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Escola de Gesto Pblica Secretaria Municipal de Administrao de Porto Alegre
BALANCED SCORECARD: UMA NOVA ABORDAGEM DE GESTO PARA A ADMINISTRAO PBLICA MUNICIPAL
Caetano dos Santos Brum1
Resumo: Este artigo apresenta a ferramenta Balanced Scorecard (BSC) como alternativa de gesto gerencial para a Administrao Pblica Municipal. O BSC est em crescente utilizao na iniciativa privada, justificando sua implementao na Administrao Pblica Municipal. O artigo prope a insero do BSC na Administrao Pblica Municipal como ferramenta de gesto e avaliao de desempenho sob a tica da eficincia e eficcia com a sugesto de metas e indicadores, traando um paralelo entre a Administrao Geral e a Administrao Pblica Municipal. So enumeradas tambm, algumas condies e sugestes de aes que devem acompanhar a implementao do BSC no contexto da Administrao Pblica Municipal como forma de otimizao dos recursos pblicos.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Administrao Pblica Municipal, Avaliao de
Desempenho.
1 Introduo
Este artigo aborda a ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC), em
crescente utilizao em empresas privadas, e de como este sistema de avaliao de
desempenho pode ser implementado na Administrao Pblica Municipal como forma
de quebrar antigos paradigmas e crenas que a Administrao Pblica no poderia ser
gerida com sistemas e estratgias utilizadas pela iniciativa privada. Neste momento de
escassez de recursos, com os governos exaurindo sua capacidade de arrecadao, a
utilizao do BSC surge como forma de otimizao na utilizao desses recursos.
O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal
diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so
suficientes para isso, uma vez que s mostram os resultados dos investimentos e das
atividades, no apresentando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.
1 Engenheiro Eletricista, Exator Municipal da Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, ps-graduado em Contabilidade, Auditoria e Finanas Governamentais [email protected]
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O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia em ao.
A criao do BSC tem incio na viso e estratgias da organizao, a partir das quais so
definidos os fatores crticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a
definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo
das estratgias. Assim, o Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gesto de
desempenho, derivado da viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do
negcio.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da
empresa, o BSC garante o alinhamento das aes das diferentes reas organizacionais
em torno do entendimento comum dos objetivos estratgicos e das metas a atingir,
permitindo dessa forma, avaliar e atualizar a prpria estratgia.
Segundo Kaplan e Norton (2000), os cinco princpios crticos necessrios
construo de organizaes focalizadas na estratgia so:
1- traduzir a estratgia em termos operacionais;
2- alinhar a organizao com a estratgia;
3- transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;
4- converter a estratgia em processo contnuo e
5- mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.
Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da organizao,
complementam as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificam os
processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de
aprendizagem e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades. Uma
empresa que implementa o BSC sabe que necessrio ter bom desempenho em vrias
reas, no s no aspecto financeiro, para conseguir xito em longo prazo.
Em termos de benefcios adicionais, poderamos dizer que ele oferece uma viso
sobre o futuro e um caminho para chegar at ele, o que o transforma em sistema de
gesto. Caracteriza-se por ser uma ferramenta que orienta o usurio da VISO
AO.
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O BSC, portanto, a partir de uma viso integrada e balanceada da organizao,
permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos estratgicos em
quatro perspectivas (financeira, mercadolgica, processos internos e aprendizado &
inovao), sendo todos eles relacionados entre si atravs de uma relao de causa e
efeito. Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com
indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Dessa maneira, possvel
gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos da organizao
estejam direcionados para a estratgia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores Robert Kaplan e David
Norton da Harvard Business Scholl, em 1992, e, desde ento, vem sendo aplicado com
sucesso no mundo inteiro em centenas de organizaes dos setores privado, pblico e
em organizaes no governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das
empresas da lista Fortune 1000 esto utilizando o Balanced Scorecard nos EUA, e, na
Europa, entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business
Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos
ltimos 75 anos.
Os sistemas tradicionais de gesto e controle, ao focarem-se exclusivamente em
dados financeiros e contbeis, tornaram-se rapidamente obsoletos, no respondendo s
novas necessidades de monitorizao do negcio.
2 O Balanced Scorecard (BSC)
Segundo Kaplan e Norton (1997), durante a era industrial, de 1850 at cerca de
1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos
benefcios das economias de escala e de escopo. A tecnologia era importante, porm as
empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias
aos ativos fsicos que permitiam a produo em massa de produtos padronizados.
Dessa forma, medidas quantitativas, facilmente mensurveis e de caracterizao
imediata, como por exemplo, quantidades de falhas, tempos de inicializao de
mquinas e nmero de itens produzidos, satisfaziam as necessidades exigidas.
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A maximizao do lucro tida como principal e exclusivo objetivo da
organizao, tornando-se padro as medidas financeiras, como retorno sobre
investimento, custos unitrios, rentabilidade, entre outros desta natureza. No entanto, o
novo ambiente mostra que empresas da era da informao operam em processos de
negcios integrados, tendo como ponto forte a interao entre os processos de
suprimentos, produo e entrega, sendo agora a produo puxada pelos pedidos dos
clientes e no mais por planos de produo que empurram a cadeia. Alm disso,
diante da forte competitividade entre as organizaes, preza-se pela inovao, uma
diferenciao cada vez maior dos produtos e servios, a crescente satisfao dos clientes
e a produo em escala global, procurando derrubar todas e quaisquer barreiras.
Diante de tais transformaes, surge a necessidade de mudar o conceito de
gesto empresarial, ocasionando a busca por um monitoramento da implementao das
operaes da empresa, no sentido de verificar a conformidade e consistncia dos
resultados e, eventualmente, identificar problemas e falhas, visando impulsionar aes
de ajuste e adequao de todo o processo, desde a compra de matria-prima e
operacionalizao da produo at servios de ps-venda.
Assim, novas maneiras de se avaliar a performance de empresas so requeridas.
Os indicadores de desempenho estabelecidos nas dcadas de 20 e 30 com o
desenvolvimento das tcnicas de gerenciamento dos sistemas de manufatura tornaram-
se insuficientes e alguns at mesmo obsoletos para o novo conceito de gesto
empresarial. A performance de empresas acabava sendo medida, na maioria das vezes,
por indicadores tradicionais de desempenho do setor de manufatura, como custo por
quantidade produzida, giro de estoque, produtividade, ndice de refugo, razo entre
receita e capital, etc. So medidas financeiras do desempenho do cho-de-fbrica que
medem basicamente custos de produo. No se mede a capacidade ou sucesso da
empresa em alcanar seus objetivos estratgicos (Madiolo, 2004).
Indicadores de desempenho so poderosos instrumentos de gesto, que oferecem
importantes subsdios para o processo de tomada de deciso. Os indicadores devem
possuir algumas caractersticas para que possam auxiliar na avaliao de resultados e na
indicao de aes e atitudes. No entanto, no se deve estabelecer indicadores de modo
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indiscriminado, tendo em vista que um grande nmero de dados no necessariamente
implica em melhor fundamentao ou melhores critrios de anlise. Idealmente, deve-se
obter um conjunto de medidores que formem uma estrutura coerente, consistente e
aplicvel (Abreu, 2002).
A metodologia do Balanced Scorecard, que foco
