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SANTOS GALAS, EDUARDO; ARRUDA CAVALCANTE FORTE, SRGIO HENRIQUE

FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTOESTRATGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM

UMA INSTITUIO PBLICARevista de Administrao Mackenzie, vol. 6, nm. 2, 2005, pp. 88-111

Universidade Presbiteriana MackenzieSo Paulo, Brasil

Cmo citar? Nmero completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

Revista de Administrao MackenzieISSN (Versin impresa): [email protected] Presbiteriana MackenzieBrasil

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FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIO PBLICAFACTORS THAT INTERFERE IN THE IMPLANTATION OF A STRATEGIC MANAGEMENT MODEL BASED IN BALANCED SCORECARD: A STUDY CASE IN A PUBLIC INSTITUTION

EDUARDO SANTOS GALASMestrando de Administrao da Universidade de Fortaleza UNIFOR

Av. Washington Soares 1321, Bloco Q, Sala 3 Fortaleza Cear CEP 60811-905E-mail: [email protected]

SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTEProfessor Titular e Coordenador do Curso de Mestrado em Administrao da UNIFOR

Doutor e Mestre em Administrao FGV/EAESPAv. Washington Soares 1321, Bloco Q, Sala 3 Fortaleza CE CEP 60811-905

E-mail: [email protected]

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RESUMOO Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta empresarial que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto de medidas de desempenho para propiciar a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema de gesto eficiente. Muitos fatores, entretanto, interferem na implantao de um instrumento gerencial desse porte, tanto em empresas privadas como em pblicas. Objetivando identificar quais fatores interferiram na implantao de um Modelo de Gesto Estratgica (MGE) baseado no BSC em uma instituio governamental, realizou-se em 2003 uma pesquisa exploratria e descritiva por meio de um estudo de caso na Embrapa. Foram aplicados questionrios aos gerentes do MGE de 10 das 40 Unidades da empresa. Identificou-se que diversos fatores interferem na implantao do BSC, destacando-se os relacio-nados aos gerentes nos diversos nveis. O grau de envolvimento e apoio da alta direo da organizao foi considerado o principal fator para o sucesso na implantao de um instrumento de gesto como o BSC.

PALAVRAS-CHAVEBalanced Scorecard; Barreiras implantao do BSC; Estratgia.

ABSTRACTThe Balanced Scorecard (BSC) is a business tool that translates the mission and organization strategy in a group of performance measurements in order to create a strategic measurement structure and an efficient management system. Many factors nevertheless interfere in the implantation of a mana-gement instrument this size, as in private enterprises as in public ones. With the aim to identify which factors interfered in the implantation of a strategic management model based in BSC in a governmental institution, a exploratory and descriptive research was made in 2003 through a case study in Embra-pa. Questionnaires were applied to the managers of strategic management model in 10 of the 40 units of the enterprise. Many factors that interfere in the BSC implantation were identified, mainly the ones related to the many levels of managers. The involvement degree and support of the organization high direction were considered the main factor to the successful implantation of management instrument such as BSC.

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REVISTA DE ADMINISTRAO MACKENZIE Ano 6, n.2, 2005, p. 87-111

KEYWORDSBalanced Scorecard; Barriers to BSC implementation; Strategic.

1 INTRODUO

De acordo com um estudo realizado pela empresa de consultoria Symnetics Business Transformation, em 1999, com 30 empresas de mdio e grande porte do Brasil, menos de 10% das estratgias empresariais so eficientemente formula-das e executadas (RUAS, 2003), o que indica a existncia de problema no pro-cesso de formulao ou de implantao das estratgias. O que se observa na lite-ratura sobre planejamento estratgico que a etapa de formulao de estratgia sempre foi muito estudada, enquanto que a implantao s recentemente est sendo considerada como uma etapa do processo de planejamento estratgico.

Uma anlise das dez escolas de estudos de estratgia, apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), mostra isso. Da Escola do Design, onde se tem a formulao da estratgia como um processo de concepo, at a Escola de Configurao, em que a estratgia vista como um processo de transformao, a nfase dada mais formulao do que implementao. Essa nfase na formu-lao em detrimento da implementao da estratgia leva as empresas desinfor-mao do quanto da estratgia est sendo implementada e se as aes desenvolvi-das esto efetivamente contribuindo para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas e, conseqentemente, para um bom desempenho empresarial.

Preocupados com a avaliao desse desempenho, o Instituto Nolan Norton, em 1990, patrocinou um estudo em diversas empresas, visando a medir esse desempenho. Acreditava-se que os mtodos de avaliao de desempenho empre-sarial, em geral apoiado por indicadores contbeis e financeiros, estavam obsole-tos (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse estudo, surgiu o balanced scorecard (BSC).

Independente de como a estratgia da organizao formulada, ou seja, da escola de estratgia seguida pela organizao, o BSC complementa o planeja-mento, pois traduz a misso e as estratgias das empresas num conjunto abran-gente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica (KAPLAN; NORTON, 1997:2), o que permite o acompanha-mento e avaliao da implantao das estratgias.

Outro fator tem reforado a necessidade da gesto estratgica: o aumento da importncia dos ativos intangveis. Durante a era industrial predominavam sistemas de controle financeiro cujo objetivo era facilitar e monitorar a alocao eficiente de capital fsico e financeiro, ou seja, dos ativos tangveis, para a obten-o de vantagens competitivas. Com o advento da era da informao, no entanto, a alocao eficiente desses ativos no mais suficiente para obter e manter essa

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FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA EDUARDO SANTOS GALAS SRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE

vantagem. A gesto dos ativos intangveis se tornou mais decisiva para a compe-titividade das empresas do que a gesto dos ativos tangveis.

Para as empresas do setor de servio, onde os ativos intangveis so os prin-cipais patrimnios, a gesto eficaz desses ativos ainda mais importante. Isso mais enftico para uma empresa de pesquisa cientfica, onde toda a sua produ-o depende desse patrimnio.

Kimura e Suen (2003:5) enfatizam a importncia do BSC ao colocar que por meio dele possvel

[...] identificar a performance empresarial considerando os resultados de rentabi-lidade e custos, bem como os indicadores de atendimento das necessidades dos clientes, de eficincia de processos internos e de potencial de aprendizado e cres-cimento da empresa.

Preocupada com a eficcia de sua gesto, a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) vem exercitando, desde 1989, a elaborao e a execu-o do planejamento estratgico como instrumento de acompanhamento das mudanas do ambiente externo. O foco, mais uma vez, foi dado formulao das estratgias em detrimento da implantao. Confirmando a estatstica apresenta-da no incio deste tpico, o processo de planejamento estratgico da Embrapa se mostrou deficiente na implantao das aes estratgicas (FRESNEDA, 2002).

Em busca de um instrumento que permitisse o alinhamento entre o Plano Diretor e as aes executadas, tanto em nvel corporativo como para as Unidades da empresa, a Embrapa implantou um novo instrumento de gesto, baseado no balanced scorecard, chamado de Modelo de Gesto Estratgica (MGE). O MGE foi implantado com os objetivos de: traduzir a misso, viso e os objetivos da Embrapa em iniciativas e aes estratgicas; permitir a vinculao das metas institucionais previstas no Plano Diretor da Embrapa s metas das Unidades Descentralizadas, Unidades Centrais, equipes e pessoas; e criar indicadores para monitoramento contnuo do desempenho da empresa (EMBRAPA, 2000). Atualmente, o MGE encontra-se implantado em mais de 70% das 40 Unidades de pesquisa da empresa.

De acordo com vrios executivos, a implantao do balanced scorecard no to simples quanto parece (KAPLAN; NORTON, 1997:297). Com base nessa afirmao e nas barreiras e problemas identificados por vrios autores implan-tao do BSC, buscou-se, por meio de um estudo de caso nas Unidades da Embra-pa identificar quais fatores interferiram tanto positiva quanto negativamente na implantao do MGE.

A relevncia desta pesquisa est no fato de ter sido realizada em uma empre-sa pblica de importncia estratgica para o pas e por mostrar quais fatores

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interferem no processo de implantao do BSC, instrumento de gesto estratgi-ca em crescente utilizao, principalmente por empresas governamentais.

Este texto encontra-se organizado da seguinte maneira: no item 1 apresen-tado o referencial terico sobre BSC, relacionando-o com o setor pblico; o item 2 aborda os fatores que interferem na implantao do BSC; no item 3 encontra-se a metodologia da pesquisa; no item 4 apresentada a contextualizao do problema, descrevendo-se sobre o planejamento estratgico da Embrapa e sobre o MGE; em seguida, no item 5, apresentam-se os resultados da pesquisa; e, por fim, a concluso da pesquisa.

2 BALANCED SCORECARD E SUAS PERSPECTIVAS NAS EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS

O balanced scorecard uma ferramenta empresarial que traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto coerente de medidas de desempe-nho, que propicia a formao de uma estrutura de medio estratgica e de um sistema de gesto eficiente. uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma organizao com a viso, a misso e a estratgia da empresa, por meio do estabelecimento de metas mensurveis. Alm disso, ele cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indi-cadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).

Para traduzir a misso e estratgia em objetivos e medidas, o BSC estru-turado em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

A perspectiva financeira, segundo aqueles autores, sintetiza as conseqn-cias econmicas imediatas das aes realizadas. Isto , os indicadores desta pers-pectiva indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, os objetivos e as medidas das outras trs perspectivas tm como foco os objetivos financeiros definidos na perspectiva financeira. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a pers-pectiva financeira representa uma limitao, no um objetivo. Ela no o foco das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros no demons-tram se a organizao est cumprindo sua misso. O que indica isso a satisfa-o dos clientes (NIVEN, 2003), ou seja, da sociedade. A perspectiva do cliente passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a

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ser medido pelo grau de eficcia e eficincia com que atendem s necessidades de seus participantes e no pelo desempenho financeiro (KAPLAN; NORTON, 1997). Niven (2003) usa o diagrama mostrado na Figura 1 para diferenciar o uso do BSC em empresas do setor privado daquelas do setor pblico e sem fins lucrativos.

FIGURA 1BSC PARA ORGANIZAES DO SETOR PBLICO

E SEM FINS LUCRATIVOS

Fonte: (NIVEN, 2003).

A perspectiva do cliente permite a identificao dos segmentos de clientes e mercados nos quais a organizao atuar, bem como as medidas de desem-penho da organizao nesses segmentos-alvo. Nesta perspectiva, normalmente constam medidas essenciais que indicam se uma estratgia foi bem formulada e bem implementada, tais como nvel de satisfao do cliente, ndice de reteno do cliente, aquisio de novos clientes, lucratividade dos clientes e participao nos segmentos-alvo.

Fazendo uma ligao com a perspectiva financeira, numa relao de causa e efeito, a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de neg-cios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros (KAPLAN; NORTON, 1997:27).

Misso

Cliente

Quem definimos como nosso cliente? Como criamos valor

para nosso cliente?

Financeira

Como adicionamos valor para nosso cliente enquanto controlamos os custos?

Processos Internos

Para satisfazer clientes enquanto enfrentamos

restries oramentrias, em que processos do negcio devemos ser excelentes?

Aprendizado e Crescimento

Como nos capacitamos para crescer e mudar, enfrentando

demandas contnuas?

Estratgia

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Para instituies do setor privado, a satisfao do cliente e sua fidelidade seriam a causa primria da obteno de bons resultados financeiros, no entanto para instituies do setor pblico seria o principal objetivo (RUAS, 2003).

Kaplan e Norton (2000) e Niven (2003) ressaltam a importncia da pers-pectiva do cliente para as instituies governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de incluso de objetivos abrangentes, ligados misso da instituio, no alto do scorecard, representando o propsito de longo prazo da organizao. A insero do objetivo abrangente no balanced scorecard das entida-des no lucrativas ou dos rgos governamentais comunica com nitidez a misso de longo prazo da organizao (KAPLAN; NORTON, 2000:147). Como exemplo desses objetivos, citam a reduo da pobreza e do analfabetismo e a melhoria do meio ambiente.

A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificao dos processos internos que so crticos para a organizao e que, por isso, deve-se ter excelncia. Portanto, as medidas dos processos internos esto voltadas para aqueles que permitem organizao: atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfazer as expectativas dos acionistas em relao a retornos financeiros. Niven (2003) coloca que a chave para o sucesso do BSC est na sele-o e medio daqueles processos que permitem, em ltima instncia, atingir a misso da organizao.

As abordagens tradicionais de medio de desempenho buscam o monito-ramento e a melhoria dos processos existentes. O BSC, alm disso, permite a identificao de processos novos, que so crticos para o alcance dos objetivos financeiros e dos clientes, ou seja, para o sucesso da estratgia da empresa.

Tanto para as organizaes governamentais e sem fins lucrativos como nas organizaes privadas, a perspectiva dos processos internos tem os mes-mos objetivos, ou seja, identificar os processos internos que so crticos para a organizao e monitor-los. Nas organizaes privadas, porm, o objetivo final aumentar os ganhos financeiros dos acionistas, enquanto que nas organizaes governamentais e sem fins lucrativos a satisfao dos clientes.

A quarta e ltima perspectiva do BSC a do aprendizado e crescimento, que trata da infra-estrutura da empresa, visando o crescimento e melhoria em longo prazo.

Enfatizando a importncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competio nos dias de hoje e para o futuro, Kaplan e Norton (1997:29) colocam que improvvel que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais.

Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos s sero atin-gidos se a empresa tiver uma infra-estrutura que apie esses objetivos e que

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provenha das pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, entretanto nem sempre as capacidades da infra-estrutura esto adequadas aos objetivos estabelecidos. No BSC essa adequao feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, isto , com o investimento em capacitao para os empregados, com a melhoria da tecnologia da informao e dos sistemas e com o alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997).

A gesto das aes estratgicas definidas dentro dessas quatro perspectivas feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho. Alm disso, essas medidas servem

para articular a estratgia da empresa, para comunicar esta estratgia e para aju-dar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum (KAPLAN; NORTON, 1997:25).

Esse processo, segundo os autores, contnuo e inicia com a definio da misso da organizao.

3 FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DO BSC

Em relao implantao do BSC, Kaplan e Norton (1997) afirmam que h uma incoerncia entre a formulao e a implementao das estratgias, e que isso ocorre devido s barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais, que foram feitos para: criar e comunicar a estratgia; alocar recursos; definir metas e direes; e fornecer feedback. As barreiras identificadas podem ser superadas com a integrao do BSC com o novo sistema de gesto estratgica. So elas: vises e estratgias no executadas; estratgias no associadas s metas; estrat-gias no associadas alocao de recursos; e feedback ttico, no estratgico.

Alm das barreiras citadas acima, algumas falhas estruturais e organizacio-nais dificultam a implantao do BSC. Dentre as falhas estruturais h medidas que mostram a eficincia passada das estratgias da empresa que so teis para controlar, mas no para comunicar o andamento delas, alm de no permitir ajustes. Em relao s falhas organizacionais, aqueles autores citam: delega-o do BSC a uma equipe de nvel gerencial mdio; utilizao de indicadores inadequados empresa; e criao de sistemas de informao para gerao de indicadores.

As pessoas que participam do processo de implantao do BSC possuem papis crticos nesse processo (OLVE, ROY e WETTER, 2001), uma vez que esto colaborando para a implantao de uma mudana radical na filosofia gerencial

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da organizao. As seguintes caractersticas so desejveis a essas pessoas: (1) ter total compreenso e estar interiormente motivado pelo novo foco nos objetivos estratgicos de longo prazo; (2) ser capaz de educar a equipe executiva e orientar a traduo da estratgia em objetivos e indicadores especficos de maneira no ameaadora e de forma a no desencadear reaes defensivas; (3) comprometi-mento e tempo da equipe executiva; (4) acesso fcil ao executivo principal; e (5) facilidade de comunicao (KAPLAN; NORTON, 1997).

O Quadro 1 sintetiza os problemas que inibem o desenvolvimento de orga-nizaes focalizadas na estratgia apresentados por Kaplan e Norton (2000 apud SOARES JNIOR, 2003).

QUADRO 1PROBLEMAS DE ORGANIZAESFOCALIZADAS NA ESTRATGIA

Questes de

transio

Aps processos de fuses e aquisies, envolvendo mudanas de controle e mudanas de liderana, as organizaes, por vezes, retrocedem aos siste-mas gerenciais tradicionais, quando ainda no experimentaram os benef-cios da organizao focalizada na estratgia.

Questes de projeto

As deficincias no projeto, geralmente, esto associadas adoo de poucos ou, em outros casos, de um excesso de indicadores, sem equilbrio entre os indicadores de ocorrncia e tendncia.Normalmente, so organizaes, cujos scorecards no contam a histria da estratgia. So aplicaes pontuais e localizadas do conceito, sem o compar-tilhamento de processos gerenciais de alto nvel, tanto na aplicao como na reviso e feedback.

Questes de

processo

As causas mais comuns de fracasso na implementao do BSC no so falhas de projeto, mas deficincias nos processos organizacionais:1. falta de comprometimento da alta administrao;2. envolvimento de muito poucas pessoas;3. encastelamento do scorecard no topo;4. processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de

mensurao de ocasio nica;5. tratamento do BSC como projeto de rea de sistemas;6. contratao de consultores inexperientes;7. implementao do BSC apenas para fins de remunerao (KAPLAN e

NORTON, 2000, p. 369).

Fonte: (SOARES JNIOR, 2003:2).

Segundo Epstein e Manzoni (1998), a implantao do balanced scorecard um processo difcil porque significa introduzir uma mudana na organizao e mudanas afetam a disponibilidade de informaes relacionadas com o desem-penho organizacional, o que pode representar uma ameaa ao processo, princi-

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palmente se houver mudana no equilbrio do poder na organizao. Os autores afirmam que sistemas de medio mal projetados e a dificuldade de implant-los so as duas principais razes de falhas na implementao do balanced scorecard.

Schneiderman (1999) refora a tese de que o balanced scorecard implica mudana organizacional e acrescenta que as organizaes somente mudam quando empregados compartilham a propriedade das metas e dos meios. Para esse autor, as razes para a maioria das falhas na implementao do balanced scorecard so:

1) as variveis independentes (no financeiras) so identificadas incorretamen-te como direcionadores primrios da satisfao futura dos stakeholders. Isso ocorre porque os requerimentos de stakeholders no proprietrios, tais como empregados, clientes, fornecedores, comunidades e at futuras geraes dificultam a identificao das medidas que tm maior peso para a organiza-o, que so as medidas financeiras;

2) as medidas so mal definidas. A falta de experincia em definir medidas no financeiras contribui para isso. O autor classifica as medidas como de resultados mais teis aos gerentes, e de processos, mais utilizadas pela equi-pe de melhoria por permitir identificar os pontos onde as melhorias tero maior impacto. Ainda segundo o autor, as boas medidas so aquelas que: (a) so uma procurao confivel para a satisfao dos stakeholders; (b) so orientadas para fraquezas ou defeitos (ideal que tenha valor zero) e avaliao contnua; (c) so simples e fcil de entender; (d) tm definio operacional bem documentada, precisa, consistente, apropriadamente regulada e metro-logicamente slida; (e) so oportunas e acessveis para aqueles que podem melhor us-las; (f) so ligadas ao sistema de dados, o que facilita a identifica-o das causas centrais das lacunas nos resultados do scorecard; e (g) tm um processo formal para reviso e refinamento contnuos;

3) as metas so negociadas ao invs de basearem-se nos desejos dos stakehol-ders, nos limites fundamentais do processo e na melhoria das capacidades dos processos. necessrio ter metas baseadas no conhecimento dos meios que sero utilizados para atingi-las, visando a no criao de metas inferiores ou superiores capacidade da organizao;

4) no h sistema organizado que quebre as metas de alto nvel em subproces-sos de nveis inferiores onde melhorias reais das atividades ocorrem, dificul-tando o alinhamento das metas intermedirias e das atividades dos empre-gados com as metas de alto nvel;

5) no uso do estado da arte em melhoria de processo. Isso tem levado muitas empresas fazerem melhoria de processo por meio de tentativas e erros ao invs de usar os mtodos cientficos existentes; e

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6) falta de ligao entre o lado financeiro e o no financeiro no scorecard. A ligao das variveis dependentes (financeiras) com as independentes (no financeiras) numa relao de causa e efeito garante que o sucesso dos indi-cadores no financeiros represente o sucesso do negcio.

Para Roest (1997), alguns pontos fundamentais, chamados de regras de ouro, devem ser observados na implementao do balanced scorecard: (1) no existe uma soluo padro: todas as empresas so diferentes; (2) o apoio da alta administrao essencial; (3) a estratgia o ponto de partida; (4) os objetivos e medidas devem ser limitados e equilibrados, porm, relevantes; (5) o intervalo de tempo entre anlise e implementao no pode ser muito longo nem muito curto; (6) adotar abordagens top-down e bottom up; (7) o balanced scorecard suge-re forte ligao entre sistemas de informao e medio do desempenho; (8) considerar os sistemas de comunicao como ponto de partida; (9) considerar o efeito dos indicadores de desempenho no comportamento; e (10) nem todas as medidas podem ser quantificadas.

Guilherme e Goldszmidt (2003), a partir de uma reviso de literatura, identi-ficaram quatorze fatores crticos para a implantao do balanced scorecard, os quais foram divididos em dois grupos: fatores organizacionais e fatores relacionados ao processo de implantao e uso do BSC. Os fatores crticos do primeiro grupo relacionaram-se a processos organizacionais, cultura organizacional, estratgia e sistemas de informao. O segundo grupo apresentou fatores como: conscincia da real finalidade do projeto e do esforo necessrio; liderana e apoio da alta admi-nistrao; equipe de projeto; individualizao do projeto; abrangncia do projeto e projeto piloto; elaborao dos indicadores; simplicidade; comunicao e dissemi-nao; dinmica da aplicao do BSC e integrao com os processos gerenciais.

Para o sucesso na implantao do balanced scorecard, Olve, Roy e Wetter (2001) ressaltam a importncia da alta direo estar totalmente comprometida com o processo. No basta demonstrar esse comprometimento, necessrio par-ticipar ativamente no desenvolvimento do BSC, principalmente no incio do pro-cesso, assegurar que a tarefa ter alta prioridade e que ser totalmente apoiada por toda a organizao. Os autores acrescentam, ainda, que a definio das pes-soas que participaro do processo e o momento dessa participao so tambm fundamentais para o xito na implantao do BSC, ressaltando a importncia dessas pessoas estarem motivadas e comprometidas.

Bieker (2003) refora a colocao de Olve, Roy e Wetter (2001) ao enfatizar que o comprometimento da alta administrao uma importante pr-condio para a aceitao interna do balanced scorecard, assim como contar com emprega-dos comprometidos e proativos. Acrescenta que, como o BSC poderia substituir os sistemas de administrao existentes, os gerentes poderiam ter medo de per-

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der poder, alm de sentir uma presso por melhor desempenho, o que poderia gerar uma desaprovao do balanced scorecard na organizao.

4 METODOLOGIA DA PESQUISA

O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratria e descriti-va. Exploratria porque visa a levantar questes e hipteses para futuros estudos e descritiva porque pretende descrever os fatos e fenmenos de determinada realidade.

Segundo Gil (1994) a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir hipteses para estudos futuros. Pode-se dizer que essas pesquisas tm como principal objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Ainda segundo o mesmo autor, a pesquisa descritiva busca, primordialmente, descrever as caractersticas de determinado fenmeno e estabelecer possveis relaes entre variveis.

A pesquisa de campo caracterizou-se por um estudo de caso nico na Empre-sa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). De acordo com Yin (2001), o estudo de caso um modo de pesquisa emprica que investiga fenmenos contemporneos em seu contexto real, quando os limites entre fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

Um caso, segundo Yin (2001), corresponde a uma unidade de anlise, que pode ser um evento, uma entidade, um indivduo, uma deciso, um programa, um processo de implantao de alguma coisa em uma organizao ou uma mudana organizacional. Assim, a unidade de anlise desta pesquisa correspon-de ao processo de implantao do MGE na Embrapa.

De acordo com a classificao apresentada por Yin (2001), um estudo de caso, alm de nico ou mltiplo, pode ser holstico ou incorporado. A combina-o desses tipos de estudo de caso gera quatro tipos de projetos: estudo de caso nico holstico (tipo 1); estudo de caso nico incorporado (tipo 2); estudo de caso mltiplo holstico (tipo 3); e estudo de caso mltiplo incorporado (tipo 4).

Em um estudo de caso, pode-se dar ateno a uma subunidade de anlise ou a vrias; essa distino na quantidade de subunidades que define se um estudo de caso holstico ou incorporado. holstico quando se tem apenas uma subunidade de anlise e incorporado quando se tem mais de uma. Segundo Yin (2001), uma subunidade de anlise pode ser um indivduo, uma reunio, uma funo ou um local determinado. Desse modo, este estudo de caso caracteriza-se como um estudo de caso nico e incorporado (Tipo 2), pois foi envolvida mais de uma subunidade de anlise: os responsveis pelo BSC das Unidades da Embrapa e o responsvel pelo MGE.

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Para o julgamento de uma pesquisa social emprica, quatro critrios vm sendo utilizados: validade do constructo; validade interna; validade externa; e confiabilidade (YIN, 2001). Para aumentar a validade do constructo vrias fontes de evidncias foram utilizadas (responsveis pelo BSC, responsvel pelo MGE e documentos e publicaes da empresa, apresentados no referencial terico). Acerca da validade interna, Yin (2001:57) coloca que esta uma preocupao apenas para estudos de caso causais (ou explanatrios), no sendo aplicvel a estudos descritivos ou exploratrios, como o deste estudo.

O terceiro critrio validade externa trata da generalizao da pesquisa. Para Yin (2001), o estudo de caso no permite generalizao estatstica, como um levantamento, mas permite a generalizao analtica, ou seja, permite a gene-ralizao de um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais ampla, por meio da replicao das descobertas em outros locais. Como este estudo foi o primeiro a ser realizado, a validade externa ainda no foi realizada, contudo permitiu a comparao com a teoria existente e construo de hipteses para estudos futuros.

Yin (2001) coloca que a criao elaborao de um protocolo de estudo de caso e a criao de um banco de dados contribui para o alcance do critrio de confiabilida-de. Seguindo essa orientao, seguiu-se um protocolo de estudo de caso contendo a viso geral do projeto de estudo de caso, os procedimentos de campo, questes do estudo de caso e um guia para o relatrio de estudo de caso. Alm disso, um banco de dados do estudo de caso, contendo os questionrios e os documentos, foi elaborado.

A populao da pesquisa foi formada por 31 das 40 Unidades Descentrali-zadas da empresa, uma vez que nove no estavam presentes na relao disponi-bilizada na Intranet da Embrapa Sede. Como estratgia de entrada em campo, utilizou-se a Internet para o envio dos questionrios via e-mail.

Como instrumento de coleta dos dados, foi utilizado um questionrio semi-estruturado, contendo perguntas dicotmicas, tricotmicas, de mltipla escolha, escalar e numricas, totalizando 25 perguntas. Com estas perguntas buscou-se coletar informaes sobre quatro categorias empricas: (1) situao do MGE na Unidade; (2) perfil do gerente do modelo; (3) participao da chefia da Unidade no MGE; e (4) perfil dos gerentes de objetivos estratgicos.

O Questionrio continha ainda trs perguntas abertas para identificar os fatores que influenciaram positiva e negativamente a implantao do MGE na Unidade e para o entrevistado acrescentar algum comentrio que considerasse importante sobre a implantao do MGE. Os fatores positivos e negativos foram informados segundo o grau de importncia. Na anlise desses fatores, esse grau de importncia se transformou em peso para obteno do total ponderado do fator.

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O trabalho de campo foi realizado no perodo de julho a agosto de 2003 e ini-ciou com o envio dos questionrios a 31 gerentes do MGE das Unidades da Embra-pa. O gerente do MGE foi escolhido para responder o questionrio em funo de ser a pessoa que trabalha diretamente com o modelo e com os gerentes de objetivos, alm de ser o responsvel pela implantao. Apenas dez Unidades responderam, correspondendo a uma amostra de 32,26% da populao. Foi enviado, via e-mail, um outro questionrio, formado apenas pelas questes abertas, ao coordenador de todo processo de implantao do MGE, cujo objetivo era confrontar o resultado da pesquisa com a viso de quem participou da implantao em toda a empresa.

Na fase da anlise, foram feitas a tabulao e anlise dos dados obtidos nos questionrios. Utilizou-se dos recursos da planilha eletrnica Excel para classifi-cao, categorizao e ponderao dos fatores que influenciaram na implantao do MGE. Os pesos utilizados para a ponderao desses fatores variaram de 1 (menos importante) a 5 (mais importante).

5 PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA DA EMBRAPA

A Embrapa uma empresa pblica que tem como misso viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio brasileiro por meio de gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da socieda-de (EMBRAPA, 2002:1) e est presente em quase todo o Brasil por meio de suas Unidades de Pesquisa.

No seu processo de planejamento estratgico, a Embrapa desenvolveu vrias aes para aprimorar a formulao e execuo das estratgias, tais como a ela-borao do documento Planejamento estratgico: conceitos e metodologia para sua formulao e a internalizao em sua cultura dos princpios do planeja-mento estratgico como instrumento de tomada de decises (GOLLO; CASTRO, 2001). Apesar disso,

o processo de Planejamento Estratgico, mesmo estabelecendo uma direo, tem se mostrado deficiente na implantao das aes estratgicas, isto , daquelas aes que efetivamente conduzem a Empresa ao estado futuro desejado (FRESNEDA, 2002:4).

Visando a buscar uma soluo que melhorasse a implantao dos planos estratgicos, a empresa iniciou, em 1997, um projeto piloto em uma de suas Unidades de Pesquisa com o intuito de testar e adaptar o balanced scorecard. O resultado desse projeto foi o Modelo de Gesto Estratgica (MGE), objeto de estu-do desse trabalho.

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O MGE possui em sua estrutura quatro perspectivas, seguindo o padro do BSC: institucional e financeira; clientes; processos internos; e aprendizado e cres-cimento, esta ltima com nfase em recursos humanos e informao. Foi cria-da a perspectiva institucional e somada perspectiva financeira, em funo de a empresa ser uma instituio pblica, sem fins lucrativos e com objetivos sociais.

Alm das perspectivas, o MGE possui quatro temas estratgicos que ser-vem de transio entre a viso e os objetivos estratgicos. Eles compem a parte essencial da viso da Embrapa, so eles: orientao para o mercado; inovao e qualidade em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); excelncia em gesto institu-cional; e reconhecimento institucional.

A distribuio dos objetivos estratgicos nas perspectivas e nos temas estrat-gicos forma o mapa estratgico da Embrapa (Figura 2). Neste mapa, a linha que liga os objetivos representa a relao de dependncia entre eles (causa-efeito); os temas estratgicos e os objetivos estratgicos de nmeros 1, 6, 7, 8 e 9, que esto diferenciados no diagrama, so responsveis pela integrao entre o MGE Corpo-rativo e o MGE das Unidades, ou seja, pelo alinhamento estratgico da empresa.

Para cada objetivo estratgico do MGE existe um Plano de Ao Estratgi-co (PAE), onde so especificadas as aes a serem realizadas e as informaes necessrias ao seu acompanhamento e avaliao, tais como responsvel, obje-tivos estratgicos relacionados, prioridade de execuo, prazo, estratgias de implantao e resultados esperados.

FIGURA 2DIAGRAMA DO MODELO DE GESTO ESTRATGICA

Fonte: (EMBRAPA, 2000).

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6 RESULTADOS DA PESQUISAA anlise dos dados obtidos com os questionrios ser dividida em trs par-

tes: (1) anlise descritiva das questes fechadas, as quais permitem identificar a situao do MGE nas Unidades; (2) anlise dos fatores que interferiram na implan-tao do modelo; e (3) anlise destes fatores em relao s questes fechadas.

6.1 SITUAO DO MGE NAS UNIDADES

Para a identificao da fase em que se encontra a implantao do MGE, foram apresentadas cinco opes: (1) no-implantado; (2) implantado, mas sem execu-o do PAE; (3) implantado e com o PAE em execuo; (4) implantado e com indi-cadores de desempenho analisados; e (5) todas as fases anteriores j cumpridas e executando novo PAE. O Grfico 1 mostra que cinco das dez Unidades pesquisa-das (50%) esto com o MGE implantado, entretanto o PAE no est sendo execu-tado. Mostra tambm que apenas uma j analisou os indicadores de desempenho. Esta varivel permite visualizar o estgio de evoluo do processo de implantao do MGE nas Unidades da empresa e serve, tambm, como parmetro para an-lise das outras variveis, bem como dos fatores que interferiram no processo. A partir desses dados, pode-se perceber que a empresa encontrou dificuldades para a implantao de um modelo de gesto baseado no balanced scorecard.

GRFICO 1FASES DE IMPLANTAO DO MGE

Fonte: Pesquisa de campo.

Em relao ao tempo de implantao do MGE, as primeiras Unidades ini-ciaram a implantao em 1999 e as ltimas em 2001. Analisando o tempo de implantao e a fase em que o MGE se encontra (Grfico 2), observa-se que das sete Unidades que tm mais tempo de implantao (B, C, D, E, F, G, J), apenas duas (C, F) esto com o Plano de Ao Estratgica (PAE) em execuo, ou seja, as Unidades que tm mais tempo de implantao esto nas fases iniciais do proces-so. Esses dados permitem inferir que nessas Unidades os fatores negativos que influenciaram a implantao foram mais fortes que os positivos e que, ao longo do tempo, enfraqueceram, permitindo que o processo avanasse mais nas Unidades que iniciaram a implantao depois, ou seja, as barreiras foram sendo removidas.

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GRFICO 2FASE DE IMPLANTAO DO MGE EM RELAO AO TEMPO


A anlise dos dados relativos aos dez gerentes do MGE que responderam os questionrios mostrou que todos j leram sobre o BSC, oito j participaram de treinamento em gesto (80%), mas que apenas seis participaram de treina-mento sobre o MGE (60%). Dos quatro que no receberam treinamento, apenas um est desde o incio da implantao do MGE, o que mostra que houve uma preocupao com treinamento dos gerentes no incio da implantao do modelo (EMBRAPA, 1999).

Em relao aos gerentes de objetivos estratgicos, entretanto apenas trs Unidades informaram que todos haviam sido treinados. A participao ou no dos gerentes de objetivos estratgicos em treinamentos no demonstrou ter interferido no andamento da implantao do modelo.

O alinhamento do Plano de Ao Estratgica (PAE) com o Plano Diretor da Unidade (PDU) foi analisado utilizando-se a escala de Likert, que variou de nenhum (1) a totalmente (5). O alinhamento entre o PAE e PDU obteve 3,6 como mdia, ndice prximo ao obtido em relao ao conhecimento que os geren-tes de objetivos estratgicos tm do PDU da Unidade, que foi de 3,9. Esses dados indicam que mesmo que todas as aes previstas no PAE fossem executadas, os objetivos estratgicos da empresa no seriam totalmente atingidas, uma vez que nem todas as aes esto alinhadas com o planejamento estratgico. Este proble-ma remonta s questes de projeto apresentadas por Kaplan e Norton (2000), isto , os scorecards no contm a histria da estratgia.

Os dados relativos freqncia com que as reunies de acompanhamento do MGE so realizadas mostraram que cada Unidade adota a freqncia que acha adequada. H variao de quinzenal a semestral. Duas Unidades informa-ram no haver freqncia definida. Analisando a freqncia com a fase, observa-

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se que as Unidades que ainda esto nas fases iniciais da implantao do MGE possuem baixa freqncia de reunio de acompanhamento, prejudicando o feed-back sobre o andamento do processo. O feedback foi outro ponto enfatizado pelos autores do BSC como importante para o sucesso do modelo.

A quantidade de objetivos estratgicos de cada Unidade varia de 6 a 13. Em oito das dez Unidades, esses objetivos foram implantados na mesma poca. Ape-nas duas Unidades implantaram um objetivo estratgico por vez, entretanto a forma de implantao no interferiu na fase em que se encontra o MGE.

No documento que descreve o MGE (EMBRAPA, 2002) h uma referncia ao perfil desejado do gerente de objetivo estratgico, o qual no observado em quatro das dez Unidades pesquisadas. No entanto, os dados no demonstraram relao com o estgio de implantao do modelo.

Com relao alta direo da Unidade, buscou-se verificar sua participao, bem como a importncia que ela d ao MGE. Identificou-se que todas tm pelo menos um dos altos gestores da Unidade participando como gerente do modelo ou de objetivo estratgico, e que nas cinco Unidades que mais avanaram na implantao do MGE (A, C, F, H, I), o envolvimento/apoio da chefia foi apresen-tado como muito bom em trs (A, F, H) e regular em duas (C, I).

Outra questo relacionada alta direo da Unidade e que apresentou muita variao, foi se ela considera o MGE importante para atingir a viso e misso da Unidade. O coeficiente de correlao desta questo com o grau de envolvimento foi de 0,960943 (significante a 1%), demonstrando que o envolvimento/apoio possui uma correlao positiva e muito forte com o fato de a alta direo consi-derar o MGE importante para a Unidade atingir sua misso e viso. O Grfico 3 mostra os dados dessas questes.

GRFICO 3FASE DE DESENVOLVIMENTO DO MGE E

ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREO


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6.2 FATORES QUE INTERFEREM NA IMPLANTAO DO MGE

Para a identificao dos fatores que influenciaram a implantao do MGE nas Unidades, foram feitas duas perguntas: a primeira solicitou que o gerente do modelo citasse cinco fatores, em ordem decrescente de importncia, que mais contriburam positivamente na implantao do MGE; a segunda seguiu a mesma metodologia, mas relacionada aos fatores que interferiram negativamente.

Adotaram-se os mesmos procedimentos metodolgicos para os dois tipos de fatores: digitao dos dados na planilha eletrnica Excel; agrupamento dos fatores por categoria; e ordenao decrescente de importncia.

O Quadro 2 sintetiza as categorias que interferiram positivamente na implan-tao do MGE e apresenta as quantidades citadas de cada categoria. Ressalta-se que o grau 5 o mais importante e que algumas unidades no citaram todos os cinco fatores. Ao todo seis fatores no foram preenchidos.

A anlise da ltima coluna (Total Ponderado), que mostra a soma do produto das freqncias de respostas pelos respectivos graus de importncia, permite afirmar que a equipe responsvel pela implantao do MGE foi o fator que mais contribuiu positivamente no processo, seguidos pelas prprias caractersticas do modelo e pelo envolvimento/apoio da chefia da Unidade. Dos trs principais fatores, dois esto relacionados com pessoas, ou seja, a equipe envolvida com o modelo de gesto tem papel crtico nesse processo (BIEKER, 2003; GUILHER-ME; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN; NORTON, 1997; OLVE, ROY e WETTER, 2001).

QUADRO 2CATEGORIAS QUE INTERFERIRAM POSITIVAMENTE

NA IMPLANTAO DO MGECategorias Positivas Grau de Importncia Freq.

TotalTotal Pond.5 4 3 2 1

Equipe responsvel pela implantao na Unidade 2 7 3 1 2 15 51O MGE como instrumento de gesto 1 1 3 2 1 8 23Envolvimento/apoio da chefia da Unidade 2 1 3 1 7 21Envolvimento/apoio da direo da Embrapa Sede 3 3 15Envolvimento/apoio do Departamento de Organizao e Desenvolvimento (DOD)

1 2 1 4 11

Estrutura administrativa 1 1 2 8PDU definido adequadamente 1 1 5Outros 1 2 3 4Incluso das atividades no SAAD 1 1 3


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A anlise dos fatores que interferiram negativamente na implantao do MGE seguiu a mesma metodologia dos fatores que contriburam positivamente. O Qua-dro 3 mostra o resultado dessa anlise. Foram citados 46 fatores negativos.

QUADRO 3CATEGORIAS QUE INTERFERIRAM NEGATIVAMENTE

NA IMPLANTAO DO MGECategorias Negativas Grau de Importncia Freq.

TotalTotal Pond.5 4 3 2 1

Equipe responsvel pela implantao na Unidade 3 2 4 2 3 14 42Envolvimento/apoio da chefia da Unidade 2 1 1 4 16Elaborao do projeto (estratgias/indicadores) 2 1 2 1 6 16Cultura da empresa 1 1 2 1 5 16O MGE como instrumento de gesto 1 1 1 1 1 5 15Sistema informatizado/integrao 1 1 1 3 12Estrutura administrativa 1 1 2 7Envolvimento/apoio da direo da Embrapa Sede 1 1 2 5Processo de comunicao 1 1 2 5Recursos financeiros 1 1 2 5Sindicato 1 1 5


Analisando o total ponderado do Quadro 3 deduz-se que Equipe respons-vel pela implantao na Unidade foi o fator que mais interferiu negativamente no processo, seguido por trs fatores com a mesma pontuao: o envolvimento/apoio da chefia da Unidade, elaborao do projeto e a cultura da empresa.

Esses fatores mostram que algumas barreiras implantao do balanced sco-recard citadas pelos autores referenciados, foram encontradas na pesquisa, so elas: perfil inadequado e falta de comprometimento da equipe de implantao do modelo (BIEKER, 2003; GUILHERME; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN; NOR-TON, 1997; OLVE, ROY e WETTER, 2001); falta de apoio e envolvimento da alta administrao (BIEKER, 2003; GUILHERME; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN; NORTON, 2000; OLVE, ROY e WETTER, 2001; ROEST, 1997); a cultura da empresa dificultando as mudanas organizacionais (EPSTEIN; MANZONI, 1998; GUILHERME; GOLDSZMIDT, 2003); e, como conseqncia desses trs, questes relacionadas s estratgias e aos indicadores, agrupados na categoria Elaborao do projeto (EPSTEIN; MANZONI, 1998; GUILHERME; GOLDSZ-MIDT, 2003; KAPLAN; NORTON, 1997, 2000; ROEST, 1997; SCHNEIDER-MAN, 1999).

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6.3 FATORES VERSUS QUESTES FECHADAS

Nesta seo ser feito o relacionamento dos fatores citados nas questes abertas com os dados das questes fechadas para a Unidade que mais avanou na implantao do MGE, bem como para aquelas que esto nos estgios iniciais do processo.

A Unidade que est mais frente no processo citou a adequada definio do PDU, o envolvimento da chefia no processo e a criao de um modelo enxuto como os principais fatores que contriburam positivamente para o andamento do processo. Nesta Unidade foram definidos oito objetivos estratgicos (a mdia 10); o alinhamento do MGE com o PDU est no nvel 4 de uma escala de 1 a 5; as reunies de acompanhamento do modelo ocorrem mensalmente; o gerente do modelo est desde o incio e participou de treinamentos em gesto e sobre o MGE, alm de ter leituras sobre o balanced scorecard; o empenho/apoio da chefia bem como o grau de importncia que foi dado ao MGE foi mximo; o perfil do gerente de objetivo estratgico observado quando da sua seleo e todos recebe-ram treinamento sobre o MGE.

Para a anlise das unidades que ainda esto na fase inicial da implantao, consideraram-se aquelas que informaram ter implantado o MGE, mas que ainda no esto executando o Plano de Ao Estratgico. Cinco das dez unidades pes-quisadas esto nesta fase. Os principais fatores que dificultaram a implantao do MGE para essas unidades esto relacionados: ao envolvimento/apoio da che-fia; estrutura hierrquica; s aes do sindicato; ao sistema informatizado; e aos gerentes. De modo geral, estas Unidades possuem as seguintes caractersticas: nvel mdio de alinhamento entre MGE e PDU; baixa freqncia de reunio; alta rotatividade dos gerentes do modelo (em apenas uma delas o gerente do modelo est desde o incio); pouco empenho/apoio das chefias (mdia = 2,8), prximo ao grau de importncia dado ao MGE que foi de 2,6; o perfil do gerente de objetivo estratgico no sempre observado no momento da seleo, alm de no terem recebido treinamento sobre o MGE.

Percebeu-se a ausncia de informao em relao a indicadores de desem-penho, o que pode ser explicado pelo fato de apenas uma unidade ter chegado ao estgio de anlise de indicadores. Em funo disso, fatores relacionados s ques-tes de projeto como excesso ou falta de indicadores e dificuldade de implemen-tao de mecanismos de coleta de dados para os indicadores no foram citados.

Para verificar se os fatores identificados na pesquisa coincidiam com a opi-nio do responsvel pela implantao do modelo de gesto na Embrapa, apli-cou-se um questionrio, via e-mail, a este responsvel. Segundo ele, o apoio do diretor-presidente ao projeto e o fato de ter sido o primeiro projeto de mudana organizacional na empresa, construdo e implantado de forma democrtica e

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participativa, foram os fatores positivos. Os fatores que dificultaram a implanta-o citados foram: o no envolvimento de parte das chefias de unidades centrais e descentralizadas por receio de perder o poder, conforme citado por Epstein e Manzoni (1998); falta de pensamento e ao estratgica por parte desses geren-tes; demora de uma soluo automatizada de suporte ao MGE; e desinteresse na integrao do MGE com outros instrumentos de gesto existentes.

7 CONCLUSESOs estudos mostraram que metade das unidades pesquisadas formulou o

Modelo de Gesto Estratgica, mas no o implantaram, uma vez que ainda no iniciaram a execuo do Plano de Ao Estratgica. Retorna-se, portanto, ques-to da formulao versus implantao citada no incio deste texto, entretanto o tempo no pode ser citado como justificativa no implantao, uma vez que as unidades que iniciaram o processo depois esto em estgios mais avanados, o que permite concluir que fatores interferiram na implantao do MGE.

Pde-se perceber que existem muitas barreiras implantao de uma meto-dologia de gesto baseada no balanced scorecard, principalmente se no existir na empresa uma cultura de gesto estratgica no quadro gerencial, pois os fatores que mais interferiram, tanto positiva como negativamente, na implantao do Modelo de Gesto Estratgica na Embrapa esto relacionados ao quadro geren-cial em todos os nveis, seja na alta direo da empresa, na chefia da unidade, no gerente do modelo ou nos gerentes de objetivos estratgicos.

A anlise das categorias positivas e negativas permitiu identificar que foram citados vrios fatores relacionados aos gerentes. De um total de 44 fatores positi-vos, 29 (65,91%) esto diretamente relacionados ao quadro gerencial. Em relao aos fatores negativos, 20 fatores (43,48%) dos 46 citados tambm se relacio-nam aos gerentes. Como as pessoas envolvidas na implantao do BSC possuem papis crticos para o sucesso do processo, v-se como fundamental a anlise do perfil das pessoas envolvidas, que pode ser feita, por exemplo, a partir das carac-tersticas desejveis apresentadas por Kaplan e Norton (1997).

Dentre os fatores citados, o envolvimento/apoio da chefia da unidade sur-giu como um dos principais fatores positivos da unidade que mais avanou na implantao do MGE e como um dos principais fatores negativos das unidades que menos avanaram. Isso indica ser este um fator decisivo para o sucesso na implantao de um instrumento de gesto como o balanced scorecard.

Este fator pode ser visto, ainda, como a causa de vrios outros, tanto positivos como negativos, tais como o nvel de alinhamento entre MGE e PDU, criao de um modelo enxuto, freqncia de reunies e perfil dos envolvidos. Estes fatores podero ser positivos ou negativos em funo do nvel de envolvimento/apoio da chefia dado ao processo.

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Acerca dos fatores que inibem o desenvolvimento de organizaes focaliza-das na estratgia, foram identificados alguns relacionados s questes de projeto e outros s questes de processo, mas nenhum relacionado s questes de tran-sio. Contudo, observou-se que a alta direo da empresa est preocupada com as questes de transio.

Periodicamente, por meio de seleo pblica, h mudana nos gestores das unidades da empresa, o que pode interferir na utilizao dos instrumentos de gesto e, por conseqncia, na conduo das aes estratgicas. Ciente desse pro-blema, a alta direo da empresa est revisando a norma para seleo de chefes, de forma a introduzir no processo habilitatrio pblico essa questo relevante dos novos tempos, que a capacidade gerencial dos candidatos (EMBRAPA, 2003:1) e investindo na melhoria da capacidade gerencial dos dirigentes.

Essa modificao nas normas de seleo de chefes pode provocar mudanas na situao do MGE das Unidades, uma vez que, em tese, os gestores teriam melhor capacidade gerencial. Nesse contexto, surge uma questo para pesquisas futuras: o MGE das unidades cujos gestores foram selecionados por esse novo processo de seleo tero o fortalecimento dos fatores gerenciais positivos e o enfraquecimento dos fatores gerenciais negativos? A hiptese subjacente a esta questo que sim.

Este estudo, embora limitado pelo nmero de Unidades estudadas, mos-trou que o sucesso da implantao do BSC depende principalmente das pessoas envolvidas, concordando com os autores citados, e mostrou tambm que existe uma relao de causa e efeito entre os fatores que interferem na implantao do BSC, sendo o envolvimento da alta direo o principal fator.

Com base nesta pesquisa, um estudo mais aprofundado sobre os fatores que interferem na implantao de um sistema de gesto baseado no balanced scorecard em instituies governamentais, enfatizando as questes de transio gerencial, podem apresentar fatores no identificados neste trabalho.

Espera-se com esse estudo, contribuir para o processo de implantao de um instrumento de gesto estratgica baseado no balanced scorecard, visando a auxi-liar as empresas, principalmente as pblicas, a avanarem da formulao para a implantao das estratgias, revertendo, assim, as estatsticas apresentadas no incio desse estudo.

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