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TOC: Theory of Constraints - Teoria das Restries uma filosofia de gerenciamento composta por um Processo de Pensamento, visando a melhoria de processos.O QUE A TEORIA DAS RESTRIES (TOC)?

1O Que queremos ??A busca constante da otimizao dos recursos e o aumento da rentabilidade dos negcios so objetivos comuns s empresas, e a velocidade com que se consegue tais resultados, via de regra, se traduzem em vantagens competitivas no mercado. Existem vrias metodologias e ferramentas de trabalho utilizadas no desenvolvimento deste processo (por exemplo: TQM, PDCA, Seis Sigma, etc.), e todas com ganhos comprovados na aplicao local realizada. A pergunta que tona : E de forma global, houveram ganhos? Tais ganhos foram convertidos em lucro? Desta forma, para o preenchimento desta lacuna, tem-se a Teoria das Restries.ELEMENTOS DA TOCPROCESSO DE PENSAMENTO

5 ETAPAS DE FOCALIZAO

CONJUNTO DE INDICADORES

3Teoria das Restries - IntroduoSegundo Eliyahu Goldratt, o fsico que iniciou a consolidao desses princpios de gesto na dcada de 70, em primeiro lugar necessrio ter sempre em mente a meta da organizao em anlise. Na dvida, deve-se perguntar aos seus fundadores a razo de sua existncia.

A Teoria das restries TOC (Theory Of Constraints) O princpio da TOC se resume no aumento da lucratividade (meta da empresa) atravs de uma gesto adequada da produo, isto , da restrio, visto que se no tivesse restries os ganhos seriam infinitos ( ser ???? ).A restrio qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, aquilo que, se a organizao tivesse mais, a faria chegar mais rpido ao seu objetivo, ou, ainda, alguma coisa que a empresa no tem o suficiente, podendo ser fsica (mercado, fornecedor, mquinas, materiais, projeto, pessoas) ou poltica (normas, procedimentos, prticas, atitudes). No caso de uma empresa, seria o que restringe o seu ganho global.

A Teoria das restries TOC (Theory Of Constraints)Na TOC somente existe uma nica meta Ganhar Dinheiro.A teoria das restries define os seguintes parmetros que auxiliam a medio do grau de alcance da meta: Lucro Lquido: mede o quanto de dinheiro, em termos absolutos, a empresa est gerando, sendo definido como o ganho menos a despesa operacional. Retorno sobre o investimento: dimensiona o esforo necessrio para o alcance de um determinado nvel de lucro, sendo definido como o lucro lquido dividido pelo inventrio. Modelo de Deciso da TOC -5 ETAPAS DE FOCALIZAO

Na teoria das restries, o processo decisrio compreende as etapas a seguir discriminadas: Identificar as restries do sistema Decidir como explorar as restries do sistema, isto , como tirar o mximo proveito delas, obtendo o melhor resultado possvel dentro dessa condio. Subordinar qualquer outro evento deciso anterior, significando dizer que todos os demais recursos no restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada da explorao das restries. Elevar as restries do sistema, caso as aes dos itens 2 e 3 no sejam suficientes para se eliminar a restrio. Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema. Modelo de Deciso da TOCOtimizao da Produo na Teoria das Restries: prope a mxima a soma dos timos locais no igual ao timo global, e estabelece nove princpios bsicos: 1. Balancear o fluxo e no a capacidade, isto , a nfase deve ser dada ao fluxo de materiais e no sobre a capacidade instalada dos recursos. 2. O nvel de utilizao de um recurso no-restrio no determinado por seu prprio potencial e sim por outra restrio do sistema, caso contrrio, temos o aumento do inventrio. 3. A utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. A utilizao corresponde ao uso de um recurso no-restrio de acordo com a capacidade do recurso restrio. A ativao corresponde ao uso de um recurso no-restrio em volume superior capacidade do recurso restrio. 4. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro. 5. Uma hora economizada onde no gargalo apenas uma iluso. 6. Os gargalos governam o ganho e o inventrio. 7. O lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de processamento. 8. O lote de processo deve ser varivel e no fixo, otimizado para cada operao. 9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries simultaneamente. no mexa A COISA FUNCIONA?simnovoc mexeunela?simnoalgum sabe?seu idiotanosim vaiestourar na sua mo?novoc pode culpar outra pessoa? ento voc um pobre infeliznosimfinja que no viuENTO NO H PROBLEMAescondasimTEORIA DAS NO INCOMODAES - TNI9O QUE MUDAR?Identificar a causa centralRVORE DA REALIDADE ATUALPARA O QU MUDAR?Construir a soluoEVAPORAO DAS NUVENSRVORE DA REALIDADE FUTURACOMO CAUSAR A MUDANA?Determinar o plano de implantaoRVORE DE PR-REQUISITOSRVORE DE TRANSIOETAPAS DO PROCESSO DE PENSAMENTO10Ferramentas que habilitam o uso de lgicas rigorosas de causa e efeito e a necessidade de ganhar uma compreenso da nossa realidade e porque a realidade do modo que . Para encontrar caminhos de aperfeioamento desta realidade alterando as suposies/casualidades prevalecentes - para nos trazer um despertar da realidade e do possvel.1. Casualidade: Se ento2. Necessidade: A fim de Eu devoAs 2 construes bsicas que motivam todo o Processo de Pensamento da TOC:TOC Processo de Pensamento (TP).11RVORE DA REALIDADE ATUAL (ARA)A ARA utiliza relaes de efeito-causa-efeito para explicar porque efeitos especficos esto ocorrendo, com o objetivo de localizar uma causa central.

O QUE MUDAR?12CAUSAProblema CentralEIEIEIEIOs sintomas?Ou, a causa?EI: Efeito Indesejvel. Ele existe na realidade, e negativo.H penalidades por sua permanncia. Ns tentamos remove-lo, mas encontra-lo abertamente difcil.O QUE MUDAR?13CRIAO DE PRO-BLEMAS NA CON-SOLIDAO DIMINUIO NALUCRATIVIDADEPEDIDOS RECEBI-DOSAPS AS 19:00PROCEDIMENTO DECONSOLIDAOENCERRA AS 19:00CAMINHES PROGRAMA-DOS PARA A ROTA DO PE-DIDO SEM CAPACIDADEDISPONVELAUMENTO DO CUSTO TOTALNO ATENDIMENTODO PEDIDOCOMPROMETIMEN-TO DA IMAGEM DAEMPRESADIMINUIO NO FA-TURAMENTO DAEMPRESANECESSIDADE DECONTRATAO DECAMINHES ADIC.HAVENDO CAMI-NHES DISPON-VEISNO HAVENDOCAMINHES DIS-PONVEIS14COMO LER UMA ARA

ENTOSE15COMO LER UMA ARA

SEH UM AUMENTO NOS ESTOQUES INTERMEDIRIOSENTOH UM AUMENTO NO LEAD TIME DE FABRICAO16COMO LER UMA ARA

ENTOSE OU17COMO LER UMA ARA

SEO TEMPO UNITRIO DE SET UP ELEVADOOUH UM NMERO GRANDE DE SET UPSENTOO TEMPO TOTAL EM SET UP ELEVADO18COMO LER UMA ARA

ENTOSEE19COMO LER UMA ARA

SEH EXISTENCIA CONCORRNCIA NO MERCADO EA EMPRESA NO CONSEGUE SATISFAZER OS SEUS CLIENTESENTOH TRANSFERNCIA DE CLIENTES PARA OS CONCORRENTES20COMO CONSTRUIR A ARA

POR QU?21CONSTRUO DA ARA1.Fazer uma lista de 5 a 10 efeitos indesejveis que descrevam a rea a ser analisada.2.Tentar conectar os efeitos, respeitando a relao de efeito-causa-efeito.3.Conectar todos os efeitos, desenvolvendo um exame minucioso das relaes efeito-causa-efeito.

22CONSTRUO DA ARA4.Ler a rvore de baixo para cima, ampliando-a quando necessrio.5.Questionar a representatividade da rvore.6.Expandir a rvore caso seja necessrio.7.Revisar a rvore buscando efeitos que no possuam causas aparentes.

23 CONSTRUO DA ARA8. Retirar as entidades desneces-srias. 9. Apresentar a rvore para algum envolvido na situao.10.Examinar os pontos de entrada da rvore e decidir qual causa atacar. Escolher a causa que constribui para um maior nmero de efeitos indesejveis, ou seja, escolher a causa raiz.

24A PERDA DA LUCRATIVIDADE NA EMPRESAEm uma empresa, a vrios meses vem ocorrendo um problema que a alta direo no consegue encontrar a soluo. O faturamento vem diminuindo, devido a queda nas vendas, com uma conseqente diminuio na lucratividade. Dificuldade no fluxo de caixa j comea a se tornar preocupante A empresa no consegue entender o que esta acontecendo, pois segundo o dono da empresa ela vem agindo da mesma forma a anos e nunca teve este problema anteriormente. A empresa possui bastante estoque de produtos acabados, bem como os demais tipos de estoques (em processo e de matria prima). Mas mesmo com estes estoques grandes a empresa tem dificuldades para entregar no prazo. Faa uma rvore da realidade atual desta empresa, atravs dos efeitos indesejveis.

25OS EFEITOS INDESEJVEISDificuldades no fluxo de caixaAumento dos custos totais da empresaExcesso de inventrioClientes exigem em termos de necessidade: atendimento no prazo, qualidade, preo e prazo de entregaNo consegue atender as necessidades dos clientesReduo do faturamentoPresso dos clientes para reduzir os prazos de entregaNecessidades de emprstimos financeirosMercado competitivo, com concorrentes eficientesLead time de produo elevadoPerda da lucratividadeEmpresa tem dificuldades para entregar no prazo

26A ARA COMPLETA

Excesso de inventrioLead time de produo elevadoAumento dos custos totais da empresaPerda da lucratividadeClientes exigem em termos de necessidade: atendimento no prazo, qualidade, preo e prazo de entregaNo consegue atender as necessidades dos clientesPresso dos clientes para reduzir o prazo de entregaA empresa tem dificuldades para entregar no prazoReduo do faturamentoMercado competitivo, com concorrentes eficientesDificuldades no fluxo de caixaNecessidade de emprstimos financeiros27Conceito de Perdas por EstoqueApresentar os tipos de estoques (MP, WIP e produtos finais) e algumas das suas causas bsicas281- Tempo de preparao elevado2- A produo no est sincronizada ao ritmo do gargalo3- Indicadores locais de eficincia4- O mercado solicita lotes pequenos de produtos5- Fornecedores exigem lotes mnimos de entrega de materiais6- Perda por estoque7- O sistema produtivo apresenta recursos com capacidade desbalanceada8- Formao de estoques de materiais9- Lotes grandes de produo10- Formao de estoques intermedirios11- Recursos tendem a otimizar a sua produo local12- Formao de estoques de produtos finais29Impactos do PCP e o resultado financeiro da EmpresaMostra os principais impactos de uma programao da produo no que tange aos resultados financeiros (investimentos e liquidez) de uma empresa.30Investimentos realizados na ampliao da expedio;As datas de entregas dos pedidos dos clientes devem ser definidasO faturamento do pedido s ocorre quando da entrega efetiva do mesmoAumento da espera dos produtos prontos na expedioNecessidade de ampliar o espao da expedio para estocar produtos prontosAlguns pedidos so finalizados antes da data prometida de entregaO sequenciamento da produo no realizado adequadamente pelo PCPDiminuio do giro de estoques da empresaDificuldades financeiras por falta de liquidez e escassez de caixaAumento dos estoques de produtos prontosPCP no possui uma ferramenta apropriada para a programao da produoAlguns pedidos de clientes so entregues aps a data prometidaAtraso no recebimento do faturamento dos pedidos31Impactos do PCP e o resultado financeiro da EmpresaMostra os principais impactos de uma programao da produo no que tange aos resultados financeiros (custos e estocagem) de uma empresa.3210- Prazo de entrega fixado a partir do lead time original; 20- Aumento da utilizao de horas-extras; 30- Perda de Mercado; 40- Elevao dos custos de inventrio;50- Elevao do estoque de matria-prima;60- Aumento dos custos totais de manufatura; 70- Diminuio da lucratividade da empresa; 80- Excesso de estoque de componentes em processo; 90- Compras de materiais sem sincronia com as necessidades de produo; 100- Planejamento de produo inadequado;110- Concorrncia acirrada; 120- Atraso na entrega de produtos;130- Incremento no lead time de produo; 140- Parada na produo por falta de matria-prima;150- Gargalos produtivos no so gerenciados otimamente;160- Utilizao no otimizada dos recursos produtivos;

331- Estoque em processo elevado2- Limitaes no alcance da vantagem competitiva do atendimento3- Alteraes no mercado4- Estoque em processo espalhado em diversos pontos da fbrica 5- Aumento do Lead Time de produo 6- Constantes mudanas no plano de produo 7- Todos os recursos trabalhando em sua capacidade mxima 8- Falta de previsibilidade da real capacidade produtiva da Empresa9- Indicadores Locais de Eficincia10- Plano de Produo no est sincronizado com o gargalo produtivo11- Dificuldade no atendimento dos prazos12- Sistemtica de PCP inadequada13- Capacidade produtiva dos recursos no homognea14- Dificuldade para reduzir os prazos de entrega

34Gargalos e CCRsDemonstra os efeitos e causas diferenciadas entre os gargalos e os Recursos com Limitao de Capacidade.35DISTORO DE PERCEPO 1:IDENTIFICAO DO GARGALOABCQual a operao gargalo?9 p/H5 p/H3 p/HDistores de percepoQual a operao gargalo?A modelagem elimina as distores de percepo36Consideremos que a empresa SEQUENCE produz um nico produto. Este produto processado em trs centros de trabalho: A, B e C. A tabela abaixo apresenta o tempo requerido para realizar a produo e a capacidade disponvel em um dado perodo.

Quais so os recursos com problemas?DISTORO DE PERCEPO 2:GARGALO E CCRs37Gargalos e CCRsSo os recursos nos quais a capacidade disponvel menor que a capacidade necessria para atender as ordens demandadas pelo mercado.GargalosSo os recursos que em mdia tem capacidade superior necessria, mas que uma vez no adeqadamente seqenciados podem representar uma restrio de capacidade.Recursos com Restrio de Capacidade(Capacity Constrained Resources - CCRs)381- Existncia de CCRs no sistema produtivo2- Presena sistemtica de estoques intermedirios localizados3- Os recursos produtivos no esto sincronizados ao ritmo do gargalo4- Forte presso para atender os prazos de entregas ao clientes5- Presena eventual de estoques intermedirios em pontos diferenciados6- Alguns recursos possuem capacidade superior a sua demanda;7- Faturamento permanece constante8- Necessidade da utilizao de horas-extras na tentativa de atender os prazos de entrega9- Existem recursos com capacidade inferior a sua demanda10- Aumento do estoque intermedirio11- Existncia de sazonalidade, gerando picos de demandas em momentos localizados12- Existncia de gargalos no sistema produtivo13- Aumento dos custos totais do sistema produtivo14- Diminuio do lucro da empresa15- Dificuldades no balanceamento do fluxo/capacidade produtiva39Atraso na entrega dos produtosApresenta as relaes dos conceitos de sincronia de produo e atendimento para as empresas Make to Order401- Aumento do lead time produtivo2- Falta de treinamento e padronizao das operaes produtivas3- Variabilidade nas operaes do processo produtivo4- Aumento das esperas no processo produtivo5- Indicadores de eficincia local6- Processo produtivo no est sincronizado ao ritmo do gargalo7- Prazo de entrega fixado com o cliente no pode ser modificado8- Existncia de retrabalho nas operaes produtivas9- Lote grande de produo10- Aumento do tempo de processamento nas operaes produtivas11- Tempo de set up elevado12- Existncia de gargalos produtivos13- Aumento na espera de processo14- Atraso na entrega dos pedidos15- Aumento na espera de lote41Planejamento de Mix para empresas Make to StockApresenta os problemas tradicionais da definio do mix e previso para as MTS, considerando algumas causas bsicas operacionais. 42

1. Formao de estoques de produtos prontos2. Baixa tolerncia do cliente para tempo de atendimento3. Mix de produtos no otimiza o resultado da empresa4. Esperas elevadas no processo5. necessrio definir um mix de produo6. Lotes agregados e/ou antecipados de produo7. Alto tempo de ciclo total de manufatura8. Espera de lotes elevada9. Inflexibilidade de variao da capacidade10. Tempo total de set up alto11. Horizonte de previso mais longo12. Existncia de esperas no processamento13. Sistema inadequado de previso14. Forte sazonalidade15. Concorrncia acirrada16. Existncia de Gargalos17. Nmero de Set ups elevado18. Lead time de fabricao alto19. Tempos de processamento elevados21. Aumento de custos totais22. Alto tempo de set up unitrio23. Existncia de CCRs26. Reduo no resultado da empresa29. Espera de produtos acabados elevada30. Impreciso na previso33. Tempo de entrega de M.P. elevado34. Ferramenta inadequada de definio de mix 43EVAPORAO DAS NUVENSFerramenta que habilita uma pessoa, atravs da verbalizao dos pressupostos inerentes a um conflito, a: - expressar precisamente o conflito;

- dirigir a anlise para a soluo.PARA O QUE MUDAR44UM EXEMPLO QUAL O SENTIDO DA SEGUINTE FRASE: UM NAVIO FRANCS ENTRAVA NO PORTO UM NAVIO INGLS.

45CentroT process. (h)Capacidade (h)A108B68C48