www.convibra.com.br

QUALIDADE EM SERVIÇOS NO AGRONEGÓCIO: vantagem competitiva para canais de distribuição (revendas de insumos) de Campo Novo do Parecis-MT

Liz Vanessa Lupi Gasparini Mestre, Adm., Universidade do Estado de Mato Grosso (UNEMAT)

Lizanio Garcia Lupi

Adm., União das Faculdades de Campo Novo do Parecis-MT

RESUMO: A globalização da economia impõe ao agronegócio brasileiro uma revisão completa de suas práticas e conceitos de gestão da cadeia produtiva. Neste cenário ditado pela competição, aumento de produtividade, tecnologia auto-sustentável e achatamento das margens, é inequívoco que a força do mercado é o atual paradigma estabelecido, surgindo novos instrumentos de gestão, oferecendo outra perspectiva para o segmento “antes, dentro e depois da porteira”. Este estudo visa diagnosticar a qualidade da prestação de serviços dos canais de distribuição de uma marca de dessecante, sob o ponto de vista do produtor (cliente) da linha Posto Norte de Campo Novo do Parecis/MT, na safra 2005/2006. A pesquisa aplicada, metodológica (baseada no modelo SERVQUAL), bibliográfica, telematizada, ex post facto e de campo aplicou questionários de forma censitária. Esta marca de dessecante foi utilizada em 42% da área total de soja cultivadas no Brasil na safra 2005/2006, sendo previsto aumento para 60% na seguinte safra. O estudo identificou que de forma geral os canais de distribuição deste produto, possuem atenção personalizada e com pronto atendimento, entretanto, que o foco principal na área pesquisada para as próximas safras deve ser cumprir no momento prometido, alterar os horários de atendimento e inspirar mais segurança nas transações se quiser manter a atual fatia de mercado. Em termos de atração de novos clientes deveria alterar horários de atendimento. Assim, esta estratégia contribuiria tanto para a retenção como para a captação de novos clientes. O desafio da eficiência está lançado, é preponderante que neste processo de gestão do agronegócio, toda a cadeia produtiva e segmentos envolvidos atuem em sintonia com a teia global estabelecida, imprescindível para a sobrevivência organizacional. Palavras-Chave: Agronegócio; Pesquisa de marketing; GAP; Lacuna da Qualidade. ABSTRACT: The action global of the economy imposes to the Brazilian agribusiness a complete revision of your practices and concepts of administration of the productive chain. In this scenery dictated by the competition, productivity increase, solemnity-maintainable technology and flattening of the margins, is unequivocal that the force of the market is the current established paradigm, appearing new administration instruments, offering other perspective before for the segment ", inside and after the gate” This study seeks to diagnose the quality of the services rendered of the channels of distribution of a dessecante mark, under the point of view of the producer (customer) of the line North of Campo Novo do Parecis/MT, in the crop 2005/2006. The research applied, methodological (based on the model SERVQUAL), bibliographical, former post facto and of field it applied questionnaires to al elements of population. This dessecante mark was used in 42% of the total area of soy cultivated in Brazil in the crop 2005/2006, being foreseen increase for 60% in the following crop. The study identified that in a general way the channels of distribution of this product, possess personalized attention and with ready attendance, however, that the main focus in the area researched for the next crops it should be to accomplish in the promised moment, to alter the schedules of attendance and to inspire more safety in the transactions if he/she wants to maintain the current market share. In terms of new customers' attraction it should alter schedules of attendance. Like this, this strategy would contribute so much to the retention as for the new customers' reception. The challenge of the efficiency is thrown, it is preponderant that in this process of administration of the agribusiness, the whole productive chain and involved segments act in syntony with the established global tissue, indispensable for the survival organizational. Key-words: Agribusiness; Marketing research; GAP; Gap of the Quality.

www.convibra.com.br

QUALIDADE EM SERVIÇOS NO AGRONEGÓCIO: vantagem competitiva para canais de distribuição (revendas de insumos) de Campo Novo do Parecis-MT

INTRODUÇÃO Cenário do agronegócio: competitividade elevada, aumento de produtividade, tecnologia auto-sustentável e achatamento das margens... como sobreviver?

O agronegócio1 brasileiro é um dos setores mais importantes e crescentes do país. Consiste

na atividade de maior impacto para o desenvolvimento brasileiro, pois detém a maior parcela da população economicamente ativa, além de ser o setor da economia com maior capacidade de geração de empregos [...] possuir exportação superavitária desde 1996, compensando as demais áreas deficitárias e com crescente participação no mercado mundial (MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA, 2002). Moderno, eficiente e competitivo, o agronegócio brasileiro responde atualmente por 33% do Produto Interno Bruto (PIB), 42% das exportações totais e 37% dos empregos brasileiros (AGRONEGÓCIO BRASILEIRO, 2006).

As produtividades estão aumentando ano após ano. Os dados da safra 2005/2006 mostram crescimento de 4,8% na safra de grãos em relação à safra passada, totalizando 119,4 milhões de toneladas de grãos (CONAB, 2006), impulsionado pelo aumento das produtividades e não pelo aumento de área. Este aumento de produtividade foi de 8,83% em relação à safra 2004/2005, passando de 36,8 sacos por hectare para 40,05 sacos por hectare na safra 2005/2006 (média brasileira). Entretanto, a área de soja brasileira vem reduzindo a cada ano, influenciadas pela forte descapitalização no setor produtivo de soja, pelo aumento na área de milho e pela entrada da cana-de-açúcar (ALMEIDA, 2006).

Representa uma das transformações mais significativas da economia brasileira e no contexto mundial. Devido ao setor estar cada vez mais competitivo, os agricultores estão buscando informações e conhecimento sobre antes da porteira (insumos, serviços e bens de produção agrícolas); dentro da porteira (sobre o nível da tecnologia dos fornecedores, qualidade da matéria-prima adquirida e também valoriza o relacionamento integração com seus fornecedores); e depois da porteira (sobre a participação de mercado da empresa, qualidade dos produtos e tendência do mercado consumidor) (MEGIDO, 1993).

A globalização da economia, fenômeno que derruba fronteiras e define nova ordem para a gestão dos negócios em todos os segmentos, impõe ao agronegócio brasileiro uma revisão completa de suas práticas e conceitos. O desafio da eficiência está lançado, é preponderante que neste processo de gestão do agronegócio, todos os segmentos envolvidos atuem em sintonia com a teia global estabelecida, imprescindível para a sobrevivência (SZNITOWSKI, 2004).

Para tanto, é imperativo entender os diversos elos da cadeia produtiva, conectando a produção a outros momentos de transformação, com visão sistêmica de produção e comercialização, buscando eficácia por meio de eficiência, de forma a favorecer a relação custo/benefício e permanecer competitivo. Este sistema abrange pesquisa, insumos, tecnologia de

1 “produção e distribuição de insumos agrícolas, produção, armazenamento, processamento e distribuição de produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles” (DAVIS; GOLDBERG, 1957).

www.convibra.com.br

produção, transporte, processamento, distribuição e preço, exigindo lidar mais profissionalmente com o mercado.

A cadeia produtiva do agronegócio possui como atores fornecedores de insumos, produtores, receptores, beneficiadores, atacado, varejo e consumidor. Neste contexto, as multinacionais atuam como fornecedoras de adubo, sementes, defensivos, herbicidas e receptoras dos grãos in natura, para beneficiamento ou exportação, prestando serviços ao produtor.

Os serviços constituem o grosso da economia de hoje, não só no Brasil onde respondem 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no mundo. O setor de serviços responde pela maior parte do crescimento dos novos empregos. A menos que você já esteja predestinado para uma carreira ou a um a empresa familiar no setor industrial ou agrícola, é grande a probabilidade de que você passe a maior parte de sua vida ativa em empresas (ou órgãos públicos organizações sem fins lucrativos) que criam e entregam serviços (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.5).

Diante deste cenário, o agronegócio necessita de gestão que promova a maximização da qualidade, produtividade, eficiência e eficácia e minimize riscos, esforços, desperdícios e custos, visando sua competitividade.

Hoje, o processo que envolve alimentos e fibras é muito maior do que simplesmente a produção rural. Inclui muitas atividades antes da porteira (insumos, por exemplo), assim como marketing e processamento dos produtos agrícolas, depois da porteira (MEGIDO, 1994, p.27).

A globalização dos mercados impõe ao agronegócio inter-relação e interdependência crescentes entre os componentes da sua cadeia (fornecedores, produtores de matéria-prima, processadores e distribuidores), tornando inadequado dividir indústria, serviço e agricultura.

Vantagem competitiva: a força do Mercado como atual paradigma

Na nova sociedade da informação, Tofler previu a unificação de consumidores e produtores de forma crescente. Assim:

À medida que as preferências dos consumidores se tornam cada vez mais diversificadas e individualizadas, a construção de vantagens competitivas no mercado passa a depender – de modo crescente – da habilidade das empresas para absorverem as informações dos clientes diretamente em seu processo produtivo, engendrando a produção “customizada” (customized production). Ou seja, participação dos consumidores dentro dos processos empresariais, internalizado seus gostos, preferência, designs etc., nas organizações produtoras. A informação do cliente torna-se parte vital (e diferencial) da organização e isto estará reunificando gradualmente produtores e consumidores, através de mútuo e dinâmico intercâmbio de informações, sob um processo de relacionamento contínuo (MEGIDO, 1994, p.14).

No agronegócio não será diferente: o mercado passa a exigir respostas mais adequadas continuamente de toda a cadeia do agronegócio, o que exigirá um sistema de informações atuante e inteligente.

Tanto quanto outros setores, a cadeia agroalimentar está subordinada às novas “leis” da era da informação. E a eficácia de seus negócios vai estar cada vez mais diretamente relacionada a sua visão enquanto cadeia sistêmica, subordinada às “revolucionárias”

www.convibra.com.br

imposições de qualidade, segmentação, “individualização” de padrões de compra “customização” de produtos e processos empresariais vindas de um mercado construído (e reconstruído) sob uma novoa “natureza mercadológica”: uma natureza composta por “info-produtos”, “info-serviços”, e redesenhada a todo momento pela capacidade de absorver, interpretar criativamente e incorporar informações (MEGIDO, 1994, p.14).

Com consumidores mais qualificados em suas decisões, destacar-se-ão as empresas com a visão de internalizaram essas informações de “valor percebido” e “padrões de referência comportamental” à sua gestão de Marketing (MEGIDO, 1994, p.16), definido como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam desejam através da criação, oferta e produtos de valor com outros” (KOTLER, 2000, p. 27).

Para ser mais eficaz que a concorrência, as organizações deverão satisfazer necessidades e desejos de seus mercados-alvo (KOTLER, 2000, p.37). Richers (1981, p.5 apud BASTA, 2004, p.16) define Marketing como a intenção de entender e atender o mercado. Peter Drucker (1999) corrobora afirmando que a meta do Marketing é tornar a venda supérflua, é conhecer e entender tão bem o consumidor que o produto ou o serviço se adapte a ele e se venda sozinho.

No contexto desta pesquisa, pretende-se entender o mercado consumidor de dessecante de determinada marca, um bem tangível vendido por diferentes canais de distribuição. Assim, o diferencial para a escolha do cliente são os serviços prestados para a entrega deste produto.

... serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.5).

Adquirir vantagens competitivas estratégicas com clientes cada vez mais exigentes e cujas expectativas aliam produtos e serviços de alta qualidade consiste num desafio, agravado pela intangibilidade dos serviços, pois:

... não podem ser estocados e por isso, é difícil administrar as flutuações de demanda. Os serviços não podem ser patenteados legalmente e novos conceitos de serviços podem, por esse motivo, ser facilmente copiados pela concorrência. Os serviços não podem ser oferecidos em qualquer circunstância e não é fácil promovê-los junto aos clientes, tornando difícil para os clientes avaliar sua qualidade. É muito difícil tomar decisões acerca do conteúdo de anúncios e outros materiais promocionais, assim como determinar o preço. Os custos reais da “unidade de serviço” são difíceis de determinar e a relação preço/qualidade é complexa (ZEITHAML; BITNER, 2003).

Em decorrência dos serviços apresentarem heterogeneidade em relação ao tempo, às organizações e às pessoas, é altamente desafiador assegurar-lhe uma qualidade consistente.

A qualidade do serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente. Se os clientes percebem a entrega efetiva do serviço como melhor do que o esperado, ficarão contentes; se ela estiver abaixo das expectativas, ficarão enraivecidos e julgarão a qualidade de acordo com o seu grau de satisfação com o serviço (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.102).

Neste contexto, a pesquisa de marketing em serviços visa identificar expectativas e/ou percepções dos clientes. Uma empresa que não faz pesquisa de marketing pode ficar sem saber o que satisfaz o cliente. “A pesquisa de marketing deve colocar em foco questões de serviços tais

www.convibra.com.br

como quais as características mais importantes para nosso cliente [e] quais os níveis esperados por ele para essas características...” (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 115).

Sendo bem conduzida, a pesquisa de marketing pode aumentar a eficácia em serviços. Segundo Zeithaml e Bitner (2003), o primeiro passo consiste em definir o problema e os objetivos da pesquisa de modo preciso. Os objetivos devem traduzir em ações as questões da pesquisa. Alguns objetivos mais comuns compreendem:

- identificar clientes insatisfeitos, de modo que possa ser feita a recuperação de serviços; - descobrir demandas ou expectativas de clientes com relação aos serviços; - monitorar e acompanhar o desempenho de serviços; - analisar o desempenho geral da empresa, comparado com o da concorrência; - analisar as lacunas entre as expectativas e as percepções dos clientes; - estimar a eficácia das mudanças na execução dos serviços; - avaliar o desempenho de indivíduos e de equipes para avaliação, o reconhecimento e as recompensas; - determinar as expectativas de clientes em relação a um novo serviço; - monitorar as mudanças nas expectativas dos clientes de uma indústria; - prever expectativas futuras dos clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 116).

Para análise e planejamento em serviços, a pesquisa quantitativa fornece aos decisores dados que permitem inferir acerca dos grupos de clientes, como: quantificar sua satisfação, determinar a importância dos critérios dos serviços e a extensão da lacuna da qualidade dos serviços e as percepções de valor, servindo de referência para a auto-avaliação e o monitoramento do desempenho da sua qualidade em serviços em relação aos concorrentes.

As expectativas funcionam como padrões ou pontos de referência para os clientes. Ao avaliar a qualidade dos serviços, comparam o que percebem em um contato de serviços com aquilo que esperam para o mesmo. Por causa disso, um programa de medição que capte somente as percepções dos serviços está perdendo uma parte fundamental da equação de qualidade em serviços. As empresas também precisam incorporar medições relativas às expectativas dos clientes (ZEITHAML; BITNER, 2003).

Sendo fatores dinâmicos, a pesquisa da qualidade em serviços deve ser constante e alimentar um sistema de informações continuamente, entendido por Lovelock e Lauren (2003, p.118) como “um processo contínuo de pesquisa de serviço que fornece aos gerentes dados úteis e oportunos sobre satisfação, expectativas e percepções sobre qualidade”.

Para melhorar os níveis de satisfação do cliente, uma empresa deve inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos. Uma maneira comum de medir a satisfação é pedir aos clientes que primeiro identifiquem quais fatores são importantes em sua satisfação e, depois, avaliem o desempenho de um fornecedor de serviços e seus concorrentes nesses fatores (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.113). ... para constituírem uma estratégia efetiva e competitiva, as soluções de relacionamento com clientes (CRM) devem estar integradas aos sistemas de informação da empresa e aos processos do negócio. Através dessa integração as corporações podem personalizar a interação com o cliente, aumentando assim as oportunidades de vendas e a retenção de clientes (MADRUGA, 2004, p.117).

www.convibra.com.br

Essa alimentação constante, aliada a pesquisa de padrões de referência, permitem realizar o benchmarking2, permitindo à organização ajustes em tempo hábil, visando aprimoramento em seus indicadores-chave.

Em vez de focar transações, o marketing tem atuado sobre relacionamentos, tornando parceiros seus clientes, a fim de construir e manter uma base de clientes comprometidos e rentáveis, beneficiando ambas as partes.

A gestão do relacionamento com o cliente tornou-se o centro das atenções das empresas. Criada nos anos 1990 pela indústria de software, o CRM foi logo adotado pelos executivos de MARKETING como uma solução de negócios: deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientação empresarial baseada no cliente (MADRUGA, 2004, p.117). Comprometimento tem sido identificado como uma das características-chaves para o sucesso de um relacionamento, definido como a crença de um parceiro de que o relacionamento com o outro é tão importante que fará o máximo de esforço para atendê-lo (DWYER et al; 1987; MORGAN; HUNT, 1994 apud SLONGO; LIBERALI, 2004, p.18-19).

O cliente que recebe mais do que espera receber dos concorrentes torna-se leal à empresa. O valor percebido é a análise geral feita pelo cliente da utilidade de um produto com base nas percepções sobre o que é recebido e o que é fornecido. Para o cliente, o valor representa o resultado da troca ocorrida entre os componentes relativos a “obter” e a “dar”. Os consumidores permanecem com maior probabilidade em relação quando aquilo que obtêm (qualidade satisfação, benefícios específicos) excede aquilo que dão (custos monetários e não monetários). Quando empresas podem fornecer valor de forma consistente do ponto de vista do cliente este se beneficia claramente e ganha um incentivo para permanecer no relacionamento (ZEITHAML; BITNER, 2003).

Zeithmal e Bitner (2003) propõem dois parâmetros de orientação para o cliente: qualidade e satisfação. Assim, há diferença entre o modo como os clientes percebem os serviços (qualidade de serviços) e quão satisfeitos eles estejam com respeito ao conjunto total de suas experiências de serviços.

Os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada encontro e utilizam essa informação para atualizar sua percepções da qualidade do serviço, mas as opiniões sobre a qualidade não dependem necessariamente da experiência. Quando são serviços que nunca consumiram, as pessoas muitas vezes baseiam seus julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha de propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar um serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com o resultado (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.106).

2 processo contínuo de medição em relação aos melhores. As metas são baseadas nas descobertas do benchmarking para alcançar a superioridade. Os progressos são medidos periodicamente para se atualizar a posição da organização em relação aos marcos de referência [...] resulta em práticas nos processos e metas mensuráveis baseados naquilo que o melhor da indústria estão fazendo e virão a fazer. [...] é a maneira racional de assegurar que a organização está satisfazendo as necessidades dos clientes e irá continuar a fazê-lo à medida que estas forem mudando ao longo do tempo. [...] reflete, em última análise, uma atitude de luta pela excelência em todos os esforços empresariais (CAMP, 1998, p.19).

www.convibra.com.br

Corroborando com as autoras, Lovelock e Lauren (2003, p.106) apresentam qualidade do serviço e a satisfação do cliente:

Embora sejam conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa. Muitos pesquisadores acreditam que as percepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega de serviço de uma empresa, ao passo que a satisfação do cliente é a reação emocional de curto prazo a uma experiência específica de serviço. Satisfação é o julgamento formado durante ou depois do uso ou consumo de um produto ou serviço de determinado fornecedor, sendo, portanto, uma reação ou sentimento em relação a uma expectativa. Essa definição ressalta tanto aspectos cognitivos ou emocionais do julgamento de satisfação (SOLOMON,1999, apud SLONGO; LIBERALI, 2004, p.114).

Não se pretende neste estudo, mensurar a satisfação dos clientes, mas sim a qualidade na prestação dos serviços, visto que o produto é o mesmo. A satisfação compreenderia além das percepções acerca da qualidade dos serviços prestados pelos canais de distribuição, a qualidade dos produtos e o preço (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 88).

Figura 01: Percepções de clientes sobre a qualidade e satisfação de clientes. Fonte: Zeithalm e Bitner, 2003, p. 88.

Qualidade em serviços: o hiato entre percepção e expectativa

A qualidade em serviços é componente central da percepção dos clientes. Para Kotler

(2000, p. 195), percepção é o “processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo [...] devido a três processos: atenção seletiva, distorção seletiva e retenção seletiva”.

As expectativas dos clientes são crenças a respeito da execução do serviço que funcionam como padrões ou pontos de referência com relação aos quais os desempenhos são julgados. Em razão de os clientes compararem suas percepções do desempenho com esses pontos de referência quando avaliam a qualidade dos serviços, o conhecimento completo sobre as expectativas dos clientes é fundamental para os profissionais de Marketing de serviços (ZEITHAML; BITNER 2003, p. 66).

www.convibra.com.br

As expectativas dos clientes englobam o “serviço desejado definido como o nível de serviços que o cliente desejaria receber” (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.67) e o “serviço adequado - nível de serviço que o cliente aceitará” (Op. cit., 2003, p.68). Entre o serviço desejado (o máximo que gostaria de receber) e o adequado (mínimo que gostaria de receber), está a “zona de tolerância, região formada pelo reconhecimento dessa variação e pela disponibilidade em aceitá-la” (Op. cit., 2003, p.69). Essas expectativas são formadas por fatores incontroláveis, como experiências anteriores e o estado psicológico do cliente no momento em que ocorre, falando de forma clara o que os clientes esperam é sempre algo tão diverso quanto a sua educação, seus valores e sua experiência (op. cit., 2003, p. 71).

Assim, Lovelock e Lauren (2003, p.102-103) salientam que existem diferentes expectativas sobre diferentes tipos de serviços que são avaliados em função de algum padrão interno que existia antes da experiência de serviço (expectativa). Antes de adquirir um serviço, o cliente possui uma expectativa sobre a qualidade do serviço e após comprarem e consumirem o serviço compara sua qualidade esperada com aquilo que realmente recebeu (Op. cit., 2003, p.107). Cabe ressaltar que os clientes possuem diferentes zonas de tolerância3 , que variam conforme a dimensão dos serviços (as mais importantes possuem uma zona mais reduzida) e que variam para serviços prestados pela primeira vez e para a recuperação de serviços.

Se a entrega do serviço cai dentro de sua zona de tolerância, acharão que ele é adequado. Mas se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância ou – lacuna na qualidade – entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. As lacunas podem ocorrer durante várias partes do desempenho de um serviço (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.107).

Lacunas da qualidade avaliam a diferença do que era esperado com o que foi recebido. Assim, quanto mais estreito este GAP, melhor será a qualidade do serviço prestado. Para estreitar GAPs, os decisores deverão reduzir ao máximo lacunas no conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes; nos padrões de entrega em relação com a percepção dos clientes; nos padrões de entrega especificados e seu real desempenho; nas comunicações internas, incluindo promessas sobre o desempenho e nível de qualidade do serviço e do produto em relação ao que pode entregar; nas percepções do cliente em relação ao que efetivamente é entregue; na interpretação de comunicações; no serviço esperado e realmente entregue (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.107). “As lacunas no serviço não são as únicas maneiras pelas quais os clientes julgam a qualidade do serviço. Eles também utilizam cinco dimensões amplas como critérios” (Op.cit., 2003, p.109).

Uma metodologia utilizada para mensurar a qualidade em serviços baseada em lacunas e que considera as dimensões dos serviços é a escala SERVQUAL, que capta as percepções e as expectativas da qualidade em serviços, nas dimensões confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade.

A dimensão confiabilidade refere-se ao desejo do cliente em fazer negócios com empresas que cumpram o tratado. Lovelock e Lauren (2003, p.109) salientam que tem sido considerada a

3 “grau em que os clientes estão dispostos a aceitar variações na entrega do serviço. A zona de tolerância pode diminuir ou aumentar para cada cliente dependendo de fatores como competição, preço ou importância de atributos específicos do serviço”(LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.106).

www.convibra.com.br

mais importante das cinco na avaliação da qualidade do serviço pelos clientes, podendo sua falta desencadear a passagem do cliente para outro fornecedor. Ressaltam também que “há um perigo real em permitir que procedimentos excelentes de recuperação do serviço substituam a confiabilidade do serviço”(Op.cit., 2003, p.110). Ou seja, consiste na

... habilidade de entregar o serviço que foi prometido com segurança e precisão. No seu sentido mais amplo, a confiabilidade significa que a empresa fornece o serviço com base naquilo que foi prometido. Promessas sobre a entrega, sobre a prestação de serviços, a solução de problema e o preço (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 94).

No contexto analisado a confiabilidade pode ser considerada a entrega do produto dessecante no tempo prometido, nas condições combinadas. O produtor não pode esperar pela entrega do dessecante fora do prazo combinado, perdendo a possibilidade de poder aplicá-lo no momento mais adequado de acordo com o clima, por exemplo. Há períodos chuvosos em que deve ser evitada sua aplicação, portanto o produtor precisa do produto disponível para o momento recomendado de aplicação. Isso implica em credibilidade.

A responsividade ou sensibilidade se refere à capacidade dos funcionários de serem prestativos e fornecer pronto atendimento.

... é a vontade de ajudar o cliente e fornecer um serviço com motivação. Esta dimensão enfatiza a atenção e a prontidão no trato com solicitações, questões, reclamações e problemas dos clientes. A responsividade é comunicada aos clientes pelo tempo que eles devem esperar por ajuda, das respostas às perguntas ou da atenção aos problemas. A responsividade também compreende a noção de flexibilidade e habilidade para a individualização da prestação do serviço em conformidade com as necessidades do cliente (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 94).

Essa vontade de ajudar pode ser percebida tanto em pequenos como em grandes gestos. Imagine, por exemplo, que o cliente pode enfrentar problemas de sobra ou falta de produto. No caso de sobra de produto comprado, a responsividade seria aceitar a devolução ou troca deste por outro produto necessário, ou ajudar o produtor a negociá-lo com outros e no caso de falta, fornecer o produto o mais prontamente possível, de acordo com a necessidade e solicitação do produtor. A revenda não tem a obrigação de atendê-lo, entretanto, nesses momentos pode diferenciar-se.

A segurança, para Lovelock e Lauren (2003, p.109) refere-se à educação, informação, competência e confiança que o cliente sente em relação aos funcionários que prestam o serviço

... compreende o conhecimento dos funcionários e a simpatia, bem como a habilidade da empresa e de seus funcionários para inspirar credibilidade e confiança. É provável que esta dimensão seja particularmente importante no caso de serviços em que os clientes percebem que há um alto risco envolvido e/ou quando estão incertos sobre a sua habilidade para avaliar resultados (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 94).

Neste mercado, é comum a fidelização do cliente ao vendedor, que atua na realidade como um consultor, indicando as variedades ou técnicas mais apropriadas para cada realidade. O consultor inspira confiança ao demonstrar conhecimento técnico em relação à aplicação mais adequada de seus produtos. Há que se considerar também o mapeamento das atividades desenvolvidas pelo produtor em sua propriedade em safras anteriores, como expansão ou retração de área plantada e suas causas, avaliando em conjunto os resultados obtidos anteriormente, para

www.convibra.com.br

decidir o planejamento, visando minimizar riscos. A simpatia define negócios, ainda mais quando o produto é o mesmo.

A empatia consiste na capacidade de se colocar no lugar do outro, dispensando atenção cuidadosa personalizada (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.109), ou seja,

... a atenção individualizada e o cuidado que a empresa oferece a seus clientes. A essência da empatia é assumir que os clientes são inigualáveis e especiais por meio de um serviço personalizado ou formatado individualmente às necessidades de cada um. Os clientes querem sentir-se compreendidos, importantes para as empresas que lhes presta serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 94).

Compreende inclusive o conhecimento do consultor (funcionário da revenda) em relação aos seus clientes (produtores) e as pessoas que lhe são caras, em seu convívio social. Saber suas preferências, hobbies, dificuldades e vitórias demonstrando interesse e conhecimento individualizado, são diferenciais a serem considerados.

Como tangíveis, entende-se a apresentação da empresa como instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de comunicação do fornecedor do serviço” (LOVELOCK; LAUREN, 2003, p.109). Proporcionam as representações físicas da imagem dos serviços, usada pelos clientes, em especial os novos, para avaliar a qualidade (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 94).

Sendo o serviço prestado intangível e o mesmo produto oferecido por diferentes revendas, ou por meio de venda direta, o produtor pode transferir a avaliação da qualidade no serviço para o que ele pode visualizar: aparência e uniforme dos funcionários, aspecto da revenda, frota de automóveis, impressos.

Devido à instabilidade no mercado e à acirrada concorrência, faz-se necessário aprimorar a qualidade dos serviços prestados pelos canais de distribuição, considerando que o atendimento de excelência ao cliente é vital para sua permanência no mercado.

Desta forma, as empresas do agronegócio necessitam cada vez mais de profissionais que atuam auxiliando na cadeia industrial para aumentar a eficiência do mercado de insumos agropecuários, produção agropecuária, processamento industrial e distribuição, capacitados em economia, mercado, finanças, administração contabilidade e pesquisa operacional, aplicações práticas, modernas de gerenciamento e controle do agronegócio (CADEIA PRODUTIVA DO AGRONEGÓCIO, 2006).

O Estado de Mato Grosso (MT) cresceu substancialmente nos últimos anos no emprego de tecnologia a serviço da produtividade no campo. As inovações tecnológicas foram levadas ao campo e às empresas fabricantes de maquinários, implementos e insumos. As regiões brasileiras onde acontece o boom do agronegócio são as que mais crescem no país e, em muitas delas, isto vem acompanhando de bom desempenho quando se toma o desenvolvimento socioeconômico mais amplo. Um dos exemplos de IDH satisfatório do país se encontra numa economia baseada na agricultura: o município de Campo Novo do Parecis/MT (CNP), que possui o maior chapadão de terras agricultáveis e contínuas do planeta, considerado celeiro de grãos internacionalmente, produzindo nesta ordem soja, milho, milheto, milho safrinha, sorgo, cana-de-açúcar, algodão, pipoca, girassol, amendoim, arroz, milho safra entre outros (SZNITOWSKI, 2004).

Resumidamente, o processo produtivo de soja utilizado em CNP, na região pesquisada, compreende as seguintes etapas: derrubada do cerrado, catação de pau e raízes, preparo da terra

www.convibra.com.br

(calcário, gradeação, nivelamento), plantio, cuidados culturais e colheita. Tanto para prosseguir com o plantio convencional ou com o plantio direto, deve-se aplicar o dessecante, pois na terra nua esperando o plantio, as plantas daninhas nascem, e concorrem com as lavouras, que precisam crescer sem esta competição. Também após a lavoura crescer, é necessário dessecar para matar as plantas daninhas, utilizando pós-emergente seletivos (que não matam folha larga, somente estreita). Portanto, como insumo do processo produtivo agrícola, pode-se utilizar dessecante no pré-plantio, no pós-plantio para uniformizar a cultura para colheita e na pós-colheita da cultura para plantar a safrinha.

Multinacionais concorrem no mercado camponovense, com os mais diversos produtos e marcas, inclusive dessecantes, por meio de revendas e vendas diretas. Assim, possuem como canais de distribuição de seus produtos nesta região: representantes e vendas direta. “Canal de distribuição pode ser entendido como um sistema interorganizacional constituído por um conjunto de empresas interdependentes envolvidas na tarefa de deslocar produtos do ponto de produção ao ponto de consumo” (SLONGO; LIBERALI, 2004, p.133).

Na safra 2005/2006, as revendas de determinado dessecante4 utilizado no município foram cinco. Assim, o produtor (cliente) pôde optar por onde adquirir o mesmo produto. Esses clientes possuem propriedades do município, divididas em setores chamados de linhas: linha MT 170 Itamaraty, Posto Norte, Santa Maria, Entre Rios, Sucuruína 1, Sucuruína 2 e Sucuruína 3. O produto analisado (dessecante) é o mesmo e o preço de venda tabelado, portanto, a diferenciação das revendas está na qualidade dos serviços prestados.

Através dos representantes, os produtos podem ser comprados antes ou após a venda ao produtor. As vendas diretas são realizadas pelo representante técnico de vendas, podendo repassar ou não a comissão para alguma das revendas, permitida a produtores sem restrições ou pendências em seu nome. Normalmente é determinada em função do volume de compra e possui como vantagem preços mais acessíveis que os das revendas.

O estudo da qualidade da prestação de serviços das revendedoras locais subsidiará as próprias revendas e a multinacional, por meio de informações que visam aprimorar a qualidade do serviço prestado, identificando seus pontos fortes e fracos. A melhoria na prestação desses serviços favorecerá o produtor, podendo influenciar até em produtividade e/ou lucratividade, por exemplo, no caso de haver melhoria no prazo de entrega do produto em relação à época de plantio. O meio acadêmico poderá utilizar este estudo para realizar futuras pesquisas similares em organizações diversas, além de compreender a mensuração por lacunas.

Diante desta demanda, faz-se necessário avaliar essa qualidade para diferenciar os serviços prestados por cada canal de distribuição, acompanhar seu desempenho e monitorá-lo periodicamente, visando conhecer as evoluções para aprimorá-las e as involuções para corrigi-las.

Para tanto, precisa-se conhecer as percepções e expectativas do cliente (produtor) em relação à qualidade na prestação de serviços dos canais de distribuição deste produto/marca em Campo Novo do Parecis. Assim, como projeto piloto, questiona-se: Qual a qualidade da

4 A escolha do produto analisado se deu baseada nos seguintes indicadores: foi utilizado em 9,4 milhões de hectares de soja no Brasil na safra 2005/2006, ou seja, em 42% da área total. Estima-se que na safra 2006/2007 este número aumente para 60% da área total brasileira (ALMEIDA, 2006). Nesta mesma safra, a fatia de mercado da Multinacional a que pertence o produto, compreendia 48% da fatia de mercado deste produto no Município de Campo Novo do Parecis, tendo sido utilizados em média quatro litros por hectare no pré emergente e mais um litro e meio no pós emergente, numa área plantada total de 360 mil hectares (MULTINACIONAL, 2006).

www.convibra.com.br

prestação de serviços dos canais de distribuição deste produto/marca, sob o ponto de vista do produtor (cliente) da linha Posto Norte de Campo Novo do Parecis, na safra 2005/2006?

O estudo visa diagnosticar a qualidade da prestação de serviços dos canais de distribuição deste produto/marca, sob o ponto de vista do produtor (cliente) da linha Posto Norte de Campo Novo do Parecis, na safra 2005/2006. Para tanto, visa: Identificar o market share do produto/marca na linha posto norte (LPN) de CNP na safra 2005/2006; Identificar a distribuição percentual em hectares que adquirem-no entre os canais de distribuição nesta linha na safra 2005/2006; Mensurar a expectativa (nível esperado) do produtor desta linha para cada dimensão da qualidade de prestação de serviços (confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangíveis) e seus critérios de avaliação dos canais de distribuição deste produto/marca na safra 2005/2006; Mensurar a percepção (avaliação) de cada dimensão e critério de desempenho da qualidade na prestação de serviços da distribuição do produto/marca sob análise dos canais de distribuição, sob a ótica do produtor da linha posto norte na safra 2005/2006; Calcular o GAP, hiato ou a lacuna entre as expectativas e percepções da prestação deste serviço destes clientes na safra 2005/2006; Comparar os desempenhos dos critérios, dimensões e canais de distribuição, realizando o benchmarking na safra 2005/2006; Constatar os pontos fortes e fracos de cada dimensão e critério de avaliação por canal de distribuição na safra 2005/2006; Analisar as lacunas (gaps) entre as expectativas e as percepções dos produtores da linha posto norte em relação à qualidade na prestação de serviços dos canais de distribuição deste produto/marca, na safra 2005/2006.

Apresentando o contexto do agronegócio, a problemática, demanda e importância da qualidade na prestação de serviços dos canais de distribuição dado o ambiente altamente competitivo em que o agronegócio está inserido, considerando temas como cadeia produtiva, marketing e agribusiness e marketing de serviços, qualidade da prestação de serviços, o artigo apresenta a metodologia utilizada, o lócus, o instrumento de pesquisa e a análise realizada. Nos resultados e discussões, pode-se perceber o hiato entre os critérios e dimensões da prestação de serviços, na percepção dos produtores pesquisados, em relação aos canais de distribuição utilizados, permitindo considerações finais com sugestões para novos estudos nesta temática. Estudos como este, realizados continuamente, podem alavancar a competitividade das organizações do agronegócio. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Segundo Vergara (1998, p.44-47), esta pesquisa pode ser classificada quanto aos fins de

aplicada porque visa subsidiar os canais de distribuição do dessecante sob análise de informações sobre a qualidade na prestação de serviços, e metodológica por sugerir uma metodologia diferenciada de análise da questão, baseada no modelo SERVQUAL. Quanto aos meios, pode ser considerada pesquisa bibliográfica, porque serão utilizados livros da área mercadológica e do agronegócio, e telematizada por destacar dados da internet em sites como IBGE, Agronegócio. É considerada ex post facto por referir-se a vendas ocorridas na safra anterior, sobre as quais não haverá manipulação alguma. É de campo por utilizar questionário aplicado in loco, por meio de visitas a todas as propriedades rurais da linha Posto Norte de Campo Novo do Parecis para entrevistar os proprietários ou gerentes quanto às suas expectativas e percepções da qualidade da prestação de serviços na safra 2005/2006 que adquiriram e utilizaram o dessecante. O questionário foi aplicado a toda a população alvo: produtores da linha Posto Norte de CNP que

www.convibra.com.br

compraram na safra 2005/2006 o dessecante. Trata-se, portanto, de pesquisa censitária. A pesquisa foi aplicada no período de agosto de 2006.

O questionário estruturado foi composto por perguntas fechadas adaptado do modelo “SERVQUAL: uma escala multidimensional para captar as percepções e a expectativa da qualidade em serviços, criado para captar as avaliações dos clientes sobre a qualidade dos serviços” (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988 apud ZEITHALM; BITNER, 2003, p.136-137). As variáveis pesquisadas propostas pelo modelo base utilizado estão expostas no quadro 01.

Quadro 01: Critérios de avaliação das percepções e expectativas das dimensões de qualidade na prestação de serviços SERVQUAL.

DIMENSÕES CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

CONFIABILIDADE

- empresa prometer fazer algo em um determinado momento e realmente fazer; - empresa mostrar interesse sincero em resolver seu problema; - empresa executar o serviço corretamente já na primeira vez; - empresa prestar seus serviços no prazo em que prometeu; - empresa manter seus clientes informados acerca de quando os serviços serão executados.

RESPONSIVIDADE

- funcionários da empresa prestarem serviços prontamente; - funcionários da empresa estarem sempre dispostos a ajudá-lo; - funcionários da empresa nunca estarem demasiadamente ocupados para atender sua solicitação.

SEGURANÇA

- comportamento dos funcionários da empresa inspirarem confiança em você; - você se sentir seguro em suas transações com a empresa; - os funcionários da empresa serem realmente gentis com você; - funcionários da empresa possuírem o conhecimento necessário para responder às suas perguntas.

EMPATIA

- empresa dar atenção individual; - empresa possuir funcionários que dão atenção individualizada; - empresa levar seus interesses mais importantes a sério;

os funcionários da empresa compreenderem suas necessidades específicas.

TANGÍVEIS

- empresa possuir equipamentos com aparência moderna; - as instalações da empresa possuírem apelo visual; - funcionários da empresa serem bem apresentáveis e cuidarem de sua aparência; - os materiais associados com o serviço (panfletos ou frases utilizadas na comunicação) possuírem apelo visual na empresa; - empresa possuir horário de atendimento conveniente.

Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner, 2003, p.136.

A adaptação do instrumento de pesquisa consistiu em: inserir questionamentos quanto ao

perfil da propriedade; tornar os critérios de avaliação de cada uma das dimensões mais objetivos,

tornando a linguagem mais acessível e adequada à atividade pesquisada; mensurar os critérios de

www.convibra.com.br

avaliação numa escala de zero a dez, visando facilitar sua atribuição, por ser uma linguagem mais

utilizada, conhecida e entendida. Foi elaborado um programa no excell para a tabulação dos

dados levantados. Os resultados foram apresentados no quadro 2 e discutidos de forma isolada e

cruzada, à luz da literatura. As pontuações SERVQUAL foram expressas em termos de GAP,

hiato ou lacuna ou seja, por meio da diferença entre expectativas (E) e percepções (P), portanto

P-E. Assim, quanto maior for o GAP, pior é a satisfação do cliente em relação aos serviços

prestados; e o produtor mais satisfeito com o serviço recebido dos canais de distribuição pode ser

identificado pelos menores com GAPs. Por meio dos GAPs dos canais de distribuição em cada

dimensão e critério foi realizada análise comparativa entre os mesmos, tomando-se o cuidado de

nominar as cinco revendas pelas letras A, B, C, D e E a fim de não identificar os resultados de

cada revenda, priorizando conhecer as percepções e expectativas dos produtores em relação aos

serviços recebidos.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

A pesquisa revelou que de toda a venda do produto/marca analisado da Linha Posto Norte

de Campo Novo do Parecis, apenas 4,73% da área plantada nesta safra não utilizou o produto/marca pesquisado, perfazendo um market share de 95,27% nesta área.

Dos 95,27% da área que utilizou o produto/marca, 7,73% foi adquirido no Município de Jaciara, por intermédio de revenda, ou seja, mesmo havendo cinco revendedoras do produto, há compras realizadas fora do município, o que exige atenção e instiga quanto aos motivos.

Dos 65.622 hectares da região que aplicaram este produto/marca adquirido em CNP, 59,49% foi adquirido por meio de venda direta, fato preocupante em relação à sustentabilidade das revendas.

Dos 40,51% de área que utilizaram este produto/marca adquirido na região, 28,07% foi vendido pela Revenda A e 12,43% pela Revenda C, não tendo as revendas B, D e E realizado vendas deste produto nesta região. Sabendo-se que possuem metas de vendas a cumprir este dado pode ser preocupante, ou as revendas possuem “domínio” de determinadas áreas de produção do Município.

www.convibra.com.br

Embora três das cinco revendas deste produto neste Município não tenham realizado vendas nesta área, foram identificados o nível esperado (NE) e a avaliação (AV) dos serviços prestados pelas revendas A e C e pela venda direta, além dos anseios e percepções dos produtores que não compraram este produto/marca, por serem clientes potenciais, visando obter informações que poderão facilitar vendas futuras e aumentar o market share deste produto (Quadro 01).

No quadro 02, as siglas representam: Ñ M: utilização de outro produto/marca, sem ser o analisado; Direta: vendas diretas; A: Revenda A; C: Revenda C. A análise comparativa foi baseada no GAP, diferença entre as expectativas (nível esperado) e as percepções (avaliação) dos produtores pesquisados. Quadro 02: Nível de expectativa, Avaliação e GAP comparativos das dimensões e critérios de desempenho da prestação de serviços na venda de produto/marca Monsanto na área da LPN adquirido em CNP entre os canais de distribuição disponíveis, e dos produtores que adquiriram outro produto/marca, na safra 2005/2006.

www.convibra.com.br

Análise do GAP médio dos canais de distribuição: revenda A, revenda C e vendas diretas

Na média, os canais de distribuição do produto/marca analisado na Linha Posto Norte possuem atenção cuidadosa e personalizada como principal vantagem, com GAP de 0,6 na dimensão empatia, destacando-se a atenção individualizada dispensada (0,5) e devendo ser que aperfeiçoado o critério de levar o interesse mais importante do cliente a sério (0,7).

Com GAP 0,8, a dimensão responsividade (funcionários ocupados não se preocupam em atender à solicitação (1), entretanto, prestam serviços prontamente (0,7). Segurança (com GAP 0,8) possui como ponto forte possuir funcionários gentis (0,3), no entanto, o grande agravante consiste em os clientes não se sentirem seguros nas transações (1,3).

O horário de atendimento inadequado (1,6) contribuiu para uma insatisfatória apresentação dos canais de distribuição com GAP da dimensão tangíveis de1. O fator mais positivo em relação a imagem deve-se à boa apresentação dos funcionários (0,6).

O GAP 1,1 na confiabilidade deu-se principalmente por não cumprirem no momento prometido (1,5), com a saída paliativa de informar quando o serviço seria executado. Análise comparativa entre os canais de distribuição

Comparando os canais de distribuição atuantes nesta safra, ou seja, as Revendas A e C e as Vendas Diretas, constatou-se que apesar de realizar 28,07% de vendas do produto nesta área, mais que o dobro que a revenda C, a revenda A apresentou os piores GAPs em quatro das cinco dimensões analisadas, sendo a mais crítica tangíveis (com GAP de 1,8), motivado pela falta de equipamentos com aparência moderna; seguida da confiabilidade (1,4), por não cumprir no momento prometido; da segurança e empatia empatadas em 1,3 de GAP, com clientes inseguros nas transações (2,8) e por não compreender as necessidades específicas do cliente (1,8), respectivamente.

De outra forma, a Revenda C primou pela qualidade e não pela quantidade, tendo obtido os menores e melhores GAPs em todas as dimensões analisadas: empatia (0) devido ao canal e seus funcionários atenderem totalmente às expectativas de dar atenção individualizada, levar os interesses importantes à serio e compreender as necessidades específicas dos clientes; segurança (0,3) motivado igualmente pelo comportamento de funcionários inspirarem confiança, pelo sentimento de segurança nas transações, por funcionários gentis e pelo conhecimento necessário para as perguntas; tangíveis (0,5) provocado negativamente pelo horário de atendimento inadequado (1,3) e materiais impressos (1); responsividade com GAP de 0,7 em todos os critérios e confiabilidade (0,9) por não resolver problema, não executar o serviço correto da primeira vez e não informar quando o serviço será executado (1) .

A venda direta obteve pior GAP na dimensão responsividade (1), principalmente devido aos funcionários não prestarem serviços prontamente (1,2), indicando falta de atuação do RTV.

www.convibra.com.br

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na visão do produtor da LPN de CNP, a qualidade da prestação de serviços da revenda C e

da venda direta obteve média superior à média geral das cinco dimensões dos três canais de distribuição deste produto/marca, enquanto a revenda A deixou a desejar na média com GAP negativo de 0,4, na safra 2005/2006, respondendo ao problema de pesquisa elaborado.

Assim, o estudo atendeu ao objetivo geral ao diagnosticar a qualidade da prestação de serviços dos canais de distribuição deste produto/marca, sob o ponto de vista do produtor (cliente) da linha Posto Norte de Campo Novo do Parecis, na safra 2005/2006.

Para realizar este diagnóstico dos canais de distribuição da linha posto norte (LPN) de CNP na safra 2005/2006, foi identificado o market share do produto/marca; a distribuição percentual em hectares que adquirem este produto/marca entre os canais de distribuição; mensuradas expectativa (nível esperado) e percepção (avaliação) do produtor desta linha para cada dimensão da qualidade de prestação de serviços (confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangíveis) e seus critérios de avaliação dos canais de distribuição do produto/marca; Calculado o GAP, hiato ou a lacuna entre as expectativas e percepções da prestação deste serviço destes clientes; Comparados os desempenhos dos critérios, dimensões e canais de distribuição, realizando o benchmarking; Constatados os pontos fortes e fracos de cada dimensão e critério de avaliação por canal de distribuição na safra 2005/2006; Analisadas as lacunas entre as expectativas e as percepções dos produtores em relação à qualidade na prestação de serviços dos canais de distribuição deste produto/marca.

O estudo identificou que de forma geral os canais de distribuição deste produto/marca possuem atenção personalizada e com pronto atendimento, entretanto, que o foco principal na área pesquisada para as próximas safras deve ser cumprir no momento prometido, alterar os horários de atendimento e inspirar mais segurança nas transações se quiser manter o atual market share. Em termos de atração de novos clientes deveria alterar horários de atendimento. Assim, esta estratégia contribuiria tanto para a retenção como para a captação de novos clientes.

O estudo contribui com gestores do agronegócio com ampla percepção de mercado e do mundo globalizado, capazes de buscar alternativas para a prestação de serviços, setor em franca expansão.

Subsidia as partes interessadas (multinacional e seus canais de comunicação) de informações valiosas para a tomada de decisões relacionadas à região pesquisada, incluindo suas expectativas e pontos fortes e fracos sob a ótica do cliente, podendo ser um instrumento de concessão de representação, por exemplo.

Como limitações, o estudo encontrou resistência por falta de interesse de alguns gerentes em responder a pesquisa, o que não se deu com os empresários. Isto denota falta de visão da importância de seus resultados para os gestores atuais.

Sugere-se que futuros estudos apliquem esta pesquisa com outros produtos e marcas, em outras linhas, regiões e municípios, realizando análises comparativas continuamente, a fim de delinear evoluções e involuções de qualidade na prestação de serviços entre concorrentes. Feito o

www.convibra.com.br

benchmarking, sugere-se relacionar os resultados ao resultado líquido das organizações, visando identificar o retorno da qualidade.

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

BASTA, Darci et al. Fundamentos de Marketing. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

CAMP, Robert. Benchmarking: identificando, analisando e adaptando as melhores práticas da administração que levam à maximização da performance empresarial: o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 3 ed, 1998.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira; São Paulo: Publifolha, 1999.

HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E. G.. Princípios de Marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG Gary. Administração de Marketing. 10ª ed. São Paulo: Pretice Hall, 2000.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Serviços. 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2002.

LOVELOCK, Christopher; LAUREN Wright. Serviços: Marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

MADRUGA, Roberto Pessoa et al. Administração de Marketing no Mundo Contemporâneo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

MEGIDO, José Luis Tejon; XAVIER, Coriolano. Marketing & Agribusiness. São Paulo: Atlas, 1993.

MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO BRASIL. Secretaria técnica do Fundo Setorial do Agronegócio. Diretrizes Estratégicas para o Fundo Setorial do Agronegócio. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos: Ciência, Tecnologia e Inovação. 2002.

SLONGO, Luis Antonio; LIBERALI, Guilherme; (organizadores). Marketing de Relacionamento: estudos, cases e proposições de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2004.

SZNITOWSKI, Adelice Mineto. Indicadores Socioeconômicos de Campo Novo do Parecis. Monografia de Conclusão de Curso de Graduação em Administração da Universidade do Estado de Mato Grosso (UNEMAT). Tangará da Serra/MT, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1998.

ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. 2 ed. São Paulo: Bookman, 2003.

www.convibra.com.br

Sites:

ALMEIDA, Luciano Francisco de. Situação do mercado brasileiro e o potencial produtivo. 21/07/2006. Disponível em <http://www.coodetec.com.br/artigos.asp?id=124>. Acesso em 07/10/2006.

CADEIA PRODUTIVA DO AGRONEGÓCIO. Disponível em: <http://www.portaldoAGRONEGÓCIO.com.br/indexphp?p=oquee>. Acesso em 09/10/2006.