02 - Gestão de Pessoas - MPU 2010

7/31/2019 02 - Gestão de Pessoas - MPU 2010

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CURSO ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS – MPU – ANALISTAPROFESSOR: FLÁVIO SPOSTO

1

www.pontodosconcursos.com.br

Aula 2 – “ Ges tão d e Pessoas nas Organ izações”

Prepa ra t ó r i o p a ra o MPU

Cur so “ Teor ia e Ex erc íc ios”

Ana l i s ta

Aula 2 – “Gestão de Pessoas nas Organizações” . ..................................................... 1

1. Desempenho . ..................................................................................................................... 2

2. Competência interpessoal. ............................................................................................ 4

3. Gestão de conflitos . ......................................................................................................... 5

4. Cultura Organizacional . ................................................................................................ 15

4.1. Conceito . .................................................................................................................... 15

4.2. Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional. .............. 18

4.3. Gestão da cultura organizacional. .................................................................... 24

5. Clima Organizacional . ................................................................................................... 27

5.1. Gestão do clima organizacional . ....................................................................... 31

6. Lista de exercícios. ......................................................................................................... 35

7. Gabarito . ............................................................................................................................ 44

Oi, pessoal. Continuamos hoje com o curso de “Gestão de Pessoas

em Organizações – Teoria e exercícios, preparatório para o concurso

do MPU.

Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tópicos:

III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. Desempenho. 4.

Competência interpessoal. 5. Gerenciamento de conflitos. 6. Clima e

cultura organizacional

Vamos começar?




2


1 . Desem penho

Desempenho do indivíduo no trabalho refere-se à sua capacidade de

desenvolver suas atividades e realizar as entregas esperadas pela

organização.

O desempenho deve ser planejado previamente, com clara

comunicação, ao subordinado, das metas e resultados esperados.

Este é o parâmetro para que as pessoas saibam se estão tendo um

desempenho melhor ou pior do que o esperado.

Desempenho é uma variável complexa. A organização deve elaborarpolíticas para diferentes variáveis organizacionais (motivação,

satisfação, existência de recursos adequados, liderança,

competências, suporte organizacional), com o intuito de promover o

desempenho dos colaboradores.

O desempenho muitas vezes é pensado em torno dos conceitos de

eficiência e eficácia. Eficiência é a relação entre os custos e osresultados. “O princípio geral da eficiência é o da relação entre

esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir

um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o

desperdício” 1. Assim, desempenho eficiente é aquele que alcança o

resultado esperado com menos esforço ou menos consumo de

recursos (tempo, dinheiro, papel etc).

Eficácia, por sua vez, é o alcance do objetivo pré-determinado, sem

levar em consideração os custos envolvidos. Portanto, desempenho

eficaz é aquele que alcança os resultados propostos,

independentemente dos recursos consumidos.

Hoje, coloca-se como grande desafio para as organizações públicas a

gestão do desempenho.

1 Maximiano, Introdução à Administração, p. 115.




3


Em um processo de gestão do desempenho, é percorrido um ciclo2

que vai desde a pactuação de objetivos consensuais até o feedback

(retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador. O foco

não é na punição, e sim no desenvolvimento organizacional eindividual contínuos. Nesse modelo, “o sistema de avaliação serve

como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho

das pessoas, alavancar a sua satisfação, melhorar o contexto do

trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores

resultados em termos de eficiência e eficácia” 3.

Dessa forma, a responsabilidade na gestão do desempenho é

“constante, contínua e abrangente e deve acompanhar todos os

passos da equipe e de cada pessoa que a integra” 4.

Martins5 explica que, para ser bem sucedido, o processo de gestão do

desempenho deve ser:

• Alinhado com a estratégia organizacional;

• Patrocinado pela alta administração;

• Integrado aos demais processos de RH;

• Aderente à cultura da organização;

• Compatível com a realidade da empresa;

• Voltado para a continuidade das ações.

Um dos momentos da gestão do desempenho é a avaliação formal do

desempenho, em que o funcionário receberá uma nota ou um

conceito que classificará seu desempenho no período em questão.

2 Esse ciclo pode ser quadrimestral, semestral ou anual, de acordo com o modelo de cada

organização.3 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.1794 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.1755

Boog, Madalena (coord.) Manual de Gestão de Pessoas e equipes, volume 2. São Paulo: EditoraGente, 2002, p.60




4


Ocorre a comparação entre os resultados alcançados e os esperados

e identificam-se as causas para eventuais dissonâncias. Dizemos

momento formal porque, como vimos no tópico anterior, a avaliação

já vem sendo feita durante todo o processo, por meio doacompanhamento dos trabalhos.

A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo

estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais

de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da

atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a

partir da avaliação dos potenciais de seus talentos” 6.

É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com

objetivos específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento

da organização, das equipes e dos indivíduos.

Retomaremos, na aula 3 do presente curso, o tema avaliação de

desempenho, oportunidade em que estudaremos em profundidade

objetivos e métodos de tal etapa da gestão do desempenho.

2. Com petên c ia in t e rpessoa l

Competência interpessoal são os conhecimentos, habilidades e

atitudes do indivíduo para estabelecer, no ambiente de trabalho,

relações pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, não basta saber

executar as tarefas. É necessário trabalhar em equipe, dar e receber

feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar

com os chefes e com clientes. No contexto atual, também é

fundamental lidar com a diversidade, aceitá-la, entender que as

pessoas têm diferentes pontos de vista e, cada um à sua maneira,

podem colaborar com a organização.

6Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2003, p.80




5


3. Ges tão de con f l i t os

As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e

necessidades, explícitos e ocultos, preferências, emoções. Assim, se

juntarmos um monte de pessoas diferentes, que é o que acontece

nas organizações, é natural que, às vezes, elas queiram seguir

caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou

simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os

conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como

disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos,

emocionais.

Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade

organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela

não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado

uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não

enfrentar o mesmo conflito.

“O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes dadinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema.

Suas conseqüências poderão ser positivas ou negativas, construtivas

ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e

intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo

como ele é enfrentado e administrado.” 7

Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflitopode ser inclusive necessário à evolução do ambiente organizacional.

O aproveitamento do conflito, dependerá, entretanto, da forma como

ele é tratado, em especial pelos gestores.

”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser

considerado necessário se não se quiser entrar num processo de

7 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.




6


estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos;

a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementação das estratégias mais adequadas para se lidar comcada tipo de situação.” 8

Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos:

• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensação de envolvimento com

alguma causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da

organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver

diferentes ganhadores (independentemente das percepções

anteriores);

• Rompem o equilíbrio da rotina;

• Desafiam acomodação de idéias e posições;

• Desvendam problemas escondidos;

• Aguçam a percepção e o raciocínio;

• Excitam a imaginação;

• Estimulam a criatividade para soluções originais.

Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas

causas, em função das quais a solução para o conflito deve ser

pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar9:

• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:

incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e

8

Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção GestãoEmpresarial9 Idem




7


satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou

limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação

para as desavenças tanto no ambiente familiar como no

ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário

através de algumas características indesejáveis na outra parte

envolvida;

• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou

recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem

ser diferentes dos de outras pessoas e de outrosdepartamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca

de seu alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções:

costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à

luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em

conta que isto ocorre também como outro lado com quem

temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este

outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos

eles podem até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é

necessário uma ação do gerente ou líder para administrá-los, para

que não saiam do controle.

O Cespe destacou três motivos principais para a origem dos conflitos:

I t e m 1 . (Cespe / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de três

motivos principais: a competição por recursos disponíveis, porém

escassos, a divergência de objetivos entre as pessoas e a tentativa de

autonomia ou libertação de um indivíduo com relação a outro.

Item certo.




8


Vamos fixar o que estudamos até agora com mais alguns exercícios

do Cespe:

(Cespe / Fundac 2008) A força de trabalho de uma organização é

constituída pela existência de uma variedade de pessoas com

diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de

trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

I t em 2 . Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma outra

pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situações

de conflito interpessoal.

Item certo. Se alguém interfere de propósito na tentativa de outra

pessoa de alcançar um objetivo a chance do surgimento de um

conflito é muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a

metas divergentes ou mesmo a assimetria de informações entre as

partes.

I t em 3 . Uma grande interdependência entre os grupos de trabalhopode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria

um fator gerador de conflito.

Item certo. Quanto mais dependente um grupo é de outro, maior a

chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser

algo positivo ou negativo. Se a interferência for negativa, é um fator

de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do “pode” (Uma

grande interdependência entre os grupos de trabalho pode

possibilitar), que é diferente de uma afirmação taxativa como “deve”.

I t e m 4 . Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo

para a organização.

Item errado. Depois do que vimos em aula essa questão ficou fácil,

né? Como já sabemos, os conflitos podem sim trazer consequências




9


positivas para a organização, como romper com a rotina e evitar

acomodação.

Continuando nossa aula, vamos conhecer as três abordagens quanto

à gestão de conflitos de Chiavenato10:

• Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual

uma percepção de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser

exemplificada na percepção de desequilíbrio da distribuição de

recursos. Assim, segundo esta abordagem, o líder ou gerente

pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do

conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de

desigualdade.

• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a

resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio

que causou o conflito.

• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das

condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao

episódio que causou o conflito.

Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte

tabela, extraída do livro do Chiavenato:

Abordagens

e s t ru tu ra i s

Abordagens m is tas Abo rdagens de

processo

Fixação de objetivos

comuns

Sistemas de

Definição de regras e

regulamentos

Formação de grupos e

Desativação do

conflito

Confrontação direta

10 Chiavenato, p. 210-212.




10


recompensas grupais

Reagrupamento de

pessoas

Rotação de pessoas

Separação de pessoas

equipes de trabalho

Papéis de ligação

Papéis integradores

Colaboração

Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes

passos11:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos;

g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo

abertamente até negar sua existência. Vejamos alguns estilos de

gestão de conflitos e suas características12:

11 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão

Empresarial, p. 5412 Idem




11


• Competição: busca satisfação dos interesses,

independentemente do impacto que isto possa causar na outra

parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua

conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outraparte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

• Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no

conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes

envolvidas.

• Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-

cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas

que podem causá-lo.

• Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e

cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a

situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da

outra parte acima dos seus.

• Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de

assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas

no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a

distribuir os resultados entre ambas as partes.

Vamos ver como esse assunto tem sido cobrado em provas?

I t e m 5 . (Cespe / STF 2008) O estilo de gestão de conflitos

denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é

indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais

existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para

obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.

Item errado. Como acabamos de estudar, a evitação é um estilo não-

assertivo, em que a pessoa “foge” do conflito.




12


I t em 6 . (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar

conflitos é a concessão. Quando cada uma das partes cede em alguns

pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um

resultado bom para ambas as partes.

Item certo. O que aparece nesse item como “concessão” aproxima-se

ao que estudamos como “compromisso”, em que as partes envolvidas

desistem de alguns pontos no intuito de atingir um resultado

favorável para ambas.

Sempre que possível é interessante vermos as abordagens de

diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira13 divide os

estilos de gestão de conflitos em dois conjuntos de táticas: as táticas

de luta/fuga e as táticas de diálogo.

As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as

mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as características

de casa um desses estilos:

• Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta

aberta contra o adversário. É um comportamento muito comum

e aceitável, desde que seja honesto, no campo dos esportes e

dos negócios. Entretanto, no relacionamento em pequenos

grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o

relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer

todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.

• Repressão: É o uso da força para aniquilar o conflito. O que se

consegue na verdade é a eliminação dos sintomas, não do

conflito em si. A figura da autoridade determina que os

litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito,

sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma

analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir,

13 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.




13


sob pena de colocá-los de castigo. O conflito parece ter sido

extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi cerceada. As

causas, a motivação profunda, as idéias, opiniões, atitudes e

sentimentos antagônicos continuam presentes e,possivelmente, crescentes.

• Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”.

Nesse caso abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar

o conflito. A pessoa opta por sair da situação conflitiva e evitar

a interação com o outro. Essa estratégia ameniza a situação,

mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de evasão

mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade

eternamente.

Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo, que são aquelas que

buscam efetivamente resolver a questão:

• Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do conflito

interpessoal. Através do diálogo, com o apoio de terceiros, aspartes em conflito podem optar por uma trégua ou retirada

estratégica, um tempo para repensar a situação com mais

clareza e tranqüilidade. Não se procura uma solução imediata,

nem repressão do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito

existe, está reconhecido e será administrado assim que

possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, em

condições de rever o quadro do acontecido, analisandosentimentos e ações com vistas a um futuro próximo. O

apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de

conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas.

• Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o

objetivo específico - a solução total ou controle do conflito. Uma

parcela do processo é dedicada à clarificação da posição de




14


cada participante, para que possa haver compreensão dos

pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já

conhece a versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a

apresentação de propostas de reformulação da situação,através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis

para ambos.

• Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade

interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de

quem eventualmente participar como mediador, já que as

partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é

alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona

como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar,

apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir

no mérito da contenda. É um processo moroso e difícil. Quando

bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um

problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho

colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de

condições que facilitam a dinâmica da confrontação, entre

outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de poderes

entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia

à auto-exposição durante o diálogo; meios apropriados de

comunicação; nível adequado de tensão.

• A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um

subordinado em conflito participam de uma confrontação, a

dificuldade cresce em razão geométrica. Não há como apagar a

relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois

participantes gozam de poder equalizado. A não que ambos

tenham desenvolvido considerável competência interpessoal, é

preferível recorrer à tática de negociação nesses casos.




15


4. Cu l t u r a Organ izac iona l

4.1. Concei t o

A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculosXVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo

do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em

linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores

existentes em diferentes sociedades.

Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a

dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os administradores epsicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos estudos

da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às

empresas e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que

agora estamos estudando: a cultura organizacional.

Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura

organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto. Hácentenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas

não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idéias da

cultura, de forma que estejamos preparados para a prova, mesmo

que o Cespe invente um conceito inteiramente novo.

Para Shein14, a cultura organizacional é um padrão de assuntos

básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de

resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e

que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para

ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de

perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura

organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de

14 Shein apud Rocha-Pinto, p.110




16


comportamento compartilhados pelos membros de uma organização.

É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam

seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não

estão escritas em lugar algum, mas são reconhecidas como válidaspor todos.

Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura

decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e

dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos

alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua

cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos

membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta

com o ambiente.

Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de

identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos

mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de

comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a organização.

Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao

controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e normas

desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos.

Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil modificação,

razão pela qual ela promove certa garantia de mudanças bruscas que

poderiam trazer prejuízos.

Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não

devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o

examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente.

Mas não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de

passarmos ao próximo assunto?




17


I t em 7 . (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada

como uma programação coletiva da mente que distingue os membros

de uma organização dos de outra.

Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões

compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada, o

item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro

ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos,

cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma das

maneiras pelas quais os participantes de uma organização se

distinguem dos participantes de outra.

Vejamos mais um item:

I t e m 8 . (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura

organizacional pode ser definida como um sistema de significados

que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização,

diferenciam a organização de outras organizações.

Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de

mentes” ou visões compartilhadas foi denominado, por este item de

prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja

que o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este

item falou em diferenciação das organizações. As afirmativas são

parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante conhecido por

quem se dá bem em concursos: elementos de itens de provasanteriores invariavelmente se repetem, às vezes com pequenas

modificações, às vezes misturados com novos elementos. A verdade

é que um dos requisitos para a aprovação em qualquer concurso de

alto nível é a resolução de muitos exercícios.

Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo:




18


I t e m 9 . (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser

entendida como um conjunto de significados compartilhados e

elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes

atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valoresque regem o comportamento.

Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um

conjunto de crenças compartilhadas, ou significados compartilhados.

Tais significados não brotam do nada: eles surgem historicamente, e

têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a cultura transcende

ou vai além das normas, regras e valores, alcançando outros

elementos, que veremos no tópico seguinte.

4.2 . D imensões , n íve is e c lass i f i cações da cu l tu ra

organ izac iona l

Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de

cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as

dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estasdimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São

reconhecidas amplamente como dimensões da cultura

organizacional15:

Valores o rgan izac iona is: referem-se à filosofia da empresa.

Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”,

dando uma sensação de direção comum para os seus membros.

Cul t u r a gerenc ia l: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito

de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes

de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.

Heró is o rgan izac iona is: São modelos de papéis que personificam o

sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na

15 Bowditch e Buono, p.185




19


organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando

os integrantes da empresa.

His tó r ias e mi tos da o rgan ização: São narrativas que organizam

as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a

compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de histórias

da organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as

façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não

comprovadas.

Tabus e r i tua is da o rgan ização: Os rituais são as cerimônias

especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais,

assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de

departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis

para os comportamentos e interações.

Símbo los cu l tu ra i s ( cu l tu ra ob je t i va ) : artefatos materiais que

representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis,

ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de

vestuário).

A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e

intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente

percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes

de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementosintangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às

crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus.

Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura

organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura

organizacional subjetiva.




20


Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas dimensões

foram cobradas?

I t em 1 0 . (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode

ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho,

suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos.

Item certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais

são dimensões da cultura, né? O item fala, ainda, em métodos de

trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da

cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gestão.

I t e m 1 1 . (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,

cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como

elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses

valores se modificam na medida em que a organização tem de

responder a diferentes transformações no ambiente externo.

Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum,errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão

acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que

rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é

errado porque os valores também podem ser (e são) considerados

elementos da cultura organizacional.

Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a

divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta

classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas de

concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão discursiva

no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:

A r te fa to s: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo

que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e

como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de




21


vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das

empresas, por exemplo.

Va lo res compar t i l hados: É o segundo nível da cultura. “São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que

definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam

como justificativas aceitas por todos os membros” 16.

Pressupos ições bás icas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo

e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,

percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes

não-escritas e nem sequer faladas” 17.

As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como

culturas conservadoras e culturas adaptativas.

As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem

mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção do

status quo . Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadaspara a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado

e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura

adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a

flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para

que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões

de comportamento desejáveis.

“De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a

atualização e modernização e, de outro, a necessidade de

estabilidade e permanência para garantir a identidade da

organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com

16 Chiavenato, 16717 Idem




22


tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e

mudança e a inovação constantes” 18.

Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação?

I t e m 1 2 . (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às

necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional

conservadora.

Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a

manutenção do atual estado das coisas, difíceis de serem mudadas.

Nada a ver com a valorização do atendimento aos clientes.

I t e m 1 3 . (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura

altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura

organizacional conservadora, contribui negativamente para a

capacidade de adaptação da organização.

Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam

que o tema central do item é a adaptação ou mudança das

organizações, mas, para responder corretamente ao item, precisamos

dominar o conceito de estruturas organizacionais (que, no edital do

MPU, está dentro da disciplina “Administração Pública”) e o conceito

de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em Gestão de

Pessoas. De fato, culturas organizacionais conservadoras são voltadas

para a estabilidade, para a manutenção do atual estado das coisas,

dificultando, assim, a transformação e adaptação da organização.

Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e

contraculturas organizacionais.

Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante,

podemos ter culturas específicas de grupos menores, que são as

18 Chiavenato, p.171




23


chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma

organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do

que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público, podemos ter

subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou

peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores

dominantes na organização” 19.

Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à

cultura organizacional dominante. São grupos internos à organização

e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores

dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem as

contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura

dominante.

Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores:

I t e m 1 4 . (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua

própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possívelsurgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui.

Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria

cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam.

Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem

surgir subculturas, que são grupos que possuem valores específicos e

diferentes dos gerais, mas que não estão em contradição com osvalores hegemônicos.

I t em 1 5 . (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir

subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os

valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se

desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma

19 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 419.




24


cultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada

contracultura.

Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar, certo,

pessoal?

4.3 . Ges tão da cu l tu ra o r gan izac iona l

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser

cobrado em concursos refere-se à sua dinâmica de transformação.

Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo

prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, conformehá transformações no ambiente e de acordo com acontecimentos

internos.

Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por

exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão

ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de

se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizadosprocessos de socialização capazes de ensinar a cultura às novas

pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é

esperado.

Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate

teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente

modificada pela organização?

A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável.

Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser

estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes esforços

dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é

exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura

organizacional positiva, que contribua para a consecução dos

objetivos organizacionais.




25


Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode

contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de

mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ” 20.

Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto

e participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa

empresa precisam trabalhar para que essas características passem a

fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e

compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na

cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.

Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração

simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições

estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais

arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais

de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito

de explicitar acordos culturais desejados” 21.

Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldadeencontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local

de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade

de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma

qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem

sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes

resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à

cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que

devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à

personalidade da organização, e os que devem ser moldados à

realidade globalizada” 22.

20

Ulrich apud Rocha-Pinto, p.10921 Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 439.22 Rocha-Pinto, p.115.




26


A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em

fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões

desejados pela alta administração, ou promover mudanças na

cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenhoorganizacional.

A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus

elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com

Bowditch e Buono23, uma mudança na cultura organizacional pode ser

promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da

organização “comprarem a idéia” de uma nova configuração de

crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para

dentro da organização (dando ênfase a essas novas crenças e

valores), e removendo os membros antigos conforme necessário.

Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser

utilizados para criar essa mudança24:

Mudar o compor tamen to dos membros da o rgan ização : osgerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover

mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se

mudar crenças e valores é começando por mudanças nos

comportamentos correlatos.

Jus t i f i ca r as mudanças compor tamen ta is: convencer os

membros da organização a analisarem suas crenças e valores paraque essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comun ica r mensagens cu l tu ra i s sob re a mudança: pode ser

feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações,

memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias,

metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma

23 Bowditch e Buono, p.18724 Idem, p.187-189




27


sensação de propósito comum entre os membros da organização.

Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações,

pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de

forma contrária.

Con t ra ta r e soc ia l i za r novos in teg ran t es que “ se encaixem ” na

cu l tu ra dese jada: embora seja muito pouco provável um “ajuste

perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção

especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para

garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis

em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na

consolidação dessa nova cultura.

Remover os in teg ran tes que se desv iem da cu l tu ra dese jada:

Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à

mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir,

podem ser removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive

voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a

mudança.

5. Cl im a Organ izac iona l

Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das

organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” nos

remete a algumas idéias do senso comum, não é verdade? Pensamos

em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima éalgo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como

consequência, gera em nós algumas reações.

O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no

ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o

clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se




28


sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais

carecem de confiança.

O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do

ambiente organizacional, está ligada à maneira como as pessoas

avaliam o ambiente organizacional.

“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos

sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das

práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamentocom os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além

da situação econômica” 25.

Para Bowditch e Buono26, “o clima é uma percepção resumida da

atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na

satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos

padrões de interação em grupos e nos comportamentos deafastamento (absenteísmo, rotatividade)”.

Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do

TCU, órgão em que eu trabalho. No TCU, clima organizacional é

considerado como a “percepção global das pessoas a respeito do seu

ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento

profissional e afetar o desempenho da organização” 27.

Vejamos um item de prova:

I t em 1 6 . (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade

do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma

organização.

25 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.57426 Bowditch e Buono p.18927 Resolução - TCU nº 187, de 5 de abril de 2006




29


Item errado. Nada a ver com as definições que vimos, né, pessoal?

Clima está mais relacionado à percepção dos membros da

organização a respeito do ambiente organizacional, e não do

ambiente externo.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral,

não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e

condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no

clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de pessoas,

reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança,

relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira

(crescimento profissional), participação em programas de

treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor

humano, autonomia, estrutura, recompensas.

Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à

organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator

externo), isto poderá afetar o clima.

A questão do clima é tão importante que muitas organizações que

pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos,

pois grande parte dos funcionários não se sente bem na organização

e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação

pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na

produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.

Item de prova:

I t em 1 7 . (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável

pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de

trabalho.




30


Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e

um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das

equipes.

Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas

pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são

conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma

medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela

avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo

(crenças, costumes e normas que regem a empresa).

A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura

organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre

a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador de se

essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas” 28. Além

disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem

um horizonte temporal maior.

Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima éfortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto

como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela

cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do

país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do negócios,

dos valores da companhia ou dos grupos profissionais” 29.

É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, queabrange um conjunto maior de fenômenos.

Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe:

I t e m 1 8 . (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,

diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,

28 Bowditch e Buono p.18929 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.574




31


com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele

interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou

negativamente, a essa interpretação.

Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a

respeito da organização, e essa percepção gera alguma atitude do

funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou

não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com

a cultura? Fiquem atentos, pois é muito importante fazermos esse

tipo de relação em uma prova de alto nível do Cespe.

5.1 . Ges tão do c l im a org an izaciona l

No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do

clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode

ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a gestão

do clima organizacional. Este ponto também costuma ser bastante

cobrado em concursos.

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um

diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a

situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O

diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima

organizacional, e, como conseqüência, deveremos ter um plano de

ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em

relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessasações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-

se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.

Um item de prova sobre a pesquisa de clima:

I t e m 1 9 . (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o

clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa

quantitativa.




32


Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que e

baseiam em questionários objetivos) como pesquisas qualitativas

(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser

meios de a organização conhecer o clima.

A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada

com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa

já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos saber a sua

opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os

empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que

esperam ações concretas para sanar as insatisfações levantadas.

Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de

melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e

uma sensação de frustração dos funcionários.

Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional30:

Dimensão ps ico lóg ica: inclui fatores como comprometimento,

criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e

pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo,

individualismo, status e sociabilidade;

Dimensão organ izac iona l: natureza do trabalho realizado, grau de

identificação com o produto/serviço e com os objetivos da

organização, grau de conhecimento das referências estratégicas

(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais

(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de

decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de

30 Kahale, p.1




33


comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de

recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento

profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos,

equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);

D im e n sã o i n f o rm a l: grupos de interesse, formadores de opinião e

focos de resistência a mudanças.

E isso cai em prova? Bom, já caiu antes! Vejam só:

I t e m 2 0 . (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,

dimensão organizacional e dimensão formal.

Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do

Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão informal.

A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer

mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pelaorganização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já

dependem de mudanças mais profundas e transformações mais

difíceis.

O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode

auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como31:

Potenc ia l iza r os Propu lsores - com base na apuração dos pontos

fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua

valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

Bal izar Programas de Tre inamentos Espec í f i cos – por meio da

identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados

orientados às reais necessidades dos colaboradores;

31 Kahale, p.




34


Obter a Sinerg ia dos Co labor adores - esta atividade faz com que

os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas

realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples

participação em pesquisas já promove entre os colaboradores umaconsiderável elevação dos seus níveis de motivação.

Sinerg ia das L ideranças - A apresentação dos resultados é uma

ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em

torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à

realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.

Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento

Estratégico da organização, especialmente no que tange à

Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima

organizacional32:

• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional

• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de

pessoas

• Alimenta o sistema de planejamento e gestão

• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários

• Gera indicadores para diversas unidades

• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de

recursos e planejamento de ações)

• Aponta oportunidades de melhoria

32 Gestão do clima organizacional no TCU




35


Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima

organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos

sobre este assunto?

I t e m 2 1 . (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima

organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de

programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores

e de sinergia das lideranças.

Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi

referência em provas do Cespe. Nessa questão a banca trouxe

exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem

beneficiar a organização apontadas pela autora.

I t em 2 2 . (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em

grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,

embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais

também sejam relevantes.

Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um

deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um chefe

ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos estilo de

liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparação

com outras organizações, por exemplo), ocupacionais (relacionadas

ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de

valorização) relevantes na composição do clima.

6. L is ta de exer c íc ios

E aí, conseguiram ter uma visão ampla da matéria? A melhor maneira

de passar ao específico é ver como cada ponto tem sido cobrado pelo

Cespe, então vamos lá!




36


I t e m 1 . (Cespe / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de três

motivos principais: a competição por recursos disponíveis, porém

escassos, a divergência de objetivos entre as pessoas e a tentativa de

autonomia ou libertação de um indivíduo com relação a outro.(Cespe / Fundac 2008) A força de trabalho de uma organização é

constituída pela existência de uma variedade de pessoas com

diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de

trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

I t em 2 . Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma outra

pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas situações

de conflito interpessoal.

I t em 3 . Uma grande interdependência entre os grupos de trabalho

pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria

um fator gerador de conflito.

I t e m 4 . Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo

para a organização.

I t e m 5 . (Cespe / STF 2008) O estilo de gestão de conflitos

denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é

indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais

existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para

obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.

I t em 6 . (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar

conflitos é a concessão. Quando cada uma das partes cede em alguns

pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um

resultado bom para ambas as partes.

I t em 7 . (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada

como uma programação coletiva da mente que distingue os membros

de uma organização dos de outra.




37


I t e m 8 . (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura

organizacional pode ser definida como um sistema de significados

que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização,

diferenciam a organização de outras organizações.

I t e m 9 . (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser

entendida como um conjunto de significados compartilhados e

elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes

atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valores

que regem o comportamento.

I t em 1 0 . (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode

ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho,

suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos.

I t e m 1 1 . (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,

cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como

elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses

valores se modificam na medida em que a organização tem deresponder a diferentes transformações no ambiente externo.

I t e m 1 2 . (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às

necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional

conservadora.

I t e m 1 3 . (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura

altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura

organizacional conservadora, contribui negativamente para a

capacidade de adaptação da organização.

I t e m 1 4 . (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua

própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possível

surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura possui.




38


I t em 1 5 . (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir

subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os

valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se

desalinham com os valores da cultura dominante, formando umacultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada

contracultura.

I t em 1 6 . (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade

do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma

organização.

I t em 1 7 . (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável

pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de

trabalho.

I t e m 1 8 . (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,

diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,

com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele

interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ounegativamente, a essa interpretação.

I t e m 1 9 . (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o

clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa

quantitativa.

I t e m 2 0 . (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,

dimensão organizacional e dimensão formal.

I t e m 2 1 . (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima

organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de

programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores

e de sinergia das lideranças.




39


I t em 2 2 . (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em

grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,

embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais

também sejam relevantes.

(Cespe / TRE-BA 2009) A respeito de cultura e clima organizacional,

julgue os itens seguintes.

I t e m 2 3 . O principal método de aculturamento dos novos

empregados às práticas correntes da organização são os programas

de inserção.

I t e m 2 4 . O clima organizacional é um fenômeno psicossocial,

dinâmico e mutável.

I t em 2 5 . Enquanto as mudanças na cultura organizacional requerem

estratégias e ações de médio e longo prazos, as intervenções para

mudanças no clima organizacional podem ocorrer de forma

localizada.

I t em 2 6 . Avaliações a respeito do clima organizacional que permitem

a manifestação dos empregados acerca do ambiente de trabalho

favorecem a comunicação intraorganizacional e o suprimento de

informações aos gestores.

(Cespe / BASA 2009) A análise de variáveis macro-organizacionais,

como a cultura organizacional e o poder nas organizações, é

elemento central para a gestão de pessoas nas organizações. Acerca

desse assunto, julgue os itens seguintes

I t em 2 7 . Os valores são atributos individuais que guiam a vida dos

indivíduos e, portanto, não podem ser considerados elementos

constituintes da cultura de uma organização.

I t em 2 8 . A análise das características da cultura de uma organização

permite o desenvolvimento de políticas e práticas de gestão de

pessoas — como seleção e educação corporativa — que permitem o

estabelecimento e a manutenção da cultura organizacional.




40


(Cespe / BASA 2009) O clima e o suporte organizacional são fatores

essenciais para se compreender o comportamento humano nas

organizações. No que concerne a esses aspectos, julgue os seguintes

itens.

I t e m 2 9 . O clima organizacional refere-se a um fenômeno

perceptual, compartilhado pelos membros da organização, cuja

função é orientar os comportamentos individuais.

I t e m 3 0 . Considerando-se que o clima organizacional é uma

metáfora do clima meteorológico, é correto afirmar que o primeiro é

tão instável quanto o segundo.

(Cespe / Sebrae 2008) Com referência ao estudo da cultura

organizacional, que faz parte das atribuições da área de gestão de

pessoas das organizações, julgue os itens que seguem.

I t em 3 1 . A cultura organizacional é um fenômeno de fácil gestão,

podendo ser rapidamente alterado mediante algumas alterações na

composição do corpo gerencial.

I t e m 3 2 . Para se gerenciar a cultura de uma organização, é

necessário investir em estratégias para alterar os valores

subjacentes.

I t e m 3 3 . Cada organização desenvolve sua própria cultura,

produzindo sua identidade, não sendo possível surgirem subculturas,

tendo em vista a força que toda cultura possui.

I t e m 3 4 . Uma das estratégias para a alteração da cultura daorganização é a implementação de recompensas e reconhecimentos

de comportamentos que expressem os valores desejados.

(Cespe / Sebrae-BA 2008) No que diz respeito à gestão do clima

organizacional, julgue os próximos itens.

I t em 3 5 . Para uma efetiva gestão do clima organizacional, somente

importam as características dos indivíduos que compõem as equipes

de trabalho.




41


I t e m 3 6 . Os fatores que dizem respeito às condições físicas de

trabalho podem influenciar o clima organizacional.

I t e m 3 7 . O estilo de liderança adotado por um líder de equipe não

interfere no clima organizacional.I t em 3 8 . Na relação entre cultura e clima organizacional, a primeira

influencia o segundo, embora não seja seu único determinante.

I t e m 3 9 . O investimento na melhoria das relações interpessoais

constitui fator relevante para a melhoria do clima organizacional.

(Cespe / TRT 2009) Clima é um fenômeno perceptual duradouro,

construído com base na experiência, multi-dimensional e

compartilhado pelos membros de uma unidade da organização, cujafunção principal é orientar e regular os comportamentos individuais

de acordo com os padrões determinados por ela. Jacob A. Laros e

Katia E. Puente-Palacios. Val idação c ruzada de uma escala de

c l ima organ izac iona l . I n : Internet: <www.scielo.br>.

Tendo como referência a definição de clima apresentada acima,

extraída de uma pesquisa publicada no Brasil em 2004, julgue os

itens que se seguem.

I t em 4 0 . Trata-se de um construto ligado à atmosfera psicológica de

uma organização.

I t em 4 1 . O clima organizacional é o mesmo em toda a organização.

I t e m 4 2 . Percepções sobre o clima de uma organização são

aprendidas pelo indivíduo.

I t e m 4 3 . O conceito de clima organizacional é constituído por duasdimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com a

organização.

I t em 4 4 . Os membros de uma organização possuem percepções de

clima que não mudam ao longo de suas vidas profissionais e que não

são afetadas por mudanças organizacionais.

(Cespe / TRT 2009) Julgue os itens que se seguem com relação a

cultura organizacional.




42


I t em 4 5 . Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados,

descobertos ou desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para

enfrentar problemas organizacionais internos de integração e

externos de adaptação e que, por isso, deve ser ensinado a novosmembros do grupo.

I t em 4 6 . Os artefatos de uma cultura organizacional são os padrões

visíveis e facilmente identificáveis de comportamentos das pessoas

na organização.

I t em 4 7 . Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenças

compartilhadas pelas pessoas que trabalham na organização.

I t em 4 8 . Os pressupostos básicos de uma cultura organizacional sãoverdades implícitas que o conjunto de membros de uma organização

compartilha em função da experiência conjunta.

I t em 4 9 . A linguagem doméstica é um elemento visível da cultura

que facilita a identificação de membros de uma cultura, de uma

subcultura ou de uma contracultura. É benéfica em atividades

executadas em conjunto com trabalhadores de organizações

estrangeiras.

I t em 5 0 . Nas organizações modernas, não há ritos, rituais ou figuras

humanas que simbolizam o herói.

(Cespe / Seplag Ibram 2009 / adaptado) Julgue os itens seguintes,

relativos a conflitos nas organizações.

I t e m 5 1 , Conflitos latentes são aqueles nos quais as partes

percebem, de forma racional, a existência, embora ainda sem uma

manifestação explícita, do conflito.

I t e m 5 2 . Os conflitos surgem de três motivos principais: a

competição por recursos disponíveis, porém escassos, a divergência

de objetivos entre as pessoas e a tentativa de autonomia ou

libertação de um indivíduo com relação a outro.

I t em 5 3 . O estilo pressionar de resolução de conflitos é caracterizado

por trocas e concessões; cada lado tem o seu momento de fazer o

movimento, seja para frente seja em recuo.




43


I t em 5 4 . (Cespe / Seplag Ibram 2009) No modo de retirada para

enfrentar os conflitos em um projeto deve-se começar com uma

postura rígida em ambos os lados, mas expressar uma disposição de

encontrar uma solução.(Cespe / Sebrae-BA) A avaliação de desempenho, importante etapa

do processo de gestão de pessoas, apresenta-se como um desafio

permanente.

A respeito desse tema, julgue os itens a seguir.

I t em 5 5 . Nas organizações, um processo de gestão de desempenho

deve envolver, além da avaliação, o planejamento e o

acompanhamento do desempenho.

I t e m 5 6 . Cabe, primordialmente, às chefias imediatas a

responsabilidade pelo sucesso da avaliação de desempenho dos

empregados/funcionários de uma grande organização.

I t em 5 7 . O feedback que o indivíduo recebe sobre seu desempenho

representa um diferencial no alcance dos resultados do trabalho

desenvolvido nas organizações.I t em 5 8 . O desempenho a ser negociado entre chefe e subordinado

deve ser baseado nas metas que a organização precisa alcançar.

I t em 5 9 . (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão pública contemporânea,

o líder deve compreender os diversos desafios, como inserir a

administração pública em um mundo globalizado, lidar com a

crescente complexidade de cada decisão pública, enfrentar as

desigualdades, lidar com as diferenças de gênero, incorporar o temada diversidade, praticar a boa governança e aumentar a capacidade

de governo.

I t e m 6 0 . (Cespe / MSPS 2008) Medidas objetivas de desempenho

no trabalho, como o número de publicações científicas para

pesquisadores e a quantidade de itens vendidos para um vendedor,

são indicadores livres de contaminação, pois dependem unicamente

do desempenho do indivíduo avaliado.




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(Cespe / ME 2008) Com referência a sistemas de gestão de

desempenho, julgue os itens seguintes.

I t e m 6 1 . Os dados sobre desempenho no trabalho servem para

aferir os níveis de produtividade individual. A produtividade

organizacional envolve outras medidas e não contempla o

desempenho individual.

I t em 6 2 . A concepção de gestão do desempenho envolve o processo

cíclico que consiste em planejamento, desenvolvimento, revisão e

avaliação.

7. Gabar i t o

1. Item certo. Item visto em aula.



4. Item errado. Item visto em aula.





9. Item certo. Item visto em aula.10. Item certo. Item visto em aula.








45










23. Item certo. Aculturamento é o processo por meio do qual novos

integrantes da organização passam a conhecer sua cultura, seus

valores, símbolos, os comportamentos aceitos e não aceitos. Também

pode ser chamado de socialização organizacional. O método mais

comum de aculturamento são os programas de inserção, que, no

caso do serviço público, é representado pelos famosos cursos de

formação.

24. Item certo. O clima organizacional é um fenômeno que se refere

à opinião e percepção que as pessoas têm acerca de diferentes

dimensões do ambiente de trabalho. Trata-se de variável dinâmica,

mais fácil de ser modificada que a cultura organizacional.

25. Item certo. A cultura organizacional dá estabilidade à

organização, o que podes ser positivo, mas se trata de uma variávelmais difícil de ser modificada. Já o clima pode ser modificado mais

facilmente, com intervenções específicas ou políticas imediatas.

26. Item certo. É por meio de avaliações e pesquisas de clima

organizacional que conhecemos a opinião dos empregados acerca do

ambiente. Os resultados desta pesquisa servirão, entre outras coisas,

para suprir de informações os gestores. Com base nelas, os gestores




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saberão pontos que estão mal avaliados e que merecem maior

atenção.

27. Item errado. Os valores estão entre os elementos mais

importantes da cultura organizacional.

28. Item certo. No caso da seleção, a organização poderá

implementar filtros para garantir que os selecionados tenham

potencial para se adaptar à cultura organizacional. Já a educação

corporativa é um importante instrumento de fortalecimento e

promoção da cultura.

29. Item certo. Clima refere-se à percepção compartilhada dos

membros da organização a respeito do ambiente de trabalho. Estas

percepções irão orientar os comportamentos individuais em

diferentes dimensões.

30. Item errado. Realmente é uma metáfora, mas o clima

meteorológico muda em questão de minutos, é efêmero, e apesar deo clima organizacional também mudar rapidamente, a instabilidade

não é de mesma magnitude.

31. Item errado. A cultura organizacional é um fenômeno de difícil

gestão, e para mudar exige grandes investimentos de médio e longo

prazo.

32. Item certo. Os valores são um elemento importante da cultura

organizacional. É necessário mudá-los para mudar a cultura.

33. Item errado. As organizações podem possuir subculturas

(próprias, por exemplo, de uma área da organização, ou pertencente

aos servidores de um determinado cargo) e até contraculturas

(culturas que se opõem à cultura principal).




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34. Item certo. Premiar comportamentos e valores desejados pode

ser uma estratégia de incentivo à disseminação desses valores.

35. Item errado. Além das características dos indivíduos, interessam

as políticas de gestão de pessoas (salarial, suporte, educação

corporativa), as características dos líderes e até situações extra-

organizacionais que podem influenciar o clima.

36. Item certo. As condições de trabalho, como mobiliário adequado

e computador, influenciam a percepção das pessoas acerca do

ambiente organizacional.

37. Item errado. Uma das formas de se alterar o clima é justamente

a alteração de comportamentos e estilos de liderança.

38. Item certo. Tanto a cultura influencia o clima como o clima

influencia a cultura.

39. Item certo. Em uma situação de relações interpessoais ruins, há

reflexos negativos para o clima.

40. Item certo. O clima é a atmosfera psicológica, as percepções e

opiniões compartilhadas a respeito do ambiente de trabalho.

41. Item errado. O clima pode ser diferente em cada unidade

organizacional.

42. Item certo. São os indivíduos que percebem o ambiente da

organização, formando o clima.

43. Item errado. Conforme vimos, o conceito de clima abrange a

dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão informal.

44. Item errado. O clima é uma variável mutável, e a percepção de

um membro poderá ser modificada ao longo do tempo.




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45. Item certo. É praticamente uma cópia do conceito de cultura de

Schein, que vimos em aula! Este processo de inserção de novos

membros na cultura se chama socialização ou aculturação.

46. Item certo. Os artefatos são o nível mais visível da cultura

organizacional.

47. Item certo. Os valores compartilhados são o segundo nível da

cultura, referentes a crenças e justificativas aceitas pelas pessoas.

48. Item certo. Os pressupostos básicos são o terceiro e mais

profundo nível da cultura organizacional. São verdades implícitas eíntimas, não facilmente perceptíveis.

49. Item errado. Quando trabalhamos em conjunto com integrantes

de organizações estrangeiras, a linguagem doméstica usada no dia a

dia e nacionalmente, se torna uma barreira.

50. Item errado. Conforme vimos, um dos elementos da cultura é o

herói, modelo que personifica o sucesso na organização.

51. Item errado. Conflitos latentes são implícitos, e às vezes até as

partes não o perceberam ainda. Não existe racionalização a respeito

do conflito latente.


53. Item errado. Quando há pressão e uso da força, as partes não

cedem, e sim tomam medidas para tentar fazer a outra parte ceder

ou aceitar concessões.

54. Item errado. No caso da retirada ou evasão, não há nem postura

rígida nem disposição de solucionar o conflito. Uma das partes opta

por sair da situação e evitar a interação com a parte com que

mantém o conflito.




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55. Item certo. A avaliação de desempenho, hoje, é entendida como

uma das partes de um processo mais amplo de gestão do

desempenho.

56. Item errado. Estudaremos em profundidade a avaliação de

desempenho na próxima aula, mas desde já podemos destacar que,

em uma grande organização, o sucesso da avaliação de desempenho

depende do modelo adotado pela organização e pelos incentivos

dados para fazer o processo funcionar.

57. Item certo. É com base no feedback que o indivíduo pode

reorientar seu comportamento e melhorar o desempenho no período

seguinte.

58. Item certo. As metas organizacionais devem ser desdobradas até

o nível do indivíduo. Este deve ter metas e objetivos claros.

59. Item certo. Por este item, o líder é quase um super-homem,

certo, pessoal? O líder contemporâneo não é apenas alguém quedistribui tarefas, e sim alguém que tem visão sistêmica e pensa em

como as decisões tomadas localmente podem afetar a organização

pública e a relação com a sociedade.

60. Item errado. Sempre que possível, o acompanhamento do

desempenho deve ser feito por medidas objetivas, tais como

resultados de produção. Porém tais resultados não estão livres de

contaminação. Publicações científicas, por exemplo, dependem de

calendários e políticas editoriais das revistas, dependem da realização

de parcerias.

61. Item errado. A produtividade e o desempenho organizacional

podem ser calculados inclusive com base no desempenho individual.




62. Item certo. Conforme vimos, a gestão do desempenho passa por

um ciclo, iniciado com o planejamento do período e pactuação de

metas e objetivos, e finalizado com o feedback da avaliação de

desempenho.

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02 - Gestão de Pessoas - MPU 2010