1 ESGT 4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL O êxito de uma empresa explica-se principalmente pela posição que ela conseguiu ocupar na sua

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4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL

“O êxito de uma empresa explica-se principalmente pela posição que ela

conseguiu ocupar na sua industria”

4.1. A VANTAGEM COMPETITIVA

A construção da vantagem competitiva obtém-se a partir das características do

contexto concorrencial e baseia-se na afectação dos recursos próprios da empresa, da

forma como foram concebidas e arquitectadas as várias fases da cadeia de valor.

4.1.1. Os Sistemas Concorrenciais

4.1.1.1. As Actividades de Volume

Sistemas concorrenciais em que o volume fornece uma vantagem importante de custo

e por consequência, de preço. São actividades nas quais existe uma fraca

possibilidade de diferenciação, estando o essencial dos esforços centrados na gestão

dos custos partilhados. Ex.: Whirpool

Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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4.1.1.2. As Actividades de EspecializaçãoSistemas concorrenciais em que existem diversas fontes de diferenciação

relevantes e sobretudo valorizável do produto. O essencial dos esforços centram-

se na gestão dos custos específicos. Ex.: Bens luxo

4.1.1.3. Os Impasses Concorrenciais

Sistemas concorrenciais em que o volume e a diferenciação não conferem uma

vantagem concorrencial decisiva. Existem poucas barreiras à entrada, pois a

tecnologia está facilmente disponível e o novo participante é muita das vezes

mais competitivo do que a empresa já instalada.

4.1.1.4. Os Activos FragmentadosActividades em que a dimensão conduz a uma perda de competitividade. O

principal factor chave de êxito é a rápida adaptação ao mercado. As barreiras à

mobilidade são muito fracas.

As fontes de diferenciação existem, mas são vastas e evolutivas e não permitem

daí tirar uma vantagem concorrencial duradoura e decisiva (A restauração, o

comércio de retalho, a hotelaria, etc.).Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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As estratégias-tipo que as empresas podem utilizar com êxito

em cada sistema concorrencial

Sistema Concorrencial Estratégia

Volume-Numerosos concorrentes fracos, líder muito rendível-Concorrentes marginais beneficiários somente em conjuntura alta

-Crescer mais depressa do que os concorrentes para melhorar a sua posição de custos-Atenção à estabilidade do sistema

Especialização-Várias empresas muito rendíveis-Parte central de cada nicho coberto, fronteiras evolutivas e em concorrência severa-Seguidores não rendíveis

-Concentrar os esforços nos nichos defensáveis-Maximizar a vantagem nos custos específicos sendo líder do nicho-Minimizar a penalização nos custos partilhados levando os custos específicos o mais longe possível

Fragmentação-Muitos pequenos concorrentes a entrar e a sair continuamente-Margens diversas e instáveis-Uma grande empresa está em desvantagem em relação a uma pequena

Para uma grande empresa-Ou isolar a actividade e geri-la como uma PME-Ou transformar a actividade numa actividade de volume ou de especialização se isso for possível

Impasse-Nenhum concorrente tem quota de mercado absoluta elevada-Se ninguém reduz a sua produção toda a gente perde dinheiro-Os mais modernos são os mais endividados e os mais obsoletos, os mais sólidos financeiramente.

Concentração ou acordo sob a égide dos poderes públicos, ou:-Controlar um mercado local-Localizar o investimento onde os custos dos factores forem mais favoráveis-Desenvolver a sua própria tecnologia e defende-la


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4.2. A CADEIA DE VALOR

Duas representações:

O Business Sytem

Decompõe as actividades da empresa numa sequência de operações elementares

Concepção Compras Produção Logística Vendas Serviço

Desvantagens:

- Não permite ter em conta as actividades e recursos que são partilhados;

- Descreve incompletamente a cadeia das actividades físicas;


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A Cadeia de Valor

A cadeia de Valor possibilita a distinção entre as actividades principais e as de

apoio (Michael Porter)

Margem

Margem

LogísticaInterna

Produção LogísticaExterna

Comercialização e

venda

Serviços

Infra-estruturas da empresa

Gestão dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Aprovisionamentos

Activid. de apoio


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Cada elo da cadeia liga a uma função que precisa da aplicação de um conjunto de

competências que corresponde ao património da empresa, sendo essas

competências divididas nos três seguintes grupos:

Competências Económicas (aplicáveis a cada um dos diferentes estádios da

cadeia para melhorar o respectivo funcionamento):

- Tecnologia: utilização de um processo menos dispendiosos em capita ou em mão de

obra;

- Concepção: potencial de pesquisa, qualidade da concepção dos produtos, posse de

patentes, potencial em matéria de engenharia;

- Fabrico: domínios dos aprovisionamentos;

- Capacidade de produção: localização e prazos de produção;

- Custos de produção: normalização dos componentes, substituição dos componentes;

- Qualidade de Fabrico: fiabilidade eficiência dos controlos, acompanhamento das taxas

de rejeição;


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Competências de Gestão (adquiridas em funções como):

- Finanças;

- Gestão da liquidez e da tesouraria;

- Domínio das necessidades de fundo de maneio;

- Nível e a evolução da taxa de lucro;

- Pessoal;

- Política de promoção;

- Organização;

- Processo de tomada de decisão;

Competências Psicológicas (relacionadas com a assimilação da empresa das regras comportamentais do universo em que ela evolui).

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- Marketing: composição da gama de produtos;

- Grau de fidelidade da clientela: imagem da marca, quota de mercado;

- Distribuição: custo de armazenagem e transporte, localização dos depósitos;

- Qualidade da distribuição: rapidez de entrega, eficiência comercial;

- Serviço pós venda: alcance da garantia, qualidade do serviço;


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4.3. CADEIA DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA

Para se conseguir uma Vantagem Competitiva tendo como base a arquitectura da

Cadeia de Valor, devemos apoiar-nos numa actuação tripla: a optimização das

funções elementares, a coordenação interfuncional e a coordenação externa.

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Marketing

Fabricação

Função Elementar

Tecnologia

Concepção Produto

Aprovisionamento

Produção Componentes

Montagem

Distribuição física

Serviço pós-venda

Fonte de Vantagem Concorrencial

-Processo menos intensivo em capital ou mão de obra-Melhor rendimento

-Compostos padrão-Produção em maior escala-Substituição de componentes

-Automatização-Controlo de qualidade

-Economia de escala-Eficácia da força de vendas-Preço-Imagem de marca-Poder de mercado

-Garantia-Qualidade do serviço-Rapidez do serviço

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-Concepção modular-Normalização dos componentes

-Fonte de aprovisionamento barata-Segurança e regularidade de aprovisionamento a preço fixo-Qualidade das matérias primas

-Custo de entrespostagem-Custo dos transportes-Localização dos entrepostos-Rapidez de entrega


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4.3.1. Coordenação InterfuncionalTrata-se de levar duas funções a colaborar na óptica de fornecer ao cliente um valor

superior.

Porém, torna-se evidente que basear a vantagem concorrencial nas ligações

interfuncionais dá como resultado pôr em causa a organização e os sistemas de gestão.

4.3.2. Coordenação Externa

Nesta perspectiva, a construção de uma vantagem concorrencial pode apoiar-se numa

coordenação mais eficaz com os parceiros a montante e a jusante.

4.3.3. Cadeia de Valor e Fieira

Construir uma fieira, consiste em pormenorizar o conjunto das operações que

permitem transformar uma matéria prima em produto acabado, destruído pelo

consumidor final. Questionar qual a arquitectura da fieira que permite uma melhor

competitividade deve levar a firma a tomar em consideração os estádios de

transformação que levam mais valor ao consumidor final para procurar controlá-lo.


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4.4. A POSIÇÃO CONCORRENCIAL

É o grau relativo de domínio dos factores-chave de sucesso que vai permitir avaliar a

posição concorrencial de uma empresa.

Este processo segue 4 fases:

1) Determinação dos critérios;

2) Avaliação do seu peso respectivo;

3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes;

4) Avaliação global;

1) Determinação dos critérios: os factores-chave de sucesso

Trata-se das competências, dos recursos, dos trunfos que uma empresa deve

necessariamente deter para ter êxito numa dada actividade.Podem distinguir-se cinco grandes categorias de critérios:

- a posição no mercado; - a posição da empresa em matéria de custos de aprovisionamento;- a imagem e a implantação comercial;- as competências técnicas e o domínio tecnológico;- a rendibilidade e a capacidade financeira;

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2) Avaliação do peso respectivo dos critérios

Fases Arranque Expansão Maturidade Declínio

Factor-chave de êxito dominante

Tecnologia Implantação Comercial

Produtividade Custos

3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes

Consiste na avaliação do desempenho de uma empresa e de cada um dos seus

principais concorrentes nos factores chave de sucesso seleccionados. Utiliza-se

em geral uma nota de 0 a 5, de 0 a 10 ou de 0 a 100., porém é necessário dispor

de informações precisas que por vezes não existem.

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4.5. O BENCHMARKING

Este método consiste na analise dos desempenhos da empresa num certo Factor-chave

de sucesso e em encontrar um meio de comparação que possibilite às empresas

melhorarem o seu grau de domínio.

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Este processo é constituído por cinco fases:

Identificar as variáveis a aferir

É o saber fazer preciso que serve de base e operacionaliza as fonte de vantagem

concorrencial atrás identificadas.

Identificar as empresas padrão

Trata-se de encontrar as melhores da classe.

Recolher os dados

Esta recolha de dados necessita do estudo dos modos de organização muito

diferentes, podendo estes serem formalmente organizados e ficar a cargo de

consultores.


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Determinar o desvio de desempenho actual e definir um nível de

desempenho a atingir

Para se poder medir o desempenho, deve-se seleccionar uma variável mensurável,

tal como custos, prazos, índices de qualidade, etc.

Definir objectivos e planos de acção e medir o avanço

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5. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO

São estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa

para minimizar os seus custos completos

Este referencia a custos incluí os custos directos de fabrico de uma unidade de

produto, os custos de concepção, os custos de marketing e de distribuição, bem

como os administrativos e financeiros.

5.1. EFEITO DE EXPERIÊNCIA

A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas

que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior

produção acumulada;

Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce

em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse

produto pela empresa duplica por dois.


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5.1.1. As Causas do Efeito de Experiência

As Economias de Escala e Efeito de Dimensão As Economias de Escala e Efeito de Dimensão

Em relação a uma certa actividade os custos unitários diminuem á medida

que as capacidades de produção e o volume de negócios aumenta.

As economias de escala estão relacionadas com uma distribuição dos

encargos fixos por séries mais longas e com uma diminuição do custo de

investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total aumenta.

O Efeito de Aprendizagem O Efeito de Aprendizagem

À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua

realização tende a diminuir, baixando assim o seu custo.

A Inovação e a Substituição Capital/TrabalhoA Inovação e a Substituição Capital/Trabalho

A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio

produto, com vista a eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda

produzi-lo com componentes menos dispendiosos.


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5.2. AS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DO EFEITO DE EXPERIÊNCIA

5.2.1. A prossecução do Volume

Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das

empresas em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a

beneficiar dos custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a

maior produção, o que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente

qualificadas como estratégias de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B

e C). Custo Volume

Produção acumulada

Preço do mercado

Custo

Experiência

C

B

A


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5.2.2. Efeito de Experiência e Estratégia de Preços

Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço:

1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping)

2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação)

3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva)

4. Comprar quota de mercado (Recuperação)

5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono)

No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face a produtos

preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos;

No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar

a perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou

visando manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços;

Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência;

No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo

a sua posição;


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Estratégia de Dumping

Custos

Preço do produto de substituição

Preço dos produtos existentes

Custos e preços

Volume acumulado

Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas,

beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com

prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter

margens positivas cada vez maiores.


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Estratégia de Dominação

Custos

Custos e preços

Volume acumulado

Preços

Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os

preços ao mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do

mercado que se imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes

fracos e evita a entrada de novos.


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Estratégia de Guarda-Chuva

Custos

Custos e preços

Volume acumulado

Preços

Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial

de preço, aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta

estratégia permite à empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas

não deve ser seguida em caso de guerra de preços.


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Estratégia de Recuperação

Custos

Custos e preços

Volume acumulado

Preços

Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua

quota de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado,

a empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da

concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos.


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Custos

Custos e preços

Volume acumulado

Preços

Estratégia de Abandono

Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao

máximo os investimentos realizados.


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5.4. OS PERIGOS DAS ESTRATÉGIAS DE CUSTO

Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogoA empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta

estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma

empresa dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em

crescimento, implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do

que o próprio sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado.

Experiência copiada ou contornada

Ainda que menos experiente, um novo concorrente, pode assim beneficiar de

custos se não equivalentes, inferiores, pois , sendo o ultimo a chegar à actividade,

dispõe das instalações mais modernas.

O aparecimento de rigidezes

Para rentabilizar ao máximo o efeito de experiência, será necessário que a

empresa produzisse e vende-se um único produto durante o máximo tempo

possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes na empresa e

enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente.


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Os perigos de uma guerra de preços

Um dos principais receios de uma estratégia de custos é esta conduzir a uma

guerra de preços, o que no final, não trará proveitos a nenhum dos

concorrentes.

A experiência confiscada por produtos de substituição

Uma empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento,

sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma posição

dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto que leve ao

declínio da actividade ou um concorrente com uma tecnologia mais eficiente

que leve á anulação dos efeitos de experiência acumulada.

As actividades em que a concorrência não incide nos preços e nos custos

Nestes casos a empresa mais competitiva não é aquela que tem custos

mais baixos, mas sim a que dispõe de tecnologias mais eficientes.


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Estratégias de custo e Estratégias de volume

Certas analises fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos

custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de diminuição dos

custos.

O efeito experiência: mito ou realidade?


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