01. CULTURA ORGANIZACIONAL Y TEORIAS DE LA ORGANIZACION.pdf

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AUDITORIA OPERATIVA 1

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la forma en que actuamos einteractuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo,describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que conocemos comosu cultura.

¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?W.L. Gore & Associates, una empresa conocida por su ropa de calle innovadora y de alta calidad, comprende laimportancia de la cultura organizacional. Desde que se fundó en 1958, Gore ha utilizado equipos de empleados en unaestructura organizacional flexible y no jerárquica para desarrollar sus productos. Los asociados (empleados) de Goreestán compr ometidos con cuatro principios básicos planteados por BiIl Gore, el f undador de la empr esa: igualdad entretodos y cada uno de los empleados y con quienes entren en contacto; libertad para alentar ayudar y permitir a otrosasociados aumentar sus conocimientos, habilidades y nivel de responsabilidad; capacidad de hacer compromisos ycumplirlos; y consultar con otr os asociados antes de realizar acciones que pudieran afectar la reputación de la empr esa.La cultura de Gore orientada a la gente le ha valido una posición e n la lista de Fortune sobre las 100 mejor es empr esaspara trabajar , cada año desde que la lista comenzó en 1998; sólo una de tr es empr esas ha logrado tal distinción

La cultura organizacional se ha descrito como los valor es, principios, tradiciones y formasde hacer las cosas que influyen

en la f or ma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores yprácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en laorganización.

Nuestra definición de cultura implica tres cosas:

Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o ver se físicamente, pero los empleados laperciben según lo que experimentan de dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo per ciben los miembros la cultur a, nocon si les gusta.Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de laorganización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares.

Ése es el aspecto compartido de la cultur a.

Las investigaciones sugier en que hay siete dimensiones que descr iben la cultur a de una organización. Cada una de ellas(las cuales aparecen en la figura 1) va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultur a (menos) o quees muy típica (más). Descr ibir una organización mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de la culturade la or ganización. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enf atiza más que las otras ybásicamente forma la personalidad de la compañía y cómo tr abajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation, elenfoque está en la innovación de productos (innovar y arriesgarse). La empr esa "vive y respira" el desarrollo de nuevosproductos, y el comportamiento de los empleados apoya ese ob jetivo. Por el contrario, Southwest Airlines ha hecho quesus empleados sean la parte central de su cultur a (orientación a la gente). La figura 2 descr ibe cómo las dimensionespueden crear culturas significativamente dif erentes.


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Figura 1

Figura 2

CULTURAS FUERTES

Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de losempleados. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valor es fundamentales están profundamente arraigados y sonmuy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles. (La figura 3-4 compar a culturasf uertes y débiles.) Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es sucompromiso con dichos valores, más fuerte es la cultur a. La mayoría de las organizaciones tienen cultur as moderadas afuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un "buen"comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura,más influye en la forma en que los ger entes planean, organizan, dirigen y controlan.

¿Por qué es importante tener una cultura fuerte? Por una razón: en las organizaciones con cultur as fuertes losempleados son más leales que los de organizaciones con cultur as débiles. Las investigaciones también sugier en que lascultur as fu enes están asociadas con el alto desempeño organizacional. Y es fácil compr ender por qué. Después detodo, si los valor es son claros y ampliamente aceptados, los empleados saben lo que deben hacer y lo que se espera deellos, por tanto pueden actuar rápidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura

fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambianrápidamente.

DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA Y CÓMO CONTINÚALa figura 3 ilustra cómo se establece y se mantiene la cultura de una organización. En general, la fuente original de lacultura refleja la visión de los fundadores. Por ejemplo, como mencionamos antes, la cultur a de W.L. Gore r efleja losvalores del fundador BiIl Gore. Los fundadores de la empr esa no están r estr ingidos por clientes o enfoques anter ior es ypueden establecer la primera cultur a formando una imagen de lo que quier en que sea la or ganización. El tamaño


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pequeño de la mayoría de las nuevas organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de laorganización.

Figura 3

Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas or ganizacionales ayudan a mantenerla. Por ejemplo, durante elproceso de selección de empleados, los gerentes normalmente juzgan a los candidatos no sólo por los requerimientosdel empleo, sino también por qué tan bien se adaptarán a la organización. Al mismo tiempo, los candidatos obtieneninf ormación sobr e la or ganización y determinan si se sienten cómodos con lo que ven.Las acciones de los gerentes de nivel alto también tienen un ef ecto importante sobre la cultura de la organización.

Cuando Sear s y Kman se fusionar on por primera vez, el ex pr esidente Aylwin B. Lewis se dir igió a un grupo de gerentesde Kmart en una cena de negocios gritándoles ¡"nuestr as peores tiendas son mazmor ras”! Bueno, ¿quién quiere trabajaro compr ar en una mazmorra?, ¿quién quiere caminar en un entorno gr is y sin vida que te saca el aire del cuerpo? Lewissabía que tenía que transmitir la importancia de cambiar la cultur a introvertida de la empresa par a hacer que se enfocaramás en el cliente, si ésta quería tener una esper anza de sobr evivir en el difícil enlomo minor ista. En lugar de sentir seinsultados y desmoralizados, los ger entes respondier on con una gran algarabía y le ovacionaron de pie. A través de loque dicen y de cómo se comportan, los gerentes de nivel alto establecen nor mas que se filtran hacia los niveles de abajode la organización y pueden tener un efecto positivo sobre el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, elpr esidente de, Sam Palmisano, quería que los empleados valoraran el tr abajo en equipo, por lo que decidió tomar variosmillones de dólares de su bono anual y dár selos a sus ejecutivos de nivel alto, de acuerdo con su tr abajo en equipo. Lesdijo, "Si dices que eres de un equipo, tú tienes que ser el equipo. Hay que pr edicar con el ejemplo, ¿no? Sin embar go,como hemos visto en var ios escándalos cor porativos por falta de ética, las acciones de los gerentes de nivel alto tambiénpueden llevar a resultados indeseables.

Por último, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultur a a través de la socialización, un pr ocesoque ayuda a los nuevos empleados a aprender la for ma en que la empresa hace las cosas. Por e jemplo, los nuevosempleados de Star bucks pasan por un entrenamiento intensivo de 24 horas para ayudarles a convertir se en expertos enla pr eparación de café; apr enden la filosofía y la jerga de la empresa, y cómo asesor ar a los clientes con decisionessobre granos, molido y máquinas par a café expreso. Uno de los beneficios de esta socialización es que ayuda a losempleados a comprender la cultur a, a ser entusiastas y a tener conocimientos para los clientes. Otro beneficio es queminimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no están familiar izados con la cultura de la organización puedanaf ectar las ideas y costumbr es actuales.

CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURALos empleados "apr enden la cultura de una organización de diversas maneras. Los más comunes son a través dehistorias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

Historias. Las "histor ias de la organización generalmente son nar raciones sobre eventos o per sonasimportantes, incluso sobr e los fundador es de la compañía, violación de reglas y r eacciones ante err orespasados. Por e jemplo, los gerentes de Nike creen que las historias sobre el pasado de la empr esa ayudan adar le forma al futuro. Siempr e que es posible, los "nar radores corporativos (e jecutivos de nivel alto) explican laherencia de la compañía y cuentan histor ias que celebran a la gente que tuvo logros. Cuando cuentan lahistoria de cómo el cofundador de la empr esa Bill Bowerman (finado) se dir igió a su taller y vació caucho en lawafler a de su esposa par a crear un mejor tenis para correr, están celebrando y promoviendo el espír itu deinnovación de Nike. Estas historias corporativas son e jemplos de los que la gente puede aprender . En 3MCompany, las histor ias sobr e innovación de productos son legendar ias.


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Está la historia sobre la científica de 3M que derramó productos químicos sobre sus tenis y descubrióScotchgard. También está la historia de Art FI1', un investigador de 3M que necesitaba una mejor forma demarcar las páginas de su libro de himnos de la iglesia e inventó las notas adhesivas Post-il. Estas historiasreflejan lo que hizo grande a 3M y lo que necesita para continuar con su éxito. 18 Para ayudar a los empleadosa aprender la cultura, las historias sobr e la organización ligan el presente con el pasado, proporcionanexplicaciones y legitiman las prácticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la organización yproporcionan ideas convincentes de sus objetivos.

Rituales. "Pasar los Pilares es un ritual importante en las instalaciones de Bastan Scientific, cerca deMinneapolis. Cuando alguien tiene una asignación difícil, se le "premia" con un pilar de yeso de 2 pies de altur apara demostrarle que cuenta con todo el apoyo de sus colegas. Los rituales corporativos son secuenciasrepetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización. Unode los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia anual de premiación de Mar y Kay Cosmetics parasus representantes de ventas. La ceremonia parece una combinación entre un circo y un concurso de MissAmérica, la cual se lleva a cabo en un gran auditorio, en un escenario frente a una gran y animada audiencia,con todos los participantes ataviados con glamorosas ropas de noche. Los vendedor es son premiados porlograr sus metas de ventas con r egalos caros que incluyen prendedores de oro y diamantes, pieles y Cadillacsde color de rosa. Este "espectáculo resulta motivador ya que se reconocen públicamente los logros de losrepresentantes de ventas. Además, el aspecto ritual refuerza la determinación y optimismo de la extintafundadora Mar y Kay, lo que le permitió superar sus problemas personales, iniciar su propia empresa y alcanzar

el éxito material. Este ritual transmite al personal de ventas de la compañía que alcanzar sus objetivos deventas es importante y que a través del traba jo duro y determinación también pueden lograr el éxito. Lacoautora de este libro tuvo la experiencia de volar a Dalias con un grupo de vendedores de Mary Kay quevolvía a casa después de la ceremonia anual de pr emiación. Su entusiasmo y ánimo eran contagiosos yresultaba obvio que este "r itual" anual tenía una función importante para establecer los niveles deseados demotivación y expectativas conductuales, lo cual es, después de todo, lo que la cultura de una organizacióndebe hacer .

Símbolos materiales. Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo de ambiente de trabajo serespira ahí?, ¿es formal, casual, divertido, serio, etcétera? Esta


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fecha ñmite muy apretada), correo de frente (hablar con alguien cara a cara), marcha fúnebre (cuenta regresivapara liberar un nuevo producto), etcétera. Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términosúnicos para describir al equipo, per sonal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados consus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acrónimos y la jer ga que,después de cierto periodo, se vuelve una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúacomo un común denominador que une a los miembros.

CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTESApache Corp. con sede en Houston se ha vuelto uno de los me jores desarrolladores del negocio independiente deperforación de pozos petroleros, debido a que tiene una cultur a novedosa que valora los riesgos y la toma rápida dedecisiones. Las connotaciones potenciales se califican según la iniciativa que hayan demostrado en lograr proyectos enotras empresas, y los empleados de la compañía son maravillosamente recompensados si cumplen con los objetivos deproducción y utilidades.

Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante para losgerentes. Tales r estricciones rara vez son expñcitas; no están escr itas y es poco probable que sean habladas, pero ah íestán y todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo, no seencontrarán los siguientes valores escritos, pero cada uno corresponde a una organización real:

• Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté.

• Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello.• Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, papara que nunca se vea sorprendido.• Fabricamos nuestr os productos tan buenos como la competencia nos obliga.• Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro.• Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.

La relación entr e valores como éstos y el comportamiento de los gerentes es bastante dir ecta. Por ejemplo, considere lacultur a de "investigo y luego actúo". En una organización de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo losproyectos propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en una cultur a de "actúo y luego investigo, los gerentes entranen acción y luego analizan lo que se ha hecho. O bien, digamos que la cultura de una organización apoya la creencia deque las utilidades deben aumentar a través de la r educción de costos y que lo mejor par a los inter eses de la compañíaes lograr un aumento lento pero constante en las ganancias trimestrales. Es poco probable que los gerentes impulsenprogramas innovador es, arriesgados, de largo plazo o de expansión.

En una organización cuya cultura transmite una desconfianza permanente hacia los empleados, es más probable que losgerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario que uno democrático. ¿Por qué? Porque la cultura establece elcomportamiento adecuado y esperado de los gerentes. Por ejemplo, en la agencia de publicidad londinense S1. Luke,una cultura formada por el valor que se basa en la libertad de expresión, la ausencia de coerción y miedo, y ladeterminación de hacer divertido el trabajo, influye la forma de trabajar de los empleados y la manera en que losgerentes planean, or ganizan, dirigen y controlan. La cultur a de la organización es refundada incluso por el ambiente de laoficina, el cual es abierto, versátil y creativo.

Como muestra la figura 4, las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en que opera. La cultura deuna organización, especialmente una fu ene, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan,dirigen y controlan.


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Figura 4

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Nordsuom, la cadena especialista en ventas al detalle, es célebre por su atención a los clientes. Las innovaciones deNike en los zapatos par a correr son legendarias. Tom's of Maine es conocida por su compromiso de hacer las cosas conética y espiritualidad. Una vez superada la demanda legal por discriminación racial más importante en la historia deEstados Unidos (con un acuerdo por $ 192.5 millones), Coca-Cola Company se ha vuelto una de las compañías másimportantes por su diversidad. ¿Cómo han conseguido estas organizaciones tales reputaciones? Sus cultur asorganizacionales han desempeñado un papel crucial. Veamos cinco temas cultur ales de actualidad: creación de unacultura ética, creación de una cultura de innovación, creación de una cultur a sensible al cliente, creación de una cultura

en el centro de trabajo que apoye la diversidad, y la espiritualidad en la procuración de relaciones en el centro de trabajo.

CREACIÓN DE UNA CULTURA ÉTICAAndrew Fastow es un nombr e que siempre será vinculado con el escándalo de ética de Enron. El ex director de finanzasde Enron Corporation (fue encontrado culpable y se le sentenció a seis años de prisión por tr ansferencia y fraude devalores) tenía un cubo de acrílico sobr e su escr itor io que mostraba los valores de la compañía. Éste incluía la siguienteinscripción: "Cuando Enron dice que te va a arrancar la cara, te la va a ar rancar. Otros empleados de Enron describieronuna cultura en la que la ambición personal se valor aba más que el trabajo en equipo, la juventud por encima de lasabidur ía, y que las ganancias aumentaran a cualquier costo. El contenido y f uerza de la cultur a de una organizacióninfluye en su ambiente y en el comportamiento ético de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estándareséticos levados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal. Por ejemplo, AlfredP. West, f undador y presidente de la empr esa de servicios financieros SEI Invesunents Company, invierte mucho tiempoen enfatizar su visión de la compañía ante los empleados; una cultura abierta de integridad, pertenencia yresponsabilidad. Seilala: "Le decimos a nuestros empleados muchas cosas sobre hacia dónde se dirige la compañía.Repetimos mucho la visión y estr ategia, y continuamente r eforzamos la cultura.

Una cultur a organizacional que tiene más posibilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella que es mástolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados. Losgerentes de tales culturas son alentados a tomar riesgos e innovar , no se les apoya cuando se trata de competirdesenfrenadamente, y se presta atención a cómo se logran los objetivos así como a qué metas se alcanzaron. La figura5 presenta algunas sugerencias para crear una cultur a más ética.


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Figura 5

CREACIÓN DE UNA CULTURA DE INNOVACIÓNTal vez no reconozca el nombre IDEO, pero probablemente ha utilizado var ios de sus productos. Como una compañía dediseño de productos, ésta toma las ideas que las corporaciones le llevan y las vuelve realidad. Algunas de suscreaciones van desde el primer ratón comer cial (para Apple Computer), el primer tubo rígido de pasta dental (par aPr octer & Gamble), hasta el organizador personal de mano (par a Palm). Resulta crucial que la cultura de IDEO apoye lacreatividad y la innovación. Otra organización innovadora es Cirque du Soleil, creador del espectáculo cir cense con sedeen Montreal. Sus gerentes afirman que la cultura se basa en la participación, comunicación, creatividad y diversidad, loque se considera clave para la innovación. Aunque estas dos compañías pertenecen a industrias donde la innovación esimportante (diseño de productos y entr etenimiento), el hecho es que cualquier organización exitosa necesita una cultur aque apoye la innovación.

¿Qué tan importante es la cultura para la innovación? En una encuesta reciente a ejecutivos de nivel alto, más de lamitad dijo que para las empresas el medio más importante para la innovación era una cultura corporativa de apoyo.¿Cómo es una cultur a de innovación? Según el investigador sueco Goran Ekvall, se caracterizaría por lo siguiente:

• Desafíos y participación. ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometidos con los objetivosde lar go plazo y el éxilo de la organización?• Libertad. ¿Los empleados pueden, de manera independiente, definir su trabajo, aplicar sus cr iterios y tomar lainiciativa en sus actividades cotidianas?• Confianza y sinceridad. ¿Los empleados se apoyan y respetan entr e sí?• Tiempo de ideas. ¿Los individuos tie nen tiempo de pensar en nuevas ideas antes de actuar ?• Alegría/sentido del humor. ¿En el centro de trabajo se per cibe espontaneidad y alegr ía?

• Solución de conflictos. ¿Los in dividuos toman decisiones y r esuelven asuntos basándose en el bien de laorganización o en los intereses personales?• Debates. ¿Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se considereny r evisen?• Toma de riesgos. ¿Los gerentes toler an la incertidumbre y la ambigüedad, y los empleados son r econocidospor tomar riesgos?

CREACIÓN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTEHar r ah 's Entenainment, la empr esa de juegos más grande del mundo, es fanática del ser vicio al cliente, y por una buenarazón. Una investigación de la empresa mostr ó que los clientes satisfechos con el servicio r ecibido en el casino deHarrah aumentaban sus gastos de juego en 10 por ciento, y aquellos que quedaban extremadamente satisfechos


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aumentaban sus gastos en 24 por ciento. Cuando el servicio al cliente se tr aduce en este tipo de r esultados, porsupuesto que los gerentes quieren crear una cultura sensible al cliente. ¿Cómo es una cultura sensible al cliente? Lafigura 6 describe cinco características de las cultur as sensibles al cliente y presenta sugerencias para que los gerentespuedan crear este tipo de cultura.

Figura 6

CREACIÓN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDADLas organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una fuerza que es heterogénea entérminos de género, raza, etnia, edad y otras características que r efle jan difer encias. Los gerentes deben analizar muchoy concienzudamente su cultura par a ver si los pr opósitos y creencias compartidos que f uer on adecuados para un centr ode tr abajo homogéneo aceptar án y promover án otr os puntos de vista. Los esfuerzos de las organizaciones a favor de ladiversidad ya no son impulsados únicamente por mandato federal. En cambio, las organizaciones ahora reconocen quelas culturas que apoyan la diversidad son buenas par a los negocios. Entre otras cosas, la diversidad contr ibuye asoluciones más creativas y mejora el ánimo de los empleados. Pero, ¿cómo pueden fomentarse culturas como ésta? Elrecuadro titulado Cómo manejar una fuerza de trabajo diversa explica lo que los gerentes pueden hacer.

ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL¿Qué tienen en común Southwest Airlines, Timberland y Hewle tt-Packard? Éstas se encuentran entre un númerocreciente de or ganizaciones que han adoptado la espiritualidad en los centros de tr abajo. ¿Qué es la espiritualidad en elcentro de trabajo? Es una característica de las cultur as en las cuales los valores organizacionales promueven un sentidodel propósito a través del trabajo significativo r ealizado en el contexto de la comunidad. Las organizaciones con unacultur a espiritual aceptan que la gente tiene una mente y un espíritu, buscan el sentido y el pr opósito en su trabajo ydesean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Y tales deseos no están limitados a loscentros de trabajo; un estudio reciente mostro que los estudiantes universitarios también están buscando el sentido y elpropósito de la vida. La espiritualidad en el centro de trabajo ahora parece ser importante por varias razones.

Los empleados buscan formas para manejar el estrés y las presiones de una vida tur bulenta. Los estilos de vidacontemporáneos (familias con sólo padre o madr e, movilidad geográfica, trabajos temporales, tecnología que generadistancia entre la gente) r esaltan la falta de integración que mucha gente siente. Como seres humanos, queremosinvolucrarnos y relacionarnos. Además, cuando los baby boomers llegan a una mediana edad, buscan algo significativo,algo más allá del tr abajo. Otros desean integrar los valores de su vida personal a su vida profesional. En el caso deotros, la religión formal no ha funcionado y continúan buscando otros r ecursos para sustituir la falta de fe y para eliminarla sensación de vacío cada vez mayor. ¿Qué tipo de cultura puede hacer todo esto? ¿Qué diferencia a lasorganizaciones espir ituales de las no espirituales? Investigaciones muestran que las organizaciones espiritualesgeneralmente tienen cinco características culturales.


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Fuerte sentido del propósito. Una organización espiritual construye su cultura alr ededor de un propósito significativo.Aunque las utilidades son importantes, no son los valor es principales de la organización. Por ejemplo, el lema deTimberland es Botas, estilo, confianza", lo que expresa la idea de la compañía de utilizar sus "recursos, energía yganancias, como una empresa de calzado y ropa que cotiza en la bolsa para combatir males sociales, ayudar alambiente y mejorar las condiciones de los obreros alr ededor del mundo y crear una plantilla labor al más productiva,eficiente, leal y comprometida".

Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la riqueza y el valor de los individuos. Nosimplemente generan empleos; buscan crear culturas en las cuales los empleados puedan crecer y aprendercontinuamente.

Confianza V sinceridad. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y sinceridad.Los gerentes no temen admitir er rores y tienden a ser sinceros con los empleados, clientes y proveedores. El presidentede Wetherill Associates, un distribuidor de autopartes dice, Aquí no decimos mentir as y todo el mundo lo sabe. Somosclaros y honestos sobre la calidad y adaptabilidad del producto a las necesidades de nuestros clientes, incluso sisabemos que no podr ían detectar pr oblema alguno".

Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Los gerentes confían en que sus empleados tomen decisionesbien pensadas y conscientes. Por ejemplo, en Southwest Air lines, a los empleados, incluidos los sobrecar gos, maleteros,agentes de acceso y representantes del servicio a clientes, se les anima a hacer lo necesario para satisfacer las

necesidades de los clientes o para ayudar a sus compañeros de trabajo, aun cuando esto signifique ir contra las políticasde la empresa.

Tolerancia frente a la expresión de los empleados. La última caracter ística que distingue a las organizaciones basadasen la espiritualidad es que no reprimen las emociones de los empleados; permiten que las personas sean ellas mismas,que expresen sus estados de ánimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a ser reprendidas. Los críticos del movimientode la espiritualidad se han enfocado en dos puntos: la cuestión de la legitimidad (¿las organizaciones tienen el derechode imponer valores espirituales a sus empleados?) y la cuestión económica (¿la espiritualidad y las utilidades soncompatibles?).

El énfasis en la espiritualidad tiene claramente el potencial de hacer que algunos empleados se sientan incómodos. Loscríticos podrían argumentar que las instituciones secular es, en especial los negocios, no deben imponer valor esespirituales a sus empleados. Esta crítica probablemente es válida cuando la espiritualidad se define como llevar la

r eligión al centro de trabajo Sin embar go, es menos válida cuando el objeto es ayudar a los empleados a encontrar elsentido a su trabajo, si las inquietudes sobre los estilos de vida y las presiones actuales en r ealidad cal


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Así el valor de la cultura para una organización es su capacidad para especificar normas y valores que rijan elcomportamiento del empleado y resuelvan el problema de agencia1.

La socialización es el término utilizado para describir como las personas aprenden la cultura organizacional. A través dela socialización, los individuos interiorizan las normas y valores de la cultura y aprenden a actuar como el personalexistente. El control a través de la cultura es muy poderoso debido a que, una vez interiorizados los valores, seconvierten en parte de aquellos en el individuo, y el sigue los valores organizacionales sin pensar en ellos. Con muchafrecuencia, la cultura de una organización es transmitida a sus miembros a través de historias, mitos y el lenguaje queutilizan las personas en la organización, como también por otros medios.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Por ejemplo, algunas organizaciones como Apple Computer y Microsoft se caracterizan por tener relaciones laboralesmuy informales; las personas entran y salen del trabajo cuando les complace, lucen ropa informal y su trato mutuotambién es informal. En otras organizaciones exigen estrictos códigos de vestuario y rígidas formas de dirigirse entregerentes y subordinados, y la comunicación solo se permite a través de canales formales.

Debido a que la estructura de la organización-el diseño de sus relaciones de tareas y de reportes y su cultura forman elcomportamiento del empleado, es crucial ajustar la estructura y cultura organizacional con el fin de implementar laestrategia. En general la cultura organizacional es el producto del liderazgo estratégico.

CULTURA Y LIDERAZGO ESTRATEGICO

En primer lugar, la cultura organizacional es creada por el liderazgo estratégico que proporcionan el fundador y los altosgerentes de una organización. El fundador es particularmente importante en determinar la cultura puesto que “imprime”

sus valores y estilo administrativo a la organización. Por ejemplo, la influencia conservadora de Walt Disney en su

1 Una típica relación principal-agente es la del empresario que contrata a un trabajador. Y, como es sabido,

hay muchas formas de atenuar o tratar de resolver el problema de agencia. En el fondo, se trata de buscar

mecanismos para que los intereses del agente se alineen con los del principal, que es quien a la postre le ha

elegido y le paga.


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compañía continúo mucho después de su muerte. Los gerentes tenían miedo de experimentar nuevas formas deentretenimiento pues temían que “a Walt Disney no le gustaría”. Se necesitó la instalación de de un nuevo equipo degerencia bajo el liderazgo de Michel Eisner para darle un vuelco total a los destinos de la compañía y permitirle enfrentarla realidad de la nueva industria del entretenimiento. En forma similar, Bill Gates ha ejercido gran influencia al crear enMicrosoft una cultura empresarial de “ruedas sueltas” y caracterizada por una fuerte adicción al trabajo; y en Hewlett

Packard, los fundadores establecieron su norma que espera que los empleados sean innovativos y seguros de sí

mismos. Por ejemplo, en dicha empresa existe una norma informal que los empleados deben experimentar y utilizar losrecursos de la compañía para seguir proyectos independientes siempre y cuando favorezcan a los intereses de lacompañía.

Con el paso del tiempo, el estilo del liderazgo establecido por el fundador es transmitido a los gerentes y a medida quecrece la compañía, por lo general, atrae nuevos gerentes y empleados que comparten los mismos valores. De otra parte,los miembros de la organización básicamente reclutan y seleccionan solo a quienes comparten sus valores. Así, con elpaso del tiempo la cultura de una compañía se hace cada vez más distinta a medida que sus miembros se hacen mássemejantes. La virtud de estos valores compartidos y una cultura común consiste en que esta incrementa la integración ymejora la coordinación entre los miembros de la organización. Por ejemplo, el lenguaje común que surge típicamente enuna organización, debido a que las personas comparten las mismas creencias y valores, facilita la cooperación entregerentes. De igual manera, las reglas y procedimientos junto con la supervisión directa son menos importantes cuandolas normas y valores compartidos controlan el comportamiento y motivan a los empleados. Cuando los miembros de la

organización compenetran con las normas y valores culturales, este factor los ata a la organización y reduce el problemade agencia analizado anteriormente. Es decir, existe mayor probabilidad de comprometerse con las metasorganizacionales y trabajar en forma activa hacia su realización.

El liderazgo estratégico también afecta la cultura organizacional a través de la forma como los gerentes diseñan laestructura organizacional (la manera como delegan autoridad y distribuyen las relaciones de tareas). Por ejemplo, elpresidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre ha tratado de mantener su compañía lo más plana posible,y ha descentralizado la autoridad hacia pequeños equipos que poseen el control de todos los recursos necesarios paraterminar un proyecto. Como resultado, ha creado una cultura empresarial en Microsoft en la que los gerentesexperimentan y asumen riesgos. Por el contrario. Henry Ford I diseño su compañía de tal manera que le proporcionabacontrol absoluto sobre la toma de decisiones. Incluso vigilaba las acciones del equipo de alta gerencia, y su sucesor,Henry Ford II continuo manejando la compañía en una forma bastante centralizada. El resultado para Ford Motor Car Co,fue una cultura organizacional caracterizada por formar gerentes conservadores y temerosos de asumir riesgos, y lacompañía se reconocía por su lento ritmo para cambiar e innovar. Asi la forma como una organización diseñe suestructura afecta las normas y valores culturales que desarrolla dentro de la organización. Los gerentes necesitanconcientizarse de este hecho cuando implementen sus estrategias.


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TEORÍAS CLÁSICAS DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS.

TEORÍA DE LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA.

A esta teoría pertenecen los siguientes economistas:

TAYLOR: Es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo (OCT). Éste economista

centró todos sus estudios en las causas del bajo rendimiento, afirmando que era posible aumentar la productividad sintener que recurrir a un mayor esfuerzo de los trabajadores.

El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo,de dinero, etc., mediante un método científico.

Para Taylor, el trabajo de un director abarca funciones diferentes y paraque esté bien hecho su trabajo, éste debe estar dividido entre variosespecialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad demando. Taylor llama a ese sistema administración funcional.

El objetivo principal de la OCT es derribar obstáculos y descubrir losmétodos más eficaces para realizar una tarea.

Taylor implantó los siguientes principios en la organización de lasempresas:

1.

Crear una oficina o servicio de métodos de trabajo por unequipo de especialistas para elegir los procesos operativosmás económicos.

2.

Seleccionar y entrenar al obrero, ya que Taylor recomiendauna selección sistemática según las aptitudes y estima deltrabajador.

3.

Aplicar los métodos de trabajo científicos mediante la unión del estudio científico del trabajo y de la seleccióncientífica del trabajador.

4.

Cooperación entre trabajador y empresario. Por lo que el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen demanera casi igual entre dirigentes y obreros.

5.

Incentivar al trabajador para que alcance y supere los estándares de producción.6.

Para mayores salarios /beneficios ambos dependen de la productividad.7.

Distinguir entre producción y productividad. Taylor hace una distinción entre éstos dos términos: "la máximaprosperidad es el resultado de la máxima productividad, y ésta depende del entrenamiento de lostrabajadores”.

8. Remuneración en función del rendimiento.9. “El tiempo es oro”, nada se deja al azar. Siempre hay una forma mejor de trabajo.

Esta teoría fue muy criticada sobre todo al principio por:

1.

No analizar las cualidades específicas que tiene cada trabajador para poder sacar lo mejor de ellos.2.

El trabajador es una pieza pasiva, es decir, es cómo si éste fuese una máquina.3.

Ignorarse las relaciones informales.

4.

Hubo huelgas generales por el estudio de tiempos, es decir, por estar los trabajadores tan controlados ytambién por la falsa creencia de que un aumento de producción traerá desempleo. Aunque estas huelgasfueron disminuyendo.

5. Al trabajador se le paga por trabajar y no para que piense.

Taylor tuvo muchos seguidores y discípulos tras su teoría de la dirección científica. Ésta revolucionó tanto a la sociedadcomo a la propia dirección de las empresas. Algunos de los seguidores más conocidos de Taylor son los siguientes:

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml


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HENRY FORD: (1863-1947): Éste revolucionó la estrategia comercial de la época. Además, fue seguidor del economistaTaylor. También fue el más conocido de todos los pioneros de la administración moderna e inició su vida como simplemecánico y posteriormente llegó a ser ingeniero jefe de una fábrica.

En 1913 ya producía 800 automóviles por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario desu empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en la

mayoría de los países europeos) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12horas. En 1926 ya tenía 88 fábricas, 150000 personas y fabricaba2000000 de automóviles al año.

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal en que producíadesde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableció unacadena de distribución comercial a través de agencias propias.

Ford adoptó tres principios básicos en la organización de la empresa:

Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo deproducción mediante el empleo inmediato de los equipos y dela materia prima y la rápida colocación del producto en el

mercado.

Principio de economicidad: Consiste en reducir al mínimo elvolumen de existencias de la materia prima en trasformación.Así consiguió que el tractor o automóvil fuesen pagados por laempresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios.

Principio de productividad: Consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo,mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo periodo, y elempresario puede lograr una mayor producción.

EMERSON: Este ingeniero, trabajó junto a Taylor y desarrolló los primeros trabajos sobre la selección y entrenamientode empleados. Emerson implantó unos principios para una mayor eficiencia de la empresa, que son los siguientes:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales.

2. Establecer el predominio del sentido común.

3. Mantener orientación y supervisión competentes.

4. Tener disciplina.

5. Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en eltrabajo.

6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7. Fijar una remuneración proporcional al trabajo.

8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9. Determinar normas parecidas para el trabajo.

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11. Dar instrucciones precisas.

12. Fijar incentivos atractivos para un mayor rendimiento y eficiencia.


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GANTT: Conoció a Taylor en 1887. A partir de esa fecha, se convirtió en fiel discípulo y colaborador suyo hasta 1901,cuando formó su propia firma de ingenieros.

En cambio, Gantt prestó más atención en crear un ambiente que le permitiese obtener una mayor cooperación de sustrabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto, estableció un sistema de remuneración a los obreros alos que llamó primas y tareas de Gantt.

También desarrolló métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aporte más relevantefue el desarrollo de técnicas gráficas cuya función era planear y controlar la empresa. En la actualidad, éstas gráficasllevan su nombre, como la famosa gráfica de Gantt.

Gantt prestó mayor atención a las personas que ejecutaban el trabajo y se encaminaba hacia el aspecto psicológico yhumano. Además, insistía en la importancia del elemento humano en la productividad.

Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro:

1. Sistema de salarios: Esta denominado plan de tarea y bonificación (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventajaradica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de unaproducción predeterminada que el trabajador debe alcanzar.

2. Diagrama de Gantt: Cronograma (calendario de trabajo) que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación ycontrol en la metodología administrativa actual. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado.

3. Política de instrucción y entrenamiento: La administración tiene gran responsabilidad en la educación y elentrenamiento de los obreros para que se especialicen más, adquieran mejores hábitos de trabajo, pierdan menostiempo y sean más aptos.

4. Responsabilidad industrial: La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza más en éste queen las ganancias.

FAYOL: Este economista francés centra sus estudios en el papel del gobierno en las empresas, por lo que laadministración debe implantar unos principios para la realización de la actividad administrativa.

Estos principios son los siguientes:

1.

División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

2.

Autoridad y responsabilidad: Los gerentes tienen que darórdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridadformal les da el derecho de mandar, los gerentes nosiempre obtendrán obediencia, a menos que tengantambién autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen querespetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.Se recompensará el rendimiento superior y se sancionarácuando se produzcan infracciones. Todo ello, aplicado con

justicia.

4.

Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismoobjetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use unsolo plan.

5.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibirinstrucciones sobre una operación particular solamente deuna persona. Por lo que hay que tener claro quién es eldirector.

6.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el interés de los empleados no debeestar por encima de los intereses de la organización.


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7.

Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para lospatronos.

8.

Centralización: Fayol creía que los gerentes debían conservar la responsabilidad final pero también necesitandar a sus subalternos autoridad suficiente como para que puedan realizar adecuadamente su oficio. Elproblema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9.

Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas deun organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Enparticular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficientefuncionamiento de una organización.

13.

Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando aveces se comentan errores.

14.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayolrecomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por

escrito, siempre que fuera posible.En definitiva, Fayol estudia la organización de la empresa y defiende que cada trabajador depende de un solo jefe.También apoya la jerarquía y la unidad de mando.

Fayol es considerado el padre de la organización de las empresas.

TEORÍA BUROCRÁTICA.

MAX WEBER: Esta teoría es perteneciente al sociólogo y economista alemán, Max Weber.

La organización ideal para Weber sería el Estado porque llevaría el orden, la seguridad y la precisión a lo máximo ytambién disminuiría la imprecisión, la incertidumbre y el desorden.

Aunque el papeleo se multiplica y crece, la burocracia debe anticiparse y saber la manera de actuar para impedirsoluciones lentas y poco eficientes.

Según Weber:

- La organización está basada en normas.

- La información es de carácter formal, es decir, todo por escrito.

- La división del trabajo está basada en la responsabilidad.

- Las relaciones son impersonales.

- Hay mucha rutina y procedimientos estandarizados.

Como críticas hacia Weber fue el excesivo papeleo y la gran rutina. Además,tampoco se valoraba la información informal.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

En esta escuela los principales integrantes fueron los siguientes:

MASLOW: Este psicólogo estadounidense, desarrolló su Teoría de la Motivación. Ésta consistía en una jerarquía de lasnecesidades que los hombres buscan satisfacer. Dichas necesidades se representan mediante La Pirámide de Maslow:


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La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría que es: Un ser humano tiende a satisfacer susnecesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.

Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si notiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.

Los escalones de la pirámide son:

-Necesidades fisiológicas básicas: Son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, unatemperatura apropiada, etc… Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidadesfisiológicas se convierten en la prioridad más alta.

-Necesidades de seguridad: Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el serhumano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principalprioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. En caso de peligroagudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.

-Necesidades sociales: Las personas son seres sociales, por lo que necesitamos pertenecer a algúngrupo, ser aceptados por los demás. Por ejemplo, la amistad, el afecto entre personas, la aceptación por parte delos demás…

-Necesidades de estima, Necesidad de Ego: Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada porotras personas. Esto se demuestra con el reconocimiento del trabajo realizado o con la valoración expresa desus capacidades y habilidades.

-Necesidades del ser, Necesidades de autorrealización: Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacerlo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico debe hacermúsica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Por lo que un hombre o mujer debeser lo que puede llegar a ser. Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamentesatisfechas, la autorrealización no requiere en todos los casos llegar a lo máximo, sino llegar a esas metas soñadas.

MAYO: Mediante sus estudios intentó cambiar la idea de la autoridad jerárquica por el liderazgo participativo. Para ello,hizo un experimento que se realizó en una empresa dedicada a la producción de aparatos telefónicos. Este experimento,buscaba el aumento en la productividad y se desarrolló en cuatro etapas, que fueron las siguientes:

1.

El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se encontraban realizandolas mismas tareas.

2.

La sala de montaje de rieles.


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3.

El programa de entrevistas.

4. La sala de observación del montaje de terminales.

Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, aunque Mayo dedujo las siguientes conclusiones:

-Resultado de la integración social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no está sujeto por lacapacidad física o fisiológica del empleado, como lo verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informalessociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupomayor es la disposición para producir, de lo contrario aunque el empleado reúna las condiciones físicas y fisiológicas, siluego no se encuentra integrado, su eficiencia bajará notablemente.

-El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionanaisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigossociales y morales por parte de sus compañeros.

-Las recompensas y sanciones sociales: Debido al concepto de Taylor del hombre económico se crearon losplanes de remuneración e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la producción. Pero en la teoría de EltonMayo se puede afirmar que las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, deaprobación social y de participación en las actividades de los grupos. Es decir, no es un hombre económico sino social.

-Los Grupos Informales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon por el aspecto formal, como la autoridad,la responsabilidad, la especialización, el estudio de tiempos y movimientos, la teoría de las relaciones humanas sededica al estudio del aspecto de la parte informal de la organización: comportamientos, actitudes, creencias,expectativas. Y frente a los estudios se concluyó que los trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como individuossino como grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de laorganización.

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01. CULTURA ORGANIZACIONAL Y TEORIAS DE LA ORGANIZACION.pdf