01_Apostila_de_Gestao_de_Custos_-_Turmas_de_GE_24_hs

Sumrio1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DOS PROFESSORES 2. MATERIAL COMPLEMENTAR 2.1 ESTUDOS DE CASOS I 2.1.1 THE DOCUMENT SALE 2.1.2 BENS DE PRESTGIO 2.1.3 REFORMA NO BALCO 2.2 ESTUDOS DE CASOS II 2.2.1 MODELO ABSORO E ABC 2.2.2 PEANUT... OU O MAIOR CONTROLE DOS NEGCIOS 2.2.3 SN LTDA. 2.2.4 A LOJA DO VOV 2.2.5 EXERCCIO 2.2 HORNGREN 2.2.6 EXERCCIO 2.12 HORNEGREN 2.2.7 A FBRICA DO TITIO COM VRIOS PRODUTOS 2.2.9 CUSTOS FIXOS IDENTIFICADOS POR PRODUTOS COMPRAR OU FAZER 2.2.10 VRIOS PRODUTOS 2.2.11 PEQUENOS EXERCCIOS 2.3 ESTUDOS DE CASOS 2.3.1 ACEITAR OU REJEITAR UMA PROPOSTA O CASO MCDONALDS 2.3.2 DECISO DE PREO EM UMA CONCORRNCIA 2.3.3 DECISO DE PREO COM OBJETIVO EM LUCRO E QUANTIDADE 2.3.4 ACADEMIA COELHO 2.3.5 VRIOS SERVIOS 2.4 EXERCCIOS PARA SEREM ENTREGUES 3. TRANSPARNCIAS 1 1 1 1 2 2 2 2 3 4 4 4 5 6 9 9 14 18 20 21 22 23 25 26 27 28 28 31 32 33 34 41 46

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1. Programa da Disciplina1.1 EmentaEstratgia mercadolgica de preo: os impulsos de compra do consumidor e a curva de demanda para as empresas, anlise do macroambiente, as estratgias de preo. O significado das informaes do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuio versus custeio por absoro. Anlise custo-volume-lucro: ponto de equilbrio, metas de vendas com objetivo de lucro. Deciso de preo quando varia o preo do insumo. Deciso de aceitar ou rejeitar uma proposta. Deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou adicionar um produto de linha. Custo ABC. Deciso de comprar ou fazer.

1.2 Carga horria total24 horas-aula.

1.3 ObjetivosIdentificar as diferenas entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos. Analisar o Break-Even-Point , a maximizao de resultado e o impacto do Imposto de Renda. Diferenciar a aplicabilidade entre os mtodos de custeio absoro, varivel e ABC Custeio Baseado em Atividade. Formar o preo atravs da anlise de Mark-Up. Aplicar a relao custo-benefcio e custo de oportunidade na anlise de custos.

Gesto Estratgica de Custos

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1.4 Contedo programticoAspectos Mercadolgicos na Formao de Preos Custos Modelo Geral Estrutura de mercado Fatores acessrios Polticas de preos Mtodos de custeio Custeio direto Decises de curto e longo prazos de preos

1.5 MetodologiaA metodologia utilizada ser de exposio dialogada, debates, estudos de caso. Criar situaes onde os alunos podero absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando situaes.

1.6 Critrios de avaliaoProva Trabalho 9,0 ponto 1,0 ponto

1.7 Bibliografia RecomendadaCOELHO, Fabiano. Formao Estratgica de Precificao. Rio de Janeiro: Atlas, 2007. HORNGREN, Charles T., FOSTER, George e DATAR Srikant M. Volumes 1 e 2. Contabilidade de Custos: uma abordagem gerencial. 11a edio, So Paulo, Prentice Hall, 2004. (Livro Texto). DUTRA, Ren Gomes. Custos: uma abordagem prtica. 4a ed. So Paulo: Atlas, 1995.


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Curriculum resumido dos professoresFabiano Simes Coelho mestre em Contabilidade gerencial pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), ps graduado em Cincias Contbeis pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e graduado em Contabilidade pela UERJ. Coordena os cursos de MBA em Finanas, Auditoria e Controladoria e MBA em Mercado de Capitais na Fundao Getulio Vargas (FGV). Alm disso, consultor de empresas, palestrante do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro (CRC-RJ) e autor do livro Formao Estratgica de Precificao da Editora Atlas.


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2. Material Complementar

2.1 Estudos de Casos I

2.1.1 THE DOCUMENT SALE

Jornal do Commercio - 3 de outubro de 1997, p. A-17Papelarias e bibocas no centro da cidade esto disputando a panfletadas fregueses para Xerox. Os preos que foram lanados a R$0,10 cada cpia, j variam de R$0,05 a R$0,02, com descontos para maiores quantidades.


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2.1.2 BENS DE PRESTGIO

O CASO DA VODKA SMIRNOFFA Heublein produz a vodka Smirnoff, lder de vendas nos Estados Unidos. H algum tempo atrs, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preo 1 dlar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein considerou vrias contra-estratgias possveis. Ela poderia baixar o preo da Smirnoff 1 dlar para manter sua participao de mercado; ela poderia manter o preo da Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoo; ou ela poderia manter o preo da Smirnoff e permitir que sua participao de mercado diminusse. Todas trs estratgias levariam a uma reduo nos lucros e parecia que Heublein estava diante de uma situao da qual no poderia sair vencedora. Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma quarta estratgia e esta era brilhante. A Heublein elevou o preo da Smirnoff em 1 dlar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer com a Wolfschmidt. Alm do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preo abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratgia de linha de produto posicionou a Smirnoff como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratgia astuta da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais. A ironia que as trs marcas da Heublein so bastante semelhantes no sabor e nos custos de produo. A empresa sabia que o preo de um produto indica sua qualidade. Utilizando o preo como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o mesmo produto, em trs posies de qualidade diferentes.


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2.1.3 Reforma no BalcoExame Edio 804 Nmero 22 Ano 37 29/10/2003 Endividamento e margens apertadas. A soluo da catarinense Portobello: Revolucionar seu relacionamento com o varejo. A gacha Lia Gonalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30 vendedores que atendem as lojas de material de construo que comercializam os produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos cermicos do pas. At trs anos atrs, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do portflio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e construtoras. "Eu s pensava num nmero que tinha de ser fechado a todo custo", diz. Quando o ms estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroam boa parte da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um catlogo mais enxuto, com produtos especficos para elas. E, no lugar das metas por volume, sua comisso calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionrios, verificando quais itens tm maior giro e propondo aes conjuntas de promoo. O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - fruto de uma profunda reestruturao realizada durante os ltimos dois anos. De um lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos especficos foram reservados para a rede de lojas prprias da marca, a Portobello Shop. As margens de lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funes e as metas dos vendedores, redesenhadas. Aes desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a Portobello a atingir um faturamento de 490 milhes de reais em 2002 - 70% mais que dois anos antes. O lucro operacional dobrou no perodo, chegando a 146 milhes de reais. Os resultados s no foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa endividou-se em dlar para construir uma nova fbrica de porcelanato. Com isso, o balano do ano passado mostrou prejuzo lquido de 34 milhes de reais. Tal situao, porm, comea a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro lquido da companhia chegou a 19,8 milhes de reais. Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados que levaram a Portobello a questionar antigas prticas. "O relacionamento com o varejo poderia ser mais rentvel e eficaz para os dois lados", diz o catarinense Csar Gomes Jnior, presidente da empresa e filho do fundador. Csar Gomes, atualmente no conselho de administrao. A busca por um modelo mais eficiente tambm era necessria para enfrentar uma situao que afeta todas as empresas de bens de consumo. A concorrncia aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo experimenta uma concentrao nunca vista, com o crescimento de redes como a Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a Telhanorte, do grupo francs Saint-Gobain.


7 Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro semestre deste ano, as vendas de material de construo caram 1,5% em relao ao mesmo perodo do ano passado. Assim, sobra pouco espao para negociar preos e descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design, tecnologias avanadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira, diretor comercial da Portobello. A idia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser revista. Um exame nos relatrios revelou que um mesmo produto muitas vezes saa bem em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um revestimento sofisticado que imita o mrmore. Esse produto girava bem nas Portobello Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca sada. "Produtos mais caros tendem a ter baixo giro numa loja de material de construo", diz Eugnio Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como no possvel manter estoques por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vend-los." O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preos mais altos tambm so justificados por servios como entrega agendada, medio na obra feita por um tcnico, atendimento fora do horrio comercial e colocao do revestimento. Os 291 produtos com boa sada tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construo continuam sendo vendidos nos dois canais. "So itens bsicos, como azulejo branco", diz Pereira. H um portflio com outros 498 produtos destinados exclusivamente s revendas multimarcas. A poltica de preos tambm mudou. Antes da reformulao, a Portobello aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora, os itens bsicos, de giro elevado, tm margem menor do que os itens mais sofisticados. O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje vendido com quase o triplo da rentabilidade anterior. Agora trabalhamos com vrias margens, dependendo do tipo de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser at 10% mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se o servio prestado diferenciado", afirma Foganholo. O novo desenho melhorou a logstica das oito unidades fabris localizadas no municpio de Tijucas, a 50 quilmetros de Florianpolis. "Antes nossos estoques tinham de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz Mrio Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantm reservas altas apenas dos itens de maior giro. Na mdia, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias. As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais sofisticados. A mercadoria vai da fbrica diretamente para a obra do cliente. Os franqueados da rede esto gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste ano", diz a empresria gacha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2% nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo perodo de 2002. As revendas multimarcas tambm parecem preferir o novo sistema. "Antes nossos vendedores reclamavam que era difcil comercializar a Portobello devido Gesto Estratgica de Custos

8 concorrncia com as lojas exclusivas", diz Jos Rubens Marques Nunes, diretor de compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construo em So Paulo e no Rio de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preos mais baixos do que a rede de franquias e tambm temos uma linha exclusiva para ns." Nunes calcula que as vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos ltimos 12 meses. As vendas nas lojas multimarcas esto crescendo em grande parte graas ao novo papel reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que comprar, combina aes de mdia, promoes e treinamentos para os vendedores das lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por ms em cada cliente", diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha funo ajud-los a vender mais e melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que est vendendo mais e se a exposio dos produtos na loja est adequada. "Elas me abastecem de informaes", diz Lia. "Assim, possvel corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus resultados."


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2.2 Estudos de Casos II2.2.1 modelo Absoro e ABC2.2.1.1 Absoro Puro Suponhamos que uma empresa fabrique dois produtos, seja constituda de um nico departamento e que tenha as seguintes caractersticas: Produto Quantidade KANI 200 unid LUMI 200 unid Custos Diretos MAD Produto KANI LUMI Custos Diretos MOD Produto KANI LUMI

Kg / unid. 5,00 10,00

R$ / Kg 2,00 2,00

R$ / unid.

Horas / unid. 10 hs/unid. 20 hs/unid.

R$ / hora 9,00 9,00

R$ / unid.

Custos indiretos: R$ 30.000 Mo de Obra Indireta (MOI), depreciao, etc. Base de Rateio: j que a maior parte constituda por MOI, decidiu-se pela sua distribuio em funo do TOTAL de horas de mo-de-obra direta (hMOD), conforme tabela abaixo: Horas de MOD Quantidade Total de horas Custo Custo Ind. / Produto / unid. produzida de MOD Indireto unid. KANI LUMI $ 30.000 Custo Unitrio Total Produto KANI LUMI

MAD

MOD

CIF unit

Total


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2.2.1.2 Absoro Lgico O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo Indireto e fazer apenas UM critrio de rateio trazia algumas distores. Resolveu ento dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha: TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsvel por $ 10.000 dos CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs. Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas EMBALAGEM: Quantidade de horas TECELAGEM Unid. Custo Custo Ind. / Produto km / unid. Total de Km produzidas Indireto unid. KANI 1 200 LUMI 1 200 $ 10.000 EMBALAGEM Quant. hs / Produto unid. KANI 2 LUMI 3

Unid. produzidas 200 200

Total de horas embalagem

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

$ 20.000 Custo Unitrio Total Produto KANI LUMI MAD 10,00 20,00 MOD 90,00 180,00 CIF unitTecelagem Embalagem

Total


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2.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC) Finalmente, percebeu-se que o melhor mtodo seria identificar as atividades executadas por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensurao de quanto cada produto consome de cada atividade. TECELAGEM Atividade de preparao de mquinas Horas de setup / Quantidade Produto Total de horas unid. produzida KANI 2 200 LUMI 2 200 $ 4.000 TECELAGEM Atividade de tecer os fios Fios tecidos / Quantidade Total de fios Produto unid. produzida tecidos KANI 50 200 LUMI 100 200 $ 6.000 EMBALAGEM Atividade de emendar os produtos No emendas / Quantidade Total de Produto unid. produzida emendas KANI 20 200 LUMI 40 200 $ 15.000 EMBALAGEM Atividade de embalar Quantidade Produto embalada KANI 200 LUMI 200 400 Custo Indireto Custo Ind. / unid.

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

$ 5.000


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Custo Unitrio Total CIF unit Prod. MADKANI LUMI

MOD 90,00

TecelagemAtiv. 01 Ativ. 02

EmbalagemAtiv. 01 Ativ. 02

Total

10,00

20,00 180,00


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2.2.1.4 DECISO Custo Unitrio Total Produto MAD KANI LUMI 10,00 20,00

MOD 90,00 180,00

CIF unit 50,00 100,00

Total 150,00 300,00 vs vs

Preo 140,00 280,00

KANI Receita

LUMI

TOTAL

Custos Totais

Lucro Total


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2.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos NegciosJoe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balco, na esperana de obter lucro extra no curso habitual dos negcios. Ele interrogado pelo seu Contador Especialista em Eficincia. Contador: Joe, voc disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os pedem, mas voc est se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins est lhe custando? Joe: No vai custar. Vai ser um lucro. claro que tive que pagar $25 por uma prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no incio. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei um lucro lquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei. Contador: Esta uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe. Felizmente, os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que revela as complexidades envolvidas. Joe: Hem? Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados sua operao total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefao, luz, depreciao de equipamento, decorao, salrios para seus garons, cozinheiro, ... Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os tenho! Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro est na cozinha, a cozinha prepara a comida, a comida o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o porqu de voc ter que deduzir uma parte dos salrios do cozinheiro, assim como uma parte do seu prprio salrio, das vendas de amendoins. Esta folha contm uma anlise de custos cuidadosamente calculada que indica que a operao de amendoins deveria destinar exatamente $ 1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais. Joe: Os amendoins? $ 1.278 por ano? Os amendoins? Contador: realmente um pouco mais que isso. Voc tambm gasta dinheiro toda a semana para mandar lavar as janelas, varrer o cho todas as manhs e ter sabonete no banheiro. Isto eleva o total para $ 1.313 por ano. Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros coloque-os na extremidade do balco, disse ele e obtenha um lucro de 4 c. por saquinho.


15 Contador: (Com uma fungadela) Ele no um contador. Voc sabe realmente quanto lhe vale a parte do balco ocupada pela prateleira de amendoins? Joe: No vale nada apenas um peso morto na extremidade. Contador: A estrutura de custos moderna no permite nenhum peso morto. Seu balco tem 60 ps quadrados e produz um lucro bruto de $ 15.000 por ano. Conseqentemente, o p quadrado de espao ocupado pela prateleira de amendoins vale $ 250 por ano. Como voc tirou este espao da rea til total do balco, voc deve debitar o valor do espao ao ocupante. Joe: Voc quer dizer que tenho que acrescentar mais $ 250 por ano aos amendoins? Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operaes gerais para um total de $ 1.563 por ano. Agora, se voc vender 50 saquinhos de amendoim por semana, estes custos alocados montaro a 60 c. por saquinho. Joe: O QU? Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preo de compra de 6 c. por saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, voc v que vendendo amendoins a 10 c. por saquinho, voc est perdendo 56 c. em cada venda. Joe: Isso uma loucura! Contador: Absolutamente! Aqui esto os clculos. Eles provam que sua operao de amendoins no pode ser auto-suficiente. Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins mil saquinhos por semana em vez de cinqenta? Contador: (Tolerantemente) Joe, voc no est entendendo o problema. Se o volume de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operao se elevaro voc ter que manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciao, mais tudo. O princpio bsico de contabilidade firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A OPERAO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER ALOCADAS. No, aumentar o volume de vendas no adianta. Joe: Ok. Voc que to esperto me diga o que devo fazer. Contador: (Condescendentemente) Bem, voc poderia, em primeiro lugar, reduzir as despesas operacionais. Joe: Como? Contador: Mude-se para um prdio com aluguel mais barato. Reduza os salrios. Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o cho apenas s quintas-feiras. Tire o sabonete do banheiro. Reduza o valor do p quadrado do seu balco. Por exemplo, se voc reduzir 50% de suas despesas isto reduzir o montante alocado aos amendoins de $ 1.563 para $ 781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho. Joe: (Lentamente) Isso melhor?


16 Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim voc perderia 26 c. por saquinho se voc cobrasse apenas 10 c. Portanto, voc tambm deve elevar seu preo de venda. Se voc deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c. Joe: Voc quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operao, eu ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ningum gosta tanto assim de amendoins!! Quem os compraria? Contador: Este um outro problema. A questo , a 40 c. voc estaria vendendo por um preo baseado numa avaliao real e apropriada de seus custos reduzidos. Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idia melhor. Por que no jogamos os amendoins fora os colocamos na lata de lixo? Contador: Voc pode arcar com os prejuzos? Joe: Claro. Tudo o que tenho so cerca de 50 saquinhos de amendoins custaram cerca de trs dlares logo, eu perco os $ 25 da prateleira, mas fico fora deste negcio desagradvel e acabam-se os aborrecimentos. Contador: (Balanando a cabea) Joe, no to simples assim. Voc est nos negcios dos amendoins. No momento em que voc jogar estes amendoins fora, voc estar acrescentando $ 1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operao. Joe seja realista voc pode arcar com estes prejuzos? Joe: (Totalmente subjugado) inacreditvel! Na semana passada eu ganhava dinheiro. Agora estou em apuros s porque acho que amendoins num balco iro me dar algum lucro extra s porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana uma tranqilidade. Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este o objetivo dos estudos de custos modernos, Joe dissipar estas falsas iluses.


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2.2.2.1 Custeio Varivel

Embora a discusso do mtodo seja de imensa valia para identificar o quanto custa cada produto e de medir quanto os produtos usam da estrutura da empresa, um novo gestor sugeriu tambm que a empresa usasse o mtodo de custeio varivel, em que NO H rateio dos custos fixos, como segue: Custos Indiretos Totais = $ 30.000, sendo $ 12.000 relacionado a custos fixos Custo Variveis Unitrios Produto KANI LUMI MAD 10,00 20,00 MOD 90,00 180,00 CIF varivel 30,00 60,00 Total vs vs Preo 140,00 280,00

KANI Receita

LUMI

TOTAL

Custos Variveis

Margem de Contribuio

Custos Fixos

Lucro Operacional


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2.2.3 SN Ltda.A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em um determinado ano, a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET, obtendo uma receita de $1.000.000. Sua capacidade de produo bem superior as 200.000 unidades produzidas nesse perodo. Os custos de fabricao totalizaram $600.000, sendo: $200.000 de custos fixos e $2 para cada unidade produzida (isto , o custo varivel unitrio de $2). No h estoques no incio e no fim do perodo. As despesas totais so de $200.000, sendo variveis, 5% da receita, e o restante despesas fixas. PEDE-SE: a) O DRE pelo custeio por absoro para o perodo. b) O DRE pelo custeio por contribuio para o perodo. c) Qual dever ser o lucro para o prximo perodo, se a companhia planeja aumentar suas vendas em 20%? d) Imagine que alguma empresa faa uma proposta de comprar 50.000 unidades pelo preo de $3,00. Voc toparia? e) Calcule o Ponto de Equilbrio


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FUNCIONAL OU ABSORO Quantidade Receita Custos Totais Lucro Bruto Despesa Total Lucro Operacional Unit.

VARIVEL Quantidade Receita Custos Variveis Despesas Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Despesas Fixas Lucro Operacional quant Preo x quant CDV unit x quant CDV % x (preo x quant) MC Unit x quant 1 Preo CDV unit % x (Pu) MC Unit Unit. Unit.


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2.2.4 A Loja do VovVov abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade e vendidas a $10,00/unidade. Os custos para comercializar e administrar a loja eram: Comisso de vendas: 10% da receita; Salrios, aluguel e outros custos fixos necessrios a operao: $100,00 ao perodo. PEDE-SE: 1. Quantas unidades vov ter de comercializar para atingir o ponto de equilbrio? 2. Quantas unidades vov ter de comercializar para obter um lucro de $100? 3. Qual ser o lucro do vov vendendo 100 unidades? _____________________________________ 4. Se o preo do vov aumentar 20%, qual ser o novo PE? 5. Se o custo unitrio de $ 5 cair 20%, qual ser o novo PE? 6. Se o custo fixo cair 20%, qual ser o novo PE?


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2.2.5 Exerccio 2.2 HORNGRENUma empresa possui apenas uma atividade e apresenta os seguintes custos fixos: Aluguel do espao Mo de obra Luz, gua, internet, telefone Outros custos fixos Total Outros dados: Preo homem-hora Custo dos materiais, mo de obra direta e $10 (dez) da comisso de venda Margem de contribuio Por hora $100,00 60,00 $40,00 % de vendas 100% 60% 40% $4.000 15.000 3.000 2.000 $24.000

Pede-se: Estas questes referem-se aos dados acima, a no ser quando expressamente indicado em contrrio. Considere cada questo independentemente. 1. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de horas e em receita. 2. Calcule quantas horas a empresa deveria vender para atingir lucro de $ 4.000 3. Suponhamos que o aluguel do espao duplicasse. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de horas e em receita. 4. Volte aos dados originais. Suponhamos que a comisso aumentasse de dez para vinte reais por hora. Calcule o ponto de equilbrio em nmero de horas. 5. Volte aos dados originais. Suponhamos que os funcionrios passassem a receber um adicional de $ 10,00 por hora que ultrapassasse o ponto de equilbrio. Calcule o lucro da empresa se fossem comercializadas 700 horas.


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2.2.6 Exerccio 2.12 HORNEGRENEntendendo comportamento de custos e formao de preos Cada problema independente dos demais. 1. Dados: preo unitrio de venda, $30, despesa fixa total, $32.000; despesa varivel unitria, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro de $8.000. 1.1. Se a quantidade aumentar 100%, qual ser o novo lucro? 2. Dados: vendas, $50.000; despesas variveis, $25.000; lucro operacional, $5.000. Por hiptese, no haver variao alguma dos preos de venda; ache o lucro operacional se o volume de atividade aumentar 10%. 3. Dados: venda, $40.000; despesas variveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro operacional, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilbrio. 4. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variveis de $20 por unidade? 5. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variveis de $20 por unidade e comisso de 25 % da receita?

1 Quantidade Receita Custos Variveis Desp Variveis Mg Contribuio Custos Desp Fixos Lucro Operacional quant Pu x q CDV unit x q CDV % x (Pu x q) MC Unit x q

2

3


23

2.2.7 A fbrica do titio com vrios produtosA fbrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A comercializado por $2 e seus custos variveis so $1; enquanto, o produto B tem o preo de venda $5 e custos variveis $3. O mix comercial da empresa pode ser definido como: para cada 3 (trs) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1 (uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa so $125.000,00. Titio deseja saber quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilbrio?

Titio Quantidade Receita Custos Variveis Desp Variveis Mg Contribuio Custos Desp Fixos Lucro Operacional quant Pu x q CDV unit x q CDV % x (Pu x q) MC Unit x q

A

B


24

2.2.8 Custos Fixos Identificados por departamento A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domsticos, possuindo 3 linhas de negcios: Produtos Alimentcios; Mercadorias em Geral; e Remdios. Na ltima reunio, sugeriu-se acabar com a linha de negcio Produtos Alimentcios, dado que seu resultado no foi satisfatrio, segundo relatrio a seguir (os resultados so em milhares de reais): Produtos Alimentcios 1.000 850 150 200 (50) Mercadorias em Geral 900 630 270 180 90 Remdios 100 40 60 20 40 Total 2.000 1.520 480 400 80

Receita Despesas Variveis Margem de Contribuio Despesas Fixas Lucro Operacional

O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados, solicitou exposio detalhada das contas acima. As despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negcios de acordo com a receita obtida por cada linha de negcio. A discriminao das contas que compem as despesas fixas : Itens Despesas fixas especficas com Produtos Alimentcios Despesas fixas especficas com Mercadorias em Geral Despesas fixas especficas com Remdios Despesa com pessoal da administrao geral (diretores, etc.) Outras despesas com a administrao geral Propaganda institucional Despesas Fixas: Total Valor $ 140.000 100.000 15.000 50.000 55.000 40.000 $ 400.000

a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competncia, o contratou para aconselhar a diretoria se tira ou no o negcio de linha Analise apenas financeiramente; b) Caso seja necessrio retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode fazer? Produtos Alimentcios 1.000 850 150 Mercadorias em Geral 900 630 270 Remdios 100 40 60 Total 2.000 1.520 480

Receita Despesas Variveis Margem de Contribuio Despesas Fixas identif Lucro Operacional Despesas Fixas no identif Lucro Operacional


25

2.2.9 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou fazerVov, em sua expanso nos negcios, adquiriu uma fbrica. Na sua primeira reunio na empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a pea BITOCA, usada para fazer o produto principal. Todos estavam na dvida porque, de acordo com o relatrio realizado, a pea fabricada custa $11,00 por unidade, sendo, assim, mais cara do que a do fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00, como segue: Custo de Produo da Pea BITOCA Custo Total 20.000 unidades Materiais direto $ 20.000 Mo de obra direta 80.000 Despesas indiretas variveis 40.000 Despesas indiretas fixas da fbrica 80.000 Custos Totais $ 220.000 Custo por unidade $ 1 4 2 4 $ 11

Vov, com sua experincia de outros problemas, achou melhor que o especialista de custo opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fbrica, o Sr. Lee as dividiu de acordo com o quadro a seguir: Despesas Indiretas Fixas da Fbrica Depreciao do imvel Ordenados dos gerentes industriais Depreciao das mquinas especificas pea Outras despesas indiretas rateadas pea Ordenado de funcionrios especializados na pea Total das despesas indiretas fixas alocadas pea PEDE-SE: a) Deve o Vov fazer ou comprar a pea BITOCA ? Custo de Produo da Pea BITOCA Custo Total 20.000 unidades Materiais direto $ 20.000 Mo de obra direta 80.000 Despesas indiretas variveis 40.000 Despesas indiretas fixas da fbrica 80.000 Despesas indiretas fixas identificadas Despesas indiretas fixas no identificadas 22.000 10.000 15.000 8.000 25.000 $ 80.000

Custo por unidade 1 4 2 4


26

2.2.10 Vrios produtosCombinao de produtos e anlise de ponto de equilbrio. Uma empresa especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos restaurantes mais finos. Quando um fregus pede o produto, o restaurante o esquenta e serve. Os dados do oramento so os seguintes: Produto Vitela Oscar $5 2 $3 20.000 Frango Kiev $4 2 $2 30.000

Preo de venda Despesas variveis Margem de contribuio Demanda do mercado

As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000 para a vitela e $16.000 para o frango. Pede-se: Calcule o ponto e equilbrio em unidades de cada produto.

Total Quantidade Receita Custos Variveis Desp Variveis Mg Contribuio Custos Desp Fixos Lucro Operacional quant Pu x q CDV unit x q CDV % x (Pu x q) MC Unit x q

OSCAR

KIEV


27

2.2.11 Pequenos exerccios

Uma empresa apresenta, para 1.000 unid: Preo $ 5,00 por unidade Custos Fixos $ 1,00 por unidade Custos Variveis $ 2,00 por unidade I. II. III. IV. Lucro se vender 2.000 unidades Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000 Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilbrio Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preo menor para vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro adicional de $ 500,00?

Quantidade Receita Custos Variveis Desp Variveis Mg Contribuio Custos Desp Fixos Lucro Operacional

quant Pu x q CDV unit x q CDV % x (Pu x q) MC Unit x q


28

2.3 Estudos de Casos2.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta O caso McDonalds

Em 1 de dezembro deste ano, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de dezembro em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional $10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Perto do fim do ano, a McDonalds fez uma proposta de comprar 150.000 canetas, pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor especial com o emblema McDonalds para cada caneta, gerando um custo extra de fabricao de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a McDonalds no iria pagar comisso de vendas (a prtica ter a comisso de vendas de 3 % da receita). Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fbrica, um dos diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunio de diretoria fez o seguinte comentrio: A oferta da McDonalds muito baixa. Por duas razes: a) A proposta inferior do atual preo praticado no mercado. Isso poder fazer com que os atuais clientes queiram negociar preos especiais; e b) A proposta inferior aos nossos custos unitrios, ou seja, acho que nosso preo nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitrios. Como nossos custos totais so de $9.100.000, ento nossos custos unitrios so de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos o que economizarmos em comisses, ou seja; 4,55 + 0,20 0,15 = $ 4,60 por unidade


29

PEDE-SE: 1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuzo com a operao para o McDonalds ? Apesar do lucro ou prejuzo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por qu? Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas variveis, sendo o restante relativo a gastos com expedio. 2. Analisando mercadologicamente, voc concorda que a venda para o McDonalds ao preo ofertado iria acarretar em insatisfao com os atuais clientes? O que fazer?


30

FUNCIONAL OU ABSORO Quantidade Receita Custos Totais Lucro Bruto Despesa Total Lucro Operacional Unit.

VARIVEL Quantidade Receita quant Preo x quant 1 Preo Unit. Unit. Unit. Unit.

Custos Variveis

CDV unit x quant

CDV unit

Despesas Variveis

CDV % x (preo x quant)

% x (Pu)

Margem de Contribuio Custos Fixos Despesas Fixas Lucro Operacional

MC Unit x quant

MC Unit


31

2.3.2 Deciso de Preo em uma concorrnciaPartindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja: No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrncia oferecida por uma ONG para compra de canetas que sero distribudas em escola pblica. A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade, gerando uma economia de $0,45 por unidade. Alm disso, como uma concorrncia, no haver incidncia de comisso, nem de despesas de expedio. Voc, por sua vez acha que esta uma oportunidade para aumentar seus lucros projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000). Entretanto, como no item anterior houve aceitao da proposta da McDonalds, no h capacidade ociosa para entrar nesta concorrncia, a no ser que haja contratao mo de obra extra de $ 20.000 e aluguel de mquinas, gastando $50.000 (totalizando um adicional de custos fixos de $ 70.000). a) Qual o preo mnimo a ser ofertado ONG de forma a conseguir seu intento? b) Caso a empresa ganhe a concorrncia, o que pode acontecer de atrito com o departamento de vendas pela realizao de duas vendas relevantes sem a devida incluso do mesmo nos ganhos relativos comisso?


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2.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidadePartindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja:

De forma a estruturar a precificao do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e mostrou que, para o prximo perodo, se o preo baixar, h uma possibilidade de comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por sua vez, querem um lucro 50% superior (sobre o lucro original de $900.000). a) Voc foi contratado para ajudar a definir esse novo preo. Portanto, qual dever ser o novo preo da caneta?

b) Qual seria o preo da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido em 7,00% da receita?


33

2.3.4 Academia CoelhoUma academia de ginstica deseja calcular o preo para seus alunos. Apresenta os seguintes dados:Custos e Despesas Fixos Mensais Salrios e encargos Aluguel do espao Depreciao dos equipamentos Depreciao mveis e utenslios Manuteno Energia eltrica Despesas administrativas Pr-labore $ 5.000,00 $ 1.500,00 $ 4.500,00 $ 1.000,00 $ 750,00 $ 700,00 $ 6.000,00 $ 6.000,00 TOTAL Custos e Despesas Variveis por Aluno Sistema de controle Boleto bancrio gua de consumo (mdia) Energia eltrica (mdia) TOTAL $ 4,00 $ 1,50 $ 5,00 $ 3,00 $ 13,50 Sistema de segurana Telefone, Internet e TV a Cabo Impostos Fixos Material de limpeza Seguro gua Papelaria Outras $ 250,00 $ 350,00 $ 1.200,00 $ 100,00 $ 300,00 $ 250,00 $ 300,00 $ 800,00 $ 29.000,00 Custos e Despesas Variveis - % da Receita Impostos e Comisso Royalties Inadimplncia e taxa c/c e c/d Descontos mdios e marketing TOTAL 20,00% 2,00% 4,00% 10,00% 36,00%

A lucratividade desejada obter 21% da receita e estima-se ter 1.000 alunos at o fim do ms por conta do investimento agressivo em marketing. a) Defina o preo de vendaPRECIFICAO Lucratividade Custos e desp. var. - % Receita SubTotal 01 Mark-up Divisor Mark-up Multiplicador Nmero de alunos esperado Custos Fixos mensais Custos Fixos por unidade Custos Variveis por unidade Custo Unitrio Total PREO A SER COBRADO POR MS 1.000 alunos

b) Como a empresa pode aumentar a capacidade de gerar receita e, ao mesmo temo, usara capacidade disponvel?


34

2.3.5 Vrios servios

A empresa HABBIT uma empresa de consultoria. Para se determinar o custo do servio por homem/hora necessrio determinar o valor por hora de cada atividade. Neste caso, aplica-se a carga horria por ano sobre o salrio mais encargos anuais. No exemplo, sero atribudos os seguintes valores anuais: Departamento Pessoal Profissional Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing Total Nmero de pessoas 2 2 3 7 pessoas Custo Direto 110.880,00 101.640,00 180.180,00 392.700,00 Carga Horria/ano* Custo Direto Homem / hora

* Foi estabelecido o seguinte: 35 horas por semana x quatro semanas x onze meses como carga horria por ano para cada funcionrio de cada departamento. Para assessor-los, o departamento de apoio, composto por 10 pessoas, tem custo de R$ 280.280,00 estes sero rateados aos departamentos profissionais de acordo com o nmero de funcionrios. Departamento de Apoio Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing Total 280.280,00 Base de Rateio Custo Indireto Carga Horria/ano* Custo Indireto Homem / hora


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J os gastos com as atividades administrativas e comerciais podem ser assim descritas: ESFORO COMERCIAL E ADMINISTRATIVO Despesas Operacionais Depreciao Pr-labore do Scio 2 Administrativo Folha de Pagamento Adm. Despesas Administrativas Manuteno da informtica e Telefone Despesas Comerciais Treinamento e Mater. Pesquisa Total Carga Horria Anual Total dos departamentos profissionais Despesa homem/hora Valor Anual 8.000,00 60.000,00 70.000,00 110.000,00 50.000,00 29.300,00 50.000,00 377.300,00

Para se determinar a despesa unitria dos servios necessrio ratear as despesas operacionais (R$ 377.300,00) pelo estoque de homem/hora existente dos departamentos profissionais (10.780 horas). Com base nos elementos apresentados at aqui, pode-se calcular o seguinte custo homem/hora:Profissional Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing Custo Direto Homem/hora Custo Indireto Homem/hora Despesa Homem/hora Custo Homem/hora Total


36

No que se refere aos impostos e outros itens sobre a receita, sero considerados na tabela: ISS Cofins Impostos PIS IRPJ CSSL Inadimplncia Marketing SUB TOTAL Lucro Almejado TOTAL Mark-up Divisor Mark-up Multiplicador Para definir o lucro almejado, cada empresa dever criar uma Matriz de Sensibilidade ou de um produto/servio ou de um cliente. Para isso, ser criada uma matriz em que duas vertentes devero ser trabalhadas: os fatores externos empresa, resumidos sobre o pilar da Sensibilidade a Preo; e os fatores internos no financeiros, contemplados pela Relevncia Estratgica, como demonstrado a seguir: 5,00% 3,00% 0,65% 4,80% 2,88% 5,00% 3,00% 24,33%

Sensibilidade a Preo

Quadrante C 1 5,00% Quadrante C 2 3,00%

Quadrante C 3 (1,00)%

Quadrante B 1 10,00%

Quadrante B 2 7,00% Quadrante B 3 5,00%

Quadrante A 1 13,00%


Quadrante A 3 7,50%

Relevncia Estratgica


37

No EXEMPLO: Sensibilidade a preo:

de 1,00 a 1,66 Quadrante A de 1,67 a 2,33 Quadrante B de 2,34 a 3,00 Quadrante C de 1,00 a 1,66 Quadrante 1 de 1,67 a 2,33 Quadrante 2 de 2,34 a 3,00 Quadrante 3 Relevncia(exemplo)

relevncia estratgica:

Eixo

Variveis Necessidade Informao Oferta Comparabilidade Valor percebido Interesse Estratgico Antecedncia do pedido Poder de Barganha do Cliente Presso existente

Ponderao(exemplo)

Somatrio


Peso 5 Peso 3 Peso 3 Peso 5 Peso 4 Peso 5 Peso 2 Peso 3 Peso 5

25,00 % 15,00 % 15,00 % 25,00 % 20,00 % 33,33 % 13,33 %

100%


100% 20,00 % 33,33 %

Em seguida, cada produto, lote de venda, servios ou pedido ser avaliada segundo parmetros demonstrados: Quadrante Variveis Necessidade Parmetros de avaliao Nota 01 Alta necessidade Baixo conhecimento do servio, segmento, preos e mercado. Baixa Oferta, poucos concorrentes Baixo poder de comparabilidade Alto valor percebido de forma que aumenta a Nota 02 Indiferente Nota 03 Baixa Necessidade Alto conhecimento do servio, segmento, preos e mercado. Alta oferta, muitos concorrentes Alto poder de comparabilidade Baixo valor percebido de forma que diminui a disposio da

Informao

Indiferente


Oferta

Mediana

Comparabilidade

Indiferente

Valor percebido

Mdio


38 disposio da compra, tanto pelo servio quanto pelo cliente compra, tanto pelo servio quanto pelo cliente

Quadrante

Variveis

Parmetros de avaliao Nota 01 Baixo interesse em permanecer no segmento ou segmento em retrao Nota 02 Nota 03 Alto interesse em conquistar novo segmento ou aumentar participao em segmento em expanso Antecedncia de mais de 15 dias Exerce de maneira relevante seu poder de barganha Alta capacidade ociosa, excessivo estoque, necessidade de gerao de caixa, perecibilidade, etc.

Interesse Estratgico

Indiferente

Antecedncia do pedido

Imediato 7 dias

Antecedncia em torno de 15 dias


Poder de Barganha do Cliente

No Exerce poder de barganha

Indiferente

Presso existente

Baixa capacidade ociosa, reduzido estoque, folga financeira, mercadoria nova, etc.

Indiferente


39 Depois da classificao, os gestores devem aplicar os pesos de cada varivel no valor apontado de cada parmetro, como mostra o exemplo ilustrativo:

Cliente 01 Relevncia(exemplo)

Quadrante

Variveis

Nota atribuda (de 1 a 3)

Valor Ponderado

Total

Necessidade Informao Sensibilidade a Preo Oferta Comparabilidade Valor percebido Interesse Estratgico Relevncia Estratgica Antecedncia do pedido Poder de Barganha do Cliente Presso existente

25,00 % 15,00 % 15,00 % 25,00 % 20,00 % 33,33 % 13,33 % 20,00 % 33,33 %


Quadrante C 1 5,00% Quadrante C 2 3,00%

Quadrante C 3 (1,00)%

Quadrante B 1 10,00%

Quadrante B 2 7,00% Quadrante B 3 5,00%



Quadrante A 3 7,50%


No EXEMPLO: Sensibilidade a preo: de 1,00 a 1,66 Quad. A de 1,67 a 2,33 Quad. B de 2,34 a 3,00 Quad. C

relevncia estratgica:

de 1,00 a 1,66 Quad. 1 de 1,67 a 2,33 Quad. 2 de 2,34 a 3,00 Quad. 3


40

ISS Cofins Impostos PIS IRPJ CSSL Inadimplncia Marketing SUB TOTAL Lucro Almejado TOTAL Mark-up Divisor Mark-up Multiplicador

5,00% 3,00% 0,65% 4,80% 2,88% 5,00% 3,00% 24,33%

Assim, quando o preo for calculado, um dos fatores essenciais estimar as horas a serem trabalhadas - requer experincia, grande sensibilidade e precisa avaliao da sistemtica necessria. Os pilares de servios esto apoiados em moldar diversos produtos a partir de inmeras atividades e sua precificao depende diretamente de quantas horas e de quais atividades so necessrias, como segue um exemplo: Cliente 01Pessoal de Finanas Pessoal de Estratgia Pessoal de Marketing

Mo-de-obra necessria por ms 5 horas 4 horas 4 horas

Custo Homem/hora

Total

Custos Fixos Identificados por ms ao Cliente 01

1.000,00

Custo Total dos Servios Mark-up Preo a ser cobrado


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2.4 Exerccios para serem entregues1.a)Absoro LgicoNome: Local: Turma:

O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo Indireto e fazer apenas UM critrio de rateio trazia algumas distores. Resolveu ento dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha: TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsvel por $ 10.000 dos CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs. Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas EMBALAGEM: Quantidade de horas TECELAGEM Unid. Custo Custo Ind. / Produto km / unid. Total de Km produzidas Indireto unid. KANI 1 200 LUMI 1 200 $ 10.000 EMBALAGEM Quant. hs / Produto unid. KANI 2 LUMI 3

Unid. produzidas 200 200

Total de horas embalagem

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

$ 20.000 Custo Unitrio Total Produto KANI LUMI MAD 10,00 20,00 MOD 90,00 180,00 CIF unitTecelagem Embalagem

Total


42

1.b) Custo Baseado em Atividades (ABC)Finalmente, percebeu-se que o melhor mtodo seria identificar as atividades executadas por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensurao de quanto cada produto consome de cada atividade. TECELAGEM Atividade de preparao de mquinas Horas de setup / Quantidade Produto Total de horas unid. produzida KANI 2 200 LUMI 2 200 $ 4.000 TECELAGEM Atividade de tecer os fios Fios tecidos / Quantidade Total de fios Produto unid. produzida tecidos KANI 50 200 LUMI 100 200 $ 6.000 EMBALAGEM Atividade de emendar os produtos No emendas / Quantidade Total de Produto unid. produzida emendas KANI 20 200 LUMI 40 200 $ 15.000 EMBALAGEM Atividade de embalar Quantidade Produto embalada KANI 200 LUMI 200 400 Custo Indireto Custo Ind. / unid.

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

Custo Indireto

Custo Ind. / unid.

$ 5.000 Nome: Local: Turma:


43

Custo Unitrio Total CIF unit Prod. MADKANI LUMI

MOD 90,00

TecelagemAtiv. 01 Ativ. 02

EmbalagemAtiv. 01 Ativ. 02

Total

10,00

20,00 180,00

Nome: Local: Turma:


44

2 Exerccios de Projees de CenrioA Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preo e de custo para o produto ABORE: Preo de venda por unidade de ABORE $ 50,00 Custos variveis por unidade de ABORE $ 35,00 Custos fixos - total $ 30.000,00

PEDE-SE 1- Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de $6.000,00 2Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de 20% das vendas

3- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual deve ser o preo unitrio de vendas, assumindo que os custos variveis por unidade de ABORE e os custos fixos totais so os mesmos apresentados no inicio do problema (isto , $35,00 para os custos variveis por unidade de ABORE e $30.000,00 para os custos fixos totais)

Nome: Local: Turma:


45

3 Pequenos exercciosNome: Local: Turma:

Uma empresa apresenta, para 1.000 unid: Preo $ 5,00 por unidade Custos Fixos $ 1,00 por unidade Custos Variveis $ 2,00 por unidade V. VI. VII. VIII.

Lucro se vender 2.000 unidades Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000 Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilbrio Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preo menor para vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro adicional de $ 500,00?


Rec. Lquida mercadorias; RATEIO(-) Result. produtos.

= (+) Lucro Operacional Fabricar Produto ZProduto Z = Lucro Lquido

RESULTADO Desp. Adm Vendas

Estoque MP(+)

no Operacionais

Capital de Produto Y Giro

Produto Y

(+)

RESULTADO

Estoque PP(+)

Estoque

Custo Mdio Vendas Vendas (-) Desp. Var. Venda Ponderado (+) de Capital (-) CPV Margem Contribuio (=)(x)(=) Resultado Bruto Lucro

(-) Custo Varivel Desp.

Lucro Bruto(+)

Receita Lquida

46

C.P.V.(+)

Estoque

Estoque PA Contas a PagarDESPESAS DESPESAS

Operacional (-) Desp. Administrativas Impostos s/ Vendas(+)

(-) C. Fixo Produo

Varivel

(-)

(+)

(-) Ativo (-) Desp. Desp. Administrativas Vendas Operacional (-) Desp. Fixas Vendas(=) Resultado Lquido

Receita Bruta( )

3. TransparnciasAtivo Tcnico

Fixa

(=) Resultado Lquido

Devolues(+)

Dedues

Quantidade Vendida

Ativo Imobilizado(+)

Ativo Diferido

Abatimentos


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