próprio ProAPL Concorrência desleal entre queijarias com e sem

registro.

Empresas de ponta em laticínios.

Legislação nacional de saúde pública oferece

resistência a produtos derivados de leite cru sem

pasteurização.

Rede de laboratórios públicos do Estado. Grande número de atravessadores na

comercialização do Queijo Coalho

Microclima favorável à produção de leite. Burocracia excessiva para registro de um laticínio

Proximidade e bom acesso do APL à Recife e outras

capitais do Nordeste. Regularização fundiária das pequenas propriedades

O APL estar localizado na região do Polígono da

seca (subsídios).

Fonte : Elaboração Consórcio PLENA/TPF.

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Análise da cadeia de valor do APL Neste capítulo apresenta-se uma análise da cadeia de valor do APL para a identificação

de áreas onde pode reduzir custos, aumentar sua produtividade e agregar valor à produção. Dentro do conceito de “upgrading” da cadeia de valor, utilizado por Kaplinsky e Morris (2002), podem existir quatro tipos de melhorias na cadeia de valor: upgrade de processos, upgrade de produtos, upgrade funcional e upgrade para uma nova cadeia de valor. A análise da cadeia de valor resume alguns dos pontos apresentados na Análise SWOT. A análise da cadeia foi realizada tendo um referencial conceitual e metodológico descrito a seguir.

Aspectos conceituais

Conceito de cadeia de valor - nível de empresa

O conceito de cadeia de valor foi disseminado inicialmente por Michael Porter (veja Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985). O modelo de Porter, resumido a seguir, está focado principalmente nas atividades dentro das empresas.

Figura 4.14 - Cadeia de valor em nível de empresa.

Porter analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em

funcionalidades, a qual denominou “Cadeia de Valor”, dividida em dois grupos gerais: atividades primárias e atividades de apoio ou de suporte. As atividades primárias são as atividades relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços.

Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.

Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais;

Logística externa ou de saída: Atividades relacionadas ao recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;

Marketing e vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto;

Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido, incluindo marca e design.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica

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As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são atividades que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.

Infraestrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);

Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);

Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos;

Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.

O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor.

Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais atividades –

primárias e/ou de apoio – a um custo menor ou de uma forma melhor que os concorrentes.

Conceito cadeia de valor setorial Dada a complexidade cada vez maior das inter-relações econômicas em um contexto de

mercado hiper competitivo, é pouco provável que uma empresa detenha competência suficiente para dominar todas as atividades da cadeia de valor. Assim, as alianças estratégicas se prestam melhores ao objetivo de se compensar as lacunas de competência que a empresa apresente ao longo de sua cadeia de valor, através do compartilhamento de atividades com outras empresas que agreguem maior valor ao seu produto.

Portanto, a análise de cadeia de valor deve ser estendida para o setor como um todo,

incluindo todos os agentes do elo produtivo como fornecedores, distribuidores e mercado. A cadeia de valor setorial inclui os elementos da cadeia de valor empresarial de Porter, mas com um mapeamento dos agentes envolvidos nas diferentes atividades e funções. Deve-se mencionar também que a cadeia de valor setorial difere de um “mapa de APL”, pois algumas das atividades da cadeia de valor são realizadas fora do âmbito geográfico do APL, principalmente a produção de insumos, equipamentos e em muitos casos a venda final aos consumidores.

Diretrizes para a análise da cadeia de valor do APL

A análise de cadeia de valor pode ser realizada de forma qualitativa ou quantitativa. Tanto a análise qualitativa como a quantitativa podem apontar oportunidades específicas para o fortalecimento da cadeia de valor, incluindo novas oportunidades de mercado.

A abordagem quantitativa está baseada na análise de custos e margens. Esta análise requer dados confiáveis, produtos padronizados e pressupõe uma tecnologia de produção similar para as empresas do APL. Estes requerimentos dificultam uma análise quantitativa das cadeias de valor do APL, que como visto anteriormente produz produtos diferentes (queijo de coalho artesanal e não artesanal, leite UHT, leite pasteurizado, outros queijos, bebidas lácteas e produtos

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fermentados) em empresas de porte e tecnologia diferenciadas. A seguir discutem-se alguns pontos referentes:

o Dados confiáveis: Dados detalhados e confiáveis sobre custos de produção e margens no APL são necessários para realizar uma análise quantitativa da cadeia de valor. Nossa equipe compilou vários relatórios para o APL estudados e não encontrou dados de custos e margens confiáveis originados de pesquisa direta para as empresas que formam a cadeia de valor no APL. Foram contatadas também várias organizações setoriais (no caso SEBRAE, FIEPE, EMBRAPA, entre outros), que também desconhecem dados sobre os custos reais das empresas. O próprio BNDES aponta que no Brasil não existem bons dados de custos e margens para as cadeias de valor. Muitas vezes, empresas contatadas, não se sentem à vontade a fornecer tais informações, ou às vezes não tem a informação de forma sistematizada. Portanto, para realizar uma análise quantitativa, seria necessário conduzir um estudo de campo com uma amostra representativa de empresas para a obtenção de dados primários sobre custos de produção e margens para diferentes produtos e mercados do APL.

Esta falta de informação sobre custos de produção reflete uma falta de informações

generalizada para o APL que, por exemplo, não possui informações estruturadas e padronizadas sobre suas empresas, como na forma de um “censo”. Um perfil detalhado das empresas, e de sua estrutura de custos, ajudaria a orientar políticas em nível de APL. Portanto está se sugerindo para o APL que se incorpora uma ação de “Sistema de Informações Centralizado” que incluirá informações sobre as empresas, inteligência de mercado e informações sobre os programas em andamento no APL para auxiliar na mobilização e participação das empresas nestes programas.

o Padronização de produtos: O APL produz vários tipos de produtos para segmentos de mercado diferentes o que torna difícil definir e avaliar a cadeia de valor de forma específica e quantitativa. As empresas de laticínios do APL conforme visto anteriormente produzem mais de 20 produtos lácteos diferentes, e muita das vezes

dentro de uma mesma empresa tem-se mais de 5 produtos. Cada produto possui uma estrutura de custo diferente.

o Perfil produtivo das empresas: Existe também uma grande diversidade de empresas

em cada segmento de produto e mercado, incluindo empresas pequenas, medias e grandes, bem como empresas com baixo ou alto nível tecnológico. A estrutura de custos, produtividade e rentabilidade varia dependo do perfil da empresa. Esta heterogeneidade também dificulta uma análise quantitativa da cadeia de valor do APL.

Com base em pesquisas da equipe consultora, as análises quantitativas de cadeia de

valor mais confiáveis e instrutivas são aquelas que incluem uma pesquisa de campo detalhada, focando também em um perfil de empresa específico e um produto padronizado.

Por causa das limitações mencionadas acima, e principalmente pela falta de dados, a análise da cadeia de valor é apresentada tendo como referencial uma estimativa de custo das várias etapas da Cadeia, realizada pela equipe da consultoria, apoiada pelos especialistas setoriais, a partir de suas experiências, das informações coletadas durante as entrevistas de profundidade, porem com observações e recomendações específicas. O objetivo é avaliar e resumir os principais pontos da cadeia de valor onde o APL pode reduzir custos, melhorar a eficiência e aumentar o valor da produção (upgrade), aumentando assim as margens de lucro.

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Análise da cadeia de valor do APL

O diagrama a seguir caracteriza os principais componentes da cadeia de valor representativa do APL, tendo como referencial os preços médios praticados em 2016.

Fonte: Elaboração Consórcio PLENA/TPF Figura 4.15 - Diagrama cadeia de valor da APL de Laticínios.

Como visto no diagrama, a cadeia de valor do APL se estrutura em 4 etapas, conforme

se descreve a seguir.

ETAPA DE FORNECIMENTO DE INSUMOS E SERVIÇOS - Esta etapa caracteriza-se pelo fornecimento de insumos necessários à produção como: matéria prima leite, outros insumos, água, energia, embalagens e serviços tais como análise laboratorial, assistência técnica, certificação.

ETAPA DE PRODUÇÃO - Esta etapa se caracteriza pelo processo de produção dentro dos laticínios, incluindo aí as atividades de logística de estocagem de insumos, gestão da empresa (financeira, contabilidade, fiscal, relacionamento com fornecedores, etc.), gestão de pessoas, investimentos realizados em equipamentos entre outros.

ETAPA DE VENDA - Esta etapa se caracteriza pela comercialização do produto até chegar ao consumidor final (atacado, varejo). Neste item tem-se o custo com agenciamento da mercadoria e a logística de distribuição do produto até o seu consumidor.

ETAPA PÓS-VENDA - Esta etapa se caracteriza pelas ações no sentido de satisfação do cliente, verificando a qualidade do produto. Esta etapa é válida para qualquer tipo de mercado.

A partir dos conceitos e diretrizes descritos anteriormente, análise SWOT, pode-se avaliar

a situação do APL na atualidade e fazer uma projeção da agregação de valor nas diferentes atividades das empresas. Ou seja, considerando uma evolução nas atividades primárias e de apoio, contempladas através da execução deste PMC, podemos projetar uma elevação na cadeia de valor do APL, tornando-o mais competitivo, além de viabilizar maiores margens às empresas participantes do Programa.

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Considerando tudo o que já foi relatado no diagnóstico do APL e as informações obtidas a partir dos workshops realizados com os empresários, chegou-se à conclusão que a melhoria da competitividade e sustentabilidade das empresas do APL se dará a partir de uma combinação de ações para o fortalecimento da cadeia de valor e com isso melhorar a margem, ou pelo menos torná-la sustentável.

Conforme pode ser avaliada no diagrama da cadeia a composição média do custo total

de produção no APL para laticínios tem na etapa de produção um componente responsável por 82%, e neste a matéria prima leite contribui com a maior parcela, enquanto na etapa de venda tem-se 16%, e nesta a maior contribuição são os tributos e custo de logística, e na etapa de pós-venda 2%. Avalia-se para o APL, nas condições atuais de estrutura de produção, mercado e comercialização, uma margem de lucro da ordem de 10-18% sobre o custo de produção. Como visto anteriormente vários fatores interferem no nível de rentabilidade, como a qualidade da matéria prima, a informalidade do setor, a presença em mercado de menor poder aquisitivo, entre outros.

Este comentário inicial é para mostrar que numa cadeia de valor, como o deste APL, a margem deve ser buscada em primeiro lugar pela redução de custo no processo de produção e paralelamente ações intensas na redução da informalidade, a busca de novos mercados mais exigentes e de melhor poder aquisitivo. A seguir se fará uma análise das várias etapas da cadeia do APL. ETAPA DE FORNECIMENTO DE INSUMOS E SERVIÇOS

A principal matéria prima para produção de produtos lácteos, sem dúvida é o leite que, como visto no diagnóstico, apresenta quase sempre uma qualidade não adequada para produção de produtos lácteos, o que é preocupante, especialmente quando o produto é elaborado com leite cru.

Os serviços relacionados à produção do leite, tem respaldo no Centro Tecnológico, UPE,

ITEP, IPA, entre outros, mas que precisam se reestruturar melhor para facilitar o processo de inovação, tanto com relação à qualidade quanto à produtividade do leite.

Outro elo importante é o fornecimento de serviços laboratoriais para análise de controle de qualidade e resíduos de efluentes. A região tem uma boa estrutura para realização dessas análises, mas que deve ser readequada para reduzir custo e aumentar a agilidade das respostas.

A região tem uma boa estrutura de fornecimento de outros insumos para a produção de

produtos lácteos, enquanto os equipamentos industriais são importados de outras regiões, muito das vezes de outros estados.

ETAPA DE PRODUÇÃO

Nesta etapa, com pode ser visto no diagrama, 61% são devidos à matéria prima leite. A redução deste custo, passa necessariamente pela melhoria da produtividade da produção de leite e principalmente da melhoria da sua qualidade que pode aumentar o rendimento fabril.

No caso do custo de processamento industrial, responsável por algo em torno de 6%, a

tecnologia utilizada pode ser mais modernizada em muitos laticínios, inclusive com processo de automação, o que pode levar à redução no gasto com mão de obra, além é claro de ajuste nos aspectos gerenciais.

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No caso da embalagem, responsável em média por 12% do custo da cadeia, a organização de compra em conjunto e informações permanentes de mercado, sistematizadas e continuamente, podem contribuir para redução deste custo. ETAPA DE VENDA

A redução de custo nesta etapa, quando vista sob o ponto de marketing, distribuição e comercial (que representam algo em torno de 11%) poderá ocorrer a partir da compreensão dos empresários com uma ação coordenada de negociação a ser desenvolvida pela governança do APL. Além disso, o marketing de forma coordenada deve buscar associar a imagem do APL aos seus produtos à tipificação, com garantia de qualidade. Isto pode facilitar a entrada do produto em regiões de maior consumo e renda como São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte, Recife, Salvador, entre outras. ETAPA PÓS-VENDA

Esta etapa é caracterizada como a oportunidade da indústria avaliar junto aos canais de venda e consumidores específicos, sobre a aceitação do produto, quais fatores condicionaram a escolha daquele produto, qual o fator está impactando na sua decisão, entre outras. As respostas a essas questões podem alterar a estratégia de competividade das indústrias do APL. E pode ter redução de custo se realizado por meio de uma governança colaborativa, com foco inicial no produto da região. MELHORIA DA COMPETIVIDADE DO APL

A melhoria da competitividade do APL deverá passar pela ampliação de mercado, com base na qualificação, certificação de seus produtos e valorização da tipificação da região sobre o produto. E por ações que levem a redução no custo da matéria prima, como citado anteriormente. Deve estar ancorado num eficiente sistema de governança e gestão do APL. Este sistema deve exercer a coordenação de definição de novas tecnologias, processos de capacitação, inteligência de mercado (leia-se prospecção), processo de certificação e tipificação regional e conformidade ambiental.

CASOS DE SUCESSO

A indústria de leite e derivados da Nova Zelândia

A produção de leite da Nova Zelândia (NZ) representa 3% da produção mundial e 95% desta produção é exportada. Em junho de 2016, o segmento lácteo foi o setor da economia neozelandesa que mais exportou, 18% das exportações de mercadorias e serviços, com US$ 8,8 bilhões em produtos lácteos, contra US$ 9,8 bilhões em 2015. China, EUA, Emirados Árabes Unidos, Austrália e Japão são os seus cinco maiores importadores. Os quatro principais produtos exportados foram leite em pó integral (37%), queijos (12%), leite em pó desnatado (10%) e manteiga (9%).

A produção de leite e derivados faz parte do patrimônio cultural do país. Clima

temperado, solos férteis e abundância de água suportam a produção de leite a pasto, enquanto o status de ilha proporciona proteção natural às pragas e doenças. A exposição à competição global tem muito significado, pois apesar de estar localizada a longas distâncias dos mercados consumidores internacionais, a indústria láctea da NZ tem crescido e inovado, consolidando-se ao longo dos anos e diversificando suas exportações para mais de uma centena de mercados. Produz uma ampla variedade de produtos lácteos, porém o leite em pó forma a maior parte do mix de produtos, refletindo a sua típica produção estacional, sua competência de marketing e acesso

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a mercados distantes e a sua capacidade de fabricação de produtos desidratados. As empresas neozelandesas são supridoras confiáveis de uma variedade imensa de produtos lácteos, incluindo produtos de alto valor nutricional e funcional, ingredientes especializados para food service e fórmulas infantis.

A primeira fábrica de processamento de leite foi estabelecida ao redor de 1875 e a

primeira carga de navio com manteiga refrigerada deixou o porto de Dunedin em 1882. Ao longo dos anos, a indústria tem seguido uma trajetória de crescimento e consolidação culminando, em 2001, com Decreto dos Lácteos – The Dairy Act 2001, que estabeleceu o arcabouço legal para a restruturação do setor lácteo na Nova Zelândia. Até a edição do Dairy Act, atuava no mercado internacional apenas uma entidade, o NZ Dairy Board. Fundado em 1961, o Dairy Board atuou por 40 anos como a única organização responsável pelo comércio internacional de lácteos na NZ. Mais de 100 empresas cooperativadas ganhavam escala para concorrer em mercados distantes e altamente competitivos. A nova legislação liberou as exportações com o objetivo de tornar o pais mais competitivo no mercado mundial. Assim, os produtos lácteos e os serviços neozelandeses, que já eram famosos na Oceania e Europa, tornaram-se globalmente conhecidos. Hoje a NZ exporta até modelos de produção de leite para China, América Latina, inclusive Brasil. Nos estados de Goiás e Bahia já existem fazendas utilizando o sistema NZ de produção de leite conduzidos por produtores neozelandês que migraram para o Brasil.

O Dairy Act foi fundamental para a melhoria da competitividade da indústria láctea da Nova Zelândia, migrando-a de um modelo sob controle do estado para um modelo mais aberto a concorrência. Em consequência, além de possibilitar a criação da maior cooperativa de leite do país – i.e. Fonterra, abriram-se oportunidades para outras empresas atuarem no setor lácteo nacionalmente. O NZ Dairy Board juntou-se com o NZ Dairy Group e a Kiwi, as duas maiores cooperativas de leite do país e formaram a Cooperativa Fonterra. Quando fundada, a Fonterra pertencia a 11 mil produtores de leite e abastecia 95% do mercado de leite. Enquanto a maioria do leite na NZ é processado por cooperativas de produtores, a indústria tornou-se altamente diversificada. Há um número crescente de empresas privadas locais e multinacionais operando hoje no país.

A Fonterra possui um centro de pesquisa na Ilha Norte que realiza P&D e promove

inovações na cadeia do leite com ênfase no desenvolvimento de novos produtos. O volume e a credibilidade do leite advindo de mais de 12 mil cooperados transformaram a Fonterra em uma das 10 maiores companhias de lácteos do mundo. Lidera as exportações da NZ, sendo responsável por um terço do comércio internacional de lácteos. Coleta anualmente mais de 13 bilhões de litros de leite e fabrica cerca de 1,8 milhões de toneladas de produtos. Hoje seu suprimento global de leite vem de produtores da NZ, Austrália, Chile e China, e os seus produtos derivados vendidos em 140 países. Atua diretamente em 40 países com cerca de 20 mil colaboradores, com mais da metade trabalhando fora da NZ. No Brasil, a Fonterra atua na captação do leite e na produção de produtos refrigerados em joint venture com a Nestlé, sob a denominação de DPA – Dairy Partners of America. Além dos produtos lácteos tradicionais, Fonterra exporta leite em pó, caseína e produtos especializados e funcionais.

Outras empresas também atuam no setor lácteo da NZ, como a Cooperativa Tatua e a Westland, que em 2001 não aderiram à Fonterra. As indústrias não cooperativadas estão se tornando importantes na NZ, alcançando mais de 3% do leite processado. As principais indústrias processadoras de leite do país fazem parte da NZ Dairy Company Association, atualmente com 11 empresas associadas, dentre elas a Fonterra, a Danone, a Cooperativa Tatua, a Westland e Synlait.

Principais lições que podem ser adaptados para o APL – Caso Nova Zelândia

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O empreendimento cooperativado do setor produtivo agroindustrial em escala de produção capaz de atingir mercados distantes, além fronteira do estado de Pernambuco.

A capacidade dos empreendimentos cooperativados se juntarem a um centro de pesquisa para realizar P&D e promover inovações na cadeia produtiva do leite com ênfase no desenvolvimento de novos produtos e agregação e valor, ao já forte Queijo de Coalho.

A ação da iniciativa privada, sem forte participação governamental, focando o desenvolvimento do produto leite, no contexto de um Arranjo Produtivo Local.

No APL e, especificamente em Garanhuns, se faz presente a NESTLE - DPA Dairy Partners of América. É um empreendimento integrado ao sistema cooperativado da Nova Zelândia, a Cooperativa Fonterra, que atua em joint venture com a NESTLE. Um exemplo no quintal do APL.

O sistema agroindustrial do leite do sul do país

Em 1990, com a desregulamentação do setor e a saída do governo federal do controle do preço do leite, abriu-se a oportunidade de modernização e profissionalização da cadeia produtiva do leite no Brasil. Entretanto este processo não foi homogêneo, sendo que as cadeias produtivas das regiões Sudeste, Centro-Oeste e, principalmente, Sul do País foram as que mais aproveitaram essa abertura. A desregulamentação e a globalização trouxeram grandes desafios para os diferentes segmentos do sistema agroindustrial do leite. Por outro lado, o consumidor ficou mais exigente em qualidade de produtos e serviços. Esta situação demandou do produtor de leite, o elo mais frágil da cadeia, maior competitividade. No nível federal formalizou-se a Câmara Setorial da Cadeia Produtiva do Leite e Derivados, vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), enquanto no âmbito da Confederação Nacional de Agricultura e Pecuária (CNA) organizou-se a Comissão Nacional de Pecuária de Leite, composta pelos presidentes das Câmaras Setoriais do Leite de cada Federação Estadual de Agricultura.

O período de 1990-1994 marcou o início de grandes transformações estruturais no setor

lácteo, por conta de duas decisões: a liberalização geral do preço do leite, controlado pelo governo federal por mais de quatro décadas, e a abertura da economia à concorrência internacional. O Governo Federal, que até então monopolizava as importações de produtos lácteos, visando apenas ao equilíbrio do abastecimento, simplesmente se retirou de cena. Não houve a preocupação com um período de transição nem com a adoção de medidas de proteção, desconsiderando-se o fato de o leite importado ser altamente subsidiado na origem, impondo uma concorrência desigual e desleal aos brasileiros, com reflexos negativos no setor primário.

O setor lácteo brasileiro, a partir desse marco histórico, passou por diversas mudanças e

vivenciou momentos distintos. Mesmo nos diferentes ambientes de intervenção, a produção esteve sempre em expansão. Somente nos últimos 10 anos a produção nacional de leite cresceu 42% e o setor industrial está apostando nesse crescimento abrindo fábricas com capacidades bem acima do volume processado. O ganho de produtividade animal, da ordem de 34,8%, foi o maior responsável por este crescimento, enquanto o número de vacas ordenhadas aumentou apenas 5,4%. Na região Sul, este avanço foi mais significativo (+87%) e contou com os dois fatores de crescimento, porém com a produtividade por vaca exercendo papel mais preponderante no aumento da produção (+44,6% vs. +29,2%). Na região Sudeste, que liderava até então a produção de leite no Brasil, o crescimento foi da ordem de 25%, notadamente via produtividade que cresceu 18,2% quando comparada ao número de vacas (+5,6%). Outro destaque neste cenário é o Nordeste que, apesar das crises hídrica e da palma forrageira, conseguiu aumentar

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sua produção em 39% nesses últimos 10 anos, sendo a produtividade a causa principal (+28,9% vs. +8,2%).

Os três estados da região Sul, por dois anos consecutivos, lideram nacionalmente a

produção e a produtividade de leite. De acordo com o IBGE, em 2015, o Sul foi responsável por 35,2% dos 35 bilhões de litros de leite produzidos no Brasil e o Sudeste ocupando a segunda posição no ranking com 34% da produção. A região Sul apresentou também a maior produtividade do país, com média de 2.900 litros/vaca/ano. O Rio Grande do Sul é hoje o estado de melhor produtividade, com 3.073 litros/vaca/ano, em segundo lugar o Paraná com produtividade de 2.840, e em terceiro, Santa Catarina com 2.755 litros/vaca/ano. A produtividade média do Brasil está em 1.609 litros/vaca/ano. As mesorregiões do PR (Sudoeste, Centro-Sul e Sudeste), bem como o Sul Catarinense e a Centro-Ocidental Rio Grandense, cresceram mais de 70% em produtividade animal nos últimos 10 anos. Por outro lado, as mesorregiões Centro-Oriental Paranaense, onde se encontra a colônia holandesa de Castrolanda, com 5.115 litros/vaca/ano, e Oeste Paranaense, com 3.652 litros/vaca/ano, são as duas regiões do Brasil com os maiores índices de produtividades.

No Sul existe um forte atrativo para a pecuária leiteira dada a possibilidade de aumento

de renda por área, quando comparada com a cultura de grãos. As áreas de pastagens perenes estão em expansão com melhoria no manejo e adubação, aumento de conservação de forragens, especialmente em silagem de forrageiras de inverno como a aveia branca, cevada e trigo. A instalação de novas indústrias na região também tem colaborado para o aumento da produção leiteira. A atividade é conduzida histórica e majoritariamente por emigrantes europeus, com forte tradição cooperativista que se associam em cooperativas, sendo as mais famosas a Cooperativa Central Gaúcha (CCGL) do Rio Grande do Sul (produtos Elegê) e a Cooperativa Castrolanda, do Paraná (produtos Batavo). Mais recentemente, a Cooperativa Aurora de Santa Catarina tradicional produtora de suínos e aves, também entrou no negócio do leite. Em 2006, a BRFood, fusão das cooperativas Sadia e Perdigão, passou a atuar no setor de leite e derivados, porém em 2014, seus ativos de lácteos foram vendidos para a francesa Lactalis. Provavelmente, devido a essa cultura cooperativista, a região é onde mais se tem avançado na governança da cadeia produtiva do leite no País. Suas federações de agricultura – FARSUL, FAEP e FAESC, foram precursores e associados fundadores do Conselho Paritário do Leite – Conseleite, nos seus respectivos estados. Os conselhos congregam de forma paritária representantes dos produtores de leite e da indústria de laticínios, que se reúnem-se regularmente para discutir a conjuntura do leite, custo de produção e preço de referência para a matéria-prima. Por intermédio desses conselhos tem se conseguido harmonizar as relações entre produtores e indústrias.

Em setembro de 2014, os Secretários da Agricultura dos três Estados, representantes

dos órgãos de defesa sanitária, pesquisa agropecuária, extensão rural, além do setor privado e entidades ligadas à agricultura se uniram e fundaram a Aliança Láctea Sul Brasileira com o objetivo de fortalecer e consolidar a cadeia produtiva do leite da região. Com problemas e oportunidades comuns, os três estados se reúnem em um fórum permanente que congrega produtores, governo e indústrias em busca de um desenvolvimento harmônico do setor e com visão no mercado internacional. Nesta governança merece destaque também a atuação do Ministério Público e da Polícia Federal que têm contribuído para moralizar e profissionalizar o setor leiteiro regional, excluindo laticínios fraudadores do mercado.

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Principais lições que podem ser adaptados para o APL – Sul do País

As duas formas de articulação que estão presentes nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, são: o Conseleite e a Aliança Láctea Sul Brasileira. A primeira consiste em conselhos paritários nos estados onde se reúnem Federações de Agricultura e indústrias de laticínios. A segunda, também em forma de um único Conselho paritário, reúne produtores, governo e indústria.

Ambos os conselhos se reúnem regularmente. O Conseleite em cada estado objetiva

discutir a conjuntura do leite, custo de produção e preço de referência do leite. Por intermédio destes Conselhos tem-se conseguido harmonizar as relações entre produtores e indústrias. A Aliança Láctea Sul Brasileira dos três Estados do Sul, objetiva fortalecer e consolidar a Cadeia Produtiva do leite para o desenvolvimento harmônico do setor e com visão de mercado internacional.

Estes dois exemplos exitosos constituem forte referência para os objetivos e

governança do APL – Laticínios que, por transbordamento, venha a viabilizar a criação de um modus operandi capaz de enfrentar a forte e delicada situação dos laticínios, queijarias e comerciantes fraudadores do mercado.

Queijo Minas Artesanal – Queijo da Canastra

Queijo Minas Artesanal

Em Minas Gerais, o Queijo Minas Artesanal (QMA) conseguiu ao longo de décadas

sobreviver à modernização dos processos de produção, não só pelo apego às tradições, mas também pelo isolamento das propriedades produtoras espalhadas pelo Estado, contribuindo para que se preservassem produtos com características próprias e de valor cultural e econômico. Além de valorizar a identidade sociocultural de Minas, a atividade é a principal fonte de renda para cerca de 30 mil pequenos produtores, em aproximadamente 600 municípios mineiros. Embora admirados pelos consumidores, estes tipos de queijo nem sempre apresentavam garantia de qualidade e inocuidade. Pouco maturados e fabricados a partir de leite cru, não atendiam à legislação vigente, e sua comercialização se fazia de forma clandestina, sem inspeção e controle de qualidade. O arcabouço legal para a formalização e a indicação geográfica das regiões produtoras foi organizado por meio de uma série de leis, decretos e portarias que identificaram as regiões de produção e estabeleceram o regulamento técnico da produção. A Lei no. 14.185, sancionada em 31 de janeiro de 2002 pelo então governador Itamar Franco foi o marco legal, mais tarde alterada pela Lei 19.492 de 31/01/2011 e revogada pela Lei 20.549, de 18/12/2012 que dispôs sobre a produção e a comercialização dos queijos artesanais de Minas Gerais.

Primeiro, o Decreto 42.645, de 05/06/2002, regulamentou a Lei 14.185, e as Portarias

517, 518 e 523 editadas pelo Instituto Mineiro de Agropecuária – IMA, estabeleceram, respectivamente, (i) as normas sanitárias para os rebanhos, (ii) os requisitos básicos das instalações, materiais e equipamentos e (iii) as boas práticas de manipulação e fabricação do QMA. Posteriormente, foi publicada a Portaria 818, de 12/12/2006, baixando o Regulamento Técnico da produção do QMA com seus respectivos Anexos. Em paralelo, foram editadas as Portarias 546, 594, 619, 694, 1.022, 1.397 e 1.428, que identificaram as microrregiões do Serro, Araxá, Alto Paranaíba, Canastra, Campo das Vertentes, Triângulo Mineiro e Serra do Salitre, respectivamente. A Portaria 874 foi publicada mais tarde alterando a denominação Alto Paranaíba por Cerrado, e outras portarias incluíram novos municípios nas microrregiões do Serro, Cerrado e Araxá.

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No âmbito federal, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) publicou a Instrução Normativa nº 57, de 15/12/2011, que previa a possibilidade de maturação de queijos por período inferior a 60 dias e definia os requisitos para sua produção, garantindo a qualidade do produto e atendendo aos aspectos de sanidade e saúde pública. Mais tarde, a Instrução Normativa 30 de 08/08/2013 atualizou a legislação, revogando a Instrução Normativa 57 e passando para as autoridades de inspeção estaduais ou municipais, a aprovação do prazo de maturação dos queijos artesanais, definidos por pesquisas e estudos específicos. A nova regra define que a produção de queijos artesanais com maturação inferior a 60 dias fica restrita a queijarias situadas em regiões certificadas ou tradicionalmente reconhecidas e em propriedades produtoras de leite cru com status livre de tuberculose, brucelose e controle de mastite. A regra atende à antiga solicitação dos produtores artesanais de Minas Gerais, sendo o próximo passo a inclusão da produção de lácteos do Estado no Sistema Brasileiro de Inspeção de Produto de Origem Animal (SISBI-POA). Com isto os QMA poderão cruzar oficialmente a fronteira do Estado e ser comercializados em outros estados da federação. Estima-se que 220 mil toneladas de QMA saem de Minas Gerais anualmente.

Uma Portaria complementar (no. 1.305), de 30 de abril de 2013, foi editada com o objetivo de estabelecer as diretrizes para a produção do QMA pelas queijarias integrantes do SISBI/POA do MAPA. Ela estabelece que a produção de queijos elaborados a partir de leite cru fique restrita às queijarias situadas em regiões onde existe tradição histórica e cultural na produção de QMA, identificadas em Portarias específicas do IMA e registradas com identificação geográfica em órgão competente. Esta Portaria permite a fabricação QMA maturado pelo tempo necessário indicado pela pesquisa cientifica para o alcance dessa condição visando garantia da qualidade e inocuidade dos produtos, sendo definido o prazo mínimo de maturação de 17 dias para a microrregião do Serro e de 22 dias para as microrregiões da Canastra, Cerrado, Araxá e Campo das Vertentes.

Outro marco importante foi a criação dos entrepostos de maturação, também chamados

de Centro de Qualidade de QMA. O entreposto é uma estrutura onde os queijos ficam reservados para o processo de maturação, cujo prazo que varia de acordo com a microrregião de produção. A criação dos centros foi promovida pela Assembleia Legislativa de Minas Gerais por meio de emenda de participação popular. O primeiro entreposto foi implantado no município de Medeiros, região Sudoeste de Minas, onde é tradicionalmente fabricado o QMA da Canastra. O segundo entreposto foi no município de Rio Paranaíba da região dos queijos com denominação de Cerrado. Os centros viabilizam um acordo entre o MAPA e o IMA, para a emissão de documento equivalente ao SISBI/POA que legaliza a comercialização do QMA para outros estados brasileiros. As associações de produtores gerenciam os centros de qualidade e promovem a comercialização dos produtos.

Outro advento de alta relevância foi a parceria entre o Ministério da Agricultura e a

Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado (Emater-MG) para execução do Programa de Melhoramento da Qualidade do QMA, que se estende até 2019 e deve alcançar 600 produtores em 75 cidades das sete regiões produtoras. A Emater-MG orienta os produtores sobre adequações das queijarias, currais e anexos, obtenção higiênica do leite, tratamento de água, controle sanitário do rebanho, boas práticas agropecuárias, boas práticas de fabricação e exigências da legislação vigente. A empresa também exerce um papel importante na mobilização e organização dos produtores por meio de suas associações.

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Para divulgar o Queijo da Canastra e conquistar novos consumidores, a Associação dos Produtores da Canastra (APROCAN) conta com o apoio do SEBRAE para participar de feiras e eventos gastronômicos em todo o Brasil. Organizam também a visita de chef’s de cozinha, proprietários de estabelecimentos e formadores de opinião às fazendas dos produtores associados, uma iniciativa para abrir novos mercados.

A trajetória exitosa do Queijo Minas Artesanal serve hoje de exemplo para outras regiões do País que mantém a tradição da agroindústria artesanal. Para alcançar este status, foi necessária muita organização e pressão dos produtores junto às autoridades políticas e governamentais, bem como a aproximação com as instituições científicas e tecnológicas para a realização dos estudos e pesquisas sobre o tempo de maturação, qualidade e inocuidade dos queijos artesanais. Foram realizadas audiências públicas, sendo a mais emblemática na cidade de Medeiros, na Serra da Canastra, evento que iniciou uma nova dinâmica no processo de luta e mobilização. Ouviu-se agricultores, extensionistas, pesquisadores e tudo isso desaguou em reuniões, audiências e demandas organizadas no IMA e no MAPA. Buscou-se em missões técnicas na França a inspiração para construir os Centros de Qualidade. Tudo isso significa padrão de qualidade, valor agregado e um produto com plenas condições de levar a cultura e a tradição da agroindústria familiar mineira para todo o Brasil.

Queijo da Canastra

A região ao redor do Parque Nacional da Serra da Canastra, localizada ao sudoeste do estado de Minas Gerais, concentra hoje cerca de mil pequenos produtores que, juntos, fazem por ano mais de 4 mil toneladas do produto.

Em 2005 iniciou-se na região um processo para registro de Indicação Geográfica, por meio de um convênio entre os governos estadual, federal e o governo da França.

Em 2012, o INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) concedeu o registro de Indicação Geográfica, na modalidade IP (Indicação de Procedência). Este IP abrange a região contemplada pelos seguintes municípios: São Roque de Minas, Medeiros, Vargem Bonita, Tapiraí, Bambuí, Delfinópolis e Pium-í.

Esta região passou, então, a ser reconhecida como a única produtora de queijo canastra do país.

A produção do queijo nas propriedades rurais é toda artesanal e feita com leite cru, conforme padrão QMA descrito anteriormente. A altitude e o clima são determinantes para as características do produto e contribuem para definir o terroir, a exemplo dos melhores queijos franceses e italianos. A região definida, possui um ambiente propício ao desenvolvimento de bactérias típicas que dão o sabor característico ao queijo da Canastra.

A produção do queijo é de expressiva importância para a região, tanto economicamente, uma vez que constitui a única fonte de renda para vários agricultores, quanto culturalmente, já que o reconhecimento do queijo artesanal Canastra é aquele resultante de uma cultura passada de geração a geração.

Criou-se a marca “Região do Queijo da Canastra”, no qual a APROCAN (Associação dos Produtores de Queijo da Canastra) é a responsável por gerenciar o uso da marca. O autêntico Queijo da Canastra tem que ser produzido em um dos sete municípios que estão na área delimitada pela Indicação de Procedência. Para receber o selo, o queijo tem que obedecer ao modo de produção indicado pelo regulamento de uso. Além disso, o produtor deve estar regularizado pelos órgãos de inspeção.

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Vale ressaltar a importância da APROCAN que conta com 53 associados que, além de gerenciar o uso da marca é responsável, também, pelas seguintes ações:

Participar de feiras e eventos gastronômicos em todo o Brasil.

Promover experiências para visitantes à região, recebendo chef’s de cozinha, comerciantes, formadores de opinião e turistas às fazendas dos produtores associados.

Os veterinários da APROCAN visitam as fazendas, orientam e prestam apoio técnico aos produtores associados.

Promover encontros mensais para desenvolver a cultura do associativismo entre os produtores da região, sempre em parceria com o Sebrae e com o apoio do Sicoob – Saromcred.

Desenvolver ações educativas a produtores, revendedores e consumidores sobre o Queijo da Canastra.

A APROCAN tem como parceiros a Cooperativa de Crédito SICOOB e o Sebrae, que auxiliam nas capacitações e aspectos de mercados.

Atualmente, a comercialização do queijo Canastra para outros estados é autorizada pela Instrução Normativa 30/2013 do MAPA. Caso esta IN seja alterada ou revogada, o produtor será prejudicado e perderá o mercado conquistado.

Apesar dos avanços, a produção do queijo Canastra ainda enfrenta gargalos importantes, como o aumento da venda de queijos falsificados utilizando a IP da região. Para dificultar esta prática fraudulenta, a APROCAN conseguiu aprovar junto a ANVISA o uso de uma placa de caseína - proteína do leite, com tinta especial e comestível, que marca o queijo com a logomarca da associação e o diferencia dos demais. O produto é utilizado na Europa há mais de 90 anos.

Principais lições que podem ser adaptados para o APL – Queijo Minas Artesanal e da Canastra

Indica procedimentos de referência para o “Queijo de Coalho” do Agreste Pernambucano cujo IG encontra-se em sua fase de conclusão.

Indica a criação dos entrepostos de maturação, também chamados de Centro de Qualidade de QMA (Queijo Minas Artesanal). O primeiro entreposto foi implantado no município de Medeiros, região Sudoeste de Minas, onde é tradicionalmente fabricado o QMA da Canastra. Os centros viabilizam um acordo entre o MAPA e o Estado, para a emissão de documento equivalente ao SISBI/POA que legaliza a comercialização do QMA para outros estados brasileiros. As associações de produtores gerenciam os centros de qualidade e promovem a comercialização dos produtos. É o caminho a ser trilhado para regularização nacional do Queijo de Coalho

Mostra a necessidade de organização dos produtores, da sua capacitação e do suporte financeiro. Estas condições são indispensáveis para adaptação do atual modus operandi de fabricação do produto às normas previstas em regulamento específico.

O caso indica a necessidade de se possuir um corpo técnico permanente de orientação e supervisão aos produtores. Indica, ainda, a necessidade de integração com órgãos e instituições públicos e privados direta e ou indiretamente relacionados com o setor.

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Mostra o papel da organização dos produtores no combate às ações fraudulentas de mercado em cooperação com os órgãos oficiais de fiscalização.

O caso mostra, também, que os proponentes desta ação devem estar “preparados” para consolidar um empreendimento desta natureza num prazo médio de 5 a 8 anos. Não é uma ação de curto prazo.

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5 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

A estratégia de desenvolvimento do APL está baseada nas características de uma região produtora de leite e derivados, e potencial de produção de substâncias com maior qualidade para a saúde. Tem como vetor a criação de condições para que as empresas possam melhorar de forma continuada as suas capacidades dinâmicas e com isso ocorrer um upgrading via melhoria do seu processo de produção e de seus produtos. Para isto serão necessárias ações de informações e capacitações de forma continuada, e estudos que apontem soluções para ações de melhoria no processo de governança e gestão do APL, e estudos que indiquem novos mercados para os produtos.

Naturalmente que a estratégia se baseia nas diversas informações e análises discutidas na fase de diagnóstico que inclui:

Tendências de mercado, presente e futuro;

Avaliação das vantagens competitivas do APL;

Análise de lacunas e oportunidades dentro das seis linhas de apoio do BID, com base em entrevistas com empresários, revisão de estudos e dados secundários, workshops e contribuições de especialistas setoriais da equipe consultora;

Análise SWOT e análise da cadeia de valor; e

Estudos de caso que indicam melhores práticas de upgrading aplicáveis ao APL.

Com base nestas análises e atividades dos vários workshops e entrevistas realizadas, a equipe consultora apoiada por especialistas do setor, construiu com os empresários a definição do negócio, a visão de estruturação e posicionamento de mercado e o plano de ações para obtenção de upgrading das empresas e como consequência do APL. No capítulo 3 deste documento, Abordagem Metodológica, discute-se com mais detalhes a abordagem estratégica.

Por outro lado, os principais desafios estruturais identificados no APL para fortalecer a sua competitividade incluem:

Pouca prospecção de mercado e planejamento estratégico de forma estruturada;

Heterogeneidade no nível tecnológico e de gestão entre empresas do APL;

Dificuldade de convivência com ciclos de deficiência hídrica na região;

Nível de informalidade na produção de produtos lácteos;

Pouca percepção da importância do Cooperativismo;

Pouca valorização do seu produto versus a tipificação regional;

Melhoria a governança e a colaboração dentro do APL, conforme discutido no diagnóstico.

A estratégia de desenvolvimento do APL se dará a partir de execução de ações que

promovam uma estratégia estruturante das empresas e uma estratégia de posicionamento de mercado. As ações previstas para serem executadas num período inicial de 2 anos deverão ser utilizadas como catalisador para que sejam continuadas e ajustadas. Essa continuidade deve ser coordenada e promovida pelo sistema de Governança do APL.

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NEGÓCIO E VISÃO DE FUTURO DO APL

Negócio Produtos Lácteos produzidos com o compromisso de oferecer ao mercado um produto

que atenda aos requisitos de segurança alimentar e de forma social, ambiental e economicamente sustentável.

Visão de futuro do APL

Estar estruturado para se tornar uma referência nacional na produção de produtos

lácteos com dinamismo em atuar em vários mercados. A visão de futuro do APL, base para o seu desenvolvimento, estará ancorada numa

estratégia estruturante para o APL (ampliando as suas capacidades dinâmicas), e numa estratégia de ampliação de mercado como definido a seguir.

Estratégia estruturante: Essa estratégia é o ponto fundamental para a melhoria da competitividade do APL. A abordagem visa identificar como a cadeia de valor do APL deve ser reforçada visando maior produtividade, valor agregado e sustentabilidade do negócio. Entende-se que qualquer estratégia de mercado deve estar ancorada em questões fundamentais de produtividade e tecnologia, gestão empresarial, recursos humanos, logística e gestão ambiental, e contar com um eficiente sistema de governança que permita um direcionamento na coordenação de ações. Dessa forma ampliam-se as “capacidades dinâmicas” dentro do APL para que este possa ajustar o seu processo de desenvolvimento de forma contínua, com base em novas oportunidades de negócio, tendências de consumo, novas tecnologias e mudanças no cenário competitivo. As capacidades dinâmicas apoiam a competitividade das empresas em diferentes mercados, bem como um processo de “upgrade” contínuo da cadeia de valor, como apontado por Kaplinsky e Morris (2002).

A ampliação das capacidades dinâmicas se dará a partir de uma estruturação em nível de governança, para dar maior visibilidade ao setor, identificação de imagem e marca com base na tipificação, e uma estruturação em nível empresarial de conceito de gestão custo, rentabilidade, pessoas, social e ambiental, consolidação e inovação tecnológica, processo mais atual e prospecção de mercado.

As linhas de apoio previstas no programa serão utilizadas para catalisar este processo estruturador, com efeito de aprendizagem e demonstração para ações futuras. A conscientização das empresas, principalmente das pequenas empresas, faz parte do processo de sustentabilidade das ações. Esta conscientização se dará por via de planos de comunicação e pela própria participação das pequenas empresas nas iniciativas, e na percepção de seus resultados. Além das ações diretas nas empresas de Laticínios, estão propostas ações importantes de melhora da qualidade e produtividades aos produtores de leite, que é a principal matéria prima do APL.

Estratégia de posicionamento de mercado: Recomenda-se prospectar novos mercados, para identificar o potencial e exigência desses mercados.

PLANO DE AÇÕES

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Abordagem estratégica das ações

Para enfrentar os desafios e oportunidades, apresentados anteriormente, serão necessárias ações nas seguintes áreas:

1. Ações para ampliar os mercados e apoiar o planejamento estratégico de mercado de forma contínua para o APL (prospecção de mercado, planejamento estratégico, participação em feiras e mostras, implementação estruturada da IG, sistema de informação de mercado).

2. Ações para promover um upgrade tecnológico e gerencial das empresas do APL

para tratar de questões como a melhoria da qualidade e produtividade do leite, gestão empresarial.

3. Ações que fortaleçam a governança do APL, incluindo:

a. Melhoria do grau de colaboração/coordenação por todas as empresas. b. Melhoria da colaboração/coordenação entre empresas e instituições regionais (para

a formação, capacitação, transferência de tecnologia e ações de marketing).

Dentro do conceito de “upgrade” da cadeia de valor (Kaplinsky e Morris), a estratégia de posicionamento no mercado considera principalmente um upgrade de processos. As principais ações que visam apoiar este upgrade incluem:

Novas tecnologias para melhoria da qualidade e produtividade de leite;

Prospecção de mercado;

Sistema de informações centralizado (por exemplo, informações de mercado);

Programa de comunicação e marketing do APL;

Programa de gestão empresarial;

Projeto piloto de um cooperativismo forte;

Implementação estruturada da IG.

Ampliação e/ou reforço da estruturação de laboratórios e estrutura de pesquisa, para ampliar o processo de certificação da qualidade.

Ações propostas

O plano de ações inclui um conjunto de iniciativas, construído com os empresários,

dentro das seis linhas de apoio do programa. As ações propostas possuem transversalidade para atingir todas as empresas do APL. São de caráter estruturante, organizacional, promocional e de qualificação.

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Com a execução dessas ações o APL dará um salto quantitativo e, mais ainda, qualitativo fundamental para a sua sustentabilidade, solidificando no cenário nacional, levando consigo as empresas que o compõem. Este avanço solidificará o APL, fornecendo a base para o crescimento setorial e a consolidação da marca e da imagem da região.

Cada uma destas iniciativas possui uma justificativa, objetivos, atividades, indicadores,

orçamento e cronograma físico. As iniciativas estão detalhadas por completo em anexo. A seguir, apresenta-se uma tabela com breve descrição destas ações, com seus objetivos.

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Tabela 5.1 - Objetivo de ações descritas por linha de apoio - APL Laticínios.

Planilha 1/2

LINHAS DE APOIO OBJETIVOS

CAPACITAÇÃO E ASSESSORIA EMPRESARIAL

Gestão empresarial

• Apresentar e discutir com os empresários e gerentes das empresas

(Queijarias e Laticínios) participantes, as técnicas, ferramentas e processos

gerenciais necessários a uma gestão profissional e competitiva;

• Promover o desenvolvimento das empresas participantes, permitindo que elas

aperfeiçoem seus processos internos, aumentem sua produtividade, obtenham

melhores resultados e internalizem uma cultura cooperativa e de

sustentabilidade;

• Fomentar mudança cultural, introduzindo novos conceitos de melhoria

contínua assim como seu próprio monitoramento.

Plano de gestão cooperativo - Projeto Piloto

Elaborar um plano de gestão empresarial para a unidade industrial de laticínios

da Cooperativa COOPANEMA, como “Projeto Piloto” de demonstração de

gestão de cooperativa.

TECNOLOGIA INDUSTRIAL BÁSICA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Prospecção tecnológica internacional - suporte forrageiro

Visitar regiões com experiência em suporte forrageiro nas condições de longa

estiagem e estresse hídrico em pecuária de leite e prospectar tecnologia

aplicável à região do APL.

Viabilidade econômica do uso de volumoso em período crítico de estiagem

• Estudo de viabilidade do uso de volumoso de forma continuada e em

quantidade adequada para manter níveis de produtividade em condição de

estiagem

Inovação tecnológica na produção de leite

Desenvolver novas pesquisas para o APL e capacitar produtores de leite para

que possam melhorar o seu manejo de produção com reflexo na produtividade

e qualidade do leite.

MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Capacitação Empresarial em Gestão Ambiental

Promover a gestão ambiental interna nas empresas de laticínios (Queijarias e

Laticínios) do APL, envolvendo duas atividades:

• Compreensão da importância da conformidade ambiental no seu processo de

gestão;

• Produção Mais Limpa.

POSICIONAMENTO DE MERCADO, COMERCIALIZAÇÃO E PROSPECÇÃO

Feiras e missão de negócios

Apoiar os empresários para participar de feiras e missões na busca de

informações, de novos conhecimentos (tecnológico e de mercado), de contatos

(network) com outras empresas do setor e de novos negócios.

Prospecção de mercado para queijo coalho, artesanal e pasteurizado

A Prospecção de mercado tem como objetivo fazer um levantamento das

demandas, dos interesses e das necessidades nos mercados da região

Metropolitana do Recife, das 5 maiores cidades do Estado de Pernambuco, dos

12 municípios do APL e da Grande São Paulo. Estabelecer contatos com

Stakeholders, e apoiar na definição estratégica para cada mercado. A realização

da coleta e organização das informações visa auxiliar o produtor e os

empresários na tomada de decisão e gerar planos de ações a serem

desenvolvidas para conquistar estes mercados.

Implementação IG

Desenvolver um Plano de implementação do IG do Queijo de Coalho visando:

• Dar visibilidade à importância do IG junto aos produtores, empresas e a

sociedade

• Incrementar o número de empresas e parceiros com participação ativa no IG

• Fortalecer a imagem da IG nas articulações com as instituições regulatórias

• Divulgar as ações dos parceiros institucionais, para os próprios produtores e

empresários da região do IG e demais instituições ativas e potenciais.

• Divulgar as ações e a competitividade do Queijo de Coalho do IG para outros

polos no país e do exterior;

• Criar uma cultura, entre as empresas da região do IG, que incentive e produza

uma infraestrutura dentro da qual os empregados possam ser criativos e

empreendedores observando os procedimentos prescritos pela empresa;

• Divulgar a vocação dos produtores e empresas do IG para o mercado nacional

e internacional;

• Divulgar a imagem de IG, do produtor, de design e inovação para os mercados

nacional e internacional; e

• Criar uma identidade visual do IG para sua aplicação em peças publicitárias e

um guia de orientação para a comercialização de suas diferentes marcas como

ferramentas com as quais a região delimitada pelo IG poderá contar para ampliar

seus canais de vendas e acessar novos mercados.

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Planilha 2/2

LINHAS DE APOIO OBJETIVOS

LOGÍSTICA E INFRAESTRUTURA

Estruturação - Programa de Incubação - UPE

Aquisição de equipamentos laboratoriais pela Universidade de Pernambuco

(UPE) de Garanhuns, visando a estruturação e implantação de um Programa de

Incubação de Empresas de Base Tecnológica para a melhoria da

competitividade e desenvolvimento das empresas no Arranjos Produtivos

Locais (APLs) de laticínios.

Readequação e ampliação da plataforma da indústria - CT Laticínios

Aquisição de equipamentos laboratoriais para o CT Laticínios de Garanhuns do

Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, visando desenvolver

produtos e processos inovadores para atender o APL Laticínios do agreste

Pernambucano.

Readequação e ampliação - Laboratório CT Laticínios

Aquisição de equipamentos laboratoriais pelo CT Laticínios de Garanhuns do

Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, visando permitir a avaliação

da conformidade dos produtos gerados no APL Laticínios visando a sua

colocação formal em mercados do Estado, fora do Estado e a nível

internacional.

Readequação e ampliação - LQA e LABTAM

Aquisição de equipamentos laboratoriais pelos Laboratório de Química Analítica

(LQA) e Laboratório de Tecnologia Ambiental (LABTAM) do Instituto de

Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, visando contribuir para a melhoria da

qualidade do leite entregue nas plataformas dos laticínios e a conformidade da

água, efluentes e dos produtos lácteos gerados pela indústria, de forma a

propiciar condições de acesso aos diferentes mercados fora do estado e até

mercados internacionais, conforme legislação de cada um deles.

Reforço ampliação estrutura IPA

Apoiar o IPA no reforço e ampliação de sua estrutura de laboratório e de campo

de pesquisa para desenvolver novas pesquisas para o APL e capacitar

produtores de leite para que possa melhorar o seu manejo de produção com

reflexo na produtividade e qualidade do leite.

Criação de um entreposto comercial

Criação de um entreposto comercial para auxiliar a inserção dos produtos

lácteos do APL no mercado nacional e internacional, de acordo com a legislação

brasileira.

Reforço e ampliação do PROGENE

Readequar e ampliar a capacidade de avaliação da conformidade de produtos

gerados no Arranjo Produtivo Local (APL) de Laticínios, por meio da aquisição

de equipamentos laboratoriais para otimizar e aumentar substancialmente a

sensibilidade das análises já implantadas.

GOVERNANÇA, ASSOCIATIVISMO, GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DO APL

Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APLDesenvolver estudos para modelagem e posterior implantação de uma Entidade

de Governança Local – EGL para o APL - Laticínios.

Sistema de informações centralizado

Desenvolver e implantar um sistema de informação centralizada para o APL

(sistema de conhecimento), visando apoiar a definição de políticas e programas

para o APL e contribuir para melhorar a participação dos diferentes segmentos

da cadeia produtiva do APL. Deverá conter:

• Lista dos integrantes do APL, incluindo materiais de marketing, catálogos on-

line e demais links da web

• Informações de inteligência de mercado para os participantes do APL;

• Informações sobre projetos em curso para o APL: resumo do projeto,

atualização sobre o cronograma e andamento, benefícios para os integrantes, e

como cada um pode se inscrever para participar

• Informações técnicas, econômicas e mercadológicas sobre Laticínios e

produção de leite e

• Dados da realidade conjuntural de lácteos do APL como área, produtos,

produção, empregos gerados, faturamento bruto etc.

Comunicação e marketing do APL

Desenvolver um plano de comunicação e marketing para o APL-Laticínios e para

a EGL – Entidade Gestora Local visando:

• Dar visibilidade às ações do APL junto aos produtores/empresários e a

sociedade;

• Criar na mente dos produtores/empresários do APL, dos parceiros e da

sociedade a imagem de utilidade do setor;

• Incrementar o número de empresas e parceiros ativos no APL;

• Fortalecer a imagem da Estrutura de Governança e do APL nas articulações

com as instituições regulatórias;

• Divulgar as ações dos parceiros institucionais para os próprios

produtores/empresários do APL, demais instituições ativas e potenciais e a

outros polos de Laticínios do país;

• Divulgar as ações e a competitividade do APL para outros polos de laticínios

do país e do exterior; e

• Fortalecer a imagem dos produtos lácteo do APL

• Conferir identidade visual ao APL.

Missão técnica - FrançaConhecer e estudar o modelo de valorização de produtos lácteos de arranjos

produtivos locais da região de Occitanie na França.

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Outras ações de apoio No trabalho compartilhado (atores e equipe técnica) na construção da FOFA e “Macro

Ações” do APL, foram apresentadas sugestões de ações que não configuram de forma direta, ações pertinentes ao ProAPL. Contudo não foram descartadas e sim aproveitadas como recomendações dado o grau de importância para o desenvolvimento do APL.

Estas recomendações deverão ser direcionadas a outras Instituições, públicas ou privadas, por intermédio da governança do APL, de forma sistematizada e continuada, para que, em consonância com o “PMC”, venham a contribuir como catalizadoras para a melhoria da competitividade dos diferentes segmentos de cadeia produtiva. São as seguintes recomendações:

Expansão e redirecionamento dos serviços de assistência técnica pública ao APL com

foco em tecnologia agropecuária e gerencial, organização de produtores e mercado e comercialização.

Apoio ao redirecionamento da ADAGRO para a ação educativa da prevenção sanitária

junto a produtores, laticínios e queijarias.

Estruturação das vias digitais (conectividade) a fim de aumentar o acesso, ao mundo digital, dos atores do APL.

Regularização fundiária das propriedades rurais visando fins econômicos e de dificuldades por conflito de gerações.

Estímulo e fomento ao crédito rural de forma a intensificar sua utilização pelos produtores de leite e empresas de laticínios, visando a modernidade e a competitividade destes setores.

Pavimentação da PE 233, que liga Bom Conselho a Iati.

Sensibilizar e motivar os poderes públicos para desenvolver ações de perfuração e recuperação, de poços artesianos para atendimento coletivo de propriedades e barreiros individuais e coletivos.

Recuperação e melhorias das estradas vicinais do APL.

ORÇAMENTO

O orçamento estimado para execução das ações previstas no PMC é de R$ 15.701.225,00 (aproximadamente US$ 4,91 milhões). Nesse orçamento está incluso o custo operacional previsto a ser gasto pelo IPA, na ação Inovação Tecnológica na produção do leite, como recurso próprio. A definição da fonte para cada ação é de responsabilidade da UGP.

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Tabela 5.2 - Orçamento estimado para execução das ações PMC – Laticínios.

LINHAS DE APOIO Custo estimado - R$


Gestão empresarial 504.600,00

Plano de gestão cooperativo - Projeto Piloto 493.500,00

Subtotal 998.100,00


Prospecção tecnológica internacional - suporte forrageiro 441.900,00

Viabilidade econômica do uso de volumoso em período crítico de estiagem 326.250,00

Inovação tecnológica na produção de leite 437.500,00

Subtotal 1.205.650,00


Capacitação Empresarial em Gestão Ambiental 376.525,00

Subtotal 376.525,00


Feiras e missão de negócios 190.625,00

Prospecção de mercado para queijo coalho, artesanal e pasteurizado 310.875,00

Implementação IG 445.250,00

Subtotal 946.750,00


Estruturação - Programa de Incubação - UPE 408.750,00

Readequação e ampliação da plataforma da indústria - CT Laticínios 524.750,00

Readequação e ampliação - Laboratório CT Laticínios 1.251.950,00

Readequação e ampliação - LQA e LABTAM 1.990.750,00

Reforço ampliação estrutura IPA 1.988.750,00

Criação de um entreposto comercial 1.703.500,00

Reforço e ampliação do PROGENE 2.388.500,00

Subtotal 10.256.950,00


Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL 393.000,00

Sistema de informações centralizado 430.750,00

Comunicação e marketing do APL 637.500,00

Missão técnica - França 456.000,00

Subtotal 1.917.250,00

Total 15.701.225,00

Obs- O custo estimado para a ação Inovação tecnológica na produção de leite será de responsabilidade do IPA.

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CRONOGRAMA FÍSICO DE EXECUÇÃO DAS AÇÕES A previsão de execução das ações é de 24 meses, conforme tabela a seguir.

Tabela 5.3 - Cronograma de execução das ações do PMC- Laticínios.

ANO 1

MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12







ANO 2








Fonte : elaboração Consórcio PLENA/TPF.

Observação: a numeração do mês não significa mês calendário, mas o número do mês a partir da execução do PMC.

LINHAS DE APOIO

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6 EQUIPE TÉCNICA A equipe técnica que participou da elaboração do PMC foi constituída dos seguintes

profissionais:

Coordenador geral:

Engenheiro Agrônomo: Elias Teixeira Pires.

Coordenador adjunto:

Engenheiro Agrônomo: Fábio Chaffin Barbosa.

Especialista Senior – competitividade

Engenheiro Agrônomo: Carlos Antônio Landi Pereira.

Especialista setorial em Laticínios

Engenheiro Agrônomo: Aidem Gonçalves de Assis.

Especialista metodologia participativa

Bacharel em Letras: Univaldo Coelho Cardoso.

Consultor metodologia de pesquisa

Estatístico: Leonard Mendonça de Assis.

Especialista mercado agropecuário/desenvolvimento APL

Administrador de empresa: Elias Teixeira Pires Junior.

Pesquisador de campo

Engenheiro Agrônomo: Rogério Alves de Santana.

Médico Veterinário: Pedro Correa de Araújo Junior.

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103

8 ANEXOS

DETALHAMENTO DAS AÇÕES

Linha de apoio: capacitação e assessoria empresarial

Ação: gestão empresarial

1.Objetivos:

Apresentar e discutir com os empresários e gerentes das empresas (Queijarias e Laticínios) participantes, as técnicas, ferramentas e processos gerenciais necessários a uma gestão profissional e competitiva;

Promover o desenvolvimento das empresas participantes, permitindo que elas aperfeiçoem seus processos internos, aumentem sua produtividade, obtenham melhores resultados e internalizem uma cultura cooperativa e de sustentabilidade;

Fomentar mudança cultural, introduzindo novos conceitos de melhoria contínua assim como seu próprio monitoramento.

2. Justificativa: De acordo com o diagnóstico realizado, 68% das queijarias não tem controle

informatizado de suas contas a pagar e receber, contribuindo para o amadorismo em gestão do negócio e tolerância em manter a atividade em nível de sobrevivência.

Constatou-se uma grande clandestinidade no APL na produção de derivados do leite,

só a fiscalização já ficou demonstrado que não é suficiente para solucionar o problema. É preciso conscientização, capacitação empresarial, além de outras ações estruturantes como implantação da IG (indicação geográfica) do Queijo de Coalho, permitir o registro na ADAGRO para o pequeno produtor sem o CNPJ e acesso a crédito desburocratizado para aquisição de kit para industrialização do queijo de coalho dentre outros.

Verifica-se nas entrevistas realizadas por especialistas que deve ser ofertada uma

capacitação empresarial básica para as queijarias nas atividades de gestão do negócio, administração financeira e de pessoal, mercados, meio ambiente e diversificação e agregação de valores aos produtos. O objetivo é o de elevar o nível da administração destas empresas tornando-as mais competitivas no ambiente e reduzindo custos.

Para as empresas de laticínios deve-se oferecer cursos de capacitação empresarial

avançado. O objetivo é o de potencializar os sistemas já existentes principalmente os informatizados bem como a instrumentação para estudar a viabilidade da diversificação e agregação de valores aos produtos.

Os empresários do setor são identificados muito mais como produtores, conhecedores

do produto e às vezes do processo, mas muito deficientes na gestão do negócio. Carece a eles uma formação mais gerencial, onde práticas de gestão de recursos financeiros, análise de investimentos, gestão de recursos humanos, gestão de mercado e conhecimento da legislação pertinente ao setor, estejam mais presentes na sua bagagem intelectual. Verifica-se de uma maneira geral no APL um frágil conhecimento sobre “custos e riscos”. São poucos aqueles que dominam esta técnica gerencial. É preciso estabelecer essa “Cultura” no APL e criar parâmetros de referência de custo e risco em relação, por exemplo: a sazonalidade da produção no verão/inverno, a convivência com alterativas para enfrentar anos sucessivos de estiagem

104

afetando a produção de leite, a sazonalidade de preços dos produtos etc. De uma maneira geral, estes empresários deveriam buscar um aperfeiçoamento nestas áreas para permitir um avanço no desempenho do seu negócio. Portanto, há muito por ser feito neste nível para qualificar os profissionais e melhorar o desempenho das empresas.

As técnicas de gestão são pouco utilizadas, sem contar que ferramentas

informatizadas e de metodologias da administração moderna são quase desconhecidas. Somente algumas poucas empresas, de maior porte, utilizam algum conceito ou trabalham com algum software. É imprescindível, nos dias de hoje, onde a diversidade de matérias primas, de variáveis de produção, de grande número de clientes, de itens de composição de custos e de uma exigência rígida de cumprimento de prazos, que a empresa tenha um bom software de gestão. Estes softwares ajudariam a controlar as finanças, a contabilidade, as compras e o processo de produção. No entanto, poucas empresas o possuem, notadamente as queijarias. Quando existe, os recursos de software são muito simples e pouco atendem as necessidades integradas do complexo empresarial econômico, financeiro, administrativo e socioambiental.

Uma parte das empresas, aquelas que estão visando à exportação para outros

estados, vem passando por processo de certificação da sua produção. As exigências nesse processo têm melhorado o nível gerencial nas empresas. Nas questões trabalhistas, social, ambiental, ainda carecem de mais aperfeiçoamento para, permanentemente, avaliar a sustentabilidade de seu negócio.

Identifica-se no APL pouco conhecimento na área de formação de preço, fonte de

recursos e fonte de informação mercadológica. A capacitação em gestão empresarial visa, portanto, a fornecer treinamento e

informações que possibilitem a ampliação do pensamento estratégico e gerencial bem como a visão multifuncional do ambiente de negócios, formando massa crítica para promover uma gestão focada no econômico, no social e no ambiental.

O programa, de uma forma participativa, se propõe a construir o conhecimento

empresarial com os participantes via seminário de conscientização, num primeiro momento e num segundo, apoiá-los em suas empresas com consultorias específicas para desenvolvimento de ações de acordo com a realidade e urgência de cada uma delas.

3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância da profissionalização de sua gestão como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento no Programa. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio do CT Laticínios. Ao final espera-se a adesão ao programa de 20 empresas.

2. Consultoria Inicial - Visita em pelo menos 6 empresas (3 laticínios e 3 queijarias) para que a consultoria possa então identificar os vários processos de gestão praticados (ex: custo, contabilidade, comercial, produção etc.), ferramentas de TI utilizadas, e principais lacunas. A partir dessas visitas, constituir-se-á o modelo de melhores práticas de gestão e identificam-se ferramentas de TI que possam ser utilizadas pelas empresas. Nesta etapa será preparado um relatório contendo o Manual de Melhores Práticas de Gestão e indicação de ferramentas de TI a serem utilizadas no processo de capacitação.

105

3. Workshop melhores práticas 1 - Tendo como referencial o Manual de Melhores Práticas 1, realiza-se um workshop com os participantes do Programa quando se discutirá o aspecto conceitual das melhores práticas, ferramentas e o reflexo na sustentabilidade das empresas. Estima-se a duração de no máximo 4 horas para execução desta etapa.

4. Consultoria gerencial - Realização de visitas de consultoria às empresas e juntamente com os empresários realiza-se o diagnóstico do seu processo de gestão e identificam-se os pontos para melhoria da sua gestão, tendo como base o Manual de Melhores Práticas 1. Avalia-se para esta etapa um total de 16 horas por empresa, incluindo aí a instalação das ferramentas de TI. Ao final ter-se-á um relatório específico para cada empresa sobre a modelagem de gestão a ser utilizada, bem como melhorias no processo produtivo

5. Consultoria de acompanhamento - Trinta dias depois, realiza-se nova visita de consultoria (8 horas no máximo por empresa) para avaliação da implementação das melhorias da gestão, o uso de ferramentas de TI, o resultado das propostas definidas, e o ajuste na modelagem de gestão. Ao final ter-se-á um relatório específico da visita.

6. Workshop melhores práticas 2 - Ao final dos trabalhos, realiza-se um workshop com as empresas participantes para apresentar os resultados do trabalho desenvolvido, com indicação da melhoria identificadas nas empresas e avaliação das ações empreendidas no período. Neste evento deverão ser convidadas outras empresas para participarem do evento, buscando com isso criar um fator motivador para ingressarem no processo de melhoria de sua gestão empresarial.

A execução dessa ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. A execução deste Plano será realizada pelo EGL. No contexto de execução dessa ação deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para elaboração do Plano de Comunicação.

b) Contratação do Plano de Comunicação. c) Execução do Plano de Consultoria- Mobilização/sensibilização dos empresários d) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para

realização dos serviços de capacitação. O TDR deve ser preparado por um profissional com no mínimo 5 anos de experiência em gestão de empresas do setor.

e) Contratação da consultoria, que deverá ser com profissionais com experiência de no mínimo 10 anos na gestão do setor.

f) Execução do contrato de consultoria para capacitação.

Espera-se que, ao final dessa ação, cada empresa seja capaz de realizar pelo menos: Definição do custo detalhado de produção, e estratégia de redução de custo; Melhorias iniciais no processo de produção; Planejamento estratégico de mercado; Formação e estratégia de preço de venda; Fluxo de caixa e sua análise sob o ponto de vista de rentabilidade e risco; Identificação de gargalos e proposta de soluções; Utilização de ferramentas de TI como suporte na gestão empresarial.

106

4. Metas/Resultados/Indicadores:

Metas/Resultados Indicadores

Elaboração do TDR- Plano de Comunicação Contratação do Plano de Comunicação Sensibilização /mobilização dos

empresários Elaboração do TDR- Consultoria

Capacitação Contratação de consultoria para execução

dos serviços de capacitação. Capacitação de 20 empresas.

TDR elaborado- Plano de Comunicação

Contrato assinado- Plano de comunicação

TDR elaborado- Consultoria capacitação

Pelo menos 30 empresários mobilizados

(fotos, atas de reunião) e grupos de

empresas definidas.

Contrato assinado com a consultoria para

os serviços de capacitação

Empresas atendidas, profissionais e empresários capacitados (Relatórios das diversas etapas)

5. Cronograma de ação:

6. Orçamento (R$):

ANO 1


Elaboração TDR- Plano de Comunicação

Contratação consultoria- Plano de Comunicação

Elaboração do Plano de Comunicação

Elaboração TDR-Gestão empresarial

Execução plano de comunicação

Contratação consultoria de gestão empresarial

Execução dos serviços de gestão empresarial

ANO 2



Contratação consultoria- Plano de Comunicação

Elaboração do Plano de Comunicação

Elaboração TDR-Gestão empresarial

Execução plano de comunicação

Contratação consultoria - gestão empresarial

Execução dos serviços de gestão empresarial


ATIVIDADES

Serviços Investimento

externos fixo

Elaboração TDR- Plano de comunicação 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria- Plano de comunicação 0,00 0,00

Elaboração do Plano de comunicação 33.000,00 33.000,00

Elaboração TDR-Gestão empresarial 26.500,00 26.500,00

Execução Plano de comunicação 27.500,00 27.500,00

Contratação consultoria de gestão empresarial 0,00 0,00

Execução dos serviços de gestão empresarial 401.100,00 401.100,00

TOTAL 504.600,00 0,00 504.600,00

Obs. Serviços externos referem-se; hora consultoria, diárias, passagens, aluguel de veículo, material de divulgação, etc.

Atividades Total

107

7. Estratégia de sustentabilidade:

A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria no processo de gestão, redução de custo e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas a melhoria do seu processo de gestão.

8. Instituições responsáveis:

ITEP

EGL – Entidade de Governança Local

108

Ação: Gestão empresarial cooperativo – Projeto Piloto

1 . Objetivos: Elaborar um plano de gestão empresarial para a unidade industrial de laticínios da Cooperativa COOPANEMA, como “Projeto Piloto” de demonstração de gestão de cooperativa.

2.Justificativa Quem é a COOPANEMA:

A Cooperativa Mista dos Agricultores do Vale do Ipanema – COOPANEMA, foi criada a quase 20 anos e tem sua sede em Águas Belas, município integrante do APL Laticínios. Ela nasceu da necessidade de organização dos agricultores produtores de leite e mulheres agricultoras familiares, da região do Vale do Ipanema. Os produtores vendiam seu produto a atravessadores, como único canal de comercialização que lhes era apresentado. Gradativamente a Cooperativa, enfrentando toda a sorte de desafios, foi conquistando a confiança de seus cooperados e inovando na forma de comercializar o leite de cada um, com vantagens em relação ao processo antigo.

O principal objetivo da COOPANEMA é o de fortalecer os agricultores produtores de leite e mulheres agricultoras familiares, criando maior capacidade técnica, melhores condições de desenvolvimento das atividades produtivas e melhores resultados, seja por meio de transferência tecnológica de conhecimento técnico ou, ainda, pela integração e troca de experiências comunitárias.

Atualmente a cooperativa pratica a “Gestão operacional” de 20 núcleos produtivos de

leite, de sua propriedade, distribuídos por quatro municípios, atendendo 195 produtores, com uma média de 10.000 litros de leite por dia. Nestes núcleos, todo leite captado é resfriado em estruturas técnicas de resfriamento coletivo, visando um produto de melhor qualidade e vendendo em volume de maior escala aos laticínios da Região. Mediante capacitação dos produtores em técnicas de melhoria de qualidade do leite, o produto leite vem atingindo os padrões de qualidade exigidos.

Em 2013 credenciou-se junto ao MDA – Ministério de Desenvolvimento Agrário, como

empresa apta a prestar serviços de "Assistência Técnica e Extensão Rural” – ATER para 1.235 cooperados (Agricultores e agricultores familiares) na produção de leite e 320 agricultoras na produção familiar orgânica de alimentos.

Outro projeto estruturante da ação da COOPANEMA é a construção da planta de

laticínios com capacidade de beneficiamento de 10 mil litros dia, com potencial para 30 mil litros de leite dia. Sua concepção ocorreu no Colegiado do Território de Cidadania do Agreste Meridional de Pernambuco e sua construção está sendo financiada com recursos do Banco Mundial via Pro-Rural, cujo montante foi de R$ 1.212.388,45. Esta Planta, uma vez concluída, estará apta a pasteurização de leite, produção de queijo de coalho, iogurte, bebidas lácteas e queijo manteiga.

Em parceria com o SEBRAE foi desenvolvido juntos aos cooperados um projeto de

transferência de embriões com o objetivo de melhorar geneticamente a qualidade do rebanho leiteiro. Foram 14 produtores atendidos, alcançando o resultado do nascimento de 36 animais futuras matrizes e tourinho para aprimoramento do rebanho. Coube à COOPANEMA o acompanhamento técnico e a facilitação no processo de pagamento pelos embriões. Este breve histórico credencia a Cooperativa a dar novos passos que objetivam melhorar a competitividade do seu empreendimento coletivo.

109

O que é um Projeto Piloto A estratégia de execução para esta ação parte da compreensão do conceito do que

vem a ser “Projeto Piloto”: É um projeto experimental de novas ideias, processos, ferramentas gerenciais,

financeiras, de organização dentre outras, em um determinado prazo, onde se analisam os diversos aspectos da viabilidade e organizacional do empreendimento e a sua operacionalidade, mediante geração de dados e informações que passam a servir de parâmetros REAIS para empreendimentos REAIS do APL de Laticínios.

O bom “Projeto Piloto” é aquele que utiliza o ambiente de desenvolvimento e onde

exista uma pressão REAL sobre o projeto. Atendendo a esta premissa geram-se dados e informações confiáveis. Em um ambiente dinâmico, mutante e de incertezas o risco de errar passa a ser mais crítico, daí a necessidade de um Plano de Gestão empresarial no caso uma cooperativa.

Por que um plano de gestão empresarial da COOPANEMA A COOPANEMA com recursos do Banco Mundial via o Prorural - PE, vem instalando

uma planta industrial de laticínios. O financiamento não foi contemplado com recursos para operação inicial do empreendimento e nem elaborado um plano de gestão empresarial do empreendimento cooperativo, onde se analisa custo, perspectiva de mercado, mecanismo de interação entre cooperados, capaz de orientar a direção da Cooperativa a colocar esta indústria em funcionamento de forma gerencialmente segura, inclusive criando as bases de “carta consulta” para obtenção de financiamentos de investimentos complementares e capital de giro junto a agentes financiadores como o BN e/ou BNDES.

A base de construção deste Projeto Piloto é a contratação da elaboração de um “Plano

de Gestão Empresarial Cooperativo” que oriente de forma profissional a operação da “Planta do Laticínio”. Este Plano credencia a COOPANEMA a se tornar um projeto piloto e a permitir o transbordamento de sua experiência e vivência cooperativa aos diferentes elos da cadeia produtiva do leite e seus derivados do APL de laticínios.

Esta ação se justifica pela transformação deste empreendimento num “Projeto Piloto”

cooperativado como referência para os produtores, queijarias e laticínios dos 12 municípios do APL, que implementado sob uma gestão empresarial, sirva de base para capacitação de outras cooperativas, outros laticínios e estímulo à criação de outras cooperativas no APL.

3.Estratégia de execução Como explicitado no subitem justificativa, o Projeto Piloto tem como sua base a

implantação operacional da estrutura de laticínios da COOPANEMA a partir de um Plano de Gestão Empresarial Cooperado, que deverá ser construído mediante contratação de empresa especializada e tendo por referência, a seguinte estratégia de elaboração, que deverá ser estruturado com base em cinco Eixos estruturantes estabelecendo quatro Grupos de Estratégias a seguir apresentados:

Eixos estruturantes

110

1- Sistema cooperativado COOPANEMA - Diagnóstico

Estrutura organizacional, financeira e administrativa

Quadro de cooperados ativos e não ativos

Quadro de empregados técnicos e administrativos e serviçais

Situação atual patrimonial, financeira, administrativa e operacional

Convênios, contratos e obrigações

Rede atual de relacionamento financeiro, operacional, administrativo e fiscal 2- Fluxo financeiro da operação

Linhas de negócios

Crescimento da receita

Composição dos custos

Despesas administrativas 3-Prospecção de mercado

Potencial de mercado (Regional, estadual e nacional)

Novos produtos

Concorrência 4- Posicionamento de mercado:

Relevância da empresa

Cenário competitivo

Clientes e fornecedores 5- Investimentos e capital de giro

Ampliação da produção

Investimentos

Prazos de recebimento

Prazos de pagamento

Os “Eixos Estruturantes” devem balizar a gestão para desenvolvimento de grupos de estratégias conforme enunciadas no subitem seguinte. Grupos de estratégias

1- Grupo A:

Estratégia comercial

Fluxo de caixa 2- Grupo B

Estratégia de investimentos

Análise SWOT (FOFA) 3- Grupo C

Estratégia operacional

Estratégia de crescimento 4- Grupo D

Estratégia financeira (TIR, payback, carta proposta de financiamentos))

Estratégia de produtos. A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada,

para execução das etapas. No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes

111

fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria especializada para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em elaboração de Planos de gestão empresarial cooperativo.

b) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior na área e estar atualizados em relação ao tema em pelo menos 10 anos.

c) Execução do contrato de consultoria.

Metodologia As metodologias para execução dos trabalhos devem atender às premissas de

participação dos Atores e busca de comprometimento com os posicionamentos e decisões. Deverão ser programados quatro Workshops para o plano de gestão, envolvendo a equipe da COOPANEMA e a equipe da empresa consultora. A equipe da COOPANEMA deve ser constituída por membros da diretoria e funcionários das áreas específicas (administrativa e técnica).

Workshop 1 - Sensibilização da equipe da COOPANEMA e grupo representante de cooperados e programação de elaboração do plano de gestão (8 horas).

Desenvolvimento dos eixos estruturantes.

Workshop 2 - Análise, discussão e validação dos eixos estruturantes e seus componentes com a equipe da COOPANEMA e grupo representante dos cooperados (8 horas).

Desenvolvimento dos grupos de estratégias.

Workshop 3 - Análise, discussão e validação dos Grupos de estratégias com a equipe da COOPANEMA e representantes dos cooperados (8 horas).

Desenvolvimento do relatório de plano de gestão – Versão preliminar.

Workshop 4 – Análise, discussão e validação do Plano de gestão na versão preliminar (6 horas).

Desenvolvimento da versão final do plano de gestão.

Seminário de apresentação final do plano de gestão empresarial cooperativo (4 horas).

Serviços de apoio técnico pela consultora nos primeiros 06 meses de operação da Industria de Laticínios.



Elaboração do TDR Consultoria do Plano de Gestão empresarial cooperativo

Contratação da Consultoria Execução dos serviços de consultoria

TDR elaborado Contrato assinado Relatório mensal de execução das

atividades Plano elaborado entregue e aprovado Relatórios de apoio técnico nos 6 primeiros

meses de operação

5.Cronograma de ação:

112

6. Orçamento (R$):

7. Estratégias de sustentabilidade:

O Plano de Gestão Empresarial Cooperativo como guia de atuação da Direção da COOPANEMA e base para o Projeto Piloto COOPANEMA, constituir-se-á, também, em instrumento importante na captação de financiamentos, via “carta consulta” junto a agentes oficiais de crédito (BB, BN e BNDES) para pequenos investimentos e capital de giro, garantindo recursos que viabilizarão o novo empreendimento a “Indústria de Laticínios”.

O resultado final de sustentabilidade desta ação é a quebra do paradigma, entre os integrantes do APL, de aversão ao cooperativismo em função de experiências negativas passadas.


ITEP

COOPANEMA


Linha de apoio: Tecnologia industrial e agropecuária básica e inovação tecnológica e organizacional

ANO 1


Elaboração TDR-Consultoria Gestão cooperativo

Contratação consultoria-Gestão cooperativo

Execução dos serviços de Gestão cooperativo

ANO 2


Elaboração TDR-Consultoria Gestão cooperativo

Contratação consultoria-Gestão cooperativo

Execução dos serviços de Gestão cooperativo


ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR-Consultoria Gestão cooperativo 33.000,00 33.000,00

Contratação consultoria-Gestão cooperativo 16.500,00 16.500,00

Execução dos serviços de Gestão cooperativo 444.000,00 444.000,00

TOTAL 493.500,00 0,00 493.500,00


Atividades Total

113

Ação: Inovações tecnológicas na produção de leite

1. Objetivos: 1.1 – Geral – Desenvolver novas pesquisas para o APL e capacitar produtores de leite para que possam melhorar o seu manejo de produção com reflexo na produtividade e qualidade do leite. 1.2 – Específicos

Validar a acurácia do diagnóstico de prenhez através da pesquisa de glicoproteínas associadas à gestação (PAG) no leite em vacas leiteiras;

Avaliar o monitoramento da qualidade do leite através da contagem de células somáticas (CCS);

Avaliar precocemente parâmetros seminais de tourinhos da raça Holandesa através do sistema computadorizado de análise seminal (CASA);

Correlacionar os parâmetros seminais de tourinhos (Holandês) obtidos por métodos convencionai e através do sistema computadorizado de análise seminal (CASA);

Selecionar tourinhos (Holandês) com parâmetros seminais superiores para criopreservação e monta natural;

Caracterizar e identificar genótipos superiores que apresentem em sua constituição genética características que conciliem resistência ao calor e bom desempenho reprodutivo de tourinhos da raça Holandesa com base na variabilidade molecular dos genes STAT5A; FGF2; HSP-70.1; PRDX-1, k-caseína e beta-lactoglobulina;

Avaliar o efeito da frequência e intensidade de colheita associado a diferentes densidades de plantio sobre o rendimento e valor nutritivo da palma forrageira cv. Orelha de Elefante Mexicana, em Arcoverde-PE;

Avaliar o efeito da adubação orgânica e mineral e do intervalo entre colheita sobre o rendimento e o valor nutritivo das cultivares da palma forrageira cv. Orelha de Elefante Mexicana, em Arcoverde-PE;

Avaliar o sincronismo entre liberação de nutrientes por diferentes doses de esterco e absorção de nutrientes pela palma forrageira cv. Orelha de Elefante Mexicana e assim, definir estratégias de manejo que reduzam a perda de nutrientes em estercos;

Avaliar características citogenéticas de cultivares de palma forrageira e assim selecionar melhor os progenitores a serem utilizados no programa de melhoramento dessa cultura;

Realizar estudos de cariotipagem e de microscopia de epifluorescência como forma de identificar a ineficiência na formação de frutos entre acessos hibridizados;

Avaliar medidas micrometeorológicas dos fluxos de carbono e água, na palma forrageira, visando identificar os fatores primários do ambiente que governam os padrões diurnos e sazonais de tais fluxos ao longo do desenvolvimento dessa cactácea;

114

Avaliar o comportamento agronômico de cultivares de palma forrageira (Orelha de Elefante Mexicana e IPA-100004/Miúda), submetidas a diferentes sistemas de irrigação localizada, turnos de rega e horários de irrigação;

Avaliar características produtivas e de valor nutritivo em variedades de palma forrageira tolerantes à cochonilha do carmim em um ensaio de competição;

Formação de recursos humanos nos níveis de mestrado e doutorado na área de avaliação de cactáceas.

Realizar capacitação de produtores quanto ao manejo higiênico de ordenha;

Realizar capacitação de produtores quanto ao manejo reprodutivo;

Realizar capacitação de produtores quanto à tecnologia de cultivo da palma forrageira sob condição de irrigação.

2. Justificativa: O Estado de Pernambuco apresenta grande vocação para produção de leite, sendo o

segundo maior produtor de leite do Nordeste. As principais bacias leiteiras estão localizadas no Agreste e no Sertão do Araripe, sendo responsáveis por 66,7% e 19,9 % da produção de leite, respectivamente. Entretanto, o prolongado período de escassez de chuvas que vem ocorrendo no estado tem impactado negativamente a produção e o rendimento econômico do rebanho leiteiro. Todavia, Pernambuco ainda detém uma produtividade de 1.694 litros de leite/vaca/lactação, sendo superior a produtividade Nacional de 1.492 litros e o dobro da produtividade da região Nordeste que é de apenas 776 litros (IBGE), bem como média de produção de diária de 7,2 kg de leite/vaca (IPA, 2017). No entanto, a baixa qualidade do leite produzido, no momento atual, se contrapõe a questão dos ganhos de produtividade dos rebanhos, podendo até mesmo, comprometer a sustentabilidade da pecuária de leite no Estado de Pernambuco, uma vez que a maior parte do leite produzido está em desconformidade com os padrões de qualidade exigidos pela Instrução Normativa Nº 62/2011 do MAPA. Neste caso o controle de qualidade do leite e o monitoramento da mastite (clínica e subclínica) nos rebanhos podem ser realizados através da análise laboratorial periódica do leite, bem como, a capacitação da mão de obra para boas práticas de higiene de ordenha, podem garantir a obtenção de um produto de qualidade superior, proporcionando uma melhor remuneração para o produtor. Portanto, a implantação de um laboratório logisticamente acessível aos produtores se constituiria numa importante ferramenta de gestão de rebanhos leiteiros.

A contagem de células somáticas (CCS) diretamente usando um contador de células

“Direct Cell Counter” – DCC, pode ser realizada com qualidade em condições de fazenda, tendo resultado imediato e satisfatório. Fatores estatisticamente testados (repetibilidade, taxa de recuperação e potenciais efeitos da origem do leite) provaram que o DCC é uma ferramenta útil para identificar o CCS de amostras de leite e, portanto, classificar o estado de saúde do úbere (Sarikaya & Bruckmaier, 2006).

Por outro lado, vale ressaltar que a qualidade do leite é fortemente dependente de

outros fatores como suporte forrageiro adequado, controle reprodutivo e sanitário dos rebanhos, boas práticas de higiene da ordenha e, disponibilidade de água de qualidade, bem como do melhoramento genético das plantas forrageiras e dos rebanhos bovinos, objetivando a seleção de plantas forrageiras e animais adaptados às condições de clima e solos da mesorregião do

115

Agreste de Pernambuco. Deste modo, ao se melhorar a qualidade do leite produzido também, se estará promovendo ganhos de produtividade animal aos rebanhos existentes.

Outro fato relevante é que apenas 25% das vacas leiteiras acima de 36 meses de

idade estão em lactação (Adagro, 2016), o que caracteriza uma baixa eficiência reprodutiva e, consequentemente, um impacto negativo sobre a produção. Portanto, considerando que a produção é altamente dependente da reprodução, alternativas que visem aumentar a eficiência reprodutiva de rebanhos leiteiros devem ser buscadas (Guido et al., 2012; Guido et al, 2016). Assim, as glicoproteínas associadas à gestação (PAG) são produzidas pela placenta dos ruminantes e secretadas na circulação materna durante a gestação. À medida que as concentrações circulantes de PAG aumentam é possível diagnosticar a prenhez tanto no soro sanguíneo quanto no leite de vacas (Mercadante et al., 2016).

Neste sentido, um laboratório de análise de leite na Estação Experimental de São

Bento do Una/IPA poderia agregar a sua prestação de serviços o diagnóstico de prenhez no leite, o que contribuiria para identificar as vacas não gestantes no rebanho e indicá-las para programas reprodutivos assistidos sem a necessidade inicial de avaliação ginecológica em todas as fêmeas do rebanho.

Em recente pesquisa ficou comprovada alta incidência de genes para tolerância ao

estresse térmico no rebanho Holandês do IPA. Este fato respalda a difusão desse patrimônio genético para tornar o rebanho do estado mais eficiente na produção de leite. Neste sentido o IPA vem trabalhando a seleção de bovinos da raça Holandesa para contribuir com o desenvolvimento da pecuária leiteira como provedor de genética através da disponibilização de tourinhos e sêmen. Fato que contribui fortemente para o aumento da produtividade a baixo custo ambiental. Entretanto, ainda não vem sendo realizada a seleção através de marcadores moleculares, que se associando as demais ferramentas de seleção, possibilitará a estimativa do potencial genético de um tourinho no início da sua vida, acelerando o progresso genético (Wiggans et al., 2009). Atualmente a seleção de tourinhos vem sendo realizada com métodos tradicionais de avaliação morfológica e andrológica, sendo obtidos resultados conclusivos apenas quando os animais atingem a maturidade sexual aos 18 meses de idade. Todavia, a utilização de métodos mais precoces de estimativa de fertilidade e mérito genético devem ser implementadas.

A estimativa da fertilidade do macho bovino constitui um esforço para definição de

metodologias mais apropriadas para avaliação das variáveis (Chenoweth & McPherson, 2016). A lista de potenciais variáveis independentes pode ser dividida em competência das células espermáticas com base em seu desempenho, em bioensaios ou medição direta. A seleção cuidadosa de variáveis independentes inclui uma repetibilidade de medição razoável e uma correlação elevada entre as variáveis e a fertilidade estimada do touro. Neste contexto, o sistema CASA apresenta elevada precisão para avaliação dos parâmetros espermáticos de bovinos (Utt., 2016).

Apesar da seleção, com base em características quantitativas, ter contribuído para o

ganho genético dos rebanhos leiteiros, atualmente, os programas de melhoramento genético envolvem além de métodos quantitativos, a seleção assistida por marcadores moleculares. A informação em nível de DNA pode ajudar a fixar um gene específico de grande efeito, além de poder, também, ser usada para assistir à seleção. A performance reprodutiva é um ponto crítico para a rentabilidade de um sistema de produção leiteiro (Pereira et al., 2004), contudo, a fertilidade é uma característica multifatorial, diretamente influenciada por fatores genéticos, nutricionais e climáticos (Walsh et al, 2011). Esses fatos devem ser considerados para elaboração de programas de melhoramento genético. Assim, faz-se necessária a busca por alternativas que venham minimizar os efeitos do ambiente sobre a produção e reprodução dos

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animais, diante da dificuldade de modifica-lo. Em todo o mundo, pesquisas estão sendo realizadas no intuito de melhorar a reprodução, a produção e a qualidade do leite em rebanhos leiteiros, sendo as informações genômicas aliadas para identificação de polimorfismos de aprimoramento dessas características (Selvaggi et al., 2013). Tendo em vista estes aspectos alguns genes como o STAT5A têm sido associados as características de produção, porcentagem de gordura e fertilidade (Schindler Darnell, 1995, Selvaggi et al., 2013, Khatib et al., 2008a Khatib et al., 2009). O gene FGF2 é fundamental para o desenvolvimento e reorganização da glândula mamária, e é também associado à taxa de fertilidade (Ocon - Grove et al., 2007; Plath et al., 1998 e Khatib et al., 2008b). Genes relacionados à resposta celular ao estresse térmico e oxidativo, tais como HSP-70.1 e PRDX-1 podem ser utilizadas como marcadores genéticos e contribuir significativamente no melhoramento de rebanhos (Paula-Lopes et al, 2002; Ferreira et al., 2009). Bem como algum polimorfismo genético com relação às proteínas lácteas, em particular kappa-caseína (k-CN) e beta-lactoglobulina (β-LG), que estão associados a diferenças na composição, características de processamento e qualidade do leite, além de parâmetros de produtividade (Lin et al., 1986; Aleandri et al., 1990; Fox e McSeweeney, 2003). O estudo dos fatores genético-moleculares envolvidos na produção e reprodução de bovinos em ambientes semiáridos é uma abordagem promissora, que pode intervir diretamente na preservação, no resgate e na multiplicação de genomas considerados imprescindíveis as condições ambientais apresentadas. Por essas razões, a utilização de estudos de genômica pode gerar informações de grande importância para pecuária, acelerando o melhoramento genético com animais expressando seu verdadeiro potencial de produção em clima semiárido.

Considerando a importância de um adequado suporte nutricional para os rebanhos

leiteiros, a palma forrageira é uma planta de extrema importância para alimentação dos rebanhos bovinos do Nordeste (Santos et al., 2006). Possui alta adaptabilidade e boa digestibilidade, podendo apresentar um aumento expressivo na sua produtividade com a complementação hídrica e, em especial, no período de estiagem e em munícipios cuja altitude ficam abaixo de 400 m. Logo, a introdução de novas tecnologias, como o estudo da complementação hídrica para verificar o comportamento da palma forrageira, pode representar um novo sistema de cultivo para a cultura na Região Nordeste.

A criação de bovinos tem se tornado ao longo dos tempos atividades de menor risco

para a região Semiárida, quando se compara a agricultura. No entanto, uma das principais limitações da atividade pecuária é a disponibilidade de forragens para alimentação desses rebanhos, sendo necessário o uso de culturas que atendam às suas exigências nutricionais e que sejam adaptadas às condições Semiáridas locais. Dentre elas, destaca-se a palma forrageira, uma planta CAM (Crassulacean Acid Metabolism) (Dubeux Jr., et al., 2010; Ramos et al., 2011). Trata-se de uma forrageira de alta digestibilidade e alto teor de umidade, a qual realiza também uma complementação das exigências hídricas dos animais.

A cochonilha do carmim (Dactylopius opuntiae) associada aos efeitos da seca no

período 2011 a 2016 na região Agreste de Pernambuco, contribuíram para a redução das áreas cultivadas com a palma forrageira. Os produtos alternativos e/ou inseticidas não surtiram os efeitos desejados no controle da cochonilha. Assim, o melhoramento genético da palma forrageira realizado pelo IPA busca obter genótipos que sejam produtivos, palatáveis e resistentes as principais pragas de ocorrência na região. A geração de novas cultivares é importante para a manutenção da bacia leiteira do semiárido pernambucano, mas, a formação de frutos por cruzamentos controlados, ainda é pouco eficiente, pois informações sobre a compatibilidade entre espécies são escassas.

Muitos dos cruzamentos propostos teoricamente por técnicas moleculares, não

produzem frutos com sementes viáveis. A cariotipagem, em conjunto com a microscopia de epifluorescência, pode justificar a ineficiência na formação de frutos entre acessos hibridizados,

117

pois inferências sobre o nível de ploidia e imagens do desenvolvimento do tubo polínico no estigma favorecem a identificação pré-zigótica ou pós-zigótica da incompatibilidade que ocasiona o abortamento de frutos e/ou a não formação de sementes. Essa informação pode respaldar possíveis resgates de embriões imaturos. Em culturas de propagação assexuada, estes resgates auxiliariam na exposição de variabilidade e nas formações de híbridos interespecíficos (Jesus, 2013).

No período de 2005 a 2008, o IPA identificou e selecionou clones de palma forrageira

imunes e tolerantes a D. opuntiae. No momento o IPA recomenda para plantio os clones IPA-100004/palma Miúda (Nopalea cochenillifera Salm Dyck), a IPA-200016/palma Orelha de Elefante Mexicana (Opuntia stricta) e a IPA-200205, IPA-Sertânia também conhecida como palma “baiana” (Santos et al., 2006). Pouco se sabe sobre manejo e cultivo destas novas cultivares de palma, existindo assim, uma demanda de pesquisas no que se refere a espaçamento de plantio, adubação, frequência e intensidade de colheita.

Por outro lado, cultivos mais intensivos têm vislumbrado o uso da irrigação em palmais,

principalmente em áreas onde a temperatura mínima fica acima de 21ºC. A cultura da palma demanda menos água do que forrageiras pertencentes a família das leguminosas e das gramíneas, embora a irrigação seja uma prática ainda incipiente no Nordeste. Vale mencionar que grande parte dessa água fica armazenada na própria planta, pelo seu baixo potencial de transpiração e sua grande capacidade de armazená-la, pois a mesma é constituída de aproximadamente 90% de água.

O conhecimento da demanda hídrica da palma forrageira e o estudo de seu

desenvolvimento submetido a diferentes sistemas de irrigação, lâminas d’água, evapotranspiração e turno de regas possibilitará compreender o comportamento dessa cultura a partir de diferentes disponibilidades hídricas no solo. Aliados a estas informações supracitadas, existem estudos mostrando que quando o solo está em ponto de murcha permanente, a palma ainda continua crescendo por até 45 dias (Nobel e Harstock, 1984). O que pode levar a aplicação de turnos de regas em maiores intervalos e indiretamente menores gastos de água na forma de irrigação complementar no período seco do ano.

Sendo a palma uma planta CAM facultativa com ampla plasticidade, que transita o seu

processo de assimilação de CO2 entre CAM e C3, a depender das condições de ambientais. Como reflexo dessa interação planta-ambiente, o balanço de carbono e água no cultivo dessas plantas pode ser modificado. Neste sentido, medidas micrometeorológicas dos fluxos de carbono e água ajudam na compreensão desta interação, de tal modo a identificar os fatores primários do ambiente que governam os padrões diurnos e sazonais de tais fluxos ao longo do seu desenvolvimento.

Neste contexto, serão avaliados aspectos relacionados à fisiologia, agroclimáticas,

melhoramento genético, cultivo e manejo, além do valor nutritivo de novas cultivares de palma forrageira.

Como apontado no diagnóstico o fator relacionado à estruturação e capacitação a que

refere à qualidade do leite é um desafio que a região compartilha com o resto do País. Contudo, torna-se mais relevante a qualidade da matéria-prima quando se trata da elaboração de produtos com leite cru, como é o caso dos queijos de coalho, produto artesanal referência do APL. A região carece de inovações no segmento de controle de qualidade de leite produzido, de programas de capacitação e assistência técnica continuadas em boas práticas de produção de leite e derivados

118

Portanto, orientando os produtores para uma gestão eficiente do rebanho, manejo higiênico de ordenha e produção e conservação de forragem, torna-se possível maximizar a produtividade e a qualidade do leite, mantendo a pecuária de leite como uma atividade sustentável e competitiva na mesorregião do Agreste de Pernambuco.

3. Estratégia de execução:

A execução dessa ação se dará com a equipe de pesquisadores e extensionistas do IPA, e para execução dessa atividade será necessário o fortalecimento da infraestrutura de pesquisa e apoio de campo, conforme especificação na linha de apoio Logística e Infraestrutura.

O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: 1. Acordo para a pesquisa- Deverá ser preparado, discutido, aprovado e assinado

“protocolo” entre SECTI e IPA 2. Plano de pesquisa- imediatamente a assinatura do “Protocolo” o IPA apresentará o

Plano de pesquisa para um período de 10 anos. 3. Execução da Pesquisa – A pesquisa será desenvolvida conforme Plano de

Pesquisa 4. Plano de Melhores práticas – Será elaborado um plano de difusão das melhores

práticas com a participação do IPA e EGL – Entidade de Gestão Local, com eventos tipo Workshops, seminários, “ Dia de Campo” entre outros.

Espera-se que, durante a execução dessa ação, e como resultado as empresas

produtoras de leite a produtividade de seu rebanho, melhore a qualidade do leite, que são fatores que interferem diretamente na sustentabilidade dos laticínios.



Elaboração do “Protocolo” do acordo da pesquisa

Assinatura do “Protocolo de pesquisa” Elaboração do Plano de pesquisa Execução Plano de pesquisa Elaboração Plano de Melhores Práticas Execução Plano de Melhores Práticas

Protocolo elaborado Protocolo assinado Plano de pesquisa elaborado Pesquisas executados – Relatórios

periódicos Plano de Melhores Práticas elaborados Plano Executado – Relatórios periódicos

119


6. Orçamento (R$):


A ação permitirá a melhoria de qualidade dos produtos lácteos e aumento da

produtividade, que refletirá na melhor inserção de mercado e da sustentabilidade do negócio.


SECTI

IPA Observação: Em função da demanda de produtores de leite, da baixa qualidade do leite, das condições climáticas cíclicas que interfere no resultado dos produtores de leite e diretamente no potencial dos laticínios, essa ação foi discutida com especialista do Consórcio e IPA, e este apresentou esta ação sob a coordenação do Pesquisador Sebastião Inocêncio Guido.

ANO 1


Elaboração "Acordo" SECTI/IPA

Elaboração Plano de Pesquisa

Execução Pesquisa

Elaboração Plano de Melhores Práticas

Execução Plano de Melhores Práticas

ANO 2


Elaboração "Acordo" SECTI/IPA

Elaboração Plano de Pesquisa

Execução Pesquisa

Elaboração Plano de Melhores Práticas

Execução Plano de Melhores Práticas


Esse cronograma é indicativo, uma vez que os primeiros resultados serão a partir do 2º ano, mais resultados surgirão em anos subsequentes.

ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração "Acordo" SECTI/IPA 0,00 0,00

Elaboração Plano de Pesquisa 0,00 0,00

Execução Pesquisa 437.500,00 437.500,00

Elaboração Plano de Melhores Práticas 0,00 0,00

Execução Plano de Melhores Práticas 0,00 0,00

TOTAL 437.500,00 0,00 437.500,00

Obs:Custo orçado pelo IPA, Recurso próprio. Esse custo corresponde a apenas aos 21 meses iniciais das pesquisas.

Atividades Total

120

Ação: Prospecção tecnológica internacional – suporte forrageiro

1.Objetivos:

Visitar regiões com experiência em suporte forrageiro nas condições de longa estiagem e estresse hídrico em pecuária de leite e prospectar tecnologia aplicável à região do APL.

2. Justificativa:

O APL de Laticínios de Garanhuns é formado por 12 municípios de três regiões de desenvolvimento do Estado de Pernambuco: Agreste Meridional (Águas Belas, Bom Conselho, Buíque, Capoeiras, Garanhuns, Iati e Itaíba, Pedra e Venturosa), Agreste Central (Pesqueira e São Bento do Una) e Sertão do Moxotó (Arcoverde). Essas regiões são responsáveis por quase 70% da produção de leite do Estado e estão sujeitas a frequentes períodos de longa estiagem e estresse hídrico, tornando a produção de forragem, como fonte contínua de volumosos para o gado leiteiro, um grande desafio da pesquisa agropecuária e dos órgãos de fomento do Estado.

Muitas regiões no mundo, importantes produtoras de leite, têm conseguido vencer este desafio, estabelecendo modelos de convivência com a seca e de suporte forrageiro estável, tais como Israel e as regiões semiáridas dos Estados Unidos, e.g. Arizona, Novo México e Califórnia.

Mesmo nos países em desenvolvimento, os centros internacionais de pesquisa agropecuária vinculados ao CGIAR (Consultative Group on International Agricultural Research) têm conseguido grandes avanços com modelos de convivência com a seca, mantendo sustentáveis os sistemas de produção de bovinos, como podem ser evidenciados no CIAT, ILRI e ICRISAT.

Esta prospecção certamente poderá apontar alternativas viáveis de convivência com a seca e de produção de alimento forrageiro para os rebanhos leiteiros do APL-Laticínios.

3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso do Programa, uma vez que visa sensibilizar produtor/empresários para a importância da ampliação do rol de tecnologias alternativas como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização do setor produtivo para engajamento no Programa. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio do ITEP. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação empresarial na etapa chamada de Consultoria Inicial. No segundo, a mobilização para a participação no Workshop de Planejamento. No terceiro momento para a participação produtores/empresários na etapa chamada Workshop Prospecção tecnológica. Espera-se a mobilização de 15-20 produtores/empresários nesta ação.

121

2. Consultoria inicial– Nesta etapa a consultoria especializada deverá visitar pelo menos 5-10 propriedades de porte e linha de produção diferentes e representativa do APL. Nestas visitas identificam-se as características das pastagens, forrageiras, grãos e concentrados e as demandas por unidade animal. Identificam-se ainda, fontes de abastecimento de água para dessedentação animal (oportunidade de verificar a análise laboratorial) e a demanda de água por unidade animal. Preparar um relatório consubstanciado sobre os quantitativos por tipo de alimentos necessários por unidade animal e para o APL e o mesmo para a água. Caracterizar os índices nutricionais de cada alimento identificado e o seu nome técnico e popular. Caracterizar a fonte de água e resultados da análise química visando o consumo animal. Nesta etapa a Consultoria, com base na sua larga experiência sobre prospecção tecnológica, levantará as informações pertinentes sobre as regiões potenciais em condições semiáridas nos Estados Unidos, Israel e Oriente Médio. Identificará também instituições de pesquisa e desenvolvimento relacionadas aos temas em cada localidade, alternativas de roteiros, contatos e demais pontos pertinentes a uma prospecção produtiva.

3. Planejamento – Com base no relatório anterior, constrói-se com um grupo de Produtores

(entre 10 a 20, previamente escolhidos com o ITEP) um Planejamento para execução da Prospecção que inclui a definição dos locais de visita, programação da visita, contatos, tipo de relatório a ser emitido, definição do workshop melhores práticas. Deve fazer parte do grupo um técnico especialista em nutrição animal de um órgão público.

4. Visita e informações tecnológicas – Com base na definição anterior, e sob a coordenação da consultoria, realiza-se a visita aos locais definidos.

5. Workshop Melhores práticas – Para esta etapa, a consultora prepara um relatório técnico das melhores práticas observadas e aplicadas imediatamente na região e futuras práticas que dependerão de complementação de desenvolvimento local. Após realiza-se um workshop com os atores participantes (produtores/empresários e técnicos) para se discutir o Relatório de Informações Tecnológicas, que conterá o resultado e avaliação, e recomendações de aplicação. Sugere-se convidar mais atores para este evento, para promover o efeito transbordamento da ação.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada,

para execução das etapas. No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de

consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo10 anos de experiência em prospecção tecnológica no setor agropecuário.

b) Elaboração e execução do Plano de Comunicação. c) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior na

área, com no mínimo 10 anos de experiência em nutrição animal e estar atualizados em relação a tecnologias alternativas nacionais e internacionais do setor.

d) Execução do contrato de consultoria.

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Elaboração do TDR – Plano de Comunicação

Contratação do Plano de Comunicação Execução do plano de comunicação

Sensibilização /mobilização dos Produtores/empresários

Elaboração do TDR- Consultoria Prospecção Tecnológica

Contratação de consultoria para execução da Prospecção tecnológica

Execução do contrato de Prospecção

TDR elaborado – plano de comunicação Contrato assinado Plano de Comunicação TDR elaborado - Consultoria Prospecção

Tecnológica. Pelo menos 20 produtores mobilizados e 8

selecionados para a prospecção (fotos, atas de reunião).

Contrato assinado com a consultoria para os serviços de Prospecção Tecnológica

Relatórios das diversas etapas.

5 . Cronograma de ação

6. Orçamento (R$):

ANO 1



Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação

Elaboração TDR- Projeto Prospecção

Execução Plano de Comunicação

Contratação da Consultoria- Prospecção

Execução da Consultoria - Prospecção

ANO 2









ATIVIDADES


externos Fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação 24.750,00 24.750,00

Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Elaboração TDR- Projeto Prospecção 33.000,00 33.000,00

Execução Plano de Comunicação 16.500,00 16.500,00

Contratação da Consultoria- Prospecção 38.400,00 38.400,00

Execução da Consultoria - Prospecção 329.250,00 329.250,00

TOTAL 441.900,00 0,00 441.900,00


Atividades Total

123

7. Estratégias de sustentabilidade: A ação terá continuidade nos estabelecimentos rurais com a percepção da melhoria e

segurança da alimentação do rebanho, e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação de produtor/empresário e de órgãos de apoio ao APL o que provocará adesão de outros segmentos do APL usando como exemplo as ações conjuntas e coordenadas de inovações tecnológicas.


ITEP


124

Ação: Viabilidade econômica do uso de volumoso em período crítico de estiagem

1. Objetivos:

Estudo de viabilidade do uso de volumoso de forma continuada e em quantidade adequada para manter níveis de produtividade em condição de estiagem prolongada.

2. Justificativa:

O APL de Laticínios da Garanhuns abrange 12 municípios localizados em três regiões

de desenvolvimento do Estado de Pernambuco: Agreste Meridional (Águas Belas, Bom Conselho, Buíque, Capoeiras, Garanhuns, Iatí e Itaíba, Pedra e Venturosa), Agreste Central (Pesqueira e São Bento do Una) e Sertão do Moxotó (Arcoverde).

Esses municípios são responsáveis por cerca de 37% da produção de leite do Estado

e têm vivenciado uma crise hídrica sem precedente, completando quase seis anos com precipitações pluviométricas muito abaixo da média histórica da região. Além de afetar profundamente o abastecimento de água para a população, prejudica drasticamente a produção leiteira e de laticínios, dois segmentos importantes da economia regional, geradores de emprego e renda, especialmente a produção de queijo de coalho.

Nos períodos de crise hídrica mais intensa, como atualmente, a solução para manter a

pecuária leiteira em andamento é reduzir o rebanho, vendendo os animais menos produtivos, mais velhos e novilhas impúberes, bem como comprar volumosos em outras regiões que ainda tem condições de produzir forragem, apesar da distância e o custo do frete. Geralmente o volumoso para suprir a demanda de dieta fibrosa do rebanho leiteiro chega nas feiras da região a preço de R$ 7,00, R$ 10,0 e R$ 15,00 o saco de 20 kg, conforme o tipo de volumoso, bagaço, cana picada ou silagem de milho, respectivamente. Muitas vezes o frete corresponde a 20-30% do preço final, e ainda transportando um material com 60 a 70% de água. Colocando em base de matéria seca (MS), esses volumosos estão chegando a R$ 0,85, R$ 1,70 e R$ 2,50/kg de MS, respectivamente. Para se ter um termo de comparação, o milho-grão que faz parte da ração concentrada das vacas em lactação tem chegado na região por R$ 55,00 o saco de 60 kg, ou seja, cerca de R$ 1,00/kg de MS.

Apesar desses altos valores dos volumosos, há necessidade de se adicionar material

fibroso na dieta das vacas. A alimentação à base de palma forrageira e grãos provoca acidose nos animais, e assim mesmo a palma está atravessando uma forte crise devido à cochonilha do carmim que quase dizima totalmente a cultura.

Portanto, a busca por outras fontes de forrageiras para complementar e diversificar a

monocultura da palma é recomendada estrategicamente a fim de dar mais sustentabilidade à atividade leiteira. Se a substituição parcial da palma for por meio de um volumoso de qualidade, como silagem de milho e fenos de coast-cross, Tifton ou alfafa, melhor ainda. Como referência, na região Sudeste do Brasil, o preço médio desses volumosos está na base de R$ 1,00, R$ 0,50, R$ 0,90 e R$ 1,50/kg de MS, respectivamente. O transporte do volumoso na forma de feno fica mais barato, pois transporta-se mais matéria seca/metro cúbico, além de não ocorrer perdas por fermentação quando comparado com a silagem ou outra forragem úmida.

Considerando que hoje no auge da crise hídrica é comum vender e comprar nas feiras

regionais volumosos para alimentação do gado bovino, é plenamente justificável que se estude com base em revisão de trabalhos pertinentes e informações locais, o nível da viabilidade da utilização de forragem que sustenta a rentabilidade do negócio, ao invés de redução do rebanho.


125

O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização

Esta etapa é fundamental para o sucesso do Programa, uma vez que visa sensibilizar produtor/empresários para importância da ampliação das fontes de alimentos volumosos a preços competitivos como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização produtor/empresário para engajamento no Programa. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio do ITEP. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação produtor/empresário na etapa chamada de Consultoria Inicial. No segundo, a mobilização para a participação na fase de validação das recomendações. No terceiro momento para a participação produtores/empresários e técnicos na etapa chamada Workshop difusão. Espera-se a participação de pelo menos 100 produtores/empresários.

2. Consultoria inicial Nesta etapa a consultoria especializada deverá visitar pelo menos 15 propriedades de porte e linha de produção diferente e representativa do APL, identificar as características das pastagens, forrageiras, grãos e concentrados e demandas por unidade animal, custo forragem, programa de alimentação, identificar, ainda, fontes de abastecimento de água. Caracterizar os índices nutricionais de cada alimento identificado e o seu nome técnico e popular.

3. Revisão de estudos e trabalhos – Recomendação - Nesta etapa a consultoria realiza uma revisão da literatura sobre o assunto, aplicada às condições semiáridas e deficiência hídrica. Propõe um “sistema de produção” para as condições locais e simula custo, produtividade e valor de venda e retorno para vários cenários. Reunir com técnicos e produtor previamente selecionado avalia as simulações e validam as simulações mais adequadas e aplicáveis.

4. Workshop de difusão – Nesta etapa deve ser realizado um workshop com os produtores/empresários e técnicos locais (técnicos de assistência técnica e pesquisadores) participantes, para apresentar e discutir sobre Relatório de Informações técnicas, e com isso socializa a informação.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para elaboração do Plano de Comunicação.

b) Contratação do Plano de Comunicação. c) Execução do Plano de Comunicação – Mobilização de Sensibilização. d) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria

para realização do Estudo. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em prospecção e logística.

e) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior na área e estar atualizados em relação ao tema.

f) Execução do contrato de consultoria.



126

Elaboração TDR para Plano de Comunicação

Contrato Plano de Comunicação Execução Plano de Comunicação Elaboração do TDR- Consultoria para o

Estudo Contratação da Consultoria Execução dos serviços de consultoria.

TDR elaborado- Plano de Comunicação Contrato assinado- Plano de comunicação Plano de comunicação executado TDR elaborado- Consultoria Estudo Contrato assinado com a consultoria Estudo realizado, workshops realizados,

relatórios emitidos.


6. Orçamento (R$):

7. Estratégias de sustentabilidade: A ação terá continuidade nos estabelecimentos rurais com a percepção da melhoria e

segurança da alimentação do rebanho, e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação de produtor/empresário e de órgãos de apoio ao APL o que provocará adesão de outros segmentos do APL usando como exemplo as ações conjuntas e coordenadas de inovações tecnológicas.


ITEP


Linha de apoio: Meio Ambiente e desenvolvimento social

ANO 1




Elaboração TDR- Viabilidade Volumoso


Contratação da Consultoria- Viabilidade Volumoso

Execução da Consultoria - Viabilidade volumoso

ANO 2




Elaboração TDR- Viabilidade Volumoso


Contratação da Consultoria- Viabilidade Volumoso

Execução da Consultoria - Viabilidade Volumoso


ATIVIDADES


externos fixo


Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Elaboração TDR- Viabilidade Volumoso 24.750,00 24.750,00


Contratação da Consultoria- Viabilidade Volumoso 0,00 0,00

Execução da Consultoria - Viabilidade Volumoso 268.500,00 268.500,00

TOTAL 326.250,00 0,00 326.250,00


Atividades Total

127

Ação: Capacitação empresarial em gestão ambiental

1.Objetivos: Promover a gestão ambiental interna nas empresas de laticínios (Queijarias e

Laticínios) do APL, envolvendo duas atividades:

Compreensão da importância da conformidade ambiental no seu processo de gestão;

Produção Mais Limpa.

2. Justificativa: O atendimento à legislação ambiental é de grande importância, uma vez que a

empresa não licenciada pode ser penalizada com multa e até encerramento das atividades caso não esteja devidamente regularizada. Pode, também, em curto prazo limitar os empreendimentos ao acesso ao crédito (que é uma das suas condições) ou mesmo dificultar o processo de certificação da produção dos empreendimentos.

Nas entrevistas realizadas pelo Consórcio, observou-se em linhas gerais, que a cultura

preventiva é pouco presente na região. Isto se verifica em virtude de vários fatores que vão desde a questão cultural, a qualificação de mão-de-obra, até a carência em capacitação. Nesse sentido, ações devem ser trabalhadas objetivando ampliar a difusão de informações e a apropriação do conhecimento em gestão preventiva por intermédio, principalmente, da consolidação de parcerias institucionais e implementação de ferramentas consagradas.

Outra informação importante obtida pelo Consórcio por meio de entrevistas em

profundidade aplicadas em laticínios e queijarias, é que quase 100% dos laticínios e queijarias usam componentes químicos que são incorporados aos efluentes líquidos. Tratam os efluentes apenas 57% dos laticínios e 100% das queijarias não tratam. Esta é uma realidade, ainda, adversa que requer providencias de modo a não comprometer as águas superficiais e do lençol freático numa região onde este insumo é escasso e essencial. Monitoramento constante das aguas é prioridade para agir com precisão e evitar acidentes ambientais.

É necessário então que as empresas tenham maior consciência a respeito do

desenvolvimento sustentável, e para isto é importante que apresentem uma gestão ambiental em seus negócios, no qual requer a adoção de práticas que previnam as degradações do meio ambiente. Podem, portanto, adotarem práticas da Produção Mais Limpa, pois permitirá à empresa não só os benefícios ambientais, mas também de ordem econômica e social que o mesmo pode trazer e tem como objetivos:

Melhoria contínua dos processos produtivos, produtos e serviços;

Ganhos econômicos e competitivos;

Racionalização do uso de insumos;

Redução de desperdícios;

Minimização da geração de resíduos, diminuindo os impactos ambientais;

Adequação de processos e produtos com requisitos legais;

Obtenção de indicadores de eficiência.

Ter uma gestão ambiental é para a empresa uma estratégia preventiva que permite aumentar a competitividade e melhorar:

128

A eficiência e eficácia;

A produtividade;

O desempenho ambiental;

A satisfação dos empregados e da comunidade;

A Imagem pública.


Esta ação será executada com a contratação de consultoria, observando as etapas seguintes: 1 – Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância dos serviços de monitoramento versus a sustentabilidade de seu negócio. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da ELG. 2 – Consultoria inicial – A consultora visitará pelo menos 5 empresas para que possa identificar todo o processo de gestão da produção, as lacunas sob o ponto de vista ambiental, legislação, consumo de água, defensivos, produtos químicos diversos, gasto de energia,etc. Nesta etapa constitui de forma global um diagnóstico da gestão da conformidade ambiental. 3 – Workshop inicial – Esse workshop terá como tema a gestão da conformidade ambiental com duração de 4 horas, utilizando como base o relatório da fase da consultoria inicial, sendo abordadas as principais obrigações legais das empresas, demonstrando a importância da conformidade no seu negócio e das informações prestadas, bem como as consequências em caso de não cumprimento das mesmas. 4 – Capacitação dos facilitadores – O fator humano na utilização da metodologia P+L é essencial para seu sucesso, bem como para sua continuidade. Sendo assim, o presente projeto considera a qualificação dos funcionários das empresas um elemento-chave de sua concepção e aplicação. A metodologia utilizada visa capacitar 2-3 profissionais de cada uma das empresas participantes. A etapa compreende um curso de 40 horas, onde estes terão a oportunidade de internalizar a metodologia de P+L e identificar oportunidades de melhorias ambientais em suas empresas.

A capacitação dos facilitadores será realizada em dois módulos como se segue: 1º Módulo: Produção Mais Limpa – 16 horas

Problemas ambientais globais;

Cidadania x mudanças de atitude;

Impacto ambiental decorrente das atividades produtivas;

Diretrizes para elaboração do Diagnóstico Preliminar que deverá ser apresentado como pré-requisito para o 2º módulo: diagrama de bloco, levantamento de informações preliminares das áreas de trabalho, registros fotográficos;

Aplicação da metodologia de Produção Mais Limpa.

Ressalta-se que após o primeiro módulo será realizada uma visita dos consultores nas empresas, para alinhamento com a alta gerência e sensibilização dos funcionários acerca do projeto que será desenvolvido.

129

2º Módulo: Produção Mais Limpa – 24 horas

Diagnóstico Ambiental (preenchimento de planilhas);

Indicadores ambientais;

Viabilidade técnica/econômica;

Oportunidades de melhoria P+L. 5 – Plano de gestão ambiental – A consultoria fará um trabalho no estabelecimento empresarial (propriedade rural ou indústria), imediatamente a realização da capacitação prevista anteriormente. Prevê-se duas visitas a cada estabelecimento (4 horas cada), para apoiar na realização de um diagnóstico ambiental, com identificação das fontes potenciais de poluição, indicação das providências necessárias à correção das irregularidades, e constrói com o empresário um Plano de Gestão da conformidade. Em caráter orientativo, os especialistas irão auxiliar os participantes na elaboração do diagnóstico, identificação de áreas com maior nível de criticidade ambiental, sugerir melhorias de processo, bem como avaliar a viabilidade da implementação das medidas. Esse processo complementa as ações desenvolvidas no estabelecimento empresarial se este está certificado.

6 – Assessoria técnica – Serão realizadas nos estabelecimentos participantes 1 visita periódica mensal, durante 4 meses (4 horas por visita), para apoiar tecnicamente a execução do Plano de Gestão da conformidade, levando técnicas e procedimentos que serão adotados para a execução das atividades. A metodologia deve trazer informações importantes à análise de compatibilidade técnica e da qualidade dos resultados esperados.

7 – Workshop final- Melhores Práticas – Durante a fase de assessoria técnica a consultora deverá preparar um manual de melhores práticas de gestão ambiental focada em Produção Mais Limpa para os tipos de empreendimentos do APL. E como última etapa da consultoria, deve ser realizado um workshop das melhores com os participantes e convidados outros, para motivá-los a adotar tal tipo de gestão.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultorias

especializadas e na execução da ação deverão ser observadas as fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para elaboração do Plano de Comunicação

b) Contratação do Plano de Comunicação c) Elaboração e execução do Plano de Comunicação d) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de

consultoria para realização dos serviços de Gestão ambiental e) Contratação da consultoria especializada para execução do Programa de Gestão

ambiental que, deverá ter profissionais com formação superior na área e experiência mínima de 5 anos e

f) Execução do contrato de consultoria.

130



Elaboração do TDR para o Plano de Comunicação

Contratação do Plano de Comunicação Execução Plano de comunicação Elaboração do TDR-Consultoria Gestão

Ambiental Contratação de consultoria Gestão

Ambiental Execução da Consultoria participação de 15

empresários

TDR elaborado – plano de comunicação Contrato assinado Relatório Plano de comunicação executado,

pelo menos 20 empresários mobilizados TDR elaborado- Consultoria Gestão

Ambiental Contrato de consultoria de gestão assinado Relatório de execução, manual de melhores

práticas e workshop de melhores práticas realizada.


6. Orçamento (R$):


O projeto terá continuidade na empresa com a percepção de que melhorias no processo

possibilitam redução de desperdício e reduzem os custos de produção, além da melhoria da imagem junto à comunidade e perante o mercado resultando em mais competitividade.


ITEP


ANO 2



Contratação Consultoria- Plano de Comunicação

Execução do Plano de Comunicação

Elaboração TDR-Consultoria Gestão Ambiental

Contratação Consultoria-Gestão Ambiental

Execução dos Serviços Gestão Ambiental


ATIVIDADES


externos fixo


Contratação Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Execução do Plano de Comunicação 25.750,00 25.750,00

Elaboração TDR-Consultoria Gestão Ambiental 33.000,00 33.000,00

Contratação Consultoria-Gestão Ambiental 0,00 0,00

Execução dos Serviços Gestão Ambiental 301.275,00 301.275,00

TOTAL 376.525,00 0,00 376.525,00


Atividades Total

131

Linha de apoio: Prospecção de mercado, comercialização e exportação

Ação: Prospecção de mercado para o queijo de coalho, artesanal e pasteurizado

1. Objetivos: A Prospecção de mercado tem como objetivo fazer um levantamento das demandas,

dos interesses e das necessidades nos mercados da região Metropolitana do Recife, das 5 maiores cidades do Estado de Pernambuco, dos 12 municípios do APL e da Grande São Paulo. Estabelecer contatos com Stakeholders, e apoiar na definição estratégica para cada mercado. A realização da coleta e organização das informações visa auxiliar o produtor e os empresários na tomada de decisão e gerar planos de ações a serem desenvolvidas para conquistar estes mercados.

2. Justificativa: Conforme apontado nas entrevistas em profundidade por especialistas e técnicos em

campo, o queijo de coalho artesanal Tipo B e pasteurizado Tipo A têm sido os produtos âncoras da pecuária leiteira do Agreste Pernambucano. A clandestinidade que envolve estes produtos, entretanto, fragiliza as estatísticas de dados e informações o que prejudica uma análise diagnóstica mais aprofundada. São muito frágeis os dados formais sobre Queijo Coalho artesanal. Informações correntes, sem fonte, indicam que Pernambuco é o maior produtor nacional de Queijo de Coalho, detendo 40% deste mercado.

Com relação aos tipos de Queijo de Coalho, são registrados dois tipos pela legislação

estadual: o Tipo A e o Tipo B. Só pode ser considerado Queijo de Coalho artesanal o tipo B que é fabricado a partir do leite cru. O tipo A é o Queijo de Coalho produzido a partir do leite pasteurizado. Esta categorização decorre da condição que a pasteurização ou fervura descaracteriza o queijo de coalho (Tipo A), conferindo-lhe um sabor e textura diferente do tradicional.

Tem-se que o volume de queijo tipo B corresponde a 80% do mercado em

Pernambuco e o tipo A, 20%. O Queijo tipo B já é permitido sua fabricação desde que, para o mercado estadual tenha o selo SIE da ADAGRO e para o mercado nacional tenha os selos SIE e SIF do MAPA e o Estado ter aderido ao SISBI/POA.

Conhecer onde está, o que pensa e age o consumidor deste produto, cada vez mais

distante de suas origens de interior e meio rural, é conhecer o mercado. O queijo de coalho está presente como um dos principais produtos vendidos, tanto

pelas queijarias artesanais quanto pelos laticínios (77% pelas queijarias e 40% pelos laticínios). 44% da produção de Queijo de Coalho nas queijarias artesanais tem como canal de

venda o intermediário, valor muito alto para o que se considera “comércio justo” e que reforça a tese da clandestinidade

As queijarias precisam trabalhar com novas alternativas de agregar valor ao queijo

coalho e introduzir novos produtos em sua linha de produção para ampliar suas chances nos mercados. Estas alternativas só se efetivam se houver conhecimento do mercado.

132

Para isto é preciso prospectar o mercado estadual com ênfase na Região Metropolitana do Recife, grandes municípios do interior do estado, nos municípios do APL e na grande São Paulo. Segundo dados do estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA 2011, a população nordestina representa 21% da população da grande São Paulo.

Conforme informações de stakeholders da região, a grande capital paulista,

assemelha-se em volume de consumo de Queijo de coalho, ao do Recife que é estimado em 26 mil kg o consumo diário atual. É, no entanto, necessário desdobrar esta informação: Qual o potencial deste mercado, em que condições de qualidade, sabor, embalagem, preços prazos etc.

Mesmo sabendo dos efeitos e consequência da clandestinidade é importante conhecer

a informação destes mercados. Só assim é possível caminhar para a “regularidade” em terreno firme de informações de mercado, tanto para o queijo de coalho artesanal quanto o pasteurizado, o popularmente chamado de “Barriga mole. ”

Para o APL, o conhecimento destes mercados apresenta-se como condição

necessária aos produtores e às empresas que queiram sobreviver à concorrência. Mais do que identificar o mercado-alvo é preciso identificar seus padrões e mecanismos de comércio, possibilitando uma inserção mais segura e sustentável.

Com a prospecção, a ser realizada por profissionais competentes do setor e missões comerciais específicas, será possível realizar análise do mercado real e potencial, com a identificação dos principais produtores, distribuidores e comerciantes; realizar uma reflexão quanto à adequação dos produtos ao mercado; através dos contatos entender as leis e normas que possam interferir na inserção do produto nestes mercados; realizar contatos comerciais preliminares e de possíveis parceiros privados (investidores diretos e indiretos) ou governamentais (linhas de financiamento públicos e/ou subsídios).


O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: 1. Sensibilização/mobilização

Esta etapa é fundamental para o sucesso do Programa, uma vez que visa sensibilizar os produtores e empresariado para importância da ampliação de mercado como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento no Programa. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da EGL. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro, para a participação empresarial na etapa chamada de Consultoria Inicial. No segundo, a mobilização para a participação no Workshop de Planejamento. No terceiro momento para a participação empresarial na etapa chamada Workshop Mercadológico. Espera-se a participação de pelo menos 10 produtores nesta ação.

2. Consultoria inicial Nesta etapa a consultoria especializada deverá visitar pelo menos 5 produtores de porte e linha de produção diferentes e representativa do APL e 5 queijarias artesanais. Deve ser identificado separadamente as características básicas do mercado atual explorado (localização, exigência dos clientes, periodicidade de atendimento, etc.) e as características do produto e estrutura de fabricação do produto na região. Será, então, preparado um relatório consubstanciado sobre o potencial do APL frente aos vários mercados.

133

3. Planejamento – Com base no relatório anterior, constrói-se com um grupo de Produtores (entre 10 a 20, previamente escolhidos com o EGL), um Planejamento para execução da Prospecção.

4. Informações Mercadológicas – Nesta etapa a Consultoria, com base na sua larga experiência sobre mercado, levantará as informações pertinentes sobre os mercados já definidos anteriormente, ou sugeridos outros com base nas informações colhidas nas etapas anteriores. Nestes locais realizará análise do mercado real e potencial, identificando os principais competidores nos mercados distribuidores e varejistas e realizará uma reflexão quanto à adequação dos produtos ao mercado. Identificará leis e normas que possam interferir na inserção do produto em mercados internacionais, realizará contatos comerciais preliminares e de possíveis parceiros privados, investidores diretos e indiretos ou governamentais apontando as linhas de financiamento públicos e/ou subsídios).

5. Workshop Mercadológico Nesta etapa deve ser realizado um workshop com os produtores e empresários participantes, para se discutir o Relatório de Informações mercadológica, o seu resultado e avaliação, definir uma linha estratégica de atuação conjunta e coordenada no mercado para os próximos anos. Ajustar o posicionamento de mercado (se for o caso), e uma estratégia de ação para monitoramento do resultado do Projeto e sua continuidade.



consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em tecnologia de produção do setor.

b) Elaboração e Execução do Plano de Comunicação. c) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior na

área e estar atualizado em relação aos mercados nacionais e internacionais do setor, com pelo menos 10 anos de experiência.

d) Execução do contrato de consultoria.



Elaboração do TDR – Plano de Comunicação

Contratação - Plano de Comunicação Execução do Plano de Comunicação –

sensibilização / mobilização dos empresários

Elaboração do TDR- Consultoria Prospecção de mercado

Contratação de consultoria para execução da Prospecção de mercado

Execução do contrato de Prospecção de mercado

TDR elaborado – Plano de Comunicação Contrato assinado Plano de Comunicação Pelo menos 100 produtores/empresários

mobilizados (fotos, atas de reunião) e grupos de empresas definidas

TDR elaborado- Consultoria Prospecção de mercado.

Contrato assinado com a consultoria para os serviços de Prospecção de mercado

Relatórios das diversas etapas.

134


6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria do seu Market

Share, e aumento da margem de lucro. Para os produtores o aumento no volume de vendas ou o início na atividade de produção do Queijo. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas e produtores, usando como exemplo as ações conjuntas e coordenadas de mercado.


ITEP


ANO 1





Execução Plano de comunicação



ANO 2









ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação 16.500,00 0,00 16.500,00

Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00 0,00

Elaboração TDR- Projeto Prospecção 33.000,00 0,00 33.000,00

Execução Plano de Comunicação 12.375,00 0,00 12.375,00

Contratação da Consultoria- Prospecção 0,00 0,00 0,00

Execução da Consultoria - Prospecção 249.000,00 0,00 249.000,00

TOTAL 310.875,00 0,00 310.875,00

Obs. Serviços externos referem-se: hora consultoria, diárias, passagens, aluguel de veículo, material de divulgação, etc.

TotalAtividades

135

Ação: Plano de implementação da Indicação Geográfica do queijo de coalho artesanal

1.Objetivo: Desenvolver um plano de implementação do IG do Queijo de Coalho visando:

Dar visibilidade à importância do IG junto aos produtores, empresas e a sociedade;

Incrementar o número de empresas e parceiros com participação ativa no IG;

Fortalecer a imagem da IG nas articulações com as instituições regulatórias;

Divulgar as ações dos parceiros institucionais, para os próprios produtores e empresários da região do IG e demais instituições ativas e potenciais;

Divulgar as ações e a competitividade do Queijo de Coalho do IG para outros polos no país e do exterior;

Criar uma cultura, entre as empresas da região do IG, que incentive e produza uma infraestrutura dentro da qual os empregados possam ser criativos e empreendedores observando os procedimentos prescritos pela empresa;

Divulgar a vocação dos produtores e empresas do IG para o mercado nacional e internacional;

Divulgar a imagem de IG, do produtor, de design e inovação para os mercados nacional e internacional; e

Criar uma identidade visual do IG para sua aplicação em peças publicitárias e um guia de orientação para a comercialização de suas diferentes marcas como ferramentas com as quais a região delimitada pelo IG poderá contar para ampliar seus canais de vendas e acessar novos mercados.

2. Justificativa:

O Queijo de Coalho artesanal, fabricado a partir do leite cru, é um produto típico da região Nordeste do país. Em Pernambuco (Terroir – ITEP), tem sua produção concentrada em 42 municípios potencialmente como de tradição de produção de leite e do Queijo de Coalho artesanal. O Queijo de Coalho apresenta grande aceitação popular e representa fonte de renda e trabalho para parcela considerável de pequenos e médios produtores rurais na região do Agreste. Por outro lado, é um produto que apresenta características técnicas e sensoriais que variam significativamente. Esta variação, influencia a qualidade e cria condições de clandestinidade na sua comercialização difícil de ser controlada. Esta realidade torna o seu mercado irregular perante a legislação do Estado e Federal. A indicação Geográfica – IG, é uma forma consistente de equacionar esta problemática que somente a legislação não consegue.

O que vem a ser o IG: “Sistema dentro do qual se estabelecem interações complexas

entre um conjunto de fatores humanos (técnicas, usos coletivos), uma produção agrícola e o meio físico (território). O terroir é valorizado por um produto ao qual ele confere uma originalidade (tipicidade) ”.

A Indicação Geográfica (IG) confere ao produto ou ao serviço uma identidade própria,

visto que o nome geográfico utilizado junto ao produto, estabelece uma ligação entre as suas características e a sua origem. Consequentemente, cria um fator diferenciador entre aquele produto ou serviço e os demais disponíveis no mercado, tornando-o mais atraente e confiável.

Uma vez reconhecida, a indicação geográfica só poderá ser utilizada pelos membros daquela localidade que produzem, após a fiscalização nos termos do regulamento de uso apresentado no pedido de registro e aprovado pelo INPI.

A proteção de uma Indicação Geográfica é um ato de reconhecimento público em

relação à origem de um produto ou serviço. Tradicionalmente são geridas pelos próprios produtores, agrupados em entidades

136

locais. No Brasil isso não é diferente. Para obter o reconhecimento de Indicação Geográfica, se faz necessário alguns requisitos que no Brasil são estabelecidos pela Instrução Normativa n° 25/2013, dentro desses requisitos consta no artigo 6º parágrafo IV – o instrumento oficial que delimita a área geográfica.

Após o embasado estudo realizado por técnicos do ITEP intitulado

“CARACTERIZAÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TERRITÓRIO (TERROIR) DE PRODUÇÃO DO QUEIJO DE COALHO DE PERNAMBUCO”, resta aguardar a finalização do processo de regulamentação pelo INPI. Não basta, portanto, somente o IG, é preciso de uma mobilização intensa de produtores e empresas para que se organizem, e eles próprios efetivem o IG com a governança que esta indicação geográfica impõe para que o produto se legitime nos mercados nacionais e internacionais.

É de grande impacto para o APL e enorme relevância para a classe produtora, a

implantação correta do IG. Só assim, serão abertos caminhos para outras ações que consolidem o Queijo de Coalho Artesanal do Agreste Pernambucano a se estabelecer de forma regular no Estado e a seguir cruzando fronteiras dentro e fora do país.

Caso idêntico ocorreu em Minas Gerais, hoje, um caso de sucesso: o Queijo da

Canastra Artesanal. A trajetória exitosa de sua implementação serve hoje de exemplo para outras regiões do País que mantém a tradição da agroindústria artesanal. Para alcançar este status, foi necessária muita organização e pressão dos produtores junto às autoridades políticas e governamentais, bem como a aproximação com as instituições científicas e tecnológicas para a realização dos estudos e pesquisas sobre o tempo de maturação, qualidade e inocuidade dos queijos artesanais. Foram realizadas audiências públicas, sendo a mais emblemática na cidade de Medeiros, na Serra da Canastra, evento que iniciou uma nova dinâmica no processo de luta e mobilização.

Ouviram-se agricultores, extensionistas, pesquisadores, e tudo isso desaguou em

reuniões, audiências e demandas organizadas no Instituto Mineiro de Saúde Animal IMA e no MAPA. Buscou-se em missões técnicas na França a inspiração para construir os Centros de Qualidade. Tudo isso significa padrão de qualidade, valor agregado e um produto com plenas condições de levar a cultura e a tradição da agroindústria familiar mineira para todo o Brasil e até no exterior.

O Queijo de Coalho Artesanal com a marca IG é a melhor forma do produtor agregar

valor ao seu produto leite, empregar familiares, aumentar a renda, melhorar qualidade de vida e oferecer ao consumidor um produto com o selo de alimento adequado ao consumo.

3. Estratégia de execução

O plano deverá ser desenvolvido observando a participação com a equipe do ITEP e do EGL, os objetivos definidos e com dois componentes:

1) Comunicação interna, visando promover maior participação e coordenação dos produtores/empresários e as empresas e instituições parceiras nas atividades de implementação do IG.

2) Comunicação externa, visando promover a fixação da imagem, identidade e marca do IG junto a clientes, fornecedores e sociedade.

Deverá usar as entidades e empresas para desenvolver a visão da imagem, identidade

e marca externa, e ao mesmo tempo em que é usada na comunicação interna. O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Consultoria Inicial

137

Revisão de documentação pertinente e entrevista com a equipe da EGL para que a consultoria possa então identificar os vários instrumentos de gestão da comunicação e marketing para o território do IG: Declaração de missão e/ou propósitos, revisão geral do mercado e seus segmentos, tipos de empresas, tipo de produção do APL, empregos gerados, impostos gerados, posicionamento de mercado, etc. Nesta etapa será preparado um relatório cujo objetivo é: a) saber onde o IG está, para onde se quer ir e como se pode chegar lá e b) A função do plano de comunicação e marketing do IG neste contexto.

2. Workshop nivelamento conceitual Tendo como referencial o relatório, realiza-se um workshop com os participantes diretos na gestão do Plano quando se discutirá o aspecto conceitual das melhores práticas, ferramentas e o reflexo do plano na consolidação do IG e seus benefícios para os produtores e as empresas.

3. Elaboração do Plano de Implementação do IG Com base nos dois itens anteriores, a consultoria elabora o Plano de Implementação do IG para um período de dois anos. Deverá conter no mínimo objetivos, metas, estratégia, peças de comunicação e marketing, programação de uso, quantitativos e custo, e critérios de avaliação.

4. Implementação do Plano A EGL será a responsável pela implementação do Plano

5. Consultoria de acompanhamento da implementação do Plano Trimestralmente realiza-se uma visita de consultoria (8 horas / visita) na Estrutura de governança do APL para avaliação da implementação do Plano. Ao final de cada visita a consultoria deve produzir um relatório específico.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada.

Deverão ser observadas as fases: a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos em preparação de Planos de Comunicação e Marketing e Gestão de Projetos. b) Contratação de consultoria especializada, com no mínimo 10 anos de experiência em implementação de IG

Espera-se que ao final da ação o IG: Esteja consolidado perante aos produtores, empresas, parceiros e sociedade; Os produtores e as empresas estejam motivados à utilização na sua marca do IG.


Metas/Resultados Indicadores Elaboração do TDR – Plano de comunicação Contratação – Plano de Comunicação Execução do Plano de Comunicação –

sensibilização/mobilização dos empresários Elaboração do TDR- Consultoria- Plano de

Implementação do IG Contratação Consultoria Execução do contrato de Plano de

Implementação de IG

TDR elaborado – Plano de comunicação

Contrato assinado Plano de Comunicação

Execução Plano de comunicação – pelo menos 50 empresários mobilizados (fotos, atas de reunião)

TDR elaborado – Plano de implementação do IG

Contrato assinado com a consultoria para o Plano de Implementação

Relatório das diversas etapas.


138

6. Orçamento (R$):

7. Estratégia de sustentabilidade

A ação terá continuidade no APL com a percepção da melhoria da imagem do APL e

da IG junto às empresas, parceiros e sociedade. As empresas estarão motivadas a participar mais efetivamente do APL e da IG e a desenvolverem seus próprios planos de comunicação e marketing. O setor ao estar mais exposto na mídia promoverá maior atração de investimentos e incremento da demanda de seus produtos.

8. Instituições responsáveis

ITEP


ANO 1


Elaboração TDR- Plano de Comunicação -sensibilização e mobilização

Contratação Plano de Comunicação- sensibilização e mobilização

Execução Plano de Comunicação - sensibilização e mobilização

Elaboração TDR- Consultoria -Plano de implementação IG

Contratação Consultoria- Plano de implementação IG

Elaboração do Plano de Implementação IG

Consultoria de acompanhamento de execução do plano

ANO 2





Elaboração TDR- Consultoria -Plano de implementação IG




ANO 3





Elaboração TDR- consultoria -Plano de implementação IG





ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação -sensibilização e mobilização 16.500,00 0,00 16.500,00

Contratação Plano de Comunicação- sensibilização e mobilização 0,00 0,00 0,00

Execução Plano de Comunicação - sensibilização e mobilização 16.500,00 0,00 16.500,00

Elaboração TDR- Consultoria -Plano de Implementação IG 24.750,00 0,00 24.750,00

Contratação consultoria- Plano de Implementação IG 0,00 0,00 0,00

Elaboração do Plano de Implementação IG 178.500,00 0,00 178.500,00

Consultoria de acompanhamento de execução do plano 225.500,00 0,00 225.500,00

TOTAL 461.750,00 0,00 461.750,00


Atividades Total

139

Ação: Feiras e missões de negócio - Laticínios

1. Objetivos:

Apoiar os empresários para participar de feiras e missões na busca de informações, de novos conhecimentos (tecnológico e de mercado), de contatos (network) com outras empresas do setor e de novos negócios.

2. Justificativa:

Como base no diagnóstico realizado no APL, observou-se que as queijarias artesanais enviam seus produtos somente para Pernambuco, enquanto os Laticínios destinam 80% da sua produção para dentro do estado de Pernambuco.

Com isso é necessário que tanto as queijarias quanto os laticínios busquem novos mercados e também possam agregar valor a seus produtos e uma remuneração melhor.

Os laticínios têm uma flexibilidade bem maior de opções de mercado e posicionamento de seus produtos do que as queijarias artesanais. Mas independentemente do tamanho do negócio, a capacitação mercadológica é necessária para atualização quanto a inovações, tecnologias e de marketing e venda.

As queijarias precisam trabalhar com novas alternativas de agregar valor ao queijo de coalho e introduzir novos produtos em sua linha de produção para ampliar suas chances nos mercados.

Umas das formas de buscar novos mercados, verificar novas tecnologias e tendências é participar de feiras.

No caso do APL, as feiras nacionais seriam utilizadas como prospecção de mercado, conhecer novos clientes, abertura de novos negócios. As feiras internacionais são importantes para se observar tendências dos produtos e novas tecnologias de produção.

Essa ação, permitirá a curto prazo que o APL avance no mercado nacional, buscando novas alternativas de mercado e de produtos.


A execução dessa ação deve começar pela mobilização do empresariado, e com eles definir um Projeto de participação em feiras e missões nacionais. Esse Projeto deve ser preparado com apoio de um profissional com grande conhecimento de mercado do setor, tanto em nível nacional quanto internacional e deve conter objetivos, metas e avaliação. Esse profissional deve liderar a participação dos empresários nas feiras e missão. Além dos empresários é importante a participação de técnicos ligados ao EGL, para aumentar o nível de percepção do mercado e de novos processos de produção do setor.


1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez

140

que visa sensibilizar o empresariado para importância da ampliação de mercado como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação da ação, e deverá contar com o apoio da EGL. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação empresarial na etapa chamada de Consultoria Inicial. No segundo, a mobilização para a participação no Workshop de Planejamento. No terceiro momento para a participação empresarial na etapa chamada Workshop Mercadológico. Espera-se a participação de pelo menos 10-15 produtores nesta ação.

2. Elaboração do projeto – Nesta etapa a consultoria especializada deverá se reunir com os empresários mobilizados e que farão parte da ação e definir o Projeto – Feiras Nacional com os objetivos, metas e avaliação, feiras a participar, nº de participantes por feira, e condições de participação. Como sugestão de feiras tem-se a Minas Lactea e Fispal São Paulo.

3. Participação em feiras – Consiste na participação nas feiras sob a liderança da consultoria contratada para isso.

4. Seminário sobre o resultado das feiras – No retorno das feiras, sob coordenação da

consultoria, sugere-se a realização de um seminário para análise e difusão do “aprendido” junto a mais atores.

A execução dessa ação se dará, portanto, em etapas: 1- Preparação de Termos de Referência, para contratação de Consultoria para

preparação do Projeto de participação de feiras e missões. 2- Preparação de Termos de Referência para contratação de consultoria para

preparação do Plano de comunicação, visando a sensibilização e mobilização dos empresários.

3- Execução do Plano de Comunicação. 4- Contratação da Consultoria que deve ter experiência em mercado nacional e

internacional do setor de pelo menos 10 anos. 5- Elaboração do Projeto – Feiras e missões de negócio. 6- Execução da ação com a participação em feiras e missões. Ao final de cada participação em Feira ou missão, deve-se ter um relatório de

resultados e aplicações no APL.



Elaboração do TDR- Plano de comunicação Contratação – Plano de comunicação

Execução do Plano de comunicação Sensibilização /mobilização dos empresários

Elaboração do TDR – Projeto Feira e missões de negócio.

Contratação de consultoria para execução do Projeto Feira e missões de negócio

Execução do Projeto Feira e missões de negócio

TDR elaborado Contrato – Consultoria Plano de Comunicação executado TDR elaborado Projeto elaborado e aprovado Relatório de execução, contendo as feiras e

participantes, seminário com recomendações.


141

6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria de seus

negócios, com novos clientes, ou manutenção, implementação de inovações percebidas, e como consequência o aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas em feiras e mostras.


ITEP

EGL – Entidade de Gestão Local

ANO 1




Elaboração TDR- Projeto Feira internacional


Contratação da Consultoria- Projeto Feira

Execução Projeto Feira

ANO 2




Elaboração TDR- Projeto Feira internacional


Contratação da Consultoria- Projeto Feira

Execução Projeto Feira


ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação 16.500,00 0,00 16.500,00

Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00 0,00

Elaboração TDR- Projeto Feira internacional 24.750,00 0,00 24.750,00

Execução Plano de Comunicação 12.375,00 0,00 12.375,00

Contratação da Consultoria- Projeto Feira 0,00 0,00 0,00

Execução Projeto Feira 137.000,00 0,00 137.000,00

TOTAL 190.625,00 0,00 190.625,00


Atividades Total

142

Linha de apoio: Governança, associativismo, gestão e administração do APL

Ação: Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL

1. Objetivos: Desenvolver estudos para modelagem e posterior implantação de uma Entidade de

Governança Local – EGL para o APL - Laticínios.

2. Justificativa: São várias as instituições e organizações que participam na estrutura de governança

deste APL. O ITEP, SEBRAE, FIEPE, SENAR, SENAI UAG, IPA, ADAGRO, EMBRAPA, SINDICATO RURAL PATRONAL e de EMPREGADOS, CEPLEITE, COOPERATIVAS, EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO, SDEC, SARA, UFRPE, ASSOCIAÇÕES, dentre outros importantes.

Existem ações específicas e com bons resultados implementadas por essas

instituições ao longo dos anos, com coordenações específicas na região do APL. Não existe, porém, uma coordenação geral e um planejamento estratégico focado em uma visão de futuro em nível deste APL. As ações de melhoria no apoio à produção, no desenvolvimento de P&D, e de gestão, são isoladas e sem coordenação no APL como um todo.

Identificou-se com os dados das entrevistas em profundidade uma governança, gestão e administração do APL de forma assimétrica. A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos da cadeia produtiva e seu ambiente maior, e isto nem sempre é percebido.

Observou-se nas entrevistas que a cultura associativista, de uma maneira geral, é

pouco praticada no setor agropecuário. Ela não é objetivamente voltada para a produção e comercialização em si, prevalecendo a individualidade.

Experiências negativas de empreendimentos e iniciativas associativistas, notadamente cooperativas, fortalece o paradigma do “medo” de associar-se a qualquer empreendimento de produção e/ou comercialização cooperativado.

Dependendo do negócio, a produção de pequena e média escala não favorece a boa

negociação e a oportunidade da busca de preços melhores. Associar-se para atingir níveis de escala que fortaleça a boa comercialização é, senão o único, o principal caminho. A não associação em nível micro dificulta iniciativas de nível macro, exigindo um esforço maior para que esta seja feita.


mesorregião de maior produção e principal bacia leiteira do Estado, respondendo por 70% da produção estadual (IBGE, 2015). Nesta região, já estão instaladas quatro grandes indústrias de laticínios: a DPA (Dairy Partners of America), em Garanhuns, com capacidade de processamento de 500 mil litros/dia, mas captando atualmente apenas 55 mil litros, a francesa Lactalis recém-assentada em Bom Conselho, com uma captação atual de 190 mil litros diários, a cearense Betânia no município de Pedra, com captação em torno de 160 mil litros e uma capacidade instalada de 200 mil litros, e a Bom Leite em São Bento do Una que chegou a captar cerca de 150 mil litros por dia, com a crise está captando apenas 50 mil litros.

143

Além do citado anteriormente, a região do APL que é integrado por 12 municípios, contribui com 37,4% da produção total de leite produzido no Estado de Pernambuco. Esta estatística, aliada a infraestrutura citada no parágrafo anterior, a qualidade genética e a produtividade do seu rebanho leiteiro, a rede de órgãos e instituições governamentais e privada instalada, a posição geográfica e de clima favorável à exploração da pecuária, a cultura, a tradição e a vocação da classe de produtores de leite, entre outros fatores, caracterizam a região do APL como um polo de produção de leite e seus derivados. Reúne, portanto, as condições necessárias a se tornar um APL polo de excelência de produção, tecnológico e organizacional de produtos lácteos da região Nordeste, mas para isso é preciso que se tenha um processo de governança que favoreça a todos os elos da cadeia.

A região do APL, como mostrado possui uma boa base de produção de leite e

industrial de seus derivados, bem como uma rede institucional de apoio viabilizada por recursos públicos e mostrando um grande potencial para expandir na produção de lácteos e tornar-se referência no setor de laticínios. Entretanto esse potencial ainda não foi devidamente explorado. Como visto a região tem problemas de ordem de infraestrutura social, tecnologias alternativas de convivência com a seca, logística de estradas rurais, consolidação tecnológica, entre outras. Essas deficiências poderiam ser minimizadas com ações especificas, coordenadas e de forma contínua, com representação dos atores do APL junto aos diversos segmentos governamentais e privados, com isso melhorando os aspectos de sustentabilidade do APL. Além disso, a estratégia de mercado, fator importante no processo de sustentabilidade dos negócios é dinâmica e requer permanentes aspectos de informações e prospecções.

A cadeia produtiva do APL, portanto, precisa de gestão para que, se tenha integração

entre os seus diferentes segmentos para tornarem articulados e focados no desenvolvimento, com resultados potencializados para o seu negócio.

É preciso buscar o modelo de Governança, Gestão e administração do APL e para isto

deve-se buscar uma legÍtima ação por parte dos diferentes atores do APL para se ter uma legítima adequação estatutária e estrutural para a governança, para desempenhar o papel de coordenadora do APL e estar preparada para desencadear uma série de ações estruturantes tais como: consolidação do APL, fortalecimento da governança, aperfeiçoamento das parcerias; ações de inteligência, inovação, meio ambiente e desenvolvimento social etc. e, onde todas estas ações estariam focadas numa visão de futuro, com o comprometimento dos atores membros do APL.

Os empresários precisam ser sensibilizados e mobilizados para catalisar um processo

de governança do APL com uma estruturação capaz de representá-los, definir e às vezes coordenar as demandas do APL, assim como orientar as estratégias de mercado.

O modelo da Estrutura de Governança, com forte participação privada, com

representação nos principais fóruns de laticínios e mercados, deverá ser construído a partir de consultoria especializada e dentro de um processo participativo com os diversos atores. Seja criando uma nova estrutura ou adequando as já existentes (como por exemplo o CEPLEITE e a ACQP – Associação de Certificação do Queijo de Coalho do Agreste de Pernambuco) para exercerem, em plenitude, este papel de Governança.

A Estrutura de Governança deverá atender as seguintes necessidades do APL:

• Definição, coordenação e representação das demandas estratégicas do APL

144

(econômicas, tecnológicas, sociais, ambientais e políticas); • Realização de prospecção e definição estratégica de mercado; • Implantação e manutenção de um banco de inteligência de mercado e estatísticas; • Consolidar a imagem e marca da região;


1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar os atores para importância de uma estrutura de governança e a participação do empresariado. Será realizada sob a liderança do ITEP. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento nas atividades de execução da ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação da ação, e deverá contar com o apoio do ITEP. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação empresarial na etapa chamada de workshop inicial. No segundo, a mobilização para a participação nas fases intermediárias, quando se define modelos aplicáveis, e define-se o modelo adequado a situação. No terceiro momento para a participação empresarial na etapa chamada Workshop implementação.

2. Consultoria inicial – Um relatório específico, pesquisa sobre casos bem-sucedidos de governança, focando principalmente nas questões de gestão, participação do empresariado e melhoria de competitividade do setor.

3. Workshop inicial – Realização de um workshop inicial com os atores para apresentar as conclusões do relatório citado anteriormente, análise dos resultados do passado, discutir e definir as diretrizes básicas e modelos propostos.

4. Fase intermediária – Realização de outros workshops e entrevistas necessárias para se ter

um bom conhecimento da situação, analisar os modelos propostos no Workshop inicial e realizar levantamento de todos os custos de investimentos, operacionais, fonte de recursos para um período de no mínimo 10 anos. Definir as condições de estruturação, modelos jurídicos, modelos de gestão. As condições devem ser decididas com a participação e aprovação dos empresários. A partir dessas informações, o grupo de atores define o modelo de governança, a estruturação da Entidade de Governança Local – EGL e o Plano estratégico de implantação.

5. Workshop Implementação – Realização de um workshop, sob a liderança e mobilização do

ITEP, para apresentação da estrutura e discutir a operacionalização da implantação.



consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em governança, gestão e administração de APL.

b) Elaboração e execução do Plano de Comunicação. c) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior e no

mínimo 10 de experiência em governança, gestão e administração de APL d) Execução do contrato de consultoria.


145



Contrato Plano de comunicação Execução Plano de comunicação Elaboração do TDR Consultoria da

modelagem Contratação da Consultoria Execução dos serviços de consultoria

TDR elaborado Contrato assinado Relatório execução Plano de comunicação TDR elaborado Contrato assinado Relatório mensal de execução das

atividades Relatório final contendo o modelo de

governança


6. Orçamento (R$):


Esta iniciativa visa fortalecer os diversos atores do APL, aumentando a efetividade de

colaboração e resultados em várias áreas no futuro.


ITEP

ANO 1



Contratação Plano de Comunicação


Elaboração TDR- consultoria modelagem

Contratação consultoria- modelagem

Execução dos serviços de consultoria - modelagem

Observação: a numeração do mês não significa mês calendário, mas o número do mês a partir da execução do PMC

ATIVIDADES


externos fixo


Contratação Plano de Comunicação 0,00 0,00


Elaboração TDR- consultoria modelagem 33.000,00 33.000,00

Contratação consultoria- modelagem 30.000,00 30.000,00

Execução dos serviços de consultoria - modelagem 264.000,00 264.000,00

TOTAL 393.000,00 0,00 393.000,00


Atividades Total

146

Ação: Missão técnica - França

1. Objetivos: Objetivo Geral

Conhecer e estudar o modelo de valorização de produtos lácteos de arranjos

produtivos locais da região de Occitanie na França. Objetivos específicos

Conhecer e estudar o modelo de Governança e seu modo de funcionamento no âmbito local e nacional.

Conhecer e estudar os modelos de valorização das produções do arranjo produtivo local via sistemas de certificação.

Conhecer e estudar os modelos de integração entre diferentes atores locais.

Conhecer as estruturas locais voltadas para inovação e desenvolvimento da produção local.

Conhecer e estudar os sistemas de controle da qualidade da produção local.

Conhecer e estudar a abordagem comercial coletiva dos produtos locais.

Conhecer as interações entre os aspectos comerciais coletivos e individuais.

2. Justificativa:

No diagnóstico identificou-se com os dados das entrevistas em profundidade uma Governança, Gestão e Administração do APL de forma assimétrica. A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos da cadeia produtiva e seu ambiente maior, e isto nem sempre é percebido

Aponta o diagnóstico que é preciso buscar um modelo de Governança, Gestão e Administração do APL. Para isto é preciso buscar uma legitima ação por parte dos diferentes atores do APL para se ter uma legítima adequação estatutária e estrutural para a governança. Somente desta forma, esta Governança poderá desempenhar o papel de coordenadora do APL e estar preparada para desencadear uma série de ações estruturantes tais como: consolidação do APL; fortalecimento da governança; aperfeiçoamento das parcerias; ações de inteligência; inovação; meio ambiente; desenvolvimento social; etc. Todas estas ações, então, estariam focadas numa visão de futuro e com o comprometimento dos atores membros do APL

O Comitê Gestor do APL de Laticínios, solicitou uma ação prioritária do ProAPL para focar a valorização da produção local, num âmbito de arranjo produtivo; neste sentido, solicitou uma missão no âmbito internacional de uma região bem-sucedida com um foco na produção de produtos lácteos de tipologia regional e territorial como é o caso do APL de laticínios do Agreste de Pernambuco. Este tipo de ação num APL, valorização da produção, está estritamente ligado ao processo de governança, que implica em estratégias comerciais, por exemplo, a partir de certificação dos produtos, e deve ser encarada sob o ponto de vista de apoio a estratégias comerciais coletivas e/ou individuais. Assim como governança nos aspectos de inovação e no sistema de controle de qualidade da produção.

147

3. Estratégia de execução: A execução dessa ação deve começar pela mobilização do empresariado, e com eles

definir um Projeto de participação nesta missão. Esse Projeto deve ser preparado com apoio de um profissional com grande conhecimento da região objeto da ação e conhecedor de mecanismos de governança, tanto em nível nacional quanto internacional e deve conter objetivos, metas e avaliação. Esse profissional deve liderar a participação dos empresários nas feiras e missão. Além dos empresários é importante a participação de técnicos ligados ao EGL, para aumentar o nível de percepção de um eficiente sistema de governança de APL


1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa a ser desenvolvida por profissional do ITEP, na mobilização dos empresários e outros atores que participarão da missão. Prevê-se um total de 18 participantes.

2. Elaboração do Projeto – Nesta etapa o profissional designado pelo ITEP se reunir com os empresários mobilizados e os outros atores que farão parte da ação e definir o Projeto completo da missão, que deve ter no mínimo, região a visitar, contatos definidos, à época da viagem, objetivo da missão.

3. Seminário sobre o resultado da missão – No retorno da missão, no máximo uma

semana após, sob coordenação do coordenador da missão, sugere-se a realização de seminário para análise e difusão do “aprendido” junto aos participantes e outros convidados, e emissão de um relatório das melhores práticas observadas.

A execução dessa ação se dará, portanto, em etapas:

1- Sensibilização/mobilização 2- Elaboração do Projeto – Missão internacional 3- Seminário sobre o resultado Ao final de cada participação em Feira ou missão, deve-se ter um relatório de

resultados e aplicações no APL.



Atividade de sensibilização/mobilização Elaboração – Projeto Missão Internacional Execução da missão Seminário sobre o resultado

Empresário e outros atores mobilizados Projeto elaborado Missão executada Seminário realizado e emitido relatório das

melhores práticas.

148


6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade na percepção dos diversos atores envolvidos da necessidade

de melhoria no processo de governança do APL, e como consequência melhoria de qualidade dos produtos, melhor posicionamento dos produtos no mercado, e melhoria do nível de sustentabilidade.


ITEP


Atividade de sensibilização/mobilização

Elaboração do Projeto Missão internacional

Missão executada

Seminário sobre o resultado


ATIVIDADESANO 1


externos fixo

Atividade de sensibilização/mobilização 35.000,00 35.000,00

Elaboração do Projeto Missão internacional 16.500,00 16.500,00

Missão executada 387.000,00 387.000,00

Seminário sobre o resultado 17.500,00 17.500,00

TOTAL 456.000,00 0,00 456.000,00


Atividades Total

149

Ação: Plano de comunicação e marketing do APL e seus produtos

1. Objetivos: Desenvolver um plano de comunicação e marketing para o APL- Laticínios e para a

EGL – Entidade Gestora Local ,visando:

Dar visibilidade às ações do APL junto aos produtores/empresários e a sociedade;

Criar na mente dos produtores/empresários do APL, dos parceiros e da sociedade a imagem de utilidade do setor;

Incrementar o número de empresas e parceiros ativos no APL;

Fortalecer a imagem da Estrutura de Governança e do APL nas articulações com as instituições regulatórias;

Divulgar as ações dos parceiros institucionais para os próprios produtores/empresários do APL, demais instituições ativas e potenciais e a outros polos de Laticínios do país;

Divulgar as ações e a competitividade do APL para outros polos de laticínios do país e do exterior; e

Fortalecer a imagem dos produtos lácteos do APL

Conferir identidade visual ao APL.

2. Justificativa: O APL é formado por 12 municípios e os seus atores desconhecem que estão

inseridos em um arranjo produtivo como também não existe de fato uma estrutura que faça a governança local. É necessário então fazer com que os atores saibam da existência do APL e da EGL – Entidade Gestora Local.

Percebe-se na leitura ampla do diagnóstico e entrevistas com lideranças, que a falta de

divulgação das ações dos diferentes elos da cadeia produtiva do leite e seus derivados do APL, enfraquece o espírito de cooperação do setor. Esta condição dificulta a interação dos produtores/empresários e dos stakeholders, em prol de suas participações na identificação e solução dos seus interesses comuns e específicos para o aprimoramento de seus negócios e fortalecimento do APL.

Neste contexto cresce a necessidade de dotar o APL de um conjunto de ferramentas e

meios de comunicação e marketing eficientes. O uso destes ferramentais, visam a formação da imagem produtiva e competitiva do APL e de seus empresários tornando os seus negócios mais presentes e transparentes ao público alvo.

Além dos fatores citados acima, a criação de uma identidade visual ao APL para

aplicação em peças publicitárias e um guia de orientação para a comercialização de sua marca, são instrumentos com os quais o APL poderá contar para aumentar seus canais de vendas e acessar novos mercados.

3. Estratégia de execução: O plano deverá ser desenvolvido observando a participação com a equipe da Estrutura

de Governança Local, os objetivos definidos e com dois componentes: 1) Comunicação interna, visando promover maior participação e coordenação dos

produtores/empresários e instituições parceiras nas atividades do APL.

2) Comunicação externa, visando promover a fixação da imagem, identidade e marca

150

do APL junto a clientes, fornecedores e sociedade.

Deverão ser envolvidos entidades e produtores/empresários, e empresas para desenvolver a visão da imagem, identidade e marca externa, e ao mesmo tempo em que é usada na comunicação interna.


1. Sensibilização e mobilização - Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma

vez que visa sensibilizar o empresariado sobre os benefícios de participar da ação. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação a ser elaborado por consultoria especializada e sua execução deverá contar com o apoio da futura estrutura de governança – EGL.

2. Consultoria inicial - Revisão de documentação pertinente e entrevista com a equipe da

EGL, e de diversos atores para que a consultoria possa então identificar os vários instrumentos de gestão da comunicação e marketing para o APL: Declaração de missão e/ou propósitos, revisão geral do mercado e seus segmentos, tipos de empresas, tipo de produção do APL, empregos gerados, impostos gerados, posicionamento de mercado, certificações, indicação geográfica, etc. Nesta etapa será preparado um relatório contendo o cenário da comunicação e marketing para o APL e seus produtos, e com o qual serão tomadas decisões operacionais. A função principal deste relatório é: a) saber onde o APL está, para onde se quer ir e como se pode chegar lá e b) A função do plano de comunicação e marketing do APL neste contexto.

3. Workshop nivelamento conceitual - Tendo como referencial o relatório, realiza-se um workshop com os participantes diretos na gestão do Plano quando se discutirá o aspecto conceitual das melhores práticas, ferramentas e o reflexo do plano na consolidação do APL, promoção se seus produtos, e seus benefícios para as empresas.

4. Elaboração do Plano de Comunicação e Marketing para o APL- Com base nos dois

itens anteriores, a consultoria elabora o Plano de Comunicação e Marketing para o APL para um período de dois anos. Deverá conter no mínimo objetivos, metas, estratégia, peças de comunicação e marketing, programação de uso, quantitativos e custo e critérios de avaliação.

5. Elaboração do Plano de Comunicação e Marketing para os produtos do APL- Com base nos dois itens anteriores, a consultoria elabora o Plano de comunicação e marketing para os produtos do APL para um período de dois anos. Deverá conter no mínimo objetivos, metas, estratégia, peças de comunicação e marketing, mercado alvo, público alvo, programação de uso, quantitativos e custo e critérios de avaliação.

5. Workshop de nivelamento. A EGL será a responsável pela implementação dos Planos e para tal viabilizar recursos para a implantação. Deverá então ser realizado um workshop com os diversos atores participante da ação, para tomar conhecimento dos planos, analisar e definir uma estratégia para a implantação, como por exemplo a definição de parceria, a participação financeira das empresas, entre outros.

6. Consultoria de acompanhamento da implementação do Plano- Trimestralmente

realiza-se uma visita de consultoria (8 horas / visita) na Entidade de Governança Local –

151

AGL) para avaliação da implementação dos Planos. Ao final de cada visita a consultoria deve produzir um relatório específico.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada,

para elaboração dos planos. Deverão ser observadas as fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos em preparação de Planos de Comunicação e Marketing e promoção de produtos.

b) Contratação de consultoria especializada, com no mínimo 10 anos de experiência

em Plano de Comunicação e Marketing e promoção de produtos. c) Acompanhamento na implantação do Plano.

Espera-se, ao final da ação:

Que o APL esteja consolidado perante as empresas, parceiros e sociedade; Que as empresas do APL estejam motivadas a desenvolverem seus próprios planos

de comunicação e marketing; Que 80% das empresas estejam participando ativamente do APL; Que aumente a demanda pelos produtos do APL.



Elaboração TDR para Plano de Comunicação – Sensibilização/mobilização

Contrato Plano de Comunicação – Sensibilização/mobilização

Execução Plano de Sensibilização / mobilização

Elaboração dos TDRs para contratação da empresa de consultoria – Comunicação e Marketing

Contratação da consultoria – Comunicação e Marketing

Elaboração dos Planos de Comunicação e Marketing

Acompanhamento da execução do Plano

TDRs elaborado Contrato assinado – Plano de comunicação

– sensibilização/mobilização Execução Plano de

sensibilização/mobilização TDRs elaborado Consultoria contratada Planos de comunicação e marketing

elaborados Relatórios trimestrais

152


6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade no APL com a percepção da melhoria da imagem do APL junto as empresas, parceiros e sociedade e aumento pela demanda de seus produtos. As empresas estarão motivadas a participar mais efetivamente do APL e a desenvolverem seus próprios planos de comunicação e marketing. O setor ao estar mais exposto na mídia promoverá maior atração de investimentos e incremento da demanda de seus produtos.


ITEP


ANO 1





Elaboração TDR- Consultoria -Plano de Comunicação e Marketing

Contratação consultoria- Plano de Comunicação e Marketing

Elaboração do plano de Comunicação e Marketing


ANO 2





Elaboração TDR- Consultoria -Plano de Comunicação e Marketing

Contratação consultoria- Plano de comunicação e marketing

Elaboração do plano de Comunicação e Marketing



ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação -sensibilização e mobilização 24.750,00 24.750,00

Contratação Plano de Comunicação- sensibilização e mobilização 0,00 0,00

Execução Plano de Comunicação - sensibilização e mobilização 24.750,00 24.750,00

Elaboração TDR-Consultoria -Plano de Comunicação e Marketing 33.000,00 33.000,00

Contratação consultoria- Plano de Comunicação e Marketing 0,00 0,00

Elaboração do Plano de Comunicação e Marketing 327.000,00 327.000,00

Consultoria de acompanhamento de execução do plano 228.000,00 228.000,00

TOTAL 637.500,00 0,00 637.500,00


Atividades Total

153

Ação: Sistema de informações centralizado

1. Objetivos: Desenvolver e implantar um sistema de informação centralizada para o APL (sistema

de conhecimento), visando apoiar a definição de políticas e programas para o APL e contribuir para melhorar a participação dos diferentes segmentos da cadeia produtiva do APL. Deverá conter:

Lista dos integrantes do APL, incluindo materiais de marketing, catálogos on-line e demais links da web;

Informações de inteligência de mercado para os participantes do AP;

Informações sobre projetos em curso para o APL: resumo do projeto, atualização sobre o cronograma e andamento, benefícios para os integrantes, e como cada um pode se inscrever para participar;

Informações técnicas, econômicas e mercadológicas sobre laticínios e produção de leite;

Dados da realidade conjuntural de lácteos do APL como área, produtos, produção, empregos gerados, faturamento bruto, etc.

2. Justificativa: Alguns dados e informações dentro do APL Laticínios apresentam-se desorganizados

e desatualizados, como, por exemplo, tamanho do rebanho, produtividade e empregos gerados, etc.

Muitas vezes algumas instituições/organizações tem informações próprias, e que para

um determinado tipo de informação, existem em várias instituições, mas com resultados divergentes.

Existe a necessidade de captar, organizar, gerir e difundir informações científicas,

técnicas, econômicas, mercadológicas, e outras de interesse do APL para que, cada ator do APL possa, com esta ferramenta, ter um posicionamento estratégico com horizonte de médio e longo prazos.

O sistema funciona como uma ferramenta para a competitividade, considerando que,

como os setores “antes e depois da porteira” são muito organizados, concentrados e trabalham com inteligência comercial, a produção agrícola fica em desvantagem no processo de negociação.

O sistema de informação deverá conter no mínimo:

Lista dos integrantes do APL, incluindo materiais de marketing, catálogos on-line e demais links da web;

Informações de inteligência de mercado para os participantes do AP;

Informações sobre projetos em curso para o APL: resumo do projeto, atualização sobre o cronograma e andamento, benefícios para os integrantes, e como cada um pode se inscrever para participar;

Informações técnicas, econômicas e mercadológicas sobre leite e derivados;

Dados da realidade conjuntural de lácteos do APL como área, produtos, produção, empregos gerados, faturamento bruto, etc.

Verifique que entre os serviços que o sistema de informação centralizado oferecerá,

estão um banco de dados sobre preços de serviços e equipamentos, tendência de mercado, disponibilidade e custo de frete, entre outros, que são estratégicos na sustentabilidade e competividade do setor.

154

As informações geradas pelo sistema irão contribuir, através de estatísticas confiáveis

e atualizadas, para a organização do setor e criação de cenários mais ou menos favoráveis para os negócios, antecipando assim as tendências e melhorando o processo de tomada de decisões.

Contribuirá também para o processo de melhoria contínua da qualidade dos produtos e

dos serviços necessário a leite e derivados considerando que, com as informações mais organizadas e uma maior disseminação do conhecimento, o setor tem como ampliar as inovações dentro do APL.

O sistema de informação, também, contribuirá para fortalecer a área de Marketing do

APL, fortalecendo a marca, criando uma plataforma online, e principalmente criando a capacidade de copilar e disseminar informações de mercado de forma contínua para as empresas, com isso, ajuda fortalecer as “capacidades dinâmicas” no APL.


Essa ação terá o apoio do ITEP, que disponibilizará equipamentos centralizados e licença de Software, e a manutenção da infraestrutura centralizada de TI.

O sistema de Informação Centralizado deverá conter os seguintes elementos:

Inteligência de mercado: Fornecer informações de mercado para as empresas do APL, como índices de preços de produtos e insumos padronizados, informações sobre mercados regionais, tendências de mercado, entre outros dados, para orientar a formulação e implementação de estratégias de mercado de forma contínua. Como parte da ação “Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL”, a estrutura terá sua equipe treinada na coleta, organização e disseminação de informações de mercado pertinentes às empresas.

Censo do APL em tempo real: Coletar e atualizar informações sobre todas as empresas do APL de forma contínua para orientar políticas setoriais, procurar maior engajamento das empresas do APL, e aumentar a força política do APL com base na identificação e participação das empresas.

Fortalecer a imagem e marca do APL: Aumentar a visibilidade e fortalecer a marca do APL e de suas empresas com uma presença online de qualidade, integrando bom design com informações sobre o APL, perfil e histórico de suas empresas, linhas de produto e catálogos online. Com base no Censo, um perfil de todas as empresas pode ser disseminado online.

Informação em tempo real sobre programas para o APL: Procurar maior engajamento de empresas em programas para o APL fornecendo informações em tempo real sobre programas em andamento (feiras/mostras, consultorias e workshops em andamento, ações de infraestrutura compartilhada, linhas de financiamento especiais, etc.) A data-base de programas deve descrever os benefícios de cada programa, seu cronograma, critérios de participação, informações sobre inscrição, etc. para incentivar a participação das empresas.

Esta iniciativa será realizada em colaboração com o ITEP/OS e deverá ser desenvolvida com base em elementos apontados anteriormente e obedecendo as seguintes etapas:

1. Sensibilização/mobilização- Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado sobre os benefícios de participar no censo e

155

sobre o Sistema de Informações Centralizado. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação a ser elaborado por consultoria especializada e sua execução deverá contar com o apoio do ITEP/OS e da futura estrutura de governança – EGL.

2. Censo do APL- Realizar via consultoria especializada o censo do APL.

3. Desenvolvimento dos aplicativos - Contratar empresa de TI para design e “customização” da plataforma: desenho gráfico, arquitetura da informação (com base no conteúdo específico do APL), e desenvolvimento de aplicativos com base na plataforma do ITEP. O escopo também deve incluir a migração de dados existentes e o treinamento dos administradores do novo sistema nos APLs. Durante essa etapa devem-se realizar entrevistas e se for o caso, workshops para o planejamento do sistema.

4. Documento Final- Via a empresa contratada de TI, desenvolver documento final, que

deve incluir um Manual de Uso do sistema de informação centralizado, bem como uma estratégia para atualização do conteúdo do sistema (dados de mercado, censo das empresas, programas). Identificar quem irá atualizar o conteúdo de forma contínua e os recursos necessários.

5. Workshops de treinamento- Realizar workshops de treinamento e orientação para as empresas sobre o Sistema de Informação Centralizado, envolvendo no mínimo 30 empresas.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. A execução dessa ação será realizada pela EGL – Entidade de Gestão Local. Deverão ser observadas as seguintes fases no contexto desta ação:

a) Execução do Plano de Comunicação - Mobilização/sensibilização dos empresários. b) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de

consultoria para realização dos serviços, etapa 2- Censo. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos de experiência em censo.

c) Contratação da consultoria para realização do censo, que deve ter no mínimo 5

anos de experiência no segmento. d) Realização do Censo. e) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de

consultoria para realização dos serviços de TI, etapas 3 a 5. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos de experiência em TI

f) Contratação da consultoria, que deverá ser com profissionais com experiência de no

mínimo 10 anos em TI. g) Execução do contrato de consultoria em TI.



156


Contrato consultoria Plano de comunicação Elaboração Plano de Comunicação Implementação do Plano comunicação Elaboração do TDR – consultoria para Realização do censo Contrato empresa censo Realização do censo pela consultora Elaboração TDR consultoria TI Contratação consultoria TI Execução contrato de consultoria deTI

TDR elaborado

Contrato assinado

Relatório do Plano

Relatório de execução

TDR elaborado

Contrato assinado

Relatório censo

TDR elaborado

Contrato assinado

Relatórios parciais de trabalho


6. Orçamento (R$):


Esta iniciativa visa fortalecer o APL e a estrutura de governança, aumentando a sua

ANO 1





Elaboração TDR- Censo

Contratação consultoria- Censo

Levantamento do Censo

Elaboração TDR-Consultoria TI

Contratação consultoria-TI

Execução dos serviços de TI





Elaboração TDR- Censo

Contratação consultoria- Censo

Levantamento do Censo

Elaboração TDR-Consultoria TI

Contratação consultoria-TI

Execução dos serviços de TI


ATIVIDADES

ANO 2


externos fixo


Contratação Plano de Comunicação 0,00 0,00


Elaboração TDR- Censo 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria- Censo 0,00 0,00

Levantamento do Censo 176.000,00 176.000,00

Elaboração TDR-Consultoria TI 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria-TI 7.500,00 7.500,00

Execução dos serviços de TI 173.000,00 173.000,00

TOTAL 430.750,00 0,00 430.750,00


Atividades Total

157

efetividade em várias áreas no futuro.

O sistema de informações centralizado ajudará a estruturar o APL e tornar suas ações transparentes para o APL bem como o progresso das empresas, elevando a motivação para a participação e fomentando a competitividade sadia entre elas. Deve estar sempre atualizado para manter a sua confiabilidade como fonte segura de informações.


ITEP


158

Linha de apoio: Logística e Infraestrutura

Ação: Criação de um entreposto comercial

1.Objetivos:

Criação de um entreposto comercial para auxiliar a inserção dos produtos lácteos do APL no mercado nacional e internacional, de acordo com a legislação brasileira.

2. Justificativa:

O Arranjo Produtivo Local de laticínios de Pernambuco está atualmente estruturado na produção e beneficiamento de leite, com boa parte dessa produção transformada em queijos artesanais (oriundos de leite cru), principalmente queijo de coalho. Dentre os laticinistas desse tipo de queijo, destacamos ainda os que estão no processo de Indicação Geográfica- IG, que buscam agregação de valor junto ao seu produto, entretanto, para esses produtores quanto para os demais a comercialização se torna um gargalo, quando o objetivo é ultrapassar as fronteiras do estado e talvez do país.

Para atender a legislação vigente, esses queijos podem transitar para uma unidade intermediaria, chamada de entreposto, aonde são identificados, eventualmente maturados, classificados e principalmente avaliados quanto a sua qualidade físico-química, microbiológica e sensorial. Caso os produtos atendam aos padrões definidos e requisitados pela legislação, eles são reembalados e distribuídos a nível nacional ou até internacional visto que receberão um selo de Inspeção Federal.

Essa Unidade Intermediaria, chamada de entreposto, no caso do queijo de coalho, que é um produto fresco, precisa ser mantido a temperatura controlada (inferior a 10° C). Em caso de maturação pode ser realizada em complemento a temperatura situada entre 10° e 15° C. No caso pode-se ralar e secar os queijos maturados para atender demandas do mercado. O entreposto pode, além de validar a qualidade do produto, armazenar e fracionar os produtos para distribuir as redes varejistas, bem como também hotéis e restaurantes de todo o país. A aquisição de equipamentos/mobiliários para a implantação do entreposto no Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste, visa promover a competitividade e agregação de valor, além da inserção dos queijos artesanais pernambucanos no mercado nacional e internacional, atendendo à legislação brasileira vigente. 3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: Elaboração de plano de negócio – Nesta etapa será elaborado um plano de negócio para o Entreposto, para poder responder a pergunta: vale a pena abrir um entreposto? O Plano de negócio deverá conter a missão, visão, estudo de mercado, fornecedores, clientes, legislação, recursos humanos, marketing e estudo de viabilidade financeira.

Construção do entreposto – No caso de o plano de negócios indicar a viabilidade do entreposto, seguirá para esta etapa que é a construção do espaço físico do entreposto, com o projeto civil, elétrico, com especificação técnica de materiais e finalmente a obra.

159

Aquisição de equipamentos – Nesta etapa deve-se especificar e quantificar os equipamentos, materiais a serem usados no entreposto, como por exemplo: prateleiras, embaladeira, mesa para queijo, carrinho para transporte, balança, secador de queijo, ralador de queijo, mesas para suporte e câmara fria.

No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes fases: Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de

consultoria para elaboração do plano de negócio. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo10 anos de experiência em planos de negócio.

Elaboração e execução do Plano de Negócio. Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação do projeto e

obra do entreposto. Contratação da elaboração do projeto e execução da obra, que deverá ter

empresas com no mínimo 10 anos de experiência em obra. Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para aquisição de

equipamentos. Compra dos equipamentos.



Elaboração do TDR – Plano de Negócio Contratação do Plano de Negócio Execução do Plano de Negócio Elaboração do TDR- Projeto e Obra Contratação da consultoria para elaboração

do projeto e execução da obra. Execução do contrato de Projeto e Obra. Elaboração do TDR- aquisição de

equipamento. Compra de equipamentos

TDR elaborado – Plano de Negócio Contrato assinado Plano de Negócio Relatório Plano de Negócio TDR elaborado – elaboração de projeto e

obra Contrato assinado Projeto e obra Obra executada TDR elaborado – equipamentos Equipamentos comprados e instalados

160


6. Orçamento (R$):

ANO 1


Elaboração TDR - Plano de Negócio

Contratação Plano de Negócio

Execução do Plano de Negócio

Elaboração TDR - projeto entreposto

Contratação Projeto

Elaboração do Projeto

Elaboração do TDR Obra

Contratação obra

Execução obra

Elaboração TDR - aquisição equipamento

Aquisição de equipamento


Elaboração TDR - Plano de Negócio

Contratação Plano de Negócio

Execução do Plano de Negócio

Elaboração TDR - projeto entreposto

Contratação Projeto

Elaboração do Projeto

Elaboração do TDR Obra

Contratação obra

Execução obra

Elaboração TDR - aquisição equipamento

Aquisição de equipamento


ATIVIDADES

ANO 2


externos fixo

Elaboração TDR - Plano de Negócio 24.750,00 0,00 24.750,00

Contratação Plano de Negócio 0,00 0,00 0,00

Execução do Plano de Negócio 202.000,00 0,00 202.000,00

Elaboração TDR - projeto entreposto 24.750,00 0,00 24.750,00

Contratação Projeto 0,00 0,00 0,00

Elaboração do Projeto 99.000,00 0,00 99.000,00

Elaboração do TDR Obra 16.500,00 0,00 16.500,00

Contratação obra 0,00 0,00 0,00

Execução obra 0,00 720.000,00 720.000,00

Elaboração TDR - aquisição equipamento 16.500,00 0,00 16.500,00

Aquisição de equipamento 0,00 600.000,00 600.000,00

TOTAL 383.500,00 1.320.000,00 1.703.500,00

Obs. Serviços externos referem-se a hora consultoria para montagem TDR.

Investimentos fixos- valores dos equipamentos - valores estimados pelo ITEP.

TotalAtividades

161

7. Estratégias de sustentabilidade: A execução desta ação irá promover a competitividade e agregação de valor, o

associativismo no APL, e redução do volume comercializado clandestinamente, além da inserção dos queijos artesanais pernambucanos no mercado nacional e internacional, atendendo a legislação brasileira vigente.


ITEP


162

Ação: Estruturação – Programa de incubação - UPE

1. Objetivo: Aquisição de equipamentos laboratoriais pela Universidade de Pernambuco (UPE) de

Garanhuns, visando a estruturação e implantação de um Programa de Incubação de Empresas de Base Tecnológica para a melhoria da competitividade e desenvolvimento das empresas no Arranjos Produtivos Locais (APLs) de laticínios.

2.Justificativa: Uma das formas possíveis de melhorar e desenvolver as empresas da região é pensar

o Arranjo Produtivo Local de Laticínio com uma indústria motriz. Neste contexto, deve-se trabalhar não somente com as empresas cernes, da cadeia produtiva de laticínios, mas também com todas as empresas que geram efeitos para frente e para trás, pois essas empresas satélites utilizando-se das ações de criação de novos negócios com as empresas cernes, poderão potencializar toda a cadeia produtiva do Arranjo Produtivo Local de Laticínio.

Para que isso seja possível é necessário haver um investimento na implementação de

uma incubadora de base tecnológica na cidade de Garanhuns, cidade sub-regional 2, e que atue em articulação com as principais instituições da região, tais como: ITEP, CT, UPE, UFRPE, SEBRAE, SENAI, Governo do Estado, Prefeitura, CDL, SESC, entre outros, podendo gerar novas empresas e novos segmentos econômicos de atuação complementar ao Arranjo Produtivo Local de Laticínios do Estado de Pernambuco ou melhorar outros segmentos econômicos favorecendo o desenvolvimento urbano-regional. Essa implementação promoverá o desenvolvimento da região e um salto qualitativo no processo produtivo e na lógica dos negócios na cadeia produtiva de laticínios, gerando inovações tecnológicas e fomentando novas redes sócio institucionais que promoverão melhorias na competitividade local-regional do APL.

Outro ponto importante da incubadora é a geração de uma possível melhora na

dinâmica inovativa e empreendedora do local. Um dos principais pilares das ações de uma incubadora são as ações de capacitação e promoção das relações institucionais. Estas ações geram uma mudança no horizonte de atuação para uma boa parcela da população da região, visto que Garanhuns exerce uma importante força gravitacional perante as cidades que compõem o APL.

Como estrutura física adequada para a implementação da unidade incubadora, já

existe na Universidade de Pernambuco - UPE, espaço para acomodação específico desta unidade, um ambiente acadêmico de excelência, e a gestão do programa que está com o Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP, tendo uma expertise de mais de 25 anos sobre o processo de incubação e desenvolvimento de empresas no Estado de Pernambuco. Essa ação tem como potencializar a cadeia produtiva e o arranjo produtivo local de laticínio da região.


A execução da ação se dará com a equipe do UPE - Garanhuns, definindo e especificando os equipamentos a serem adquiridos e instalados. Deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela equipe do Laboratório. b) Contrato de aquisição assinado. c) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes.

163



Assinatura do “acordo UPE/ITEP” Elaboração TDR para aquisição dos

equipamentos Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos

Acordo assinado TDRs elaborado Contrato assinado Equipamentos instalados


6. Orçamento (R$):


A criação e concepção de projetos inovadores gerados pelos profissionais instalados

na unidade incubadora, contribuirão para a diversificação da linha de produtos e processos atuais do APL Laticínios e na geração de novos empreendimentos. Este conjunto inovador permitirá um substancial aumento da rentabilidade aos produtores, empresários da indústria e dos fornecedores da cadeia produtiva do leite e derivados. É um banco de ideias novas em contínua produção.


ITEP

UPE

ANO 1


"Acordo SECTI/UPE"

Elaboração TDR para aquisição

Contrato de fornecimento

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos


ATIVIDADES


externos fixo

"Acordo SECTI/UPE" 0,00 0,00

Elaboração TDR para aquisição 24.750,00 24.750,00

Contrato de fornecimento 0,00 384.000,00 384.000,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00 0,00

TOTAL 24.750,00 384.000,00 408.750,00



Atividades Total

164

Ação: Readequação e ampliação da plataforma da indústria- CT Laticínios

1. Objetivo: Aquisição de equipamentos laboratoriais para o CT Laticínios de Garanhuns do

Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, visando desenvolver produtos e processos inovadores para atender o APL Laticínios do agreste Pernambucano.

2.Justificativa A postura do consumidor tem sido mais consciente nas últimas décadas em relação

aos produtos que consome/adquire. No setor de alimentos, essa evolução pode ser observada na busca pela qualidade de vida, agregando à dieta questões de saúde, incluindo produtos mais saudáveis e rico em fibras. No mercado de laticínios, aspectos demográficos e socioculturais, qualidade e preço dos produtos ofertados, também são importantes para que as empresas se ajustem a essa realidade.

O aspecto qualidade é um dos fatores de extrema relevância para que as empresas

se destaquem no mercado de laticínios. A fabricação de novos produtos, a inovação de processos produtivos e tecnológicos, a

inserção de valor agregado nos produtos locais e as tendências da indústria de alimentos e do padrão de consumo orientam os caminhos do setor de laticínios que luta para se adequar a um novo cenário competitivo.

Nesse sentido as empresas precisam aprimorar a pesquisa e desenvolvimento (P&D)

de novos produtos, realizando testes, fabricando e inovando na tecnologia de produção. A partir dessa constatação, a necessidade de inovação de produtos e processos se faz

condizente com a realidade atual dos laticínios de Pernambuco, visando melhorar a competitividade do setor e de toda a cadeia produtiva.

O Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, por meio do Centro Tecnológico

Instituto de Laticínios do Agreste, possui uma plataforma experimental no molde “industrial” que permite a elaboração de protótipos e testes de novos processos adequados às demandas dos empresários locais, todavia, visando ampliar a prestação de serviços tecnológicos especializados e o desenvolvimento científico-tecnológico se faz necessário a aquisição dos equipamentos, mobiliários e utensílios para a plataforma experimental do Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste (CT Laticínios) do ITEP/OS.

A ampliação da oferta de serviços com a readequação da capacidade de produção da

plataforma experimental, proporcionará às empresas do APL uma melhoria na qualidade da produção de lacticínios, e tornará os produtos mais competitivos nos mercados nacional e internacional. Potencializará, também, o valor agregado dos produtos gerados em atendimento às normas de comercialização e legislação vigente.

3. Estratégia de execução A execução da ação se dará com a equipe do CT-Laticínios, definindo e especificando

os equipamentos a serem adquiridos e instalados. Deverão ser observadas as seguintes fases: a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela

equipe do Laboratório.

165

b) Contrato de aquisição assinado. c) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes a serem realizados

pelos técnicos do Laboratório.



Elaboração TDR para aquisição dos equipamentos

Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos

TDRs elaborado Contrato assinado Equipamentos instalados


6. Orçamento (R$):


A ação permitirá à indústria de laticínios diversificar sua linha de produção, permitindo

acessar novos mercados, elevar a rentabilidade pela agregação de valor, elevar a demanda de matéria prima (leite) e melhoria do preço pago por litro ao produtor e disponibilizar à população uma cesta mais diversificada de produtos lácteos de qualidade, segurança do alimento e elevando seu consumo.


ITEP

ANO 1






ATIVIDADES


externos fixo


Contrato de fornecimento 500.000,00 500.000,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00 0,00

TOTAL 24.750,00 500.000,00 524.750,00



Atividades Total

166

Ação: Readequação e ampliação - laboratório CT Laticínios

1. Objetivo:

Aquisição de equipamentos laboratoriais pelo CT Laticínios de Garanhuns do Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, visando permitir a avaliação da conformidade dos produtos gerados no APL Laticínios e sua colocação formal em mercados do Estado, fora do Estado e a nível internacional.

2. Justificativa:

Desde 2003, alguns produtores buscam a valorização do queijo de coalho do Agreste de Pernambuco, por meio do reconhecimento da área como Indicação Geográfica. Assim, foi criada a Associação de Certificação do Queijo Coalho da Região do Agreste de Pernambuco (CQP) que vem recebendo assessoria técnica de parceiros locais como o SEBRAE, ITEP, MAPA para atender aos padrões dos órgãos reguladores.

O Agreste representa aproximadamente 70% da produção do leite de vaca, do estado de Pernambuco com a produção 1,5 milhão litros em 2016, de acordo com o presidente da Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco (FAEPE), sendo, composto pelas regiões administrativas do Agreste Meridional (26 municípios), Agreste Central (26 municípios) e Agreste Setentrional (19 municípios), e corresponde a quase 25% do território pernambucano (24.400 km 2).

A produção leiteira da região Agreste de Pernambuco demonstra ser emergente e tem se consolidado. Contudo, as condições de produção nas propriedades se revelaram precárias, mostrando a necessidade de melhorias das instalações e condições de manejo dos animais, e principalmente uma assistência técnica eficiente em relação sanidade animal e Boas Práticas na ordenha, bem como da melhoria do sistema de abastecimento de água, reuso da água, tratamento de efluentes da região e especificamente do controle de qualidade higiênico sanitária dos produtos oriundos deste Arranjo Produtivo Local (APL).

Diante do contexto, justifica-se a iniciativa de readequar e ampliar a capacidade instalada para avaliação da conformidade e do controle de qualidade de produtos gerados no Arranjo Produtivo Local (APL) de Laticínios do Estado de Pernambuco, por meio da aquisição de equipamentos laboratoriais de alta performance e automatizados visando implantar novas metodologias de análises, otimizar processos, aumentar a eficiência e garantir a eficácia das metodologias de análises já implantadas e a serem implementadas.

Esta ação será conduzida pelo Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste - CT Laticínios, vinculado ao ITEP/OS, atendendo às solicitações do Comitê Gestor Local (CGL) do APL de Laticínios, conforme descrito no item 3 “Deliberações sobre os requisitos técnicos para Qualificação do Leite e Derivados; Comercialização do Leite e Derivados” presente na ata da 1ª reunião do CGL – APL Laticínios realizada em 23/02/2017. Coaduna-se com as linhas de ação 3 (três) e 4 (quatro) do Programa ProAPL, intituladas “TIB e inovação tecnológica e empresarial” e “ Meio ambiente e desenvolvimento social”, respectivamente.

O equipamento em questão será instalado no Laboratório do Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste.

O ITEP possui corpo técnico especializado, treinado para o manuseio de equipamentos de alta complexidade, o que facilitará a operação e manutenção do cromatógrafo, bem como a validação dos novos ensaios.

167

Assim sendo, o ITEP, através do Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste - CT Laticínios, apoiara o APL de Laticínios do Agreste pernambucano fortalecendo e melhorando a competitividade do arranjo produtivo colocando no mercado consumidor produtos dentro dos padrões de qualidade e identidade estabelecidos pela legislação vigente.


A execução da ação se dará com a equipe do CT-Laticínios, definindo e especificando os equipamentos a serem adquiridos e instalados.

Deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela

equipe do Laboratório. b) Contrato de aquisição assinado. c) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes a serem

realizados pelos técnicos do Laboratório.





TDRs elaborado Contrato assinado Equipamentos instalados


6. Orçamento (R$):

ANO 1






ATIVIDADES


externos fixo


Contrato de fornecimento 1.227.200,00 1.227.200,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00

TOTAL 24.750,00 1.227.200,00 1.251.950,00



Atividades Total

168


A ação permitirá contribuir com a melhoria da qualidade do leite entregue às indústrias

de laticínios pelos produtores e consequentemente a melhoria da qualidade dos produtos derivados da sua industrialização e disponibilizados à população em condições de segurança alimentar.


ITEP

169

Ação: Readequação e ampliação LQA e LABTAM

1.Objetivo:

Aquisição de equipamentos laboratoriais pelos Laboratório de Química Analítica (LQA) e Laboratório de Tecnologia Ambiental (LABTAM) do Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, visando contribuir para a melhoria da qualidade do leite entregue nas plataformas dos laticínios e a conformidade da água, efluentes e dos produtos lácteos gerados pela indústria, de forma a propiciar condições de acesso aos diferentes mercados fora do estado e até mercados internacionais, conforme legislação de cada um deles.

2. Justificativa: Grande parte da segurança dos alimentos tem ligação direta com a higiene na

obtenção da matéria prima, bem como em seu processamento em derivados. No caso do leite, considerável atenção deve ser destinada desde a saúde do animal, ordenha até o seu processamento, visto que esse caminho tem significativa influência sobre a qualidade do leite.

O APL detém 37% da produção de leite do Agreste Pernambucano. Possui uma considerável população de vacas leiteiras de 160 mil vacas, onde a produção de leite é uma atividade em expansão e lucrativa. Entretanto, necessita de ajustes e controle efetivo na sanidade do rebanho, na qualidade do leite, principalmente em termos microbiológicos e físico-químicos e na qualidade da água e efluentes no setor de queijarias artesanais e laticínios. Tudo isso visa manter-se em conformidade nos dias de hoje, no contexto do comércio nacional e tão importante no internacional de produtos pecuários, sejam eles in natura e/ou processados.

O controle do uso de produtos veterinários (vacinas e antibióticos), na nutrição, saúde animal, cuidados na ordenha, no transporte e acondicionamento do leite, assim como a adoção de boas práticas de fabricação, possibilita a garantia da obtenção de um produto com quantidades aceitáveis de microrganismos buscando aproximar-se da inocuidade. Este controle requer tecnologias dentro dos mais exigentes padrões de qualidade, além de pessoal qualificado para a execução de todas as suas etapas analíticas, visando a acreditação dos laboratórios na busca de atender e/ou dar suporte às demandas analíticas de Garanhuns e região, representadas por laticínios, queijarias artesanais e indústrias de produtos lácteos.

Tudo isso representa elevados custos, principalmente, porque deve abrigar toda e

qualquer inovação tecnológica, manter e adquirir novos equipamentos, além da necessidade de promover treinamento e/ou acompanhamento permanente no campo dos ensaios de natureza microbiológica e físico-química.

Para tanto, todos os métodos analíticos devem estar validados, internacionalmente

aceitos e sujeitos ao controle de qualidade analítica.

Nesse sentido, o Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS busca o desenvolvimento técnico-científico dos produtores de leite e laticinistas da região, visando tornar os produtos do APL mais competitivos nos mercados nacionais e eventualmente internacionais através do atendimento das normas legais vigentes e do seu controle pela disponibilização de resultados analíticos rápidos e seguros.

170

A produção leiteira da região Agreste de Pernambuco e as suas indústrias de laticínios e queijarias artesanais, demonstram ser emergentes e tem se consolidado. Contudo, as condições de produção e industrialização apresentam inconformidades, mostrando a necessidade de melhorias no processo de produção e transporte do leite até as indústrias de laticínios, principalmente na melhoria do sistema de abastecimento de água e tratamento de efluentes por elas produzidos.

Diante do contexto, justifica-se a iniciativa de qualificação do leite e seus derivados, bem como, a ampliação da capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no APL de laticínios por meio da aquisição de equipamentos laboratoriais para implantar novas análises, otimizar e aumentar substancialmente a sensibilidade das análises já implantadas. Esta ação será conduzida pelo Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste - CT Laticínios, vinculado ao ITEP/OS, atendendo às solicitações do Comitê Gestor Local (CGL) do APL de Laticínios, conforme descrito no item 3 “Deliberações sobre os requisitos técnicos para Qualificação do Leite e Derivados; Comercialização do Leite e Derivados” presente na ata da 1ª reunião do CGL – APL Laticínios realizada em 23/02/2017. Coaduna-se com as linhas de ação 3 (três) e 4 (quatro) do Programa ProAPL, intituladas “Tecnologia industrial e agropecuária básicas e inovação tecnológica e empresarial” e “ Meio ambiente e desenvolvimento social”, respectivamente.

Os equipamentos objeto desta ação devem pemitir a quantificação de níveis traços de metais, que dependendo de sua quantidade e forma podem ser bastante nocivos à saúde humana, podendo causar doenças degenerativa, câncer, dentre outras. Diversos outros indicadores como pH, condutividade elétrica, salinidade, oxigênio dissolvido, sólidos dissolvidos totais, etc, deverão, também, ser objeto desta ação.

Os equipamentos deverão ser de fundamental importância para avaliar a qualidade da água utilizada no processo dos produtos lácteos, de acordo com as exigências da portaria do ministério da saúde nº 2914/2011, que dispõe sobre a qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade, bem como avaliará o lançamento de efluente destes processos produtivos, conforme exigências da resolução CONAMA nº 430/2011, sobre as condições e padrões de lançamento de efluente e avaliando a qualidade do produto final como exige a resolução RDC nº 42/2013, que dispõe sobre os limites máximos de metais em alimentos, em especial para a matriz leite e seus derivados.

Assim sendo, o Laboratório de Química Analítica (LQA) e o LABTAM em conjunto com o Centro Tecnológico Instituto de Laticínios do Agreste - CT Laticínios, sendo todos vinculados ao Instituto de Tecnologia de Pernambuco apoiarão o APL de Laticínios do Agreste pernambucano, deverão fortalecer e melhorarar a competitividade do arranjo produtivo, mitigando os impactos ambientais causados pelos efluentes gerados nos processos produtivos desenvolvidos.


A execução da ação se dará com as equipes do LQA e LABTAM, definindo e especificando os equipamentos a serem adquiridos e instalados.

Deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela equipe do Laboratório.

b) Contrato de aquisição assinado. c) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes a ser realizado pelos técnicos do Laboratório.

171





TDRs elaborados Contrato assinado Equipamentos instalados


6. Orçamento (R$):


A ação permitirá contribuir com a melhoria da qualidade do leite entregue às indústrias

de laticínios pelos produtores e, consequentemente, a melhoria da qualidade dos produtos derivados da sua industrialização e disponibilizados à população em condições de segurança alimentar.


ITEP

ANO 1






ATIVIDADES


externos fixo


Contrato de fornecimento 1.966.000,00 1.966.000,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00

TOTAL 24.750,00 1.966.000,00 1.990.750,00



Atividades Total

172

Ação: Reforço e ampliação da estrutura do IPA

1. Objetivo: Apoiar o IPA no reforço e ampliação de sua estrutura de laboratório e de campo de

pesquisa para desenvolver novas pesquisas para o APL e capacitar produtores de leite para que possam melhorar o seu manejo de produção com reflexo na produtividade e qualidade do leite.

2. Justificativa: Na fase de diagnóstico foi identificado que o leite produzido na região, assim como em

várias regiões do país, não tem um bom controle de qualidade. Contudo, torna-se mais relevante a qualidade da matéria-prima quando se trata da elaboração de produtos com leite cru, como é o caso dos queijos de coalho, produto artesanal referência do APL.

Também foi identificado que o IPA, ao melhorar a sua estrutura física laboratorial e de campo, poderá desenvolver novas pesquisas voltadas à gestão eficiente do rebanho, manejo higiênico de ordenha, produção e conservação de forragem, e com isso apoiar o trabalho de assistência técnica junto aos produtores, de modo a levá-los a adotarem inovações que reflitam numa maximização de produtividade e da qualidade do leite. Essa identificação levou o IPA a apresentar uma proposta de ação para desenvolver novas pesquisas para o APL e capacitar produtores de leite para que possam melhorar o seu manejo de produção com reflexo na produtividade e qualidade do leite – “ação - Inovações tecnológicas na produção de leite”. Para o desenvolvimento dessa ação necessita-se de reforço à estrutura laboratorial e de campo do IPA na região.

3. Estratégia de execução: A execução da ação se dará com assinatura do “acordo” entre SECTI e IPA para

execução das atividades previstas na “ação - Inovações tecnológicas na produção de leite”, e com a equipe do IPA, definindo e especificando os equipamentos a serem adquiridos e instalados, e a estruturação de campo necessária.

a) Assinatura do “acordo” SECTI/IPA b) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela

equipe do Laboratório. c) Contrato de aquisição assinado. d) Recebimento e instalação dos equipamentos e instalação da estrutura de campo.



Assinatura do “acordo SECTI/IPA” Elaboração TDR para aquisição dos

equipamentos e estrutura de campo Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos Instalação da estrutura de campo

Acordo assinado TDRs elaborados Contrato assinado Equipamentos instalados Estrutura de campo instalada

173


6. Orçamento (R$):


A ação apoiará o desenvolvimento de novas pesquisas para o APL e capacitação de

produtores de leite para que possam melhorar o seu manejo de produção com reflexo na produtividade e qualidade do leite. Isto refletirá não apenas no segmento de produção de leite, mas de forma direta e imediata nos laticínios, com redução no custo de produção e melhoria de seus produtos lácteos.


ITEP

IPA

ANO 1


"Acordo SECTI/IPA"





ATIVIDADES


externos fixo

"Acordo SECTI/IPA" 0,00 0,00 0,00

Elaboração TDR para aquisição 24.750,00 0,00 24.750,00

Contrato de fornecimento 0,00 1.964.000,00 1.964.000,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00 0,00 0,00

TOTAL 24.750,00 1.964.000,00 1.988.750,00


Investimentos fixos- valores dos equipamentos - valores estimados pelo IPA.

Atividades Total

174

Ação: Reforço e ampliação estrutura do PROGENE

1.Objetivo:

Readequar e ampliar a capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no Arranjo Produtivo Local (APL) de Laticínios, por meio da aquisição de equipamentos laboratoriais para otimizar e aumentar substancialmente a sensibilidade das análises já implantadas.

2. Justificativa:

O Programa de Gerenciamento de Rebanhos Leiteiros do Nordeste – PROGENE – está localizado, nas dependências do Departamento de Zootecnia, na Universidade Federal Rural de Pernambuco, cadastrada como pessoa jurídica sob o nº 24.416.174/0001-06, situado à Rua Dom Manoel de Medeiros, s/n – CEP: 52.171-900 – no bairro de Dois Irmãos, na cidade do Recife, Pernambuco.

O PROGENE foi instituído pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento-

MAPA através da Instrução Normativa nº 37/2002 de 18 de abril de 2002 (DOU 19/04/2002). Iniciou suas atividades no ano de 2006, realizando oficialmente as análises de qualidade do leite em julho de 2007, atendendo a Instrução Normativa nº 51 de 18/09/2002 do MAPA.

O PROGENE é um laboratório Credenciado pelo Ministério de Agricultura, Pecuária e Abastecimento, pela Portaria SDA nº 358, de 16/10/2014 e Acreditado pelo INMETRO (Acreditação nº CRL 1.087), segundo requisitos estabelecidos na ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, para realização de atividades de ensaio.

O PROGENE presta serviços tecnológicos nas áreas de manejo do gado leiteiro, melhoramento animal, produção e qualidade do leite. Realiza pesquisa e desenvolvimento, além de atuar na formação de recursos humanos especializados. Possui uma equipe de pesquisadores doutores, mestres, especialistas, graduados e técnicos com formação e experiência nas áreas de nutrição de ruminantes, melhoramento genético animal, qualidade do leite, ciência e tecnologia de alimentos e sistema de gestão da qualidade.

Atuando na área de prestação de serviços em ensaios para avaliação da qualidade do leite, o PROGENE integra a Rede Brasileira de Laboratórios de Controle de Qualidade do Leite (RBQL), realizando ensaios em conformidade com a norma ABNT NBR ISO/IEC 17025 e as portarias do MAPA. O Laboratório conta com uma equipe de integrantes capacitados e comprometidos para atender as exigências normativas e prestar serviços de qualidade aos seus clientes, atendendo suas necessidades e expectativas.

Instalado numa área de 400m2 destinado a execução dos seus ensaios, o PROGENE monitora efetivamente a qualidade do leite recepcionado por indústrias e laticínios integrantes dos Serviços de Inspeção Federal e Estadual no Norte e Nordeste e presta serviços de controle de rebanhos leiteiros à sociedade com confiabilidade, confidencialidade e agilidade.

Desde o início de suas atividades, o PROGENE tem a Fundação Apolônio Salles de Desenvolvimento Educacional no controle administrativo-financeiro.

175

Diante do contexto, justifica-se a iniciativa de readequar e ampliar a capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no Arranjo Produtivo Local (APL) de Laticínios do Estado de Pernambuco, por meio da aquisição de equipamentos laboratoriais para otimizar e aumentar substancialmente a sensibilidade das análises já implantadas. Esta ação será conduzida pelo Programa de Gerenciamento de Rebanhos Leiteiros do Nordeste (PROGENE) – Departamento de Zootecnia – UFRPE atendendo às solicitações do Comitê Gestor Local (CGL) do APL de Laticínios, conforme descrito no item 3 “Deliberações sobre os requisitos técnicos para qualificação do Leite e Derivados; Comercialização do Leite e Derivados” presente na ata da 1ª reunião do CGL – APL Laticínios realizada em 23/02/2017. Coaduna-se com as linhas de ação 3 (três) e 4 (quatro) do Programa ProAPL, intituladas “TIB e inovação tecnológica e empresarial” e “ Meio ambiente e desenvolvimento social”, respectivamente.


A execução da ação se por meio da equipe técnica do Departamento de Zootecnia – UFRPE. Será realizado tendo como referência as etapas:

a) Acordo entre SECTI/PROGENE – Deverá ser preparado, discutido, aprovado e

assinado “protocolo” entre SECTI e UFRPE, para recebimento dos equipamentos e plano de trabalho para prestação dos serviços.

b) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela equipe do ITEP.

c) Contrato de fornecimento assinado. d) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes a serem

realizados pelos técnicos da UFRPE. e) Definido a modelagem de negócios para o PROGENE, com a participação da SECTI

e UFRPE.



Acordo entre SECTI/PROGENE Elaboração TDR para aquisição dos

equipamentos Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos Definição modelagem de negócios para o

PROGENE

Acordo assinado TDRs elaborados Contrato assinado Equipamentos instalados

Modelagem definida


6. Orçamento (R$):

ANO 1


Acordo entre SECTI/UFRPE




Modelagem Plano de negócios


ATIVIDADES

176


A ação permitirá contribuir com a melhoria da qualidade do leite recebido pelas

indústrias de laticínios, com reflexo na melhoria da qualidade dos produtos derivados da sua industrialização e disponibilizados à população em condições de segurança alimentar.


UFRPE

ITEP


externos fixo

Acordo entre SECTI/UFRPE 0,00 0,00 0,00

Elaboração TDR para aquisição 24.750,00 0,00 24.750,00

Contrato de fornecimento 0,00 2.240.000,00 2.240.000,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00 0,00 0,00

Modelagem Plano de negócios 123.750,00 0,00 123.750,00

TOTAL 148.500,00 2.240.000,00 2.388.500,00


Investimentos fixos- valores dos equipamentos - valores estimados pelo IPA.

TotalAtividades

177

MARCO LÓGICO Conforme sugestão do ITEP, o Marco lógico do Programa e PMC, tem a configuração a

seguir. A linha de base (T0) do APL que servirá de referência para o acompanhamento de indicadores de avaliação de impacto, será definida a partir de levantamento a ser realizado pela equipe do ITEP no APL.

178

Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos

Fim

• Contribuir para o

crescimento econômico

sustentável de

Pernambuco, aumentando

a competitividade dos APLs

de setores do Estado com

vantagens comparativas.

Ao final do programa e 2 anos após sua

finalização, em relação à linha de base e

grupos de controle:

• Bases de dados do Governo

Federal (IBGE, RAIS e outros) e

Estadual (SEFAZ, Condepe, etc.);

• Entorno político e macroeconômico

estável, favoráveis aos

investimentos, com variação do

câmbio dentro de margens

aceitáveis, garantido o acesso

sustentável dos produtos brasileiros

aos mercados internacionais;

1. Faturamento e volume de vendas• Bases de Dados do SEBRAE e

Entidades Empresariais;

• Se mantêm a política de

desenvolvimento da economia do

Estado centrada no conhecimento,

APLs e equidade;

2. Número de empregados fixos. • Avaliação intermediária e final do

programa;

• Se consolida a legislação de apoio

às PMES;

3. Vendas destinadas ao mercado

externo e interno (PE e fora de PE)

• Pesquisas com amostra de

empresas.

Propósito

Ao final do Programa, em relação à linha

de base: • Relatórios de Gestão do Programa;

• Demandas e preços de produtos e

fatores de produção não sofrem

choques abruptos;

1. Relação formal com o CT / SI.

• Bases de dados dos governos e

entidades empresarias (IBGE, APEX,

etc.)

• Continuidade das políticas

nacionais de apoio aos APLs e de

inovação;

2. Realização de inovações nos

últimos três anos

• Pesquisas com amostra de

empresas.

• As medidas recomendadas

atendem as solicitações das

empresas dos APLs;

3. Valor de investimento em P&D;

• Existe interesse e participação

efetiva das empresas e outras

instituições.

4. Participação em eventos técnicos

e /ou de mercados

5. Número de organizações

participantes do sistema de inovação -

SI (VAI PARA O CT

Componentes

Componente 1

Desenvolvimento de Modelo

Público-Privado de Apoio à

Melhoria de Competitividade

de APLs:

Ao final do período do Contrato de

Empréstimo o Programa deve

apresentar os seguintes resultados:

• Relatórios de Gestão do Programa;

• Interesse dos atores dos APLs em

participar de processos de

planejamento para seu

desenvolvimento;

i) entidades estaduais e

locais promotoras de APLs

articuladas;

1. Uma estrutura estadual de

coordenação e 4 (quatro) entidades de

governança local criadas e funcionando

para os APLs do Programa;

• Atas das reuniões do APL e lista de

participantes

• O apoio dos APLs do programa

ocorre nos prazos e condições

previstas;

ii) Planos e Melhoria da

Competitividade (PMCs)

para cada APL selecionado

preparados

2. PMCs desenhados para cada um

dos 4 (quatro) APLs do Programa e

aprovado pelas estruturas de

governanças locais e estadual;

• Relatórios de execução das

atividades dos PMCs;

• Manutenção do contrato de gestão

entre Governo do Estado e ITEP

3. Plano Estratégico de Melhorias

Comuns (PEMC) dos APLs preparado e

aprovado;

• Relatório de execução das

atividades do PEMC.

4. Diagnóstico de capacidades e

necessidades da área de TIC nos APLs

do programa elaborados.

Componente 2

Implementação de Planos

de Melhoria da

Competitividade (PMCs)

dos APLs (co-

financiamento de ações

específicas):

1. Número de empresas com

certificações técnicas e ambientais• Relatórios de Gestão do Programa;

• Atitude favorável à associação

entre empresas e disposição para

aplicar recursos pelos atores

privados

i) PMCs implementados

nos 4 (quatro) APLs do

Programa.

2. Número de empresas com

programas de qualidade e de produção

mais limpa (PML).

• Relatórios de Execução das

Atividades dos PMCs;

3. Nível de satisfação das empresas

do APL com os serviços prestados pelo

CT :

• Informes de avaliadores

independentes.

• Apoiar o desenvolvimento

de mecanismo de produção

e difusão de inovações e de

articulação entre os atores

(empresas, instituições

relacionadas, etc.) dos

APLs participantes.

179

Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos

Componentes

Componente 3

Aplicações estratégicas de

tecnologias da informação

e comunicação (TICs) para

os APLs

1. 04 (quatro) kits de recursos de TICs

para gestão dos APLs nos CTs de

Gesso e Confecções, Laticínios e

Vitivinicultura.

• Relatórios de Gestão do Programa.

• Interesse e disposição das

empresas dos APLs para utilizar a

ferramenta de gestão compartilhada

de APL

i) Articulação com

organismos institucionais e

empresas para

desenvolvimento e

implantação de aplicações

de ferramentas de gestão

de APLs

Componente 4

Sistema de

acompanhamento e

avaliação e de identificação

e divulgação das lições

aprendidas do Programa:

1. Valores da linha de base e grupos de

controle para cada um dos 4 (quatro)

APLs, que inclua indicadores alinhados

com os objetivos dos seus PMCs;

• Relatórios de gestão do programa;

• Disponibilidade de fontes de dados

estatísticos e das ferramentas de

TIC;

i) linhas de base e grupo

de controle para cada APL

estabelecidos;

2. Sistema de monitoramento e

avaliação do Programa baseado no

GEOR implementado a nível geral e para

cada um dos APLs do Programa;

• Pesquisas com amostras de

empresas.

• Empresas participantes fornecem

informações confiáveis sobre as

dinâmicas empresarias;

ii) software de

monitoramento baseado no

sistema GEOR do

SEBRAE;

3. Modelo, sistemas e práticas de

acompanhamento e avaliação e

identificação das lições aprendidas

implementados;

• Existe continuidade e interesse dos

atores para realizar atividades de

acompanhamento, aprendizagem e

avaliação.

iii) lições aprendidas,

resultados e impactos do

Programa avaliados e

difundidos.

4. Plano de comunicação do Programa

projetado e implementado;

5. 01 (um) documento de análises de

experiências e de difusão de resultados

publicados para cada APL;

6. 01 (uma) oficina de trabalho e

atividades de avaliação, aprendizagem,

difusão e intercâmbio de experiências

realizadas para cada APL.

Documents

Secti...GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO Paulo Henrique Saraiva Câmara Governador do Estado Raul Jean Louis Henry Júnior Vice-Governador do Estado SECRETARIA DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA