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Gerência Ágil de Projetos
Madson MenezesRaony Araújo
Seminário de Engenharia de Seminário de Engenharia de Software e LinguagensSoftware e Linguagens
15/06/200515/06/2005
2
Sobre o que estaremos falando
David J. Anderson
Publicado em19 de Setembro de 2003
3
Sobre o que estaremos falando
Jim Highsmith
Publicado em6 de Abril de 2004
4
Linha do tempo
Taylor PMBOK
5
O desconforto
• Como planejar algo que nunca fizemos antes?
• O que fazer quando a meta sofre ajustes durante o projeto?– Seguir o plano ou mudar o plano?
6
Como abordar
Gerenciamento de ProjetosTradicional
7
Como abordar
Gerenciamento de ProjetosTradicional
8
Como abordar
Gerenciamento de ProjetosTradicional
9
Como abordar
Gerenciamento de ProjetosTradicional
GerenciamentoÁgil
de Projetos
10
Como abordar
Gerenciamento de ProjetosTradicional
GerenciamentoÁgil
de Projetos
11
Sedimentando algumas idéias
• Complexidade de detalhes versus Complexidade inerente
12
Sedimentando algumas idéias
• Empirismo versus Determinismo
13
Sedimentando algumas idéias
• Empirismo versus Determinismo
14
Sedimentando algumas idéias
• Caos versus Incerteza associada
15
Novos conceitos
• Olhar para fora da caixa!• Qual o nosso verdadeiro objetivo?
– Cumprir o plano ou retornar valor?– Conformidade ou qualidade?
16
Novas Ferramentas
• Produção enxuta– “Just in Time”
17
Novos conceitos
• Espere! Não era uma caixa o que eu tinha em mãos!
• Qual a melhor forma de agir?– Definir ou preservar o fluxo do valor?
18
Novas Ferramentas• Theory of Constraint
– Identificar o gargalo do sistema– Decidir como melhor utilizar o
gargalo– Subordinar todo o resto à
decisão do passo anterior– Afrouxar o gargalo– Se os passos anteriores criaram
um novo gargalo, retornar ao segundo passo
19
Leituras Recomendadas
A MetaA Meta – Um processo de melhoria contínuaEliyahu M. GoldrattEliyahu M. Goldratt
O Sistema ToyotaSistema Toyota de ProduçãoTaiichi OhnoTaiichi Ohno
20
Novos conceitos
• OK, OK. Agora eu já entendi os meus objetivos e uma idéia geral de como eu devo agir.
• As perguntas que eu faço agora são– Como prever e estimar o percurso?– Como conduzir e liderar?– Como organizar e motivar meu time?
21
Gerência Ágil de Projetos
22
A Declaração da Interdependência
Aumentamos o ROIAumentamos o ROI fazendo do fluxo contínuo de valor nosso foco
Entregamos resultados confiáveisEntregamos resultados confiáveis através do engajamento do cliente em interações freqüentes e
propriedade coletivaEsperamos a incerteza Esperamos a incerteza e a gerenciamos através de
iterações, antecipação e adaptaçãoLiberamos criatividade e inovaçãoLiberamos criatividade e inovação pelo reconhecimento
de que indivíduos são fonte principal de valor e criando um ambiente onde eles possam fazer a diferença
Impulsionamos o desempenhoImpulsionamos o desempenho através de obrigação por resultados e responsabilidade compartilhada para
efetividade do timeMelhoramos a efetividade e a confiança através de
estratégias específicas, processos e práticas
23
Leituras recomendadas
Agile Project Management Agile Project Management with Scrum with Scrum
Ken Schwaber Ken Schwaber
Managing Agile ProjectsManaging Agile ProjectsSanjiv AugustineSanjiv Augustine
24
Um Arcabouço de Gerência Ágil
25
Um arcabouço ágil
• Deve suportar uma cultura de visão, exploração e adaptação
• Suportar auto-organização e autodisciplina
• Ser flexível• Incorporar aprendizado• Incorporar práticas que
sustentem as fases
26
Fase de Previsão
Define uma visão inicial deo que é o projetoquem é a equipecomo será executado
PreverPreverPreverPrever EspecularEspecular
Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades
Plano de EntregaPlano de Entrega
ExplorarExplorar
FuncionalidadesFuncionalidades
AdaptarAdaptar
Ações Ações adaptativasadaptativas
FecharFecharProduto Produto FinalFinal
27
Fase de Previsão
• Definindo...– Visão– Escopo– Restrições– Equipe– Processo
28
Fase de Especulação
“Conjecturar algo baseado em informações ou fatos incompletos” [1]
[1] Encarta® World English Dictionary, © 1999, 2000 Microsoft Corporation
PreverPreverPreverPrever EspecularEspecularEspecularEspecular
Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades
Plano de EntregaPlano de Entrega
AdaptarAdaptar
Ações Ações adaptativasadaptativas
FecharFecharProduto Produto FinalFinal
ExplorarExplorar
FuncionalidadesFuncionalidades
29
Melhorando a comunicaçãoWorkWork Breakdown Structure Estrutura de tarefas
FeatureFeature Breakdown Structure Estrutura de funcionalidades Auxilia entendimento de
stakeholders
30
Especulando através de funcionalidades...
Cartões de Cartões de FuncionalidadeFuncionalidade
FBSFBS
FuncionalidadesFuncionalidades
Planejamento por iteração/funcionalidade
31
Fase de Exploração
Fase de entrega de funcionalidades.Busca por entregar a maior quantidade de valor possível
PreverPreverPreverPrever
Plano de EntregaPlano de Entrega
AdaptarAdaptar
Ações Ações adaptativasadaptativas
FecharFecharProduto Produto FinalFinal
Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades
FuncionalidadesFuncionalidades
ExplorarExplorarExplorarExplorarEspecularEspecularEspecularEspecular
32
Explorar e Experimentar
• Produtos novos ambiente auto organizável
• Equipe unida e auto-disciplinada• Autonomia para criar • Auto gerenciamento• Gerente como um coach
33
Fase de Adaptação
PreverPreverPreverPrever
Adaptar não quer dizer acertar ou errar, significa mudar, alterar para alcançar mais valor
EspecularEspecularEspecularEspecular
Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades
Plano de EntregaPlano de Entrega
AdaptarAdaptarAdaptarAdaptar
Ações Ações adaptativasadaptativas
FuncionalidadesFuncionalidades
ExplorarExplorarExplorarExplorar
FecharFechar
34
Adaptar-se às mudanças
• Adaptação impede sentimento de fracasso e impotência
• Para adaptar é necessário feedback contínuo
– Monitorar– Status Report
35
Fase de Adaptação
• Reagir a eventos – Os clientes estão recebendo valor com o projeto?– O projeto está tendo a evolução esperada?– A equipe está se adaptando bem às mudanças?
• “Ação Corretiva” X– Conformidade com o Plano
36
Fase de Fechamento
PreverPreverPreverPrever
Fase onde concluí-se o projeto com o produto pronto ou com o acerto entre as partes de que o projeto falhou.
EspecularEspecularEspecularEspecular
Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades
Plano de EntregaPlano de Entrega
ExplorarExplorarExplorarExplorar
FuncionalidadesFuncionalidades
AdaptarAdaptarAdaptarAdaptar
Ações Ações adaptativasadaptativas
FecharFecharFecharFechar
Produto FinalProduto Final
37
Concluir é possível
• Retrospectiva do projeto– Baseada na retrospectiva de cada iteração
• “limpeza” dos recursos• Comemoração
38
E falando em conclusão...
• Gerência Ágil– Uma abordagem diferenciada, focada em
liberação de valor baseada em idéias inovadoras de gerência e administração
– Bem utilizada em projetos inovadores
39
Conclusão
• Quando não usar gerência ágil– Quando há pouca incerteza (interna ou
externa) associada ao projeto– Quando a organização é orientada a
processos formais– Quando agilidade é usado como desculpa– Quando não agregar valor para o seu
projeto
40
Conclusão
• Quem usa...– CC Pace Consulting– Cutter Consortium– ThoughtWorks Inc.– Microsoft (divisão da Microsoft TV)
41
Gerência Ágil de Projetos
Madson MenezesRaony Araújo
Seminário de Engenharia de Seminário de Engenharia de Software e LinguagensSoftware e Linguagens
15/06/200515/06/2005
42
Backup Slides
43
Estrutura
IniciaçãoIniciaçãoIniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
ControleControleControleControle ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução
FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização
Gerência de Projetos Tradicional
44
Fase de Previsão
45
Fase de Especulação
46
Fase de Exploração
47
Prática: Revisão e Ação adaptativa
• Revisão– Projeto, Produto e Time– Aumentar o feedback
• Feedback– Cliente– Técnico– Performance da equipe
48
49
Creating Sustainable Competitive Advantage: The Toyota Philosophy and Its Effects - M. Reza VaghefiIt appeared in Mastering Management Online <http://www.ftmastering.com/mmo/index.htm>, Issue 7, October 2001, and was republished in the September 5, 2002 issue of FT.com.
50
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
51
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento )
52
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento ) ( Custo da Operação )
53
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
54
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação
55
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação
ROI = Lucro do processo Investimento
56
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação
ROI = Lucro do processo Investimento
57
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação
ROI = Lucro do processo Investimento
58
Alguns Porquês
Sistema
( Custo da Operação )
Fazer Algo Comparar
Feedback
59
Alguns Porquês
Sistema
( Custo da Operação )
Fazer Algo Comparar
Feedback
Não Linearidade
60
Alguns Porquês
Sistema
( Custo da Operação )
Análise Projeto Impl.
TestesSistema
TesteIntegração
TesteUnitário
erro erro erro
61
Alguns Porquês
• Se concentrar no custo da operação é menos eficiente porque:– A relação entre o esforço da operação e o
rendimento é não-linear– A curto prazo, o custo da operação no
processo de software é fixo– No final das contas, o custo da operação é
limitado por zero (na verdade, nem chega a tanto)
62
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventário
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação
ROI = Lucro do processo Investimento
63
Alguns Porquês
• Foco no fluxo de valor– Primeira semana
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
80
64
Alguns Porquês
• Foco no fluxo de valor– Segunda semana
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
80
65
Alguns Porquês
• Foco no fluxo de valor– Terceira semana
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
30
66
Alguns Porquês
• Foco no fluxo de valor– Quarta semana
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
30
Resultado
3050
67
Alguns Porquês
• Foco no fluxo de valor– Quinta semana
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
Resultado
110
50
68
Alguns Porquês
• Foco no fluxo de valor– Sexta semana
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
Resultado
110
50
Gargalo, desperdício, muda!!
69
Alguns Porquês
• Se concentrar no investimento é importante porque:– Menor investimento aumenta o retorno do
investimento (ROI)– Leva a menor tempo de condução do
inventário através do sistema– Evita desperdício
70
Alguns Porquês
Sistema Resultado
Inventório
( Investimento - I ) ( Custo da Operação - OE ) ( Rendimento - T )
Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação
ROI = Lucro do processo Investimento
71
Alguns Porquês• Rendimento representa
– Valor para o cliente
• Rendimento provém– Do fluxo de valor– Do valor de rendimento do inventário– Da qualidade
• Rendimento é limitado apenas pelo bolso do cliente
72
E no caso de Software?• Investimento – I• Rendimento – T (Throughput)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI
73
E no caso de Software?• Investimento – I
– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)
• Rendimento – T (Throughput)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)
74
E no caso de Software?• Investimento – I
– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)
• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código
executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)
75
E no caso de Software?• Investimento – I
– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)
• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código
executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)
– OE = Custo de transformar itens do inventário em resultado (Engenharia de Software)
• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)
76
E no caso de Software?• Investimento – I
– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)
• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código
executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)
– OE = Custo de transformar itens do inventário em resultado (Engenharia de Software)
• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)– ROI = Desconhecido (T) – Muito difícil de adivinhar (OE)
Ninguém se preocupou em medir (I)
77
O Objetivo
• Gerar o maior retorno do investimento possível para o projeto– O tempo de entrega deve diminuir– Os recursos devem ser bem explorados– O escopo deve ser ajustado de acordo com
o objetivo
78
Gerenciamento Ágil
• Planejamento• Controle de riscos• Gerenciamento do sistema
– Pensamento sistêmico– Sistemas auto-governados– Teoria das restrições
79
Pensamento Sistêmico
• Entender o que controlar– “Não podemos controlar aquilo que não
podemos medir” [DeMarco]• Entender o sistema sob controle
– “Me diga como você vai me avaliar e eu lhe direi como vou me comportar” [Goldratt]
• Entender como controlar– Métricas devem ser simples, preditivas e,
idealmente, auto-geradas [Reinertsen]
80
Pensamento Sistêmico
• Qual o objetivo?– Ótimo local– Ótimo global
• O que medir?– Medir o custo (Cost Accounting)– Medir o desempenho (Throughput
Accounting)
81
Pensamento Sistêmico
• Qual o sistema sob controle?– Determinístico– Complexo e Adaptativo
• Como controlar?– Ordenar e cobrar– Definir regras e dar feedback
82
Sistemas Auto-governados
• Propriedades emergentes– Organização– Adaptabilidade
• Conjunto de regras simples– XP, RUP, FDD, UDP...
• Complexidade de detalhes versus Complexidade inerente
83
Teoria das Restrições
• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local
Análise( Vazão 50 )
60 50
Projeto( Vazão 30 )
30
84
Teoria das Restrições
• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local
Análise( Vazão 50 )
60 50
Projeto( Vazão 30 )
30
Ótimo local
85
Teoria das Restrições
• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local
Análise( Vazão 50 )
60 50
Projeto( Vazão 30 )
30
Ótimo local
Muda!
86
Teoria das Restrições
• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local
Análise( Vazão 50 )
60 50
Projeto( Vazão 30 )
30
Ótimo local
Muda!
Change Request
87
Teoria das Restrições
• Identificar o gargalo do sistema• Decidir como melhor utilizar o gargalo• Subordinar todo o resto à decisão do
passo anterior• Afrouxar o gargalo• Se os passos anteriores criaram um novo
gargalo, retornar ao segundo passo
88
Alguns Porquês
• Ótimo Global versus Ótimo Local
Desenvolvimento( Vazão 50 )
Inventário
Sistema Resultado
Inventário
( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )
Consumo( Vazão 30 )
30 30
Resultado